Кадровая политика и материальное стимулирование работников ООО "Гефест"

Система стимулирования ООО «Гефест» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

· Положение об оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих ООО «Гефест»;

· Положение о фонде директоров, начальников подразделений ООО «Гефест»;

· Положение «Изобретения и рационализаторские предложения»;

· Положение об установлении доплаты работникам ООО «Гефест» за разъездной характер работы;

· Правила внутреннего трудового распорядка работников ООО «Гефест».

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

· В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, приработка, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития предприятия и экономической ситуации в регионе;

· Не описана существующая практика начисления приработка для различных категорий персонала, что приводит к «перекосам» в оплате некоторых категорий сотрудников;

· Не зафиксированы правила оценки труда сотрудников и принципы распределения дополнительного вознаграждения премиального характера;

· Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренных Коллективным договором. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться;

· Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Отдельно следует отметить различный формат регламентирующих документов, то есть отсутствие единого стандарта описания регламентируемых направлений деятельности и/или бизнес-процессов. Структура документов, имеющих схожее назначение (различные Положения по оплате и стимулированию персонала), неоднородна, что затрудняет понимание данных документов сотрудниками предприятия.

В ООО «Гефест» применяется окладная система оплаты труда, форма оплаты - окладно-премиальная.

При окладно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Неоднозначная структура постоянной части заработной платы (в сознании работников - это тариф и приработок, в сознании руководства Холдинга - это только тариф) приводит к смешению понятий уровня оплаты по отдельным профессиям, должностям. В результате отсутствует стройная иерархия уровней постоянной (тарифной) части заработной платы по должностям с учетом сложности и значимости работ для предприятия.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить следующее:

Низкую дифференциацию действующих льгот и компенсаций по категориям персонала, а также недостаточную централизацию учета затрат по всем видам льгот и компенсаций с точки зрения их отнесения к компенсационному пакету в целом (например, если сотруднику выделяется личный транспорт, оплачивается телефон и квартира, все эти затраты входят в «стоимость» сотрудника для компании; другими словами, их необходимо централизованного учитывать в компенсационном пакете такого сотрудника при определении конкурентоспособности предложения предприятия по данной должности на рынке труда). Так, соцпакет руководящего состава ООО «Гефест» документарно не закреплен, а учет затрат на него ведется различными структурными подразделениями, при этом сводная информация отсутствет.

Низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке ниже.

Рис. 2.6.Соотношение между различными частями прямого стимулирования 2012-20134 гг.

Как следует из рисунка, основную часть заработной платы сотрудников ООО «Гефест» составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и приработок.

Несмотря на то, что, фактически, приработок является переменной частью заработной платы (то есть сотрудника могут лишить приработка полностью или частично при наличии нарушений различного рода в соответствии с общезаводским Положением о системе оплаты труда), его размер закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера приработка в данных документах превращает его в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Российской Федерации (ст. 57 ТК). Таким образом, любые изменения приработка, которые в настоящее время на заводе имеют место, носят незаконный характер и могут повлечь за собой судебные разбирательства. Более того, узаконенный подобным образом приработок является постоянной и обязательной для выплаты частью заработной платы, то есть приравнивается к окладу/тарифу. Таким образом, налицо противоречия как локальных нормативных завода (трудовых договоров и Положения по оплате труда) с трудовым законодательством, так внутри самих локальных нормативных актов.

Более того, общезаводское Положение по оплате труда предусматривает повышение ФОТ при перевыполнении плана производства. Причем под фондом оплаты в этом случае подразумевается как окладная часть, так и приработок. В действительности, увеличение ФОТ производится только на окладную часть/тариф. В данном случае существуют следующие противоречия:

увеличение фонда производится в разрез с Положением по оплате труда;

Положение по оплате труда содержит некорректные формулировки фонда оплаты, где ФОТ = ЗП*Коэф. Приработка. Данная формула не соответствует принципам формирования ФОТ завода, где приработок не является постоянной величиной для всех должностей.

Изначальные принципы установления размеров приработка (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: приработок может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, приработок является рудиментом в структуре заработной платы завода и усложняет процедуру расчета заработной платы, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета приработка. С учетом разных пропорций тарифа и приработка в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Соотношение тарифа и приработка в структуре тарифной части по категориям персонала, выявленное на основании анализа штатного расписания, приводится на рис.2.7:

Рис.2.7. Соотношение размеров окладной (тарифной) части и надбавок по категориям персонала на 01.01.14

Таким образом, рабочие, у которых доля приработка в структуре тарифной части является самой высокой (почти 40%), по сути, «недополучают» премии, начисляемые за перевыполнение планов производства (хотя именно они вносят наиболее существенный вклад в их перевыполнение), за культуру производства и прочие выплаты разового характера (к праздничным и юбилейным датам). Такой подход приводит к образованию «перекосов» в соотношении уровней оплаты по категориям персонала и оказывает демотивирующее воздействие на сотрудников.

Отдельно следует отметить, что надбавки за вредность производства в ООО «Гефест» включены в тарифные ставки. Это означает, что ведется «двойной учет» вредных условий труда, который отражается в пропорциональном увеличении прочих выплат, начисляемых на тариф, что в корне изменяет суть самой надбавки за вредность. Кроме того, доплата за вредные условия труда согласно ТК должна производиться за время фактической работы в таких условиях. В настоящее учет время учет времени работы во вредных условиях не налажен, что не позволяет дифференцированно подойти к доплатам за вредность. Кроме того, рекомендуется вывести надбавки за вредные условия труда из тарифных ставок основного производственного персонала, что позволит выровнять условия оплаты всех сотрудников, получающих доплаты за вредность, по начислениям на тарифный фонд.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. В абсолютном выражении - это в среднем Х руб. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Обращает на себя внимание тот факт, что в структуре ФОТ ООО «Гефест» отсутствует статья затрат на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за работу в выходные и праздничные дни максимально приближена к нормативной (по производственному календарю). Это объясняется тем, что в настоящее время на предприятии оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.

Параметры планирования и учета статей ФОТ, практически, не совпадают. Это снижает точность планирования ФОТ в целом и осложняет возможности анализа расходов на оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты труда.

Повышению точности планирования ФОТ также может способствовать детализация планирования по некоторым статьям расходов. Например, в настоящее время часть сверхплановых выплат производится по статье «отпускные». Это связано с тем, что планирование ФОТ - помесячное, а если отпуск сотрудника начинается в одном месяце, а заканчивается в другом, то его отпускные попадают в финансовый план последнего месяца, как следствие в период начала отпуска, денег на отпускные не хватает. Особенно остро стоит проблема в летний период. Другими словами, причиной такого положения дел является несоответствие месячных финансовых планов потребностям в денежных средствах на оплату отпускных, т.к. при финансовом планировании не учитываются «переходящие суммы», если отпуск начинается в одном месяце и заканчивается в другом.

Следует отметить, что руководители структурных подразделений завода не являются полноправными участниками системы управления ФОТ своих подразделений. Они не владеют картинкой планового постатейного ФОТ по своему подразделению (такая информация им на регулярной основе не предоставляется), а решение о перераспределении ФОТ принимается на уровне Генерального директора. Самостоятельно руководители подразделений распределяют только ФОТ руководителей (по Положению о фондах директоров и начальников подразделений и суммы экономии, распределенные Генеральным директором.

На основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений завода, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. На практике, решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений (подробнее см. Отчет по анализу удовлетворенности трудом и мотивационной направленности сотрудников ООО «Гефест»). Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.

Кроме того, следует отметить, что существующая система начисления премиальных выплат только за перевыполнение плана в целом по заводу не отражает реального вклада того или иного структурного подразделения в деятельность предприятия. Таким образом, для сотрудников отсутствует ощутимая связь размера материального вознаграждения с результатами труда структурных подразделений/переделов, а также индивидуальными результатами труда работников.

Дополнительным источником переменной части материального вознаграждения является экономия ФОТ подразделения. Как правило, экономия фонда оплаты труда формируется за счет, больничных листов сотрудников, незаполненности штата. Поэтому появление дополнительных средств для стимулирования никак не связано с результатами труда. Например, самые высокие премиальные выплаты из фондов экономии ФОТ могут сопровождать сниженные объемы производства (при наличии большого количества больничных листов в зимнее время). При этом распределение сумм дополнительного вознаграждения между сотрудниками происходит ситуативно, на основании решения руководителя, критерии такого распределения не закреплены формально.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ГЕФЕСТ»

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования. Это состояние достигается при соблюдении следующих условий:

Сотрудники знают правила начисления и действующую структуру заработной платы (причем эти правила не только фиксируются в регламентирующих документах, но и разъясняются сотрудникам в устной форме непосредственными руководителями и/или специалистами службы управления персоналом);

Сотрудники знают критерии оценки их результатов труда и знают результаты этой оценки по итогам отчетного периода (аналогично, эти критерии и результаты оценки не только зафиксированы документально, но и сотрудник получил разъяснение, как по критериям оценки, так и по результатам оценки за конкретный период работы).

Сотрудники знают и понимают, какое трудовое поведение стимулируется предприятием на нематериальном уровне (есть соответствующие документы, проводится разъяснительная работа, есть наглядные примеры: благодарности, заметки в газетах, доска почета).

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулирования труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по тому же показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее эффективности. Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение реформировать исключительно систему оплаты и стимулирования труда персонала, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.

Прежде чем говорить об эффективности систем оплаты и стимулирования труда персонала организации, требуется определиться с тем, что понимается под данной категорией. В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения. Определяя эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Соответственно, вполне понятно стремление их минимизировать для увеличения прибыли предприятия и развития производства. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей. Соответственно, работник предпринимает попытки максимизировать средства, получаемые от предприятия. Основная сложность при разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала конкретного предприятия заключается в необходимости найти оптимальное соотношение между двумя разнонаправленными группами интересов.

Процесс разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия условно можно разделить на ряд этапов. Рассмотрим их подробнее.

Первому этапу («Формирование целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации») процесса разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Одним из наиболее часто используемых современных способов установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном, а именно: построение стратегической карты для конкретного предприятия и соответствующей системы сбалансированных показателей (BSC, или ССП).

Стратегическая карта представляет собой модель согласования нематериальных активов и процессов создания стоимости. Авторы указанной методики определили пять ключевых процессов менеджмента, которые имеют принципиальное значение для осуществления стратегии: мобилизация, перевод стратегии на операционный уровень, создание стратегического соответствия организации, мотивация персонала и управление. Одним из существенных моментов, оказывающих влияние на процесс реализации стратегии, является необходимость установления соответствия между деятельностью персонала и выбранной стратегией предприятия, что может быть достигнуто только в случае согласования со стратегией организации индивидуальных планов сотрудников, программ обучения и системы вознаграждения и поощрения.

Отказ от исключительной роли финансовых показателей как оценки прошлых достижений компании при анализе реализации стратегии и планировании будущего состояния организации позволил Р. Каплану и Д. Нортону выделить 4 блока системы сбалансированных показателей, для каждого из которых формируются цели, которые затем транслируются на различные подсистемы системы управления организацией, и в частности на систему управления человеческими ресурсами. Использование стратегических карт и BSC (Balanced Scorecard) ставит перед менеджментом организации вопрос о необходимости использования концепции управления человеческим капиталом, т.к. именно в этом случае удается глубже исследовать влияние персонала как источника нематериальных активов на формирование стоимости бизнеса.

Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.

В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.

Ввиду существования разнонаправленных интересов, подобный анализ эффективности существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда персонала (второй этап) должен проводиться как с позиции предприятия так и с позиции, его работников.

С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по следующим направлениям:

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда персонала системе управления конкретным предприятием;

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;

- анализ соответствия между уровнем оплаты и стимулирования труда и показателями результативности;

- анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала предприятия и производительности труда;

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда среднеотраслевым показателям, сложившимся в регионе, уровню оплаты труда различных категорий работников и значению показателя прожиточного минимума для работающего населения;

- анализ соотношения размера выплат работникам предприятия, относящихся к прямым и накладным расходам;

- анализ показателя текучести кадров для различных категорий работников предприятия и доли среди уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

- анализ расходов предприятия на наем и обучение вновь принятых работников взамен уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

- анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с оплатой и стимулированием труда персонала (бюджет прямых расходов на заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и стимулирования труда и пр.);

- анализ соотношения между постоянной и переменной частями оплаты и стимулирования труда, соотношения между выплатами персоналу, носящими постоянный, периодический и разовый характер.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала с позиции работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по следующим направлениям:

- анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

- анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой оплаты и стимулирования труда;

- анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системы оплаты и стимулирования труда;

- анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным стимулам.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации.

Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности), проводимого на третьем этапе, можно использовать уже упоминавшуюся теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала. Установив разрывы эффективности, следует определить направления их преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих установлению соответствия интересов работодателя (собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном этапе формулируются основные ограничения системы оплаты и стимулирования труда персонала организации и изучается уровень их влияния на возможность достижения эффективности системы.

Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.

Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую очередь на данном этапе, - это методика определения базовой (постоянной) и переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между этими составными элементами заработной платы.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ «заработная плата (оплата труда работника) - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные... и стимулирующие выплаты...». Таким образом, базовая часть заработной платы в основном и представляет собой вознаграждение в зависимости от параметров, определенных в начальной части данного определения.

Необходимо отметить, что разработка системы материального стимулирования работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены.

Выплата переменной части заработной платы работникам предприятия может как производиться по результатам работы за определенный период (месяц, квартал, год), так и носить разовый характер и выплачиваться по итогам выполнения определенного задания, установленного как организации в целом, так и ее отдельным структурным подразделениям. Примером таких разовых выплат могут служить выплаты, называемые бонусами, которые самым логичным образом возникают в строительных и проектных организациях.

Премии, выплачиваемые работникам предприятия, могут быть учтены при формировании налогооблагаемой базы по налогу на прибыль при одновременном соответствии следующим условиям.

1. Данные премиальные выплаты должны быть установлены в локальных нормативных актах организации (коллективный договор, положение об оплате труда, положение о премировании работников предприятия и т.д.) и в трудовых договорах. Интересным с точки зрения работников кадровой службы предприятия является вопрос о необходимости отражения всех предусмотренных системой стимулирования труда предприятия видов премий в трудовых договорах. В настоящее время на основании Писем Министерства финансов РФ от 16.05.2006 № 03-03-04/1/461, от 22.08.2006 № 03-03-05/17 и от 08.09.2006 № 03-03-04/1/658 можно однозначно говорить о необходимости ссылки на локальные нормативные акты организации, устанавливающие стимулирующие выплаты в пользу работников.

2. Премиальные выплаты в пользу работников, входящие в расходы на оплату труда, должны быть экономически обоснованными и оправданными, а значит, производиться для осуществления деятельности, направленной на получение дохода.

3. Премиальные выплаты в пользу работников не должны быть произведены за счет средств специального назначения или целевых поступлений. Примером такого рода целевых поступлений является выплата премий за счет средств, внесенных учредителями организации на данные цели.

4. Премиальные выплаты должны быть документально подтверждены. Таким документальным подтверждением, с одной стороны, являются локальные нормативные акты предприятия, а с другой стороны, приказы, на основании которых производятся конкретные выплаты.

Только наличие всех обозначенных выше условий в совокупности позволит предприятию учесть премиальные выплаты своим работникам при формировании налогооблагаемой базы по налогу на прибыль, и в этом случае источником премии будут являться расходы по основным видам деятельности предприятия.

В случае отсутствия одного из обозначенных выше условий источником премии будут являться собственные средства предприятия. Подчас руководство предприятия принимает решение о разовых выплатах в пользу своих работников, которые не содержатся в существующей системе премирования, на основании приказов, указывая в качестве источника выплаты премии собственные средства предприятия. Желательно, чтобы в приказе при этом не было указано на связь данного вида премиальных выплат с производственной деятельностью. В противном случае проверяющие органы могут поставить вопрос о производственном характере премии и признать ее источником расходов предприятия по основным видам деятельности.

С 1 января 2010 г. единый социальный налог был заменен страховыми взносами в Пенсионный фонд (ПФР), Фонд социального страхования (ФСС), Федеральный (ФФОМС) и территориальные (ТФОМС) фонды обязательного медицинского страхования, в результате чего был снят вопрос о важности четкого определения источника премирования в связи с необходимостью начисления единого социального налога на сумму премии, связанной с производственной деятельностью предприятия и учтенной при исчислении налогооблагаемой базы по налогу на прибыль. До вступления в силу Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования» при выплате премии непроизводственного характера за счет собственных средств ЕСН не начислялся. С 2010 г., даже если выплаты и вознаграждения организация осуществляет за счет чистой прибыли или фондов специального назначения, они будут облагаться страховыми взносами.

При принятии решения об источнике выплаты премии необходимо оценить экономическую эффективность данного решения. Причем для сравнения используются ставки страховых взносов в ПФР, ФСС, ФФОМС, ТФОМС и налога на прибыль. На первый взгляд вывод кажется очевидным: предприятию выгоднее платить премию своим работникам за счет собственных средств, оставшихся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль. Однако база для сравнения не всегда выбирается корректно.

При установлении показателей премирования персонала необходимо основываться на стратегии развития организации и стимулировать такое поведение ее работников, которое позволит достигать поставленных целей как на стратегическом, так и на тактическом уровне.

Как уже говорилось ранее, особое значение для практики разработки системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет оценка эффективности данной системы со стороны работников. Оценка эффективности системы в этом случае проводится на основании письменных и (или) устных опросов работников. При этом работники предприятия в первую очередь обращают внимание на справедливость, прозрачность, однозначность трактовки и объективность системы вознаграждения.

Пятый этап формализации разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему оплаты на практике. Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам оплаты и стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками. Внедрение разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

Реализация на практике разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты (шестой этап - мониторинг системы оплаты и стимулирования труда). При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы оплаты и стимулирования труда.

На этапе мониторинга системы оплаты и стимулирования труда персонала организации требуется определить уровень существенных отклонений от прогнозируемых результатов, при достижении которого следует осуществлять управленческое воздействие и принимать управленческие решения о корректировке.

Изменение стратегических и целевых ориентиров деятельности организации предполагает, как правило, на седьмом этапе необходимость внесения корректировок в цели, которые ставятся перед системой оплаты и стимулирования труда персонала организации. Внесение изменений в рассматриваемую систему может потребоваться и при выявлении существенных отклонений от проектируемого уровня эффективности.

Оценка действующей в ООО «Гефест» системы стимулирования показывает, что большинство из перечисленных условий соблюдается не в полной мере. Более подробно критерий оценки «Понятность системы стимулирования для сотрудников» освещается в Отчете по анализу удовлетворенности трудом и мотивационной направленности сотрудников ООО «Гефест».

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

· Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

· Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей;

· Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

· Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

· Высокая степень регламентации системы стимулирования;

· Периодический мониторинг регионального рынка труда;

· Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «Гефест» по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Подобные документы

• Совершенствование системы материального стимулирования на предприятии на примере ООО "Европа Сити"

  Понятие и формы материального стимулирования труда. Место материального стимулирования в кадровой политике организации. Организационный анализ и кадровая политика ООО "Европа Сити". Разработка программы материального стимулирования ООО "Европа Сити".
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 23.08.2017
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
  
  дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Система стимулирования труда на предприятии ООО "Стиролтранс"

  Материальное стимулирование персонала. Должностное перемещение персонала. Анализ форм и методов материального стимулирования персонала. Премирование руководителей, специалистов и служащих. Анализ методов нематериального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [292,8 K], добавлен 15.02.2012
  

• Материальное стимулирование труда работников предприятия

  Понятие, роль, виды материального стимулирования. Заработная плата как форма стимулирования труда. Совершенствование стимулирования труда работников на примере ЗАО "Тиротекс". Оценка основных форм и методов стимулирования труда работников предприятия.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 29.12.2014
  

• Материальное стимулирование труда

  Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.
  
  курсовая работа [78,6 K], добавлен 20.05.2014
  

• Совершенствование организации оплаты и стимулирования труда на предприятии

  Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.
  
  курсовая работа [60,2 K], добавлен 07.07.2010
  

• Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО "МегаФон"

  Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
  
  дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014
  

• Кадровая политика предприятия

  Сущность, основы и функции кадровой политики. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО "Тригон Плюс". Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии, методика деловой оценки работников при проведении аттестации.
  
  дипломная работа [102,4 K], добавлен 23.07.2010
  

• Система материального стимулирования труда работников предприятия

  Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 13.03.2014
  

• Отечественный и зарубежный опыт материального стимулирования

  Формы и виды материального стимулирования персонала. Организация оплаты труда персонала в развитых странах. Материальное стимулирование труда в России. Заработная плата как цена труда в единицу времени. Классификация доплат и надбавок к заработной плате.
  
  реферат [26,4 K], добавлен 17.12.2009
  

• Кадровая политика организации

  Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
  
  реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012
  

• Анализ и резервы увеличения экономической эффективности материального стимулирования работников организации

  Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019
  

• Кадровая политика ОАО "Дальневосточная генерирующая компания"

  Исследование особенностей формирования кадровой политики организации. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям. Мотивация и стимулирование труда. Правовое обеспечение работы с персоналом.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 26.09.2012
  

• Организация и стимулирование труда работников ООО Агрофирма "Ак Барс Агрыз"

  Понятие и содержание организации труда. Общая характеристика стимулирования трудовой деятельности персонала: материальное и моральное поощрение трудовой активности сотрудников. Организация и стимулирование труда работников на примере ООО "Ак Барс Агрыз".
  
  контрольная работа [33,2 K], добавлен 19.06.2011
  

• Кадровая политика на предприятии ООО "Артем"

  Теоретические аспекты кадровой политики организации и ее место в системе работы с персоналом. Основные направления совершенствования кадровой политики ООО ПКФ "Артем". Формирование мероприятий по аттестации персонала. Механизм мотивации персонала.
  
  дипломная работа [362,7 K], добавлен 13.03.2009
  

• Кадровая политика

  Теоретические аспекты кадровой политики. Объект кадровой политики. Кадровая политика как система управления людьми. Социальное управление и кадровая политика. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Разработка кадровой политики.
  
  курсовая работа [60,5 K], добавлен 18.07.2008
  

• Разработка и обоснование кадровой политики организации

  Характеристика и принципы кадровой политики. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия, изучение качественного состава работников. Кадровая политика в условиях кризиса, пути ее совершенствования. Разработка программы создания кадрового резерва.
  
  курсовая работа [54,3 K], добавлен 21.02.2011
  

• Материальное стимулирование производительности труда

  Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия, их мотивирования и материального стимулирования. Кадры предприятия; структура и система управления. Организация заработной платы работников предприятия и управление персоналом.
  
  курсовая работа [84,1 K], добавлен 14.12.2009
  

• Материальное стимулирование: понятие, особенности, проблемы

  Общая характеристика стимулирования трудовой деятельности. Современная система материального стимулирования. Материальное стимулирование в практике управления персоналом. Денежное и неденежное материальное стимулирование. Теория справедливости Адамса.
  
  реферат [25,8 K], добавлен 06.10.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам