2. Анализ эффективности стимулирования сотрудников на Судостроительном заводе "Северная верфь"

2.1 Общая характеристика предприятия и действующей на нем системы стимулирования

Датой основания ОАО «Северная верфь» считается 14 ноября 1912 года, правда тогда организация называлась «Путиловской верфью». Главной целью ее основания было поднять на новый уровень военно-морской флот России посредством строительства новых кораблей. Располагается предприятие на уникальной территории - в Балтийском море в акватории Финского залива.

Изначально планировалось построение предприятия, основанного на высоких технологиях. При создании судостроительного завода привлекались самые выдающиеся специалисты стран Голландии и Германии и был использован мировой опыт.

На протяжении всей истории название предприятия менялось, свое название, которое предприятие носит и по сей оно получило в 1997 году, а именно, ОАО Судостроительный завод «Северная верфь». Официальный сайт предприятия ОАО «Северная верфь» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.nordsy.spb.ru/

Завод специализируется на серийном выпуске многих видов судов разного направления: сухогрузные и пассажирские корабли, паромы, корабли особого назначения, эскадронные миноносцы, суда, имеющие своей целю обеспечение ВМФ России. Также здесь производится ремонт и совершенствование отечественных и иностранных надводных кораблей, обеспечение внешнего и внутреннего рынков судами на коммерческой основе.

Огромная база для поднятия внешней торговли государства на новый уровень была создана именно благодаря выполнению планов на коммерческое строительство. Возрождение лесной промышленности и внешней торговли стало возможным благодаря полученным средствам.

На данный момент завод представляет собой предприятие, основанное на высоких технологиях, выпускаемая продукция которого является наукоемкой и представляет большую ценность. Необходимо отметить важное достижение - это использование в работе автоматизированного производства трубопроводов с применением трехмерной математической модели.

Северная верфь обладает надежной репутацией, как на российском, так и на зарубежном рынке она предстает проверенным деловым партнером.

Ключевой ресурс предприятия - люди.

Компания дорожит своими сотрудниками, создавая наиболее благоприятные условия работы. Предоставляются возможности обучения для совершенствования в профессиональной среде и карьерного роста. Судостроительный завод заботится о своих работниках, их благосостоянии и социальной защищенности их семей. В компании приветствуются такие качества, как общительность, способность находить общий язык с окружением, стремление развиваться, принимать участие в работе с коллективом, креативность.

Принципиальным для предприятия является стремление к непрерывному развитию, достижению обозначенных конкретных задач. Важным моментом является уважение к персоналу, без которого очень трудно наладить хорошие взаимоотношения с подчиненными, понять их потребности, вследствие чего построить грамотную мотивационную политику. Эффективность принимаемых руководством постановлений, а значит и прибыль, получаемая по итогам работ напрямую зависит от качества взаимопонимания с подчиненными.

Предприятие видит своей миссией поддержание качественного уровня выполнения своей работы, а также его совершенствование

Генеральным директором ОАО СЗ «Северная верфь» с февраля 2015 года является Селезнев Алексей Геннадьевич. Официальный сайт предприятия ОАО «Северная верфь» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.nordsy.spb.ru/

Как и любое предприятие, судостроительный завод ориентирован на привлечение в свои ряды достойных трудовых ресурсов, заинтересованных специалистов, талантливых профессионалов. Помимо предъявляемых требований к кандидатам, важно отметить, что компания предоставляет все пути к самосовершенствованию своих сотрудников, все условия для возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста

Инициатива каждого работника, направленная на повышение производительности и оптимизацию трудовой и управленческой деятельности, всегда приветствуется. В сотрудниках ценятся такие качества, как умение работать в коллективе, в команде, готовность нести ответственность.

Общество постоянно развивается, так и к сотрудникам предъявляются подобные требования: чтобы они совершенствовали свои умения и навыки вне зависимости от должности, которую они занимают, перенимали опыт у коллег, имеющих больший стаж, тем самым поднимая уровень как собственной капитализации, так и капитализации всего предприятия.

Трудовой договор ОАО СЗ «Северная верфь» предусматривает медицинское страхование на добровольной основе, выплату компенсаций и стимулирующих вознаграждений, систему льгот, предоставление санатория для сотрудников, а также оздоровительный отдых для их детей. Премирование осуществляется при достижении работниками высоких показателей и за выслугу лет. Также разработана система вознаграждений по итогам года, осуществляется материальная помощь сотрудникам, имеющим многодетные семьи, оказывается материальная поддержка ветеранам Великой Отечественной войны и ветеранам производства.

Важнейшей составляющей нематериального компонента стимулирования является проведение корпоративных праздников. Командный дух в коллективе поддерживается и развивается также посредством организации спортивных соревнований и различных общественных мероприятий.

Организация стажировок на Северной верфи

Буквально недавно, в начале апреля этого года, на прохождение стажировки в Южную Корею были направлены восемь инженеров Судостроительного завода «Северная верфь». Обучение проводится на верфи Samsung Heavy Industries.

Реализация стажировки стала возможной на основании контракта, заключенного между ПАО «Совкомфлот» и Samsung Heavy Industries (SHI), предусматривающего проектирование и строительство арктических танкеров в количестве шести штук компанией Samsung для российского бизнеса.

Этим же контрактом предусматривается передача лицензии на строительство подобных крупнотоннажных танкеров. То есть, возможность осуществления строительства аналогичных судов на нашей верфи.

Длительность стажировки составляет три месяца, на протяжении которых выбранные специалисты будут ознакомлены с политикой компании SHI в различных областях: охраны окружающей среды и труда, промышленной безопасности. техники безопасности. Инженеры смогут на практике изучить поэтапно весь процесс строительства судов на примере арктических танкеров.

Более того, рамками визита в Южную Корею предусматриваются программы стажировки по профильным направлениям в индивидуальном порядке, а также возможность принимать непосредственное участие в производственном процессе, а именно присутствие на совещаниях руководства проектов, и различные другие мероприятия.

Обучение в процессе стажировки ведется на английском языке. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sudostroenie.info

На ОАО «Северная верфь» одновременно функционируют система материального и нематериального стимулирования. Подробнее о них поведал начальник отдела кадров Лукьянов Алексей Владимирович.

В зависимости от того, чем занимается цех, на Северной верфи используются различные формы оплаты труда. В частности, имеют место сдельно-премиальная, а также повременная формы оплаты. При первой заработок напрямую зависит от количества единиц продукции, которые были произведены работником, также учитывается их качество трудность выполнения и сами условия труда. Для завода это конечно выступает незаменимым стимулятором для повышения выработки, но в то же время качество выпускаемой продукции при этом может снижаться. Присутствуют элементы сдельно-премиальной системы, при которой выплачиваются премии за перевыполнение плана, либо увеличивается ставка.

При повременной форме оплаты труда заработная плата рабочего зависит от количества отработанных часов. Она определяется в результате умножения ставки оплаты труда на рабочие часы. При этом ставка зависит от разряда рабочего ( от второго до пятого). При использовании такой системы оплаты труда обеспечивается мотивация на достижение заданного плана. Такая форма используется для оплаты труда персонала, занимающего руководящие должности, на заводе - мастеров. Для поднятия же производительности, а также качества выполняемой работы на новый уровень важно применение дополнительного стимула, выражающегося, возможно, в нематериальном виде. Альтернативой же также может стать применение других форм оплаты, которые за основу берут личные показатели работника.

Сейчас на заводе предпринимаются попытки ввода в практику гибкой системы оплаты труда, но для этого нужно время. Такая система основывается на сочетании двух обязательных элементов заработной платы: это постоянная часть и переменная. Основной оклад, а именно постоянный компонент регламентирован фондом заработной платы завода, он определяется исходя из многих показателей, таких как опыт, стаж работы, разряд. А доплаты, которые высчитываются в зависимости от результативности цеха в целом представляют собой переменный компонент. Введение такой системы позволит в значительной мере увеличить производительность труда, поскольку мотиватором для сотрудника будут выступать доплаты, к которым он, безусловно, будет стремиться. Исходя из этого прибыль самого предприятия, Северной верфи, будет расти.

Основное место в системе стимулирования на заводе отведено материальной составляющей. Нефинансовый компонент развит в недостаточной мере.

Для получения информации об используемых методах стимулирования на предприятии ОАО СЗ «Северная верфь» был проведен анкетный опрос. Чтобы получить наиболее полные и достоверные данные о мнении работников использовалась сплошная выборка. На основании полученных данных я постаралась определить в какой степени разработаны финансовая и нефинансовая составляющие действующей на заводе системы стимулирования, выяснить степень удовлетворенности своей работой у сотрудников, а также выявить наиболее привлекательные факторы(стимулы), влияющие на мотивацию к плодотворному труду.

В моей работе взяты за основу ответы, полученные у сотрудников трех отделов в процессе анкетирования, а также интервью начальников разных цехов. Получение представленных далее результатов стало в возможным в результате обработки и анализа полученной информации.

2.2 Анализ факторов мотивации сотрудников на Северной верфи

В результате исследования подтвердились выдвинутые изначально гипотезы:

1.В компании имеют место как финансовая, так и нефинансовая составляющие системы стимулирования.

2.Нематериальный компонент стимулирования на заводе развит в недостаточной степени, что в свою очередь отрицательно сказывается на удовлетворенности сотрудниками их работы;

3.Если размер заработной платы будет увеличен, то снизится неудовлетворенность трудом.

Вместе с тем, в ходе исследования был выявлен ряд тревожных моментов, на которые руководству отдела персонала следует обратить пристальное внимание.

Наивысшую степень неудовлетворенности ощущают респонденты по поводу отношений с руководством предприятия, наименьшую - по поводу отношений внутри бюро. Все неудовлетворенные отношениями в коллективе бюро - в возрасте от 45 до 64 лет, отношениями с руководством предприятии неудовлетворенны сотрудники в возрасте 35- 44 года. Повышение внимания руководства именно к этой возрастной группе поможет закрепить нужных специалистов.

Сотрудники со стажем работы на предприятии от 6 до 15 лет (самый продуктивный «профессиональный возраст) составляют в отделе 416 - около 16 %. Это люди, уже решившие связать свою судьбу с предприятием, прошедшие период адаптации и приносящие наивысшую пользу компании в силу своего опыта. Чуть лучше ситуация по этому показателю в 430 и 434 отделах.

Молодые работники со стажем от года до 5 лет составляют 19%. Это средний показатель для исследуемых отделов. В отделе 434 этот показатель составляет 35 процентов. Именно на данную группу следует обратить особое внимание при мотивировании персонала, так как она наиболее восприимчива к нововведениям. Они значительно более обучаемы, легче воспринимают новые методы работы и организации труда, у них выражено стремление к профессиональному совершенствованию. Стаж работы по профессии от 25 лет и выше в отделах 416, 430 и 434 имеют более трети опрошенных. По стажу работы на «Северной верфи» можно наблюдать два «пика»- сотрудники со стажем от 3 до 5 лет и сотрудники со стажем более 21 года. Между этими категориями наблюдается кадровый разрыв.

Проблема профессиональной самоидентификации- одна из сложнейших в современном менеджменте, ее решение позволит лучше мотивировать работников. На вопрос о специальности, по которой они работают, респонденты затруднялись ответить. На формирование чувства причастности к профессии, создании отличительных знаков, организации профессиональных праздников внутри отделов предприятия, следует акцентировать внимание.

Преимущественно во всех отделах респонденты указывали, что денег им хватает на самое необходимое- питание, оплату коммунальных платежей. Категория работников, которые могут себе позволить оплату отдыха, приобретение вещей длительного пользования по всем отделам составляет около 10 процентов. С точки зрения мотивирования сотрудников на группу с небольшими доходами стоит обратить особое внимание, так как эту категорию можно мотивировать эффективно и с небольшими затратами.

Преобладание работников с высшим образованием характерно для всех трех отделов и объясняется направлением работ, требующим высокого уровня подготовки. Более 90 процентов работников с высшим образованием- в 430 отделе. Высокий образовательный уровень свидетельствует о специфике в структуре потребностей респондентов- доминировании потребностей высшего порядка- в признании, самоуважении и самореализации, в том числе постоянном профессиональном совершенствовании путем повышения квалификации, на что мало обращают внимание руководители отделов.

Причинами повышения квалификации респонденты называли увеличение заработка (53% в 430 отделе. 33% там же считают, что их квалификация недостаточно высока)

Большинство опрошенных не повышали квалификацию за последние пять лет, причем количество работников, не повышавших квалификацию выше, чем количество ответивших, что уровень их квалификации полностью соответствует выполняемой работе.

Лишь около 5% в 416 и 434 отделах считают, что их уровень квалификации абсолютно не соответствует выполняемой работе, а вот вариант, «скорее не соответствует», выбрали от 15 до 20% респондентов. Это значимо, если учесть что работники не видят особых возможностей сделать карьеру на предприятии.

59%, и 85% опрошенных (416, и 434 отдел соответственно) назвали самым ценным на «Северной верфи» хорошие отношения с коллегами. В 430 ни один человек не указал, что ценит это в работе на предприятии. Наличие дополнительных льгот невысоко оценивается в 416 и в 430 отделах (18 и13% соответственно), в то время как в 434 он составляет около 40%. Следует обратить внимание на получение льгот сотрудниками этих отделов.

Более четверти опрошенных в 416 и 430 отделах отметили высокий заработок и хорошую организацию труда, в отличие от 434 отдела, где на эти аспекты обратило внимание совсем мало респондентов. Возможность повысить квалификацию и сделать карьеру опрошенные практически не отмечают. Это тревожный сигнал, учитывая большое количество молодежи в этом отделе. Возможности сделать карьеру не отмечает ни один человек, ни в одном отделе. Для молодых сотрудников это сильный демотивирующий фактор, который может стать причиной увольнения.

Табл. 2

Распределение работников по ответу на вопрос: «Что Вы больше всего цените в работе на данном предприятии»

Вариант ответа	Номер отдела
	416	430	434
К	%	К	%	К	%
Хорошие отношения с коллегами	40	58,8	0	0	29	85,3
Работа творческая, многогранная	17	25,0	0	0	11	32,4
Есть возможность повысить квалификацию	3	4,4	10	33,3	6	17,6
Возможность сделать карьеру	0	0	0	0	3	8,8
Дополнительные льготы	12	17,6	4	13,3	14	41,2
Работа творческая	0	0	0	0	7	20,6
Высокий заработок	19	27,9	22	73,3	0	0
Хорошая организация труда	18	26,5	10	33,3	2	5,9
Хорошее техническое оснащение	3	4,4	0	0	0	0
Работа имеет большое общественное значение	5	7,4	4	13,3	15	14,7
Хорошее отношение со стороны администрации	2	2,9	0	0	1	2,9
Другое	28	41,2	2	6,7	1	2,9
Всего	-	-	-	-	-	-

Для подавляющего большинства работников (от 65% в 416 отделе, до 93% в 430) самым негативным моментом работы является низкий уровень зарплаты. Процент неудовлетворенных зарплатой в 416 отделе самый низкий то же самое относится и недовольству по поводу изношенного оборудования (19%, против 47% в 430 и 35% в 434 отделе). Процент недовольных возможностью повысить квалификацию -20% в 416, 430 и 434 отделах. Респонденты не указали такие варианты ответов как однообразие работы и невостребованность ее руководством. Самый высокий показатель недовольных организацией труда в 416 отделе- 22%. Перечисленные факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и производительность, на определенном этапе могут влиять на принятие решения о смене работы.

Табл. 3

Распределение работников по ответу на вопрос: «Что Вам не нравится в Вашей работе (отметить не более трех вариантов)?»

Вариант ответа	Номер отдела
	416	430	434
К	%	К	%	К	%
Недостаточно высокий заработок	44	64,7	28	93,3	28	82,4
Изношенное оборудование	13	19,1	14	46,7	12	35,3
Плохая организация труда	15	22,1	0	0,0	1	2,9
Нет возможности повышать квалификацию	14	20,6	8	26,7	7	20,6
Работа однообразна	2	2,9	0	0,0	5	14,7
Работа не востребована руководством	0	0,0	0	0,0	3	8,8
Не совсем хорошие отношения с руководством	0	0,0	0	0,0	0	0
Не совсем хорошие отношения с коллегами	3	4,4	0	0,0	1	2,9
Другое	0	0,0	0	0,0	1	2,9
Всего	-	-	-	-	-	-

Категоричное желание сменить место работы в 416 и 434 отделе высказали 9%. Категоричное нежелание - 12%. В 430 отделе категоричное нежелание сменить место работы высказало около 30% опрошенных. В 430 отделе твердого желания сменить место работы не высказал никто.

Учитывая, что почти половина сотрудников находятся в возрасте от 45 до 64 лет, ситуация типична - люди намерены доработать на своем рабочем месте до пенсии.

Выявлена зависимость между количеством сотрудников, желающих сменить место работы и степенью самореализации: в отделах, где работники выше оценивают степень самореализации, ниже процент желающих сменить место работы, и наоборот.

Отношение сотрудников отдела к тому, чтобы стать наставником молодых работников неоднозначно- от 49% в 416 отделе до 30% в 434 согласились бы помогать новичкам, около 25% готовы на это лишь за дополнительную оплату, категорически против- 20% в 430. Причина разброса в ответах- в высококвалифицированном труде. Наставничество в традиционной для производства форме здесь неприменимо, а новые формы еще не нашли понимания. На вопрос о причинах отказа, респонденты 416 отдела указали недостаток времени, опыта, или уже выполняемые функции наставника. Большинство респондентов этот вопрос проигнорировало. Чем выше в отделе удовлетворенность отношениями с коллегами, тем ниже в нем количество желающих стать наставником молодого специалиста. Объясняется это, возможно, нежеланием формализовать и без того товарищеские отношения с молодежью.

Большинство опрошенных работников (в среднем 40%) указали, что работа на предприятии является для них интересным занятием с возможностью получения материального заработка. Как вынужденное занятие, дающее средства к существованию ее охарактеризовали в 434 отделе (50%). 31% в 416 и всего 7% в 430 отделе отметили, что работа дает им возможность приносить пользу обществу. 15% в 416 отделе характеризуют работу как главное дело их жизни. 9% отмечают безразличие к работе. Тяжелой обязанностью ее считает по 5% в 416 и 430 отделах. Вариант ответа «Работа мне безразлична, мог бы и не работать, если бы имел другие источники дохода» отметило 20% респондентов в 430 отделе. Это тревожный сигнал.

Отсутствие чувства гордости от работы на предприятии отметили 18% в 416 и 434 отделах, однако, к ним можно причислить и затруднившихся ответить, поскольку пассивная позиция по этому вопросу свидетельствует об отсутствии ярко выраженных чувств к предприятию. Гордятся работой на предприятии около половины опрошенных в 416 и 434 отделах, в то время как в 430 отделе лишь 27%. Таким образом, чуть менее половины опрошенных испытывает чувство гордости от работы на предприятии, половина- нет. Разумная политика внутреннего маркетинга позволила бы, возможно, исправить это положение. Самое критичное отношение к предприятию- в 430 отделе. 27 % респондентов в котором скорее не гордятся работой.

В тех отделах, в которых больший процент сотрудников испытывает чувство гордости вместе с тем меньшее количество работников не хочет менять место работы. Наличие чувства гордости зависит, прежде всего, от количества сотрудников среднего и пожилого возраста в отделе- чем их больше, тем выше процент респондентов, отмечающих наличие чувства гордости.

Причиной работать именно на «Северной верфи» явилась близость к дому (более 40% в 416 и 434 отделах). Социальная защищенность привлекла, в среднем, около трети опрошенных. Приблизительно одинаковый уровень образования, творческий характер работы обуславливают потребность во взаимопомощи и сотрудничестве. Поэтому хорошие отношения в коллективе послужили причиной выбора 22 % опрошенных во всех 430. Там значение этого показателя- всего 7%. Следующий по значимости фактор- стабильность предприятия (около 20%). Уровень зарплаты привлек на предприятие только одного респондента. В 430 и 434 отделе зарплата привлекла на «Северную верфь» по 4 человека. Таким образом, не зарплата является фактором конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Учитывая большой процент отметивших вариант «близость к дому» и расположение в непосредственной близости серьезного конкурента за кадры- «Северного КБ», нехватка кадров представляется реальной угрозой.

Табл. 4

Распределение работников по ответу на вопрос: «Что явилось причиной Вашего решения работать именно на этом предприятии?»

Вариант ответа	Номер отдела
	416	430	434
К	%	К	%	К	%
Социальная защищенность и гарантии	15	22,1	10	33,3	14	41,2
Хорошие отношения в коллективе	15	22,1	2	6,7	8	23,5
Близость к дому	30	44,1	6	20,0	16	47,1
Уровень заработной платы	1	1,5	4	13,3	4	11,8
Стабильная производственная обстановка на предприятии	13	19,1	10	33,3	8	23,5
Другое	13	19,1	6	20,0	2	5,9
Не ответили	0	0	0	0	0	0
Всего	-	-	-	-	-	-

Процент состоящих в профсоюзе достаточно низок для такой сильной и имеющей большую историю профсоюзной организации. Либо новые сотрудники не собираются задерживаться на предприятии и потому не вступают в профсоюз, либо не видят реальной пользы от членства в профсоюзе. В первом случае членство в профсоюзе может служить индикатором, позволяющим определить, останется ли человек на заводе, или нет, во втором- необходимо дополнительно исследовать функции профсоюза и систему его коммуникаций с работниками.

Более справедливое распределение зарплат и премий побудило бы трудиться лучше 67% опрошенных в 416 отделе. Очень значимым фактором для работников стала бы большая забота собственника о развитии предприятия (47% в 430 отделе). Следовательно, предположение о том, есть необходимость в распространении руководством информации о положении дел предприятия среди рядовых сотрудников, подтверждается. Возможно, предприятие уже достигло того уровня развития, когда необходимо формирование корпоративной культуры, как одного из многочисленных факторов влияющих на производительность труда. Улучшение условий труда значимо для трети респондентов во всех отделах. Предоставление дополнительных социальных гарантий стало бы мотивирующим фактором лишь для 13% в 430.

Наиболее значимые факторы- более справедливое распределение зарплат и премий, забота собственника о развитии предприятия. Но, по словам одного из респондентов, «для сотрудников плохо, когда долго нет никаких сдвигов в их положении- не увеличивается зарплата. Главное, чтобы эти прибавки не были подачкой. Если повысить зарплату на сто рублей, человек обидится, надо рублей на 500 минимум» (Нач- к отдела).

Для всех отделов важно улучшение условий труда. Относительно условий труда, нуждающихся в улучшении, следует сказать, что тут мнения опрошенных распределились по отделам достаточно равномерно, наиболее важный фактор- медицинское обслуживание, как на предприятии, так и в рамках системы ДМС; для 430 отдела актуально улучшение условий отдыха в перерывах, для 434- снабжение чистой питьевой водой.



Табл. 5

Распределение работников по ответу на вопрос: «Что побудило бы Вас трудиться лучше (отметить не более трех вариантов)?»

Вариант ответа	Номер отдела
	416	430	434
К	%	К	%	К	%
Более справедливое распределение зарплаты и премий	46	67,6	14	46,7	16	47,1
Забота собственника о развитии предприятия	37	54,4	14	46,7	25	73,5
Улучшение организации труда	9	13,2	6	20,0	4	11,8
Более благоприятное отношение начальства ко мне	1	1,5	0	0,0	1	2,9
Возможность принимать более активное участие в организации труда	2	2,9	2	6,7	1	2,9
Улучшение условий труда	17	25,0	8	26,7	11	32,4
Предоставление предприятием необходимых мне социальных услуг	24	35,3	4	13,3	9	26,5
Другое	0	0	2	6,7	0	0
Всего	-	-	-	-	-	-

2.3 Рекомендации и выводы

Разработка иерархии стимулов к труду конкретных сотрудников представляет собой одно из возможных направлений, в котором руководителю следует действовать для совершенствования действующей системы стимулирования. Существует универсальная, наиболее обобщенная иерархия, представленная Абрахамом Маслоу, но поскольку люди разные необходим индивидуальный подход к стимулированию для успешного функционирования предприятия.

При таком подходе к организации стимулирования определяется градация стимулов, то есть выстраивается упорядоченная совокупность, характеризующая практическую приоритетность в порядке возрастания. Отсюда уже следует отталкиваться в определении способа мотивации, в выработке политики управления персоналом.

Также важно учитывать тот факт, что, как мир меняется, так и люди и их ценностные ориентации, стремления и притязания подвержены изменениям. Имеется в виду, что если сейчас один мотив действенен, не значит, что через некоторое время он продолжит приносить эффективность.

Необходимо организовывать диагностику мотивационной среды на предприятии, что позволит выявить уже существующие проблемы и предотвратить возможные. Это можно осуществить, ежегодно устраивая опрос по поводу удовлетворенности сотрудниками их условиями труда, заработной платой. Результаты смогут дать ответы на интересующие руководителя вопросы и предпринять необходимые меры для повышения довольства своих сотрудников.

Как показал анкетный опрос, многие работники недовольны уровнем своей заработной платы. Но, к сожалению, финансовые возможности небезграничны, и поскольку у Северной верфи в основном заказы государственного плана, а не коммерческого, повышать оклады и тарифные ставки не представляется возможным в силу принципа эффективности вложений. Здесь, возможно посоветовать руководству агитировать своих сотрудников на повышение квалификации, повышение разряда, что влечет за собой увеличение жалования. Завод предоставляет такую возможность, возможность бесплатного обучения новым специальностям, а также повышения навыков, но далеко не все стремятся развиваться в своей области, а завод и не настаивает.

В условиях ограниченности ресурсов, доступных к инвестированию в мотивацию, необходимо обозначить действенные направления повышения заинтересованности сотрудников с низкой ресурсоемкостью. Хоть и "нематериальное" стимулирование называется так, безусловно, оно требует некоторых вложений со стороны руководства. Принимая во внимание результаты проведенного исследования, для сотрудников судостроительного завода "Северная верфь" направлениями мотивированности могут стать: организация мероприятий, направленных на сплочение коллектива, построение лучших путей информированности сотрудников о возможностях роста внутри профессии.

Как показали проведенные интервью с руководителями цехов и отделов, в некоторых подразделениях присутствует напряженная психологическая атмосфера. Здесь можно предложить выстраивать рабочие команды, учитывая при этом индивидуальные возможности и характеристики рабочих для организации наиболее плодотворной деятельности предприятия. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. - 2-е изд. -М.: Дело, 2004. - 944 с.

Правильно расставить акценты в применении стимулирования руководителям отделов поможет определение наиболее важных приоритетов, стимулов к работе для сотрудников. Исходя из этого можно создавать наиболее оптимальные условия для работников и быть уверенным, что персонала последует максимальная отдача. Важно соблюдать баланс между интересами предприятия в целом и интересами отдельных сотрудников. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

Во всех исследуемых отделах профессиональная самоидентификация выражена слабо. Решению этой проблемы может служить распространение среди работников должностных инструкций с указанием их профессии, проведение мероприятий, посвященных представителям отдельных профессий в рамках завода, организация специализированных курсов, семинаров и тренингов в рамках профессий.

Ни один респондент во всех трех отделах не отнес себя к самой высокодоходной группе, что свидетельствует о реальной оценке своего экономического положения. Следовательно, материальное стимулирование, премирование, остаются важными факторами, определяющими желание закрепиться на заводе.

Работники понимают недостаточность вузовской подготовки и необходимость практического опыта для успешной работы. Следовательно, повышение квалификации, организация горизонтальной мобильности сотрудников в рамках завода, будут способствовать повышению мотивации к труду.

Возможности сделать карьеру на предприятии не отмечает ни один человек, ни в одном отделе. Рекомендуется формирование технологии планирования карьеры для молодых сотрудников, для конкретизации их перспектив на заводе, и шагов, которые необходимо предпринять для успешной карьеры- управленческой или профессиональной.

Для респондентов во всех трех отделах мотивирующим фактором стала бы большая забота собственника о развитии предприятия. Рекомендуется интенсифицировать информационный обмен между администрацией, собственниками и трудовым коллективом - публикации в прессе о шагах, предпринимаемых владельцами завода, дадут людям понять, что предприятие развивается. К этой работе целесообразно подключения как отдела по связям с общественностью, так и отдела маркетинга.

Согласно теории мотивации Герцберга, политика фирмы и руководства является одним из гигиенических или внешних факторов, мотивирующих работника к труду. Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pro-psixology.ru/socialno-psixologicheskie-fenomeny/151-soderzhatelnye-teorii-motivacii.html.

Во-первых. Политика фирмы не должна противоречить внутренним убеждениям сотрудника. Совпадение интересов руководства предприятия и личных интересов сотрудника является сильным мотивирующим фактором для работника. Для того чтобы интересы отдельного сотрудника и интересы фирмы совпадали необходимо сформировать корпоративную культуру, которая представляла бы идеологию руководства.

Во-вторых. Необходимо каким-либо образом оповещать сотрудников о финансово-экономической ситуации на предприятии: о наличии заказов, финансовых вложениях, планах руководства на будущее и т.д. Также важна и обратная связь: интерес руководства к проблемам рядовых сотрудников. Взаимопонимание между сотрудниками и руководством очень важно для развития предприятия.

Для того, чтобы наладить контакт между сотрудниками и руководством, возможна организация стендов, где размещалась бы информация; организация совместных мероприятий по поводу наиболее значимых для истории предприятия дат; организация семинаров, где руководство могло бы ответить на вопросы сотрудников и рассказать о проблемах, успехах и планах предприятия.

Далее хотелось бы отметить наиболее важные моменты по каждому исследуемому отделу конкретно.

Для 416 отдела

Диаграмма 1 Распределение опрошенных работников по возрасту

Исходя из данных, полученных в результате опроса, можно сделать вывод о благоприятной ситуации со специалистами в возрасте 35-44 лет. Также и 22 % специалистов в возрасте 24- 34 года представляют собой будущий резерв, в случае, если они останутся на предприятии, поскольку, по словам одного из респондентов: основная причина увольнения молодых специалистов - низкая заработная плата. Поскольку предприятию не удастся в ближайшее время устранить такой фактор как отставание заработной платы от средней по специальности по городу, следует обратить внимание на нефинансовые механизмы формирования лояльности молодого персонала. Более трети опрошенных составляют работники в возрасте от 45 до 64 лет. Их выход на пенсию будет означать нехватку кадров, обладающих большим опытом работы, знакомых со спецификой предприятия. Ситуация со специалистами средней возрастной категории- одна из самых благоприятных среди всех трех отделов.

Для подавляющего большинства работников (65%) самым негативным моментом работы является низкий уровень зарплаты. Респонденты не указали такие варианты ответа как однообразие работы и ее невостребованность. Плохие отношения с администрацией и с коллегами, не пользовались популярностью у респондентов, что говорит о благополучии в этих сферах. Недовольство организацией труда выразили 22% опрошенных, это самый высокий показатель среди отделов. Перечисленные факторы,

влияющие на удовлетворенность трудом и производительность, на определенном этапе могут влиять на принятие решения о смене работы.

Диаграмма 2 Основные факторы, негативно влияющие на мотивацию труда сотрудников подразделения

Сотрудники также признают наличие неблагоприятной атмосферы для адаптации новичков в коллективе. 35% считает, что новые работники быстро входят в коллектив, 59% отмечают, что у новичков часто возникают сложности при вхождении в коллектив. Это свидетельствует о том, что отношения в коллективе можно расценивать как серьезный повод для увольнения. Ситуация крайне нехарактерна для исследуемых отделов. Руководству следует обратить пристальное внимание на проблему мотивации молодых специалистов в 416 отделе.

Для 430 отдела

Диаграмма 3 Распределение опрошенных работников по возрасту

Ситуация с молодыми специалистами в возрасте 35-44 лет в отделе сложная - среди опрошенных таковых не оказалось. 60% опрошенных находятся в возрастном диапазоне 55-64 года. Это предпенсионный и пенсионный возраст, когда эти люди уйдут на пенсию, на смену им придет всего лишь 7% работников в возрасте от 45 до 54 лет. Возрастная структура отдела накладывает отпечаток и на структуру мотивов работников - потребность в дополнительных льготах, организации медицинского обслуживания. Это же ведет и к снижению социальной активности респондентов

Для 434 отдела

Люди, считающие работу хорошей возможностью для профессионального совершенствования, испытывают чувство гордости за предприятие. Таким образом, половина опрошенных испытывает чувство гордости от работы на предприятии, половина- нет. Разумная политика внутреннего маркетинга позволила бы, возможно, исправить это положение.

Диаграмма 4 Распределение ответов относительно ценности различных типов вознаграждения для работников

Наибольшее значение среди ценностей придается заработной плате и премиям. Хотя 41% опрошенных отмечали, что им нравится в работе наличие дополнительных льгот, ценным это вознаграждение является лишь для 9%. Моральное поощрение, карьерный рост не воспринимаются сотрудниками как значимые. Для большинства сотрудников данная работа, прежде всего, означает возможность иметь материальный заработок.

Более половины (64,7%) работников ассоциируют себя с коллективом бюро, в котором работают, 55,9%- с коллективом отдела. Членами предприятия себя ощущают лишь чуть более 20% опрошенных. Один человек не ощущает себя членом коллектива. Это свидетельствует о разрыве в понимании собственной работы и работы предприятия в целом, на что следует обратить пристальное внимание.

Исходя из анализа возрастной структуры, в отделе существует проблема старения кадров и преемственности поколений. Если данная тенденция будет продолжаться, то у предприятия не будет большого числа молодых, а значит и наиболее трудоспособных сотрудников.

Для того чтобы понять возможные направления повышения эффективности мотивационного механизма в отделах подготовки производства ОАО «Северная верфь», необходимо узнать, как оценивают работники условия труда и оплату труда, насколько они осведомлены о принципах формирования зарплаты и начисления премий. Безусловно, материальные факторы труда не будут в полной мере способствовать повышению мотивации, однако их негативное влияние может быть весьма значительным.

Как показало исследование, на предприятии присутствуют различные типы работников. В рамках принятой за основу методологической теории, а именно теории социального обмена Джорджа Хоманса, нужно отметить наиболее важные стимулы, мотивирующие сотрудников на эффективный труд. Среди них: деньги, авторитет, стабильность, общественное признание. Каждый из этих стимулов имеет различную степень влияния в зависимости от поведенческих качеств работника. На основании полученных результатов, можно заявить о том, что функционирующая на данный момент система стимулирования не то чтобы входит в противоречие с индивидуальными характеристиками сотрудников, но зачастую действует не в том направлении, поэтому она малоэффективна и нуждается в корректировке.

Заключение

Стимулирование труда в системе управления персоналом в современном мире представляется актуальной темой, поскольку грамотные специалисты, которыми располагает предприятие являются главным конкурентоспособным преимуществом компании.

Проделанная работа была посвящена описанию функционирующей системы стимулирования на ОАО СЗ «Северная верфь», рассмотрению ее через призму теории социального обмена. В результате были выявлены основные материальные и нефинансовые стимулы, основанные на потребностях сотрудников, мотивация через которые представляется наиболее действенной.

Отсутствие хорошо продуманной и разработанной системы стимулирования в значительной мере негативно сказывается на успехе всего предприятия, создает предпосылки к снижению эффективности работы, а следовательно и прибыли. Исходя из этого значимость человеческого фактора становится все более ценной, ведь от того насколько качественно смотивирован сотрудник зависит судьба всей компании.

Стимулирование должно сочетать в себе все возможные компоненты, а именно финансовые и нематериальные, комплексно воздействуя на мотивацию сотрудника.

Надеюсь, что проделанная работа окажется полезной руководителям и управленцам персонала и даст возможность адекватно реагировать на существующие потребности своих сотрудников и следовательно влиять на их заинтересованность в работе. Достижение общественной пользы возможно при использовании методов, которые индивидуально разработаны на предприятии с учетом мотивов каждого сотрудника.

Для достижения цели было произведено осуществление ряда поставленных задач: разъяснены понятия материальной и нематериальной составляющей стимулирования, изучены мотивы и потребности работников завода, на основании которых были предложены конкретные шаги по улучшению функционирующей в настоящее время системы стимулирования.
Результаты анализа интервью и анкетирования показали, что ОАО СЗ «Северная верфь» использует как материальные, так и нематериальные стимулы, воздействующие на удовлетворенность работой сотрудников, то есть подтвердили первую гипотезу. Также были подтверждены остальные гипотезы относительно нематериальной части стимулирования: она развита слабо и требует внимания.

Отсутствие в полной мере разработанной системы стимулирования сказывается на степени приверженности и заинтересованности в работе сотрудников компании.

Были предложены меры по повышению эффективности системы стимулирования работников.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. 432 с.

2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС. 2002. № 2.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Юрист, 2001. 496 с.

4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Виханский О. С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. 528 с.

6. Гапонова О.С., Коршунов И.А. Человеческие ресурсы инновационных компаний ранних фаз развития проекта / О.С. Гапонова, И.А. Коршунов // Инновации, рубрика: Инновационная экономика. 2013. №6. С. 75-85.

7. Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Д.Л. Гибсон. М.: Инфра-М, 2000. 448 с.

8. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. 2-е изд. СПб.: Питер, 2002. 832 с. (Теория и практика менеджмента).

9. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала [Электронный ресурс] / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова, Т.А. Максименко. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book115/part5.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 442 с.

11. Ерохина Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. М.: Омега, 2007.

12. Ерошенкова О. Каждому - по потребности. Диагностика системы мотивации в компании: пошаговая инструкция / О. Ерошенкова // Новый менеджмент. 2008. №3. С. 70-78.

13. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. СПб.: Издательство «Питер», 2006. 512 с.

14. Козлов Н.И. Пираимда потребностей Маслоу [Электронный ресурс] / Н.И. Козлов. Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/ view/piramida_potrebnostey_maslou.

15. Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комаров // Человек и труд. 2001. №10. С. 90-92.

17. Коул Д., Управление персоналом в современных организациях, М, 2004.

18. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. 2-е изд. М.: Дело, 2004. 944 с.

19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Д. Красовский. М.: ЮНИТИ, 1999. 472 с.

20. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / К. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. С. 65-71.

21. Кузнецова, Т. Мотивация за деньги: справочник руководителя / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. 2009. № 3. С. 65-75.

22. Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? / О.А. Кулагин // Директор-Инфо. 2007. С. 7 - 11.

23. Лукашевич Н.П. Основы социологии труда: Курс лекций для менеджеров / Н.П. Лукашевич. К.: МАУП, 1994. 144 с.

24. Мансуров Р.Е.. Практический опыт изменений системы материальной мотивации компании //Мотивация и оплата труда. М. 2010. № 1.

25. Милкович Дж.Т.. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2003.

26. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. 2006. № 7.

27. Миронова, С. Большие деньги не всегда удачное решение / С. Миронова // Управление персоналом. 2009. № 22. С. 57-59.

28. Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина. Издательский дом «Питер», 2013.464 с.

29. Никифорова О.А. Феномен мотивации труда в социологии управления // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И.Герцена. 28 (63). В 2 частях: Аспирантские тетради. Ч.1. Общественные и гуманитарные науки: Научный журнал. Санкт-Петербург, 2008.

30. Ньюстром Дж. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте / Дж. Ньюстром, К. Дэвис. СПБ.: Питер, 2000. 447 с.

31. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Ю.Г.Одегов. М.: Альфа-Пресс, 2009. 336 с.

32. Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. 2006. №2. С. 41-48.

33. Официальный сайт предприятия ОАО «Северная верфь» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nordsy.spb.ru/.

34. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. 2009. № 2. С. 81-86.

35. Петрова О.А., Красова О.С. Девид Макклелланд [Электронный ресурс] / О.А. Петрова, О.С. Красова. Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/204299/read.

36. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. 2006. № 9. С. 30-33.

37. Райкрофт Ч. Критический словарь психоанализа / Ч. Раййкрофт. СПб: Восточно-Европейский Институт Психоанализа, 1995. 260 с.

38. Содержательные теории мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://pro-psixology.ru/socialno-psixologicheskie-fenomeny/151-soderzhatelnye-teorii-motivacii.html.

39. Стеценко Т. Нематериальная мотивация / Т. Стеценко // Менеджер по персоналу. 2013. №1. С. 52-58.

40. Стуканова И.П. Менеджмент: Учебное пособие / И.П. Стуканова. М.: МГИУ, 2005. 224 с.

41. Терехин В.А., Молчанов А.А. "Методика совершенствования материального стимулирования в системе менеджмента качества деятельности научно-исследовательской организации". [Электронный ресурс]. Режим доступа http://econ.vsu.ru/downloads/pub/seconomic/9/MilchanovTerehin.pdf.

42. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.практ. пособие. 5-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Дело, 2003. 272 с.

43. Управление персоналом организации: кадровая политика, мотивация, структура: Учебное пособие / А.К. Саакян [и др.]. СПб.: Питер, 2001. 176 с.

44. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. д.э.н., профессора А.Я.Кибанова. М: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

45. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити-Дана, 2012. 563 с.

46. Химаныч, В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача / В. Химаныч // Управление персоналом. 2009. № 15. С. 17-23.

47. Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация: Практическое руководство для менеджеров / Пер. с англ. ООО "Пароль". М.: ГИППО, 2008. 354 с.

48. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.

49. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. СПб: Питер, 2001. 352 с.

50. Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: материалы девятой всероссийской научно-практической конференции / под общ. Ред. д-ра психол.наук, профессора Карнышева А.Д. Иркутск: БГУЭП, 2008. 395 с.

51. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы / В.А. Ядов. Самара, 1995. 328 с.

52. Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Яковлева. СПб.: Питер, 2009. 240 с.

53. Янчевский В. О национальной управленческой концепции, качестве персонала и модели управления в начале XXI века. // Проблемы теории и практики управления, 2000. № 2. С.49-56.

54. Clark J.M. It Takes More Than Money to Motivate People / J.M. Clark. URL: http://www.managerwise.com/article.phtml?id=502.

55. Clemmer J. Weak Leaders Try to Use Money as a Motivator / J. Clemmer. URL: http://www.managerwise.com/article.phtml?id=248.

56. Forsyth P. Motivating Your Staff [Positive Staff Motivation] / P. Forsyth // Engineering Management. 2006. Vol. 16, Issue 1. P. 22-23.

57. Herzberg F., Mausner B., Syndermann B. The Motivation to Work. N.Y. 1959.

58. Homans, The social behavior. N. Y., 1961. P. 700

59. Kopelman R.E. Douglas McGregor's Theory X and Y: Toward a Construct-valid Measure / R.E. Kopelman, D.J. Prottas, A.L. Davis // Journal of Managerial Issues. Vol. 20, № 2, 2008. P. 257-259.

60. Kulakova A.Y. Motivation of staff in the organization / A.Y. Kulakova, A.S. Kostrov // Economics and innovations management. 2013. № 6 [Electronic journal]. URL:http://ekonomika.snauka.ru/en/2013/06/2563.

61. Lokk E.A. The nature and cause of job satisfaction // Handbook of industrial and organizational psychology / ed. By M.D. Dunnette. Chicago Rand McNally, 1976. P. 1300

62. McCleland D. Motivation Trends in Society. N.Y. 1971

63. Marken G.A. The Effective Employee Incentive Program / G.A. Marken. URL: http://www.managerwise.com/article.phtml?id=404#.

64. Maslow A. H. Motivation and Personality / A.H. Maslow. New York: Harper & Row, 1954. 411 p.

...