Разработка стратегии развития на предприятии
Формирование и ранжирование целей предприятия, а также выработка стратегий развития. Зарубежный опыт систем стратегического управления и возможности его применения в отечественной практике. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее конкурентных сил.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.12.2017 |
| Размер файла | 91,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Далее проведем диагностику основных конкурентных сил ОАО «Спартак».
Специализация:
1. «ТОФА» Тульская область: женская обувь;
2. «Юничел» г. Челябинск: женская, мужская, детская обувь;
3. «Лель» г. Киров: детская обувь;
4. «Вестфалика» г. Новосибирск: в основном женская обувь, в меньшей степени мужская и школьная;
5. «ФИМ» г. Москва: женская и мужская обувь.
Ассортимент:
1. «ТОФА» Тульская область: широкий ассортимент женской обуви;
2. «Юничел» г. Челябинск: представлен широкий ассортимент;
3. «Лель» г. Киров: широкий ассортимент школьной и дошкольной обуви;
4. «Вестфалика» г. Новосибирск: широкий ассортимент женской обуви, два направления: «комфорт» и «элегантная классика»;
5. «ФИМ» г. Москва: широкий ассортимент женской обуви, чуть меньший - мужской.
Сопоставление оптовых цен:
1. «ТОФА» Тульская область: женская обувь: в среднем цены на 5-6% выше, чем у «Спартак». Цена на демисезонные ботинки -800-900 руб.
Ботинки на фасоне, аналогичном фасону Омега стоят 810 руб. («Спартак» - 795 руб.) - на 2% дороже.
2. «Юничел» г. Челябинск: превышение цен на ряд моделей «Юничел» над ценами «Спартак» составляет 5-%.
Цена на демисезонные ботинки - 900-1000 руб.
Стоимость ботинок - 998 руб. (стоимость мод. э8-318 - 995 руб.);
3. «Лель» г. Киров: Детская обувь: Полуботинки для мальчиков стоят 480/520 руб., на 20% дороже, чем у «Спартак». Демисезонные ботинки для мальчиков стоят 500/550 руб., что на 15% дешевле, чем аналог «Спартак».
4. «Вестфалика» г. Новосибирск: В среднем цены на 6-7% выше, чем у «Спартак». Женская обувь: «Комфорт»: средняя цена ботинок на сплошной подошве - 870 руб. («Спартак» - 795 руб.) - 9,5% «элегантная классика» - аналоги у «Спартак» стоят 1095 руб., на 2% дешевле, чем у «Вестфалики» (1210 руб.)
Мужская обувь: стоимость демисезонных ботинок - 950 руб., что дороже на 6%, чем у «Спартак» (895 руб.)
5. «ФИМ» г. Москва: Среднее превышение цен составляет 5%.
Женская обувь: средняя цена на демисезонные ботинки - 1000 руб. Аналог модели э8-148Т (995 руб.) стоит 1020 руб., т.е. на 2,5% дороже.
Мужская обувь: полуботинки стоят 710 руб., на 3% дороже, чем п/ботинки «Спартак».
Основные рынки сбыта ОАО «Обувная фабрика «Спартак» представлены в Приложении 2.
Основными планами в отношении дальнейшей деятельности ОАО «Обувная фабрика «Спартак» являются:
- модернизация производственного оборудования,
- повышение качества и увеличение объемов производимой продукции,
- расширение рынка сбыта производимой продукции.
Планируется расширить номенклатуру выпускаемой продукции, провести реконструкцию производства по пошиву обуви.
Изменение профиля деятельности не планируется.
Выводы относительно работы компании «Спартак» по оптовому направлению сводятся к тому, чтобы:
- сосредоточиться на том ассортименте, производство которого получается лучше всего.
- в рамках ограниченного числа групп / подгрупп расширить число моделей, отличающихся фасоном, дизайном и т.д.
- в ценовой политике сделать акцент на применение накопительных систем скидок, позволяющей заинтересовать покупателя на продолжительную работу.
- проводить дальнейшую работу по раскрутке торговой марки. Чаще выставляться на специализированных выставках в г. Москва, а также по возможности в других городах, размещать информацию, давать рекламу в специализированных журналах, контактировать через сайты.
Озаботившись задачей выживания и получения желаемого результата деятельности после вступления России в ВТО, предприятия легкой промышленности, в том числе, и ОАО «Обувная фабрика «Спартак» могут работать в рамках одной из следующих форм выбранной стратегии бизнеса:
организация предприятия по принципу производственного оператора, ориентированного на формирование прибыли за счет оказания услуг по выполнению заказов (то есть работающих в рамках концепции «бизнес для бизнеса»);
организация бизнеса по принципу самостоятельного дизайнерско-сбытового комплекса: предприятие сосредоточено на разработке модельного ряда изделий и ответственно за их сбыт, при активном привлечении в качестве технического исполнителя продукта сторонних производственных операторов;
организация бизнеса по принципу единого конгломерата дизайнерско-сбытовой и производственной структур: деятельность последней ориентирована на обслуживание собственных нужд предприятия;
организация бизнеса через создание собственного торгового дома с собственной брендовой политикой, чья деятельность сосредоточена на самостоятельном выборе дизайнерских марок и получении прибыли за счет создания добавочной стоимости товара в системе их продаж через собственные брендовые сети.
Независимо от выбора той или иной стратегии предприятия легкой промышленности, в том числе ОАО «Обувная фабрика «Спартак» неизбежно будут сталкиваться с определенной совокупностью рисков при осуществлении деятельности, сущность и значение которых представлены далее.
1) Риски ухудшения положения отрасли в целом в связи с отсутствием эффективной государственной политики в отношении развития промышленности.
Объем производства легкой и входящей в ее состав текстильной промышленности составили в 2013 г. соответственно 14% и 19% от объема производства 1990 г., а начиная с 2014 г. данная отрасль развивается с отрицательной динамикой производства. Таким образом, сегодня в условиях растущего платежеспособного спроса российского населения отрасль развивается на фоне активного импортозамещения. Все это привело к тому, что, если еще в недавние советские времена текстильная и легкая промышленность составляли 25% в ВВП России, после проведения рыночных реформ этот показатель стал едва дотягивать до 1-1,5%. А в связи с тем, что в соответствии с социально-экономической программой развития российской экономики на ближайшие годы легкая промышленность не попала в число сфер приоритетного развития, риск глобального ухудшения отрасли в связи с отсутствием соответствующей государственной политики можно назвать критическим для всех отечественных производителей, то есть по отношению к любому варианту стратегии развития инновационного проекта.
К тому же участие государства в развитии данной отрасли характеризуется отсутствием продуманной тарифно-таможенной политики, которая должна была бы защищать отечественного производителя хотя бы на уровне контроля за объемом нелегально ввозимого на территорию страны товара, отмены НДС и таможенных пошлин на импортное технологическое оборудование, не производимое в России.
2) Риски, вызванные интеграционными процессами в мировой экономике.
Несмотря на очевидные преимущества, связанные с перспективами отмены антидемпинговых пошлин при входе на потребительские рынки других стран, обеспечения доступа к рынкам сбыта, привлечения иностранных инвестиций, этот процесс при нынешнем уровне развития легкой промышленности может негативно сказаться на развитии этого сектора экономики в России. При этом необходимо отметить, что в большей степени влиянию этого риска подвержены дизайнерско-производственные комплексы и гораздо в меньшей степени сбытовые структуры, которые в случае вступления в ВТО смогут получить выгоду от упрощения взаимоотношений с поставщиками товаркой продукции.
3) Риски, вызванные недобросовестной конкуренцией.
К сожалению, сегодня отрасль легкой промышленности относится к секторам российской экономно, которые характеризуются высоким уровнем нелегального оборота продукции. Данный фактор напрямую связан с отсутствием политики государства в области таможенного регулирования импорта, в том числе и на уровне контроля за легальностью данного оборота. В результате сегодня порядка 60% продукции, реализуемой на российском рынке, составляет контрафактная импортная продукция, и только 20% ассортиментного ряда представлено продукцией отечественного производителя. Таким образом, российским предприятиям сегодня приходится конкурировать с большим объемом недобросовестных конкурентов, что, безусловно, не может способствовать развитию отрасли. В результате производственные мощности трикотажного производства использовались в 2013 г. в России и субъектах СНГ только на 49-50%.
4) Риски снижения спроса на продукцию предприятия вследствие изменения потребительских предпочтений.
Это связано с тем, что продукция данной отрасли относится к классу продукции с традиционно высокой подверженностью действию такого фундаментального риска, как риск изменения спроса, связанный с высокой степенью чувствительности конечного покупателя к характеристикам продукта (конструкционным, художественным и стилевым).
6) Технологические риски.
Такой риск выражается в возможности выпуска продукции, не соответствующей ожиданиям заказчика и конечного потребителя из-за недостаточно высокого класса используемых технологий и узких мест в организации производственного процесса. Так, например, сегодня для заказчика на рынке производства изделий легкой промышленности важно достижение таких параметров изделий, как высокое качество завершающей отделки и устойчивость изделия к усадке. Риск срыва в сроках выполнения заказа из-за использования устаревшего оборудования, старых параметров типоразмерности или невозможность выполнения заказа из-за несоответствия его параметров современным требованиям рынка (например, на большинстве функционирующих в России трикотажных предприятий существует ограничение возможности выпуска изделий тонкой вязки) также актуален для производственных операторов на рынке легкой промышленности.
7) Риски, связанные с недостатком квалифицированного персонала. В зависимости от концепции инновационного проекта названный риск может иметь, несколько вариантов. Так, для производственных операторов он может выражаться в невозможности своевременного выполнения услуг из-за несоответствия квалификации персонала уровню заказа (в данной отрасли для многих крупных предприятий достаточно актуальна проблема невозможности эффективного выполнения заказа из-за наличия опыта работы только с однотипной монооперационной продукцией); невозможности грамотного преобразования принимаемой в работу коллекционной модели в производственный образец в связи с отсутствием на производстве технического дизайнера требуемой квалификации.
Для структур, в чьем составе присутствует дизайнерский департамент, основным риском, связанным с человеческим фактором, будет являться риск отсутствия креативной рыночно ориентированной команды. Для торговых систем он будет связан с низкой квалификацией маркетингового персонала и сотрудников торгового зала, ошибками выбора стилевого поведения последнего. И, к сожалению, для большинства российских предприятий, конгломератов производственных и дизайнерско-сбытовых систем актуальной проблемой является отсутствие рыночно-ориентированной команды топ-менеджеров, способной на проведение разумной маркетинговой и ценовой политики. Данные факторы являются генетическими рисками отечественных производителей сферы легкой промышленности и нуждаются в однозначной минимизации. При этом слабое применение принципов рыночного ведения хозяйства и организации коммерческой деятельности не может быть компенсировано никакими техническими и дизайнерскими инновациями.
8) Сырьевые риски.
Данный вид риска связан с возможностью негативного влияния на качество конечного продукта или услуги, которое может оказаться неудовлетворительным по причине использования в производстве некачественного сырья и фурнитуры или невозможности перехода на новый класс сырья в связи с высокими таможенными пошлинами на него. Вторым аспектом данного риска является также возможность удорожания ценообразующих сырьевых компонентов, что может привести к снижению рентабельности инновационных проектов в сфере легкой промышленности.
9) Риски, связанные с организацией сбыта (технические риски).
Риски, связанные с организацией реализации конечной продукции, имеют достаточно важное значение для предприятий, которые самостоятельно решают данную проблему посредством организации распространения своей продукции по системе retail (розничная продажа), или торговых домов, специализирующихся на представлении товара посредством самостоятельного определения брендовой политики. При этом внешним риском здесь будет являться возможное ухудшение месторасположения (транспортной доступности торговой точки) из-за инфраструктурных изменений, а техническими, операционными такие риски, как изначально неверно выбранное расположение торговой точки (например, с низкой проходимостью или при представлении товара низкой ценовой категории в зоне бутиковой, элитной продажи); некорректная политика позиционирования товара в торговом зале (нарушение органолептических принципов расположения и цветосочетания товара, проигрышное коллекционное представление товара); риск потери покупателя из-за неверно выбранной политики поведения продавцов, несоответствия квалификации персонала требованиям компании; риск неверно выбранной ценовой ниши для позиционирования изделий данного класса.
10) Риски, связанные с недостаточностью финансирования.
Данный риск относится к классу проектных рисков и связан с высокой финансовой емкостью проектов в сфере легкой промышленности, которые к тому же имеют достаточно длительный срок.
Из вышесказанного следует, что при существующем выборе концепций инновационного развития отечественные предприятия легкой промышленности, в том числе и ОАО «Спартак», при переходе России в пространство ВТО будут сталкиваться как с общей для всех концепцией развития группой рисков, так и с имеющей большее или меньшее влияние на деятельность предприятия в зависимости от выбранного направления развития.
2.3 Анализ внутренней среды организации
Диагностика внутренней среды организации включает: оценку действующей стратегии; анализ использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач) организации.
Результаты анализа использования потенциала ОАО «Спартак» представим в табл.
Обследование общего руководства ОАО «Спартак»
|
Факторы управленческого потенциала |
Характеристика |
|
|
1. Организационный климат (желание реагировать) |
||
|
1) характер мышления |
Приветствие перемен, ориентация на прошлый опыт, творчество / нововведения, готовность к риску |
|
|
2) полномочия |
Умеренная власть, честолюбие |
|
|
2. Компетенция (способность реагировать) |
||
|
1) умения / знания |
Личный опыт, высокие профессиональные навыки |
|
|
2) метод решения проблем фирмы |
Использование метода оптимизации имеющихся альтернатив |
|
|
Факторы управленческого потенциала |
Характеристика |
|
|
3) информация, используемая для управления |
Наблюдение за внешней средой организации |
|
|
4) определение должностных обязанностей |
Открытое, поощряющее поиск и инициативу |
|
|
3. Возможность действовать |
||
|
1) вознаграждение и экономические стимулы |
Труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, творчества |
|
|
2) манера работать |
Типичный «трудоголик» |
|
|
3) рычаги руководства |
предпринимательские |
Дадим оценку потенциала персонала ОАО «Обувная фабрика «Спартак»:
1) Структура персонала: в структуре персонала ОАО «Спартак» все работники разделяются на производственный и непроизводственный персонал. Первую категорию составляют лица, участвующие в основной деятельности предприятия по производству обуви. Ко второй категории относятся лица, которые не участвуют непосредственно в промышленном производстве, действуют в иных отраслях экономики.
2) Степень мастерства: уровень мастерства каждого работника ОАО «Спартак» соответствует требуемым качествам на конкретном участке.
3) Условия найма: уровень профессиональной подготовки, возраст, местожительство, опыт работы.
4) Политика комплектования кадров: кадровая политика ОАО «Спартак», состоящая в установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности в рабочей силе по признакам количества и качества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах целей предприятия.
5) Текучесть кадров: текучесть кадров небольшая, ввиду стабильной выдачи зарплаты и благоприятных условий труда.
6) Обучение сотрудников: обучение сотрудников организовано на рабочем месте с передачей опыта в процессе работы.
7) Система оценки персонала: учитывается имеющийся уровень знаний и умений, выявляются способность к обучению, расположенность к общению и готовность к сотрудничеству.
8) Оплата труда и ее мотивации: в ОАО «Спартак» применяется сдельная оплата труда, заработная плата делится на три части: одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, 2-ая часть определяется факторами стоимости жизни, выплата 3-ей части индивидуальна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы (3-я часть может понижаться и повышаться).
Оценка финансового потенциала ОАО «Спартак»
|
Факторы финансового потенциала |
Характеристика |
|
Финансовое «здоровье» и стабильность организацииИсточники финансовых ресурсовПрибыль и ее использованиеДвижение денежной наличности |
ОАО «Спартак» работает стабильно, финансовое состояние характеризуется как устойчивоеФормирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств. Источниками собственных средств являются: уставный капитал; резервы, накопленные предприятием; прочие взносы юридических и физических лиц. К основным источникам привлеченных средств ОАО относятся: ссуды банков и заемные средства.Прибыль от реализации продукции определяется исходя из выручки от реализации продукции и себестоимости реализуемой продукции. Прибыль, полученная организацией, распределяется между государством, собственниками организаций и самой организацией.Фирма составляет прогноз движения наличности, обычно на краткосрочный период, часто - на полгода, с разбивкой по месяцам. |
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Основные преимущества ОАО «Спартак»:
1. Наличие постепенно развивающейся собственной розничной сети, обеспечивающей:
а) Стабильный приток денег от конечных потребителей;
б) Увеличение добавленной стоимости, остающейся в рамках группы участников.
2. Известность и хорошо воспринимаемость бренда «Спартак» в РТ и на сопредельных территориях. Запуск рекламных роликов по местным и центральным каналам TV играет на руку и контрагентам, захватывающим районы, где не выгодно открывать свои магазины форматов «В» и «С».
3. Десятилетиями отработанная технологическая цепочка: «контроль качества исходного сырья - раскрой - пошив деталей верха - затяжка и отделка готового продукта».
4. Использование натуральных кожи и меха при изготовлении преобладающей части ассортимента.
Основные недостатки ОАО «Спартак»:
1. Длительность цикла «разработка - производство - реализация». Коллекции создаются минимум за полгода до ее поступления в продажу. Сложность в том, что специализированные потоки затрудняют производство небольших партий «для разведки» и не позволяют быстро ориентироваться в том случае, если модель «пошла». Это повышает риск того, что в разряде неликвидов оказываются партии достаточно большого объема. Как правило, промахи выявляются на стадии реализации, если учесть, что продукция носит сезонный характер, то понимание того, что не угадал, приходит через 7-8 месяцев после разработки моделей, когда их партии оседают мертвым грузом.
Инструменты решения проблемы:
- постоянное отслеживание тенденций и направлений предстоящих сезонов
- использование механизма, позволяющего выявлять и приостанавливать неудачные модели.
2. Сезонный характер продаж базовых продуктов.
Инструменты сглаживания спадов: пополнение основного ассортимента покупными моделями, предметами ухода за обувью, приостановление производственной деятельности в мертвый сезон (июнь) снижает уровень переменных затрат и потребность в их финансировании.
Основные возможности ОАО «Спартак»:
1. Отсутствие внятных брендов в среднем и дешевых сегментах местного обувного рынка. Четкие ассоциации марки «Спартак» с понятием «качество», наряду с предложением комплекса услуг в своей сети позволит отрывать людей от массовых рынков и успешно противостоять натиску сторонних розничных игроков
2. Проблемы дозаказов продуктов или комплектующих за рубежом, близость расположения производственной базы к местам концентрации розничных сетевиков при отлаженной системе поставок делает привлекательной работу внутри российского пространства.
3. Структура базовых потребностей людей не меняется. Рынки обуви, одежды и продовольствия всегда привлекательны. Постепенный рост доходов населения, приток мигрантов определяет достаточную емкость обувного рынка.
Основные угрозы ОАО «Спартак»:
1. Обострение конкуренции в среднем сегменте может не только отнять отходящих от массовых рынков конечных потребителей, но и оторвать своих «золотых».
2. По доходному признаку выделены потребители, для которых покупка обуви в пределах 1300 - 1500 р. не является обременительной, но марка хорошо воспринимается возрастным населением (от 35 лет), не считающего особо важным следовать модным тенденциям. Это придает продажам пульсирующий характер.
3. Использование других марок не позволит размыть базовую, но есть риск того, что местные потребители не воспримут новые бренды дорогих продуктов, а объяснение о «сотрудничестве» со столичными фабриками не будет убедительным. Подобное позиционирование если не снизит повторный уровень покупок, осуществляемых в фирменных магазинах, то заставит ждать прироста продаж, когда новички будут раскручены и найдут признание тех, к которым они адресованы.
4. Рост цен на сырье, составляющего львиную долю (87%) прямых переменных затрат, может быть второй половиной «ножниц», когда готовые продукты ориентированы на покупателей, чувствительных к изменениям розничных цен.
Таким образом, такие сильные стороны компании как: наличие постепенно развивающейся собственной розничной сети; известность и хорошо воспринимаемость бренда «Спартак» в РТ и на сопредельных территориях; десятилетиями отработанная технологическая цепочка: «контроль качества исходного сырья - раскрой - пошив деталей верха - затяжка и отделка готового продукта»; использование натуральных кожи и меха при изготовлении преобладающей части ассортимента играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ОАО «Спартак» могут быть исправлены. А возможности могут значительно усилить позиции фирмы.
3. Разработка стратегии развития ОАО «Обувная фабрика «Спартак»
3.1 План развития собственной розничной сети
Наиболее устойчивым каналом сбыта для ОАО «Обувная фабрика «Спартак» на настоящем этапе является собственная розничная сеть, так как она обеспечивает регулярное поступление денежных средств на расчетный счет ОАО «Обувная фабрика «Спартак».
На сегодняшний день розничная сеть состоит из 32 магазинов, в 2014 году были открыты дополнительно 22 точки торговой площадью 3,5 тыс. кв. м., складских помещений - 2,45 тыс. кв. м. в городах: Уфа (5 торг точек), Казань (3 торг. точки), Ижевск (3 торг. точки), Бугульма (2 торг. точки), Саранск (2 торг. точки). По одной торговой точке в Нижнекамске, Альметьевске, Нурлатах, Чебоксарах, Йошкар-Оле, Октябрьском, Туймазах. По 20 торговых точек такого же уровня планируется открыть в 2015 и 2016 годах. Субъекты РФ, где планируются открытия на 2015 год: Тольятти, Киров, Самара, Дмитровград, Челябинск, Ульяновск, Нефтекамск и Пенза. На все мероприятия потребуется дополнительно 90 млн. руб.
Розничная сеть представлена монобрендовыми магазинами, расположенными на территории РТ и за ее пределами. В РТ магазины Торгового Дома имеют хорошо известное имя, и можно говорить о серьезной популярности бренда «Спартак» в определенном сегменте покупателей. Трудности при открытии новых магазинов сети за пределами РТ вызваны именно отсутствием известности этого бренда. Недостатком розничной сети является тот факт, что в отличие от дилеров, необходимы достаточные средства для ее содержания. Львиную долю расходов составляют арендные платежи, объем которых постоянно возрастает.
Говоря о назначении розничной сети на настоящем этапе, необходимо отметить, что создавалась она для того, чтобы обеспечить сбыт продукции фабрики, и вопрос рентабельности до некоторого времени не возникал. Главная задача сегодня - реализовывать как можно больше продукции. Торговые точки открывались достаточно стихийно, руководствуясь принципом, что количественный рост точек сбыта должен привести к количественному росту оборота и соответственно прибыли. На практике же оказывается, что открытие нерентабельных точек съедает часть прибыли и затрудняет развитие розницы. Другим недостатком розницы является четкая сезонность предлагаемого продукта, что значительно влияет на обороты.
Для захвата целевой аудитории (молодые люди в возрасте от 18 до 35 лет) в торговой сети «Спартака», особенно в магазинах класса «А» и «В» начинается работа по раздельному позиционированию обуви разных производителей, что постепенно приучит потребителей из разных целевых групп посещать магазины «Спартак». Так как имя «Спартак» в сознании потребителей традиционно ассоциируется с понятием «качество», в магазинах должны быть представлены несколько российских брендов, что позволит трансформировать монобрендовые магазины «Спартак» в мультибрендовые магазины, предлагающие качественную обувь российских производителей для всей семьи.
На протяжении всего периода рекламные акции должны быть ориентированы на следующее:
- привлечение среднего класса в магазины «Спартак» - путем запуска имиджевой рекламы, заключающейся в продвижении обуви «Спартак» - обуви из натуральной кожи, натурального меха, предлагаемой в магазинах по ценам производителя.
- продвижение фабрики как местного производителя, имеющего давние традиции, знающего потребности местного населения и следящего за новинками в обувном мире.
- распродажа складских остатков - путем запуска акций по скидкам, подарочных розыгрышей и т.п.
Мерчандайзинг начинается тогда, когда в поле зрения покупателя попадает магазин «Спартак», и заканчивается тогда, когда покупатель выходит из магазина с покупками. Чтобы привлечь внимание покупателя или изменить его отношение к товару, не всегда стоит тратить огромные средства на рекламу. Тот же эффект, но с меньшими затратами, может быть достигнут путем создания условий, которые подтолкнут человека к совершению покупки тогда, когда тот непосредственно стоит напротив товара. Ведь очень часто окончательное решение принимается в самом магазине, а не за его порогом. Следовательно, инструменты мерчандайзинга как орудия невербальной коммуникации могут стать последним способом убедить сделать покупку.
Посещение обувных магазинов в Москве служит хорошим обучающим материалом в плане, того, как оформлять магазины, расставлять продукты, проводить рекламные акции, т.е. того, что необходимо для построения и поддержания лояльных отношений с покупателями. В этой части пункты следующие:
- оформление внешнего и внутреннего формата магазинов в индивидуальном стиле;
- активно использовать витрины для привлечения внимания потенциальных покупателей и демонстрации своего товара. Применять элементы декоративного оформления. На стекла витрин можно наносить информацию о проводимых рекламных акциях, скидках, распродажах и пр. Витрина может дополнить, а в некоторых случаях заменить баннерную вывеску, штендер;
- выкладка товаров. Многие московские магазины отходят от традиционного способа, когда обувь стоит в ряд с носами в одну сторону. Расположение стеллажей продумывается таким образом, что обувь стоит интересно под разным ракурсом, на интересных пластмассовых или металлических подставках;
- в торговом зале возможно присутствие музыкального сопровождения;
- внутреннее оформление. Покупателю всегда приятно находится в магазине, который оформлен со вкусом, в определенном стиле, где стеллажи и полки размещены таким образом, что весь товар хорошо просматривается, он доступен для более детального рассмотрения. В магазине должно быть много зеркал, специально отведенные места для примерки, коврики. Что характерно для московских магазинов, у них коврики для примерки мягкие (серого цвета) с нанесенными на них названиями магазина, товарной марки. Сиденья для примерки мягкие, не старинного образца, как у нас, а наподобие мягкой мебели (обшиты тканью или искусственной кожей). Хорошее освещение важно не только для того, что бы покупатель мог хорошо рассмотреть товар, но и является элементом стиля. Сейчас в моде всевозможные светильники, подсветка стеллажей, прожектора и пр.;
- единый стиль в одежде продавцов также рассматривается как дополнение к оформлению магазина. Опрятно одетый продавец вызывает симпатию. Все должно гармонировать со стилем магазина. Если продавцы внимательные, то у покупателя возникает совсем другое отношение к данному магазину, возрастают шансы, что покупка будет сделана;
- во многих магазинах помимо обуви есть в продаже широкий ассортимент предметов по уходу за обувью, кожаных изделий (сумочек, портфелей, кошельков, косметичек, чехольчиков), шнурков, носков, зонтов, шарфов. Женские сумочки выставляются на витрину вместе с обувью, составляя как бы комплекты.
Рекламные акции в магазинах. Информацию об рекламных акциях полезно размещать и внутри магазинов, иногда продавцы не успевают каждому все объяснить, а если памятка будет висеть на специальном «стенде покупателя», у него будет возможность самому ознакомится с ней. На «стенде покупателя» может размещаться самая разная информация, которую магазин хочет донести до покупателя.
Содержание рекламных акций, возможных к проведению:
- Интересная идея с выставлением на улицу возле входа в магазин передвижной витрины, на которой размещены образцы обуви с ценами.
- Акция 2 = 1, суть которой заключается в том, что при покупке двух пар обуви дается 50%-я скидка на обе пары.
- В какой-нибудь день месяца объявляется скидка, если это 16-е число месяца, то 16%, если 30-е, то 30% и т.д.
- Выдавать разовые купоны (карточки) на скидку, выдавать можно прямо у кассы при совершении покупки, либо просто вошедшему в магазин. Скидка может быть в рублях или в%-ах.
- Применить дисконтные карты.
- При открытии магазина акция «каждому десятому подарок», или «пятисотому покупателю пара бесплатно» и т.д.
3.2 План развития оптового направления
Розничная сеть требует больших средств на ее содержание, кроме того, розница не может реализовать всю выпускаемую продукцию, опт развит недостаточно и не является стабильным. Производство заинтересовано в выпуске больших партий моделей, что позволяет снижать себестоимость продукции, повышая ее качество. Эта стратегия трудно реализуется при наличии слабых оптовых продаж, так как традиционно розничная торговля требует большого разнообразия ассортимента при небольших партиях продукции. Кроме того, существуют достаточно большие складские запасы невостребованной продукции, которая со временем не только теряет товарный вид, но и морально устаревает. Производство не всегда может запустить новые модели в силу определенных технических сложностей, время на запуск новых моделей очень часто слишком длительное, чтобы быстро реагировать на изменения моды.
Для развития оптового направления сбыта продукции создана организация ООО «Поляр»:
Этапы действий:
1. На первом этапе ООО «Поляр» помогает решить вопрос реализации продукции. Расширение рынка сбыта за счет внедрения новых торговых марок. Управление осуществляется сотрудниками ОАО «Обувная фабрика «Спартак».
2. Заказ крупных партий обуви узкого ассортимента (например, зимней обуви) позволит ОАО «Обувная фабрика «Спартак» наладить наиболее технологичное производство, что в свою очередь позволит снизить себестоимость, улучшить качество и обеспечить максимальную реализацию. Планируется, что ОАО «Обувная фабрика «Спартак» будет специализироваться на узком и наиболее ликвидном ассортименте. ООО «Поляр» за счет данного ассортимента обуви займет определенную нишу - недорогая качественная зимняя обувь российского производства.
3. На втором этапе, размещая заказы на других предприятиях на выгодных условиях, ООО «Поляр» расширяет свое присутствие на рынке. Например, туфли летние мужские заказывает в Белоруссии, женскую летнюю обувь заказывает в Китае и т.д. Также будет возможность располагать свои заказы под маркой «Спартак» или «Поляр».
Укрепление позиций ООО «Поляр» на рынке и увеличение объемов продаж за счет сотрудничества с другими производителями даст возможность сокращения издержек ОАО «Обувная фабрика «Спартак», связанных с реализацией продукции. Это позволит ОАО «Обувная фабрика «Спартак» максимально загрузить производственные мощности, обеспечить выпуск конкурентоспособной востребованной продукции. Кроме того, ООО «Поляр» сможет финансировать (предоплата) ОАО «Обувная фабрика «Спартак» под свои заказы. Таким образом, планируется что ООО «Поляр» со временем станет крупнейшей обувной компанией, поставляющей на рынок полный ассортимент обуви, а предприятие ОАО «Обувная фабрика «Спартак» станет одной из производственных площадок ООО «Поляр».
В рамках компании фабрика «ОАО Спартак» рассматривается в первую очередь как производственная площадка, поэтому проработанный бюджет фабрики акцентируется на следующих аспектах:
- ассортимент производства
- производственный потенциал;
- финансирование;
- развитие трудовых ресурсов.
Выбранная стратегия «атакующего» бизнеса предусматривает увеличение чистой прибыли. Так в соответствии с планом развития в 2015 г. убыток составляет 70,7 млн. руб., в 2016 г. - 2,8 млн. руб., в 2017 г. - прибыль составит 9,4 млн. руб.
Достижение прибыли в 2017 г. планируется за счет расширения объемов производства, повышения производительности труда, сокращения непроизводительных расходов, роста цен на готовую продукцию (в бюджет заложено увеличение цен в 2014-2017 гг. по 10%), и за счет снижения себестоимости и затрат.
Также планируется увеличение выручки за счет внедрения нового бренда под условным названием «Автошуз». В 2015 году планируется выпустить и реализовать под новым брендом 150 тыс. пар обуви, в 2016 году 200 тыс. пар обуви, в 2017 году 200 тыс. пар обуви. С 2009 года 50% всей обуви будет выпускаться под этим брендом.
Планируется сокращение остатков продукции на начало 2013 года с 307,9 тыс. пар до 90,3 тыс. пар к концу 2017 года.
Планируется отгрузить по годам:
в 2015 году 776,9 тыс. пар на сумму 702 млн. руб.,
в 2016 году 807 тыс. пар на сумму 854,8 млн. руб.,
в 2017 году 807 тыс. пар на сумму 940,5 млн. руб.
Поступление денег планируется по годам:
в 2015 году 699 млн. руб.,
в 2016 году 854 млн. руб.,
в 2017 году 940 млн. руб.
В 2013 году - было произведено 440,4 тыс. пар обуви, в 2014 году - 566,9 тыс. пар. Планируется произвести в натуральном выражении в 2015 году - 676,9 тыс. пар, в 2016 году - 806,9 тыс. пар, в 2017 году - 806,9 тыс. пар. Рост составляет 183,2%.
В стоимостном выражении произведено продукции в 2013 году - на сумму 334 млн. руб., в 2014 году - 503,5 млн. руб., в 2015 году планируется - 746,3 млн. руб., в 2016 году - 1020,3 млн. руб., в 2017 году - 1118,2 млн. руб. Рост составляет 334,8%.
В 2015 году детский ассортимент представлен зимней (66,6%), осенней (33,4%) обувью.
В зимней детской обуви доля ботинок составляет 54,5% (70,8 тыс. пары), полусапог 27,6% (35,8 тыс. пар) сапог 17,9% (23,3 тыс. пар). В осенней обуви - 41,2% ботинок (26,8 тыс. пар), 33,5% полуботинок (21,8 тыс. пар) и полусапог 25,3% (16,5 тыс. пар).
Женский ассортимент представлен зимней (54,5%), осенней (45,5%) обувью.
В зимней женской обуви доля ботинок составляет 28,3% (33,1 тыс. пар), полусапог 39,6% (46,5 тыс. пар), сапог 32,1% (37,7 тыс. пар). В осенней обуви -50,3% ботинок (49,3 тыс. пары), полусапог 21,2% (20,8 тыс. пар), 28,5% туфель (28 тыс. пары).
Мужской ассортимент представлен зимней (52,7%), осенней (47,3%) обувью. В зимней мужской обуви доля ботинок составляет 49,1% (68,9 тыс. пар), сапог 50,9% (71,5 тыс. пар). В осенней обуви - 41,2% полуботинок (51,9 тыс. пары), 48,5% ботинок (61,2 тыс. пары), сапог 10,3% (13 тыс. пар).
В 2016 году детский ассортимент представлен зимней (60,7%), осенней (39,3%) обувью. В зимней детской обуви доля ботинок составляет 54,4% (76,9 тыс., пар), полусапог 31,1% (44 тыс. пар) сапог 14,5% (20,5 тыс. пар). В осенней обуви -37,6% ботинок (34,4 тыс. пар), 33,3% полуботинок (30,5 тыс. пар) и 29,1% полусапог (26,6 тыс. пар).
Женский ассортимент представлен зимней (76%), осенней (24%) обувью. В зимней женской обуви доля ботинок составляет 23,8% (47,9 тыс. пар), 41,9% полусапог (84,1 тыс. пар) 34,3% сапог (69 тыс. пар). В осенней обуви - 45,2% ботинок (28,3 тыс. пары), 54,8% полусапог (34,3 тыс. пары).
Мужской ассортимент представлен зимней (54,8%), осенней (45,2%) обувью. В зимней мужской обуви доля ботинок составляет 43,4% (73,8 тыс. пар), сапог 56,6% (63,3 тыс. пар). В осенней обуви - 44% полуботинок (61,7 тыс. пар), 56% ботинок (78,6 тыс. пары).
В 2017 году детский ассортимент представлен также зимней (60,1%), осенней (39,9%). В зимней детской обуви доля ботинок составляет 54,4% (76,9 тыс. пар), полусапог 31,1% (44 тыс. пар) сапог 14,5% (20,5 тыс. пар). В осенней обуви -37,6% ботинок (34,4 тыс. пар), 33,3% полуботинок (30,5 тыс. пар) и 29,1% полусапог (26,6 тыс. пар).
Женский ассортимент представлен зимней (76%), осенней (24%) обувью. В зимней женской обуви доля ботинок составляет 23,8% (47,7 тыс. пар), 41,9% полусапог (84,1 тыс. пар.) 6 34,4% сапог (69 тыс. пар). В осенней обуви - 72,1% ботинок (45,4 тыс. пар), 28,2% полусапог (17,6 тыс. пар).
Мужской ассортимент представлен зимней (54, 9%), осенней (45,1%) обувью. В зимней мужской обуви доля ботинок составляет 43,1% (73,3 тыс. пар), сапог 56,9% (97 тыс. пар). В осенней обуви - 43,4% полуботинок (60,7 тыс. пар), 56,6% ботинок (60,7 тыс. пар).
Поставщиками сырья для производства обуви являются традиционные производители гг. Ярославля, Курска, Рязани, Москвы, Казани и т.д., с которыми установлены деловые связи. Средние цены на основные виды сырья и перечень поставщиков представлены в Приложении 4.
Затраты на приобретение сырья по годам расчета составляет: 2015 г. - 374,5 млн. руб., 2016 г. - 482,3 млн. руб. 2017 г. - 529,9 млн. руб.
Для расширения производства и повышения качества продукции ОАО «Обувная фабрика «Спартак» планируется приобретение нового оборудования в 2015 году на сумму 13,75 млн. руб., которое позволит увеличить объем производства в 1,2 раза.
Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Обувная фабрика «Спартак» составит: 2015 г. -1407 чел. 2016 г. -1410 чел..2017 г. - 1410 чел.
Средняя заработная плата по предприятию составит: 2015 г. - 6354 руб. 2016 г. -7455 руб., 2017 г. - 8102 рублей. Из этих данных видно, что в среднем заработная плата с 2015 по 2017 год вырастет на 61,7%.
Для снижения затрат предусмотрены следующие финансово-экономические мероприятия:
- оптимизация налогов с заработной платы за счет регулирования источников выплаты премий;
- оптимизация транспортных и командировочных расходов путем рационального использования автотранспорта при поставках продукции (в том числе оптимизация системы складов торгового дома);
- оптимизация затрат на рекламу путем разработки системной рекламной политики;
- снижение дебиторской задолженности покупателей;
- снижение налога на прибыль (2015-2017 гг.) за счет переноса убытков прошлых лет согласно НК РФ (глава 25).
Социальные мероприятия
- увеличение заработной платы работников (2015 г. - 10%, 2015, 2016 гг. 5%);
Для повышения и увеличения оборотных средств предлагаем рассмотреть вопрос о «замораживании» выплат процентов за кредит 3 до 5 лет. Предлагаем увеличить процент по «замораживаемому» кредиту на 0,5%. При достижении прибыли будет производиться досрочное погашение кредита и процентов.
3.3 Направленность основных действий по реализации стратегии
ОАО «Спартак» располагает производственными мощностями, крепкой розничной сетью и выделяющей маркой.
Модель розничной торговли построена на том, чтобы невысокой ценой, четким позиционированием и предложением комплекса услуг перехватывать покупателей второй волны, переключить на себя потребителей на этапе зрелости товарных моделей, и первым предлагать товар в тех районах, где его посчитают относительно новым.
Модель оптовой торговли основана на концентрации, пробном маркетинге, быстром и своевременном изготовлении партий востребованных моделей.
Оба канала сбыта рассматриваются в качестве инструментов решения следующих основных задач, где выполнение первых двух призвано защитить существующую доходную базу. Три последующие носят наступательный характер.
Задача 1: Удержать тех, кто еще отдает предпочтение обуви от «Спартак». Приобретающих обувь в магазинах сети конечных потребителей, частных предпринимателей, захватывающих отдаленные районы республики, где невыгодно держать свои торговые точки, магазинов розничной торговли.
Задача 2: Не позволять укрепляться конкурентам или их возможным союзникам (франчайзинг) в точках, представляющих стратегическую важность (крупные города и населенные пункты РТ).
Обувной бизнес, довольно узок в плане сегментирования (пол, возраст, сезон, доходы групп). Создание собственной разветвленной сети розничных магазинов на обширной территории - занятие чрезвычайно затратное. Именно поэтому большинство даже относительно крупных обувных компаний либо ориентируются на потребителей столиц - Москвы и Питера, либо компактно «группируются» в отдельных регионах. Однако привлекательные места быстро насыщаются, и это обстоятельство вынуждает некоторых игроков (Юничел, Вестфалика и др.) осуществлять политику экспансии в другие регионы. Покупателю безразлично, является ли салон филиалом сети или открыт по договору франшизы: по сетевым канонам все составляющие торговли в них, как правило, идентичны.
Инструменты противодействия: уплотнение своего активного присутствия на своей территории, формирование лояльности у местных покупателей.
...Подобные документы
Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016Необходимость обоснованных и легитимных управленческих действий для обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка. Анализ внешней и внутренней среды фирмы, ее целей и ценностей. Формирование и оценка стратегии бизнеса.
курсовая работа [1,9 M], добавлен 16.01.2011Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
курсовая работа [264,8 K], добавлен 12.01.2016Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.
дипломная работа [275,6 K], добавлен 13.10.2010Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.
курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель, принципы и функции. Общая характеристика ОАО ВВРЗ им. Тельмана, анализ опыта разработки и использования конкурентных стратегий на предприятии. Результаты оценки его внешней и внутренней среды.
курсовая работа [820,4 K], добавлен 11.03.2011Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.
презентация [71,2 K], добавлен 16.10.2013Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.
курсовая работа [79,7 K], добавлен 14.09.2011Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.
курсовая работа [3,0 M], добавлен 28.06.2014- Разработка стратегии развития розничного магазина семян и саженцев растений "Ромашка" ИП Шилова М.В.
Организационная структура предприятия, направления его деятельности и ассортимент товаров. Анализ миссии, ценностей и целей работы магазина. Изучение внутренней и внешней среды. Создание стратегического плана с целью укрепления конкурентных преимуществ.
отчет по практике [52,1 K], добавлен 29.01.2014 Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
