Разработка стратегии развития на предприятии
Формирование и ранжирование целей предприятия, а также выработка стратегий развития. Зарубежный опыт систем стратегического управления и возможности его применения в отечественной практике. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее конкурентных сил.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.12.2017 |
| Размер файла | 91,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
стратегический управление конкурентный
Рассматриваемая тема дипломной работы очень актуальна, поскольку ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.
Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?».
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.
Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. прошлого столетия для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Цель исследования дипломной работы - разработка стратегии развития на предприятии на примере ОАО «Обувная фабрика «Спартак» г. Казани.
Основными задачами по реализации поставленной цели являются следующее:
1. Раскрыть теоретические основы по выработке целей и стратегии развития фирмы.
2. Рассмотреть зарубежный опыт систем стратегического управления.
3. Провести ситуационный анализ состояния организации на конкретном примере.
4. Разработать план развития собственной розничной сети рассматриваемой организации.
5. Разработать план развития оптового направления рассматриваемой организации.
6. Определить направления основных действий по реализации намеченной стратегии.
Объект исследования дипломной работы - стратегическое управление. Предмет - ОАО «Обувная фабрика «Спартак».
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Первая глава непосредственно посвящается теоретическому анализу исследуемой темы.
Во второй главе главное место отводится ситуационному анализу рассматриваемого предприятия.
Третья глава посвящена обоснованию выбранной стратегии развития предприятия.
1. Теоретические аспекты по выработке целей и стратегии развития фирмы
1.1 Формирование и ранжирование целей
Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущем периоде и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.
1. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.
Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями:
- объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж);
- темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли;
- доход на одну акцию;
- доля на рынке;
- структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям:
- техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов);
- потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности);
- инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия);
- кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях);
- решение социальных вопросов.
Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.
Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам.
Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:
- по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;
- в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;
- по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;
- в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами) .
В качестве примера можно привести цели американской компании «Доу Корнинг».
1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А)% в год.
2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б)%.
3. Доля рынка: увеличить на (В)%.
4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж).
5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.
6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е)% (после вычета налогов).
7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж)% общего объема продаж.
8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.
1.2 Выработка стратегий
Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
- создание центров руководства каждой стратегической целью;
- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:
- разработка стратегических целей компании;
- оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;
- оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу;
- подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
- оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии производится:
- оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;
- анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
- анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;
- оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
- принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования, поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.
Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.
Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.
Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).
Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.
Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.
Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.
Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.
Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.
Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:
- управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль;
- управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование;
- управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам;
- управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).
В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только дел управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
1.3 Зарубежный опыт систем стратегического управления
Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов прошлого столетия. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.
В американских компаниях, как уже сказано выше, такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффектность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.
При принятии решений о создании СЦХ, прежде всего, выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов.
Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая.
Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы. В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого: периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют; более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.
Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:
1. Базовые цели: объем продаж; темп роста (объема продаж или прибыли); прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; компенсация работникам (заработная плата); уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.
2. Оперативные вопросы (цели в области производительности): задание по добавленной стоимости; задание по производительности труда; инвестиции на одного работающего; коэффициент оборачиваемости капитала; политика в области снижения издержек.
Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.
Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.
Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции: цели и стратегии компании в целом; прогнозирование среды и анализ конкуренции; анализ сильных и слабых сторон компании; прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии; проблемы и возможности компании; горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; разработка нового продукта; проектирование нового рынка; зарубежная деятельность; усиление рыночной конкурентоспособности; план снижения издержек; информационная система; приобретения; исследования и разработки; план производства; капитальные вложения; инвестиции в дочерние предприятия; план материально-технического снабжения; план по труду; обучение и развитие системы управления; социальное обеспечение занятых; отношение к отрасли; планирование или организация; выявление возможных потерь и выгод; оценка финансовых потоков; оценка платежного баланса; ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.
В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий; «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.
Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма «Хитати» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.
Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.
1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высоко уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.
2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.
3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства служит залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
5. Сырьевые товары целесообразнее получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства должны быть ориентированы в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.
Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:
- требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
- снижение производительности труда ниже запланированной;
- более низкое качество продукции, выпускаемой филиалом, по сравнению с продукцией материнской компании;
- риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:
- высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
- устойчивое финансовое положение материнской компании;
- компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.
Выбор стратегии японскими компаниями
|
I. Выбор ориентации на экспорт |
Причина |
|
|
1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру) 2. Средние по размерам компании - автомобильные, сталелитейные 3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда) |
Транспортные издержки низки Риск зарубежных инвестиций слишком велик Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами |
|
|
II. Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
||
|
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага) |
Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен) |
|
|
III. Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
||
|
1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки) 2. Компании, производящие синтетическое волокно |
Успешные зарубежные операции Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке |
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и.использованию от ранее производившихся.
У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компании». Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре - «Мицубиси», «Исикакасима-Харима», «Хитати», «Сумитомо»). Ее стратегия предполагает:
1) создание крупных, экономичных и стандартизованных судов. Факторы конкурентоспособности: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку - полгода);
2) использование новых методов производства; планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний - на 3 месяца).
Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей - стальных листов - на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;
3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;
4) правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).
Таким образом, завершая исследования по данной главе, сделаем основные выводы.
При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.
2. Ситуационный анализ состояния организации на примере ОАО «Обувная фабрика «Спартак»
2.1 Общая характеристика предприятия
стратегический управление конкурентный
История развития обувного производства в Республике Татарстан неразрывно связана с именем «Спартак». Это старейшее промышленное предприятие Казани, расположенное в центре города, на берегу озера Кабан.
1 января 2015 года ОАО «Обувная фабрика «Спартак» исполнилось 90 лет.
Компания по производству и реализации обуви имеет следующую миссию: «Наиболее полное удовлетворение потребностей населения Республики Татарстан и близлежащих регионов в модной и качественной кожаной обуви, а также полноценное использование местных материальных и трудовых ресурсов путем успешного продвижения на рынке обуви и завоевание лидирующего положения на нем».
Компания специализируется на пошиве гражданской обуви, которая представлена полуботинками, сапогами, туфлями, ботинками и чешками мужскими, женскими и детскими.
Выпускаемая обувь обладает высокими влагостойкими, теплозащитными потребительскими свойствами; отвечает требованиям всех ГОСТов, сертифицирована. Верх обуви изготавливается из натуральных кожевенных материалов. Для низа обуви применяются готовые подошвы (ТЭП). Подкладочные материалы соответствуют гигиеническим стандартам.
Удовлетворение потребностей населения Республики Татарстан и близлежащих регионов в модной и качественной кожаной обуви за счет полноценного использование местных материальных и трудовых ресурсов определяет постоянную работу по улучшению качества обуви, расширению и обновлению ее ассортимента. Выпуск обуви обеспечивается в достаточно широком ассортименте (видовом, родовом, ростовочном, полнотном), с учетом климатических условий, национальных особенностей, характера трудовой деятельности потребителей и санитарно-гигиенических требований при одновременном осуществлении массового ее производства по самым различным моделям, фасонам, методам изготовления и так далее.
Большинство моделей изготавливаемой обуви характеризуются конструктивной сложностью, потреблением материалов большого числа наименований. Производство обуви связано с применением особой технологии, основанной на использовании химических, механических, термических процессов, различными способами организации производства.
Технология включает в себя полный цикл производства по изготовлению обуви: склады сырья, материалов и фурнитуры, отделение по подготовке материалов к запуску; производство по разрубу и обработке деталей верха и низа обуви, цеха по пошиву и сборке обуви, склады отдела сбыта для комплектования, хранения и отгрузки продукции.
В производстве продукции ОАО «Обувная фабрика «Спартак» применяет современные методы изготовления обуви: методы внутреннего формования, клеевая затяжка, клеевой и прошивной методы крепления подошв. При этом используется как отечественное, так и импортное технологическое оборудование.
Существующее предприятие включает в себя полный цикл производства по изготовлению обуви, а именно: склады сырья, материалов и фурнитуры; отделение по подготовки материалов к запуску; производство по разрубу, раскрою и обработке деталей верха и низа обуви; 4 производства по сборке и пошиву обуви; цех малых серий; склады отдела сбыта для комплектования, хранения и отгрузки продукции. В производстве применяются современные технологии изготовления обуви-методы внутреннего формования, клеевая затяжка, клеевой, литьевой, гвоздевой и ниточный методы крепления подошв. Производственная структура ОАО «Обувная фабрика «Спартак» представлена в Приложении 1.
В последние годы проводится техническая реконструкция предприятия. В цехах устанавливается высокопроизводительное оборудование отечественных и зарубежных фирм.
Освоена новая технология производства обуви литьевого метода крепления. Внедрена технология литья подошв из термоэластопласта и поливинилхлорида, литья каблуков из пластмасс. Закуплены полуавтоматические машины для загибки деталей и затяжки обуви с применением клеев-расплавов, исключающих использование органических растворителей и выброс их в атмосферу.
ОАО «Обувная фабрика «Спартак» - признанный лидер в производстве обуви специального назначения: ботинок и сапог с верхом из водоотталкивающей хромовой кожи «Нубук», юфтевой кожи с повышенным содержанием жира; юфтевых сапог с подкладкой из натурального меха; меховых унтов для регионов с самыми низкими температурами. Обувь современного дизайна производится по прогрессивной технологии на специальном оборудовании ведущих машиностроительных фирм Германии, Италии, Австрии и России. Творческим центром предприятия является экспериментальная лаборатория по расширению ассортимента. Разработке и внедрению новых моделей и технологий. Конструкция обуви обеспечивает прочность в эксплуатации, удобстве носки, водостойкость, высокие теплозащитные и гигиенические свойства.
Все это позволяет выпускать обувь самого широкого ассортимента и для всех полувозростных групп населения. Реализация обуви осуществляется через сеть фирменных магазинов и торговые точки по регионам России и за рубеж.
2.2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли
Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника PEST - анализа, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.
PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические.
Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.
Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность: «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Далее, приведем результаты анализа внешних стратегических факторов, применительно к рассматриваемой организации, которые сведем в таблицу.
Результаты анализа внешних стратегических факторов для ОАО «Обувная фабрика «Спартак»
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
|
Возможности Благоприятная демографическая ситуация Развитие розничной сети Государственная поддержка малого бизнеса Экономическая стабилизация |
0,05 0,10 0,20 0,15 |
4 2 5 1 |
0,20 0,20 1,00 0,15 |
|
|
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Новые технологии Снижение активности потребителей |
0,15 0,10 0,15 0,10 |
4 4 2 2 |
0,60 0,40 0,30 0,20 |
|
|
Суммарная оценка |
1,0 |
3,05 |
В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находятся на среднем уровне.
Основными конкурентами ОАО «Обувная фабрика «Спартак» являются: «ТОФА» Тульская область; «Юничел» г. Челябинск; «Лель» г. Киров; «Вестфалика» г. Новосибирск; «ФИМ» г. Москва
...Подобные документы
Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016Необходимость обоснованных и легитимных управленческих действий для обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее целей и ценностей. Формирование и оценка стратегии бизнеса.
курсовая работа [1,9 M], добавлен 16.01.2011Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
курсовая работа [264,8 K], добавлен 12.01.2016Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.
дипломная работа [275,6 K], добавлен 13.10.2010Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.
курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель, принципы и функции. Общая характеристика ОАО ВВРЗ им. Тельмана, анализ опыта разработки и использования конкурентных стратегий на предприятии. Результаты оценки его внешней и внутренней среды.
курсовая работа [820,4 K], добавлен 11.03.2011Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.
презентация [71,2 K], добавлен 16.10.2013Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.
курсовая работа [79,7 K], добавлен 14.09.2011Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.
курсовая работа [3,0 M], добавлен 28.06.2014- Разработка стратегии развития розничного магазина семян и саженцев растений "Ромашка" ИП Шилова М.В.
Организационная структура предприятия, направления его деятельности и ассортимент товаров. Анализ миссии, ценностей и целей работы магазина. Изучение внутренней и внешней среды. Создание стратегического плана с целью укрепления конкурентных преимуществ.
отчет по практике [52,1 K], добавлен 29.01.2014 Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
