Разработка стратегии развития на предприятии

Для оценки привлекательности регионов использовались четыре фактора:

- оборот розничной торговли на душу населения;

- денежные доходы на душу населения;

- стоимость фиксированного набора (чем больше цена набора, тем выше конкурентоспособность обуви - ОАО «Обувная фабрика «Спартак» по цене);

- просроченная задолженность по заработной плате на душу населения.

Первые десять регионов имеют наивысшую привлекательность (г. Москва; г. Санкт-Петербург; Самарская область; Пермская область; Нижегородская область; Свердловская область; Республика Татарстан; Челябинская область; Саратовская область; Республика Башкортостан).

Регионы: Волгоградская область; Кировская область; Республика Удмуртия - относятся ко «второй очереди», проработка которых будет организована в полном объеме после развития более привлекательных регионов. Регионы: Республика Мордовия; Пензенская область; Ульяновская область; Республика Чувашия; Оренбургская область; Республика Марий Эл - имеют наименьшую привлекательность. Развитие розничной сети в данных регионах получит меньшую отдачу при тех же затратах.

Итак, основные направления стратегии развития ОАО «Обувная фабрика «Спартак» отражаются в следующих ключевых пунктах:

- защита стратегически важных центров, приносящих сейчас основную часть выручки;

- повысить вклад внереализационных доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого или задействованного в нерентабельном направлении имущества компании;

- добиться прироста розничных продаж на платформе существующих магазинов за счет разработки и предложения моделей обуви «бизнес-класса», а также предложения покупных продуктов;

- последовательное расширение розничной торговой сети;

- «атака узким фронтом» позволит сосредоточить силы на ограниченном числе продуктов и прибавить по линии оптовых продаж.

Конечным результатом работы по этим пунктам рассматривается создание устойчивой базы, обеспечивающей:

1. Стабильное получение прибыли с безопасным уровнем финансовой прочности по основной деятельности обувной компании «Спартак» в целом.

2. Достижение экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать рентабельность собственных средств.

Итак, на переходном этапе будут параллельно существовать и постепенно трансформироваться три сбытовые структуры - ООО «Поляр», ООО «Торговый Дом «Спартак» и отдел сбыта ОАО «Обувная фабрика «Спартак», которые фактически будут представлять три разных канала сбыта продукции.

На стадии увеличения доли оптовых продаж собственная розничная сеть выступит стабилизирующим фактором, гарантирующим поступление денег за отгруженную продукцию и дающим возможность реализовать неудачные или невостребованные у оптовиков модели.

Таким же стабилизирующим фактором будут выступать оптовые продажи продукции в РТ и близлежащих регионах, осуществляемые отделом сбыта фабрики, имеющим давнюю клиентскую базу.

Заключение

В общем виде, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы фирма имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

У отечественных производителей обуви есть три альтернативы:

1. Исполнять сторонние заказы. Действовать на режиме экономии, без лица и развитой системы сбыта, обеспечивающей стабильный приток денег.

2. Сосредоточиться на своих козырных продуктах, но быть готовым к следующему: узость рынка монобрендовых продуктов с одной стороны и конкуренция уже признанных сетей фирменных магазинов с другой, плюс длительный процесс капитализации новых марок и неширокий ассортимент своих моделей приведет производителей в нишу мультибрендовых сетей. Марка рискует быть размытой среди множества других представленных, а главное, невелики возможности в самостоятельном управлении продажами. Работа также не обещает стабильность денежных поступлений.

3. Развивать свою собственную розничную сеть. По четырем нижеуказанным причинам в конечном итоге выигрывает тот, кто имеет прямой доступ к конечному покупателю:

а) Владение самой ценной информацией касающейся успешных и провальных моделей позволяет четко планировать ассортимент. Те продукты, которые не получается производить самому, можно закупать.

б) Разность целевых сегментов обуславливает применение дифференцированного подхода. В руках оказывается широчайшая палитра тактических инструментов. Все зависит от того, чего нужно достичь: завоевать других покупателей, расширить уже существующий рынок, создать брэнд, удержать товар в нужном секторе или, напротив, перепозиционировать его.

в) Возможность управления продажами. Если оптовики или производители и снижают цену, то только от розничного продавца зависит будет ли это способствовать росту продаж, а, соответственно, частота и объем его закупок. При нечувствительном по цене спросе конечных покупателей низкие закупочные цены означают дополнительную маржу, которую можно получить при тех же оборотах, не снижая розничных цен.

г) Сама доля маржи (относительная прибыльность) на последней цепочке движения товара выше, чем на оптовом отрезке.

ОАО «Обувная фабрика «Спартак» специализируется на пошиве гражданской обуви, которая представлена полуботинками, сапогами, туфлями, ботинками и чешками мужскими, женскими и детскими.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «Обувная фабрика «Спартак» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия.

Основными преимуществами ОАО «Спартак» являются: наличие постепенно развивающейся собственной розничной сети; известность и хорошо воспринимаемость бренда «Спартак» в РТ и на сопредельных территориях; десятилетиями отработанная технологическая цепочка: «контроль качества исходного сырья - раскрой - пошив деталей верха - затяжка и отделка готового продукта»; использование натуральных кожи и меха при изготовлении преобладающей части ассортимента.

Основными недостатками - длительность цикла «разработка - производство - реализация»; сезонный характер продаж базовых продуктов.

Выбранная стратегия «атакующего» бизнеса предусматривает увеличение чистой прибыли. Для реализации «атакующей» стратегии бизнеса необходимо обеспечить высокую потребительскую ценность продукции.

Компания располагает производственными мощностями, крепкой розничной сетью и выделяющей маркой.

Модель розничной торговли построена на том, чтобы невысокой ценой, четким позиционированием и предложением комплекса услуг перехватывать покупателей второй волны, переключить на себя потребителей на этапе зрелости товарных моделей, и первым предлагать товар в тех районах, где его посчитают относительно новым.

Модель оптовой торговли основана на концентрации, пробном маркетинге, быстром и своевременном изготовлении партий востребованных моделей.

Оба канала сбыта рассматриваются в качестве инструментов решения следующих основных задач, где выполнение первых двух призвано защитить существующую доходную базу. Три последующие носят наступательный характер.

1) Удержать тех, кто еще отдает предпочтение обуви от «Спартак».

2) Не позволять укрепляться конкурентам или их возможным союзникам (франчайзинг) в точках, представляющих стратегическую важность. (крупные города и населенные пункты РТ)

3) Подавляющее большинство населения покупает обувь на массовых рынках. В качестве основного объекта атаки в крупных городах РТ выбраны розничные торговцы и компания намерена бить по слабым местам их деятельности.

4) Работать на опережение.

5) Освоиться на оптовом рынке.

В заключение, хотелось бы также отметить стратегии по повышению производительности труда на ОАО «Обувная фабрика «Спартак». Необходимо разработать организационно-технологические мероприятия по реализации поиска резервов производительности труда. Предприятие должно выбрать стратегию по снижению трудоемкости изготовления продукции, улучшить использование рабочего времени, стремиться повышать компетенцию кадров и лучше использовать рабочую силу.

Список использованной литературы