Проблемы кадровой работы в сфере государственной гражданской службы

Сказать, что на сегодняшний день так и есть - сложно, поскольку выше названная структура постоянно трансформируется, количество залов и их назначение постоянно меняется и, привыкнув подавать документы в одно окошко, через месяц можно обнаружить, что все опять изменилось. Главное, что можно сказать точно - это то, что сегодняшняя структура однозначно справляется с таким явлением как очереди, которые до определенного времени были главным символом ФНС №12.

На сегодняшний день для работы с налогоплательщиками в ФНС №12 функционируют следующие отделы:

1. общий отдел;

2. финансовый отдел;

3. хозяйственный отдел;

4. отдел кадров;

5. отдел безопасности;

6. юридический отдел;

7. отдел информатизации;

8. отдел обработки данных;

9. отдел учета и отчетности;

10. отдел анализа и прогнозирования;

11. отдел регистрации и учета налогоплательщиков;

12. отдел работы с налогоплательщиками;

13. отдел контроля налоговых органов;

14. отдел по досудебному урегулированию налоговых споров;

15. отдел урегулирования задолженности;

16. отдел обеспечения процедур банкротства;

17. контрольный отдел;

18. отдел анализа и планирования налоговых проверок;

19. отдел налогообложения физических лиц;

20. отдел налогообложения юридических лиц.

ФНС № 12 по Ставропольскому краю возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем ФНС России по представлению руководителя Управления. Руководитель Инспекции несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Инспекцию задач и функций. Он имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от нее руководителем Управления.

ФНС № 12 по Ставропольскому краю в соответствии с гражданским законодательством РФ от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права в рамках предоставления полномочий, выступает истцом и ответчиком в суде. Инспекция имеет смету доходов и расходов, утверждаемую Управлением. Финансирование расходов на содержание Инспекции осуществляется за счет средств, предусмотренных в федеральном бюджете.

Анализ численности персонала Федеральной налоговой службы России №12 по Ставропольскому краю предполагает контроль за правильным использованием рабочей силы; проверку обеспеченности ФНС рабочей силой, постоянства кадров, соответствия профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства; определение основных факторов и степени их влияния на численность персонала.

Объем и содержание анализа зависят не только от цели, но и от периода, за который он производится. Анализ, как правило, производится по итогам работы за год, квартал и месяц, нарастающим итогом с начала года в сопоставлении с плановыми и нормативными показателями, а также с показателями предыдущего года и в динамике по годам. Наиболее глубоким проводится анализ показателей по труду за год в сопоставлении с показателями предыдущего года. Внутригодовой анализ, предназначенный для целей ориентации руководства о выполнении показателей по труду, ведется по упрощенной форме, дающей сведения о сравнении отчетных величин с плановыми и с фактическими за соответствующий период прошлого года.

В связи с сокращением численности штата с 1.01.2014 года работающие пенсионеры могли уйти на пенсию и персонал мог уволиться по соглашению сторон (приказ № 42 от 10.04.2010г.) и получить за это выходное пособие (табл. 1).

Таблица 1 - Количество компенсационных выплат

Период подписания соглашения о расторжении трудового договора	Компенсационные выплаты
Май 2013 г.	6 среднемесячных заработков
Июнь 2013 г.	5 среднемесячных заработков
Июль 2013 г.	4 среднемесячных заработков

По соглашению сторон в 2014 году уволилось 27 работников и на пенсию вышли 80 пенсионеров Федеральной налоговой службы России №12 по Ставропольскому краю. Сокращение штата произошло без конфликтных ситуаций.

Коэффициент текучести кадров достиг максимума в 2014 году и составил - 7,6%, в 2013 году достиг минимума и составил - 0,74%. Это значит, что сотрудников устраивает заработная плата, условия труда, мотивационная программа в ФНС, выполнение коллективного договора. Также экономический кризис заставляет персонал ценить свою работу и заботу руководства о них.

SWOT-анализ системы мотивации организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть в системе мотивации сотрудников организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа мотивации, которые применяются в стратегическом управлении.

Таблица 2 - SWOT-анализ ФНС №12

	Список сильных сторон: Эффективная мотивационная политика, способствующая повышению удовлетворенности персонала Многоступенчатая система повышения квалификации персонала Высокий потенциал системы мотивации	Список слабых сторон: Нехватка средств на проведение профессиональной переподготовки кадров Разработка системы мотивации персонала для повышения квалификационного уровня
Список возможностей: Эффективная система	Для создания эффективной системы контроля качества труда	Развитие возможности ФНС позволить снизить
мотивации персонала Возможность материальной поддержки со стороны сторонних организаций с целью улучшения системы мотивации в ФНС	необходимо использовать эффективную кадровую политику; Для развития возможности финансирования ФНС №12 нужно использовать его репутацию, высокий уровень подготовки персонала	нехватку средств на повышение квалификации персонала и создание системы, позволяющей увеличить мотивацию персонала;
Список угроз	Поддержание высокого уровня образования специалистов, использование материально-технической базы, дополнительное развитие сотрудников поможет избежать падения заинтересованности персонала
Новые законы, требующие новых знаний и навыков
Недостаточное материальное стимулирование профессионального коллектива
Потеря части профессионального состава из-за плохого материального положения

Таким образом, основными проблемами ФНС №12, как видно из SWOT-анализа, являются недостаточное финансирование и нехватка средств для осуществления профессиональной переподготовки кадров, недостаточная мотивация персонала и внедрение индивидуального обучения.

Использование возможностей внешней среды (источников финансирования) не позволит решить всех проблем, связанных с повышением уровня мотивации персонала. Необходимо разработать стратегию, основанную прежде всего на внутренних резервах персонала организации.

Подводя итоги анализа можно заключить следующее:

- для создания эффективной системы контроля качества труда использовать эффективную систему мотивации персонала;

- для развития возможности финансирования ФНС №12, а также для повышения мотивационной политики ФНС №12 использовать помощь сторонних организаций, использовать репутацию, высокий уровень подготовки персонала.

Развитие возможности ФНС №12 позволит снизить нехватку средств на повышение квалификации персонала и создание системы, позволяющей увеличить мотивацию персонала.

Поддержание высокого уровня образования специалистов, использование материально-технической базы, дополнительное развитие сотрудников поможет избежать падения спроса на услуги и конкуренции со стороны других ФНС.

Считаем необходимым поддерживать и развивать систему мотивации в ФНС №12 это будет способствовать удержанию персонала, а также повышение доходов организации . Для этого необходимо привлечь дополнительное финансирование. Тут может помочь помощь сторонних организаций. У ФНС №12 существует угроза потери квалифицированного персонала из-за плохого материального положения, это можно избежать путем улучшения мотивационной политики ФНС №12, а также повышение дополнительных мотивирующих аспектов.

Проанализировав социально- экономическое развитие края можно выделить основные проблемы, требующими скорейшего разрешения, являются:

- структурный кризис экономики, усугубляющийся низкой эффективностью производства и неконкурентоспособностью многих видов производимой продукции, отсутствием инвестиций;

- слабое развитие рыночной инфраструктуры;

- снижение государственного влияния на деятельность предприятий и развитие отраслей экономики, отсутствие комплексной системы их поддержки;

- низкий уровень государственного регулирования важнейших социально-экономических процессов;

- тяжелое финансовое положение промышленных субъектов;

- рост взаимных неплатежей, задолженности в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды, по выплате заработной платы, пенсий, пособий;

- ухудшающиеся условия для эксплуатации основного природного ресурса - леса в связи с экстенсивным, истощительным пользованием;

- преимущественно малоэффективное сельскохозяйственное производство, требующее значительной финансовой государственной поддержки;

- отсутствие эффективной системы развития и поддержки среднего и малого бизнеса;

- рост общей безработицы и увеличение издержек рынка труда.

Предлагаемый анализ показателей по труду ФНС №12 изложен в сопоставлении показателей отчетного года (2014 г.) с фактическими показателями предыдущего года (2013 г.). Исходные данные для анализа получены из статистической отчетности по труду форма № П-4 (срочная - месячная и квартальная), форма № 1-т (условия труда), форма № 1 (1 раз в год - о среднемесячной заработной платы).

Доля чиновников на основном штате составляет 66%, на вспомогательном штате - 41%, общее количество чиновников по всей ФНС №12- 55%.

Доля руководителей на основном штате составляет 19%, на вспомогательном штате - 13%, общее количество руководителей по всей ФНС №12 - 16%.

Доля специалистов на основном штате составляет 15%, на вспомогательном штате - 46%, общее количество специалистов по всей ФНС №12 - 28%.

Структура кадров ФНС №12 характеризуется соотношением различных категорий чиновников в их общей численности.

В таблице 3 приведены данные о количественном и качественном составе сотрудников ФНС №12 за 2014 год.

Из таблицы видно, что доля чиновников по ФНС №12составляет - 55 % от численности всех работающих, доля руководителей составляет - 17%, доля специалистов - 28%.

Таблица 3 - Данные о количественном и качественном составе работников

Категория персонала	Всего работников	Из них женщин	Возраст работников	Имеют образование
			до 30 лет	30-50 лет	старше 50 лет	Высшее	Среднеспециальное	Техническое
Чиновники	402	139	96	229	77	36	189	195
Руководители	122	31	2	98	22	122	-	80
Специалисты	206	159	53	125	28	81	8	117
Итого:	730	329	151	452	127	129	197	392

Анализами абсолютного размера рабочей силы ФНС №12 по приему или выбытию являются количество принятых или уволенных за отчетный период, а показателем интенсивности оборота - отношение числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников за отчетный период. Излишним оборотом рабочей силы считают увольнение рабочих, которое не вызвано причинами общегосударственного характера. Излишний оборот называют «текучестью» рабочей силы. Интенсивность текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести. Этот коэффициент исчисляется как отношение числа лиц, увольнение которых не вызвано причинами производственного или общегосударственного характера, к среднему списочному числу работников.

По данным ФНС №12 за 2014 год определим абсолютные показатели:

- по приему - 55 человек;

- по выбытию - 131 человек; Коэффициенты оборота:

- коэффициент приема кадров К. П. К = (Рп / Р ) *100

К.П. К = (55/730)*100 = 7,5%

где Рп - количество работников, принятых на работу за год, чел.; р- среднесписочная численность работников за тот же год;

- коэффициент выбытия кадров К. В. К. = (Рув/Р)*100

К. В. К. = (131/730)*100 = 17,9 %

где Рув - количество работников, уволенных по всем причинам за данный отчетный год.

Коэффициент стабильности кадров: К. С. К. = 1-Рув/Р+Рп

К.С. К.=1-(6/809)+55 = 56%;

где Рув - численность работников, уволившихся с ФНС №12 по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный год, чел; Р - среднесписочная численность работающих в ФНС №12 в период, предшествующий отчетному году; Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров.

Коэффициент текучести кадров

К. Т. К. = (Рув/Р)*100

К. Т. К. = (6/809)*100=0,74

Прием работников в ФНС №12 в 2014 году снизился на 4% по сравнению с 2013 годом, ввиду отсутствия вакантных рабочих мест и выполнения плана по сокращению численности персонала.

2.2 Анализ кадровой работы организации

В ходе исследования анализировались содержание и принципы отбора, приема и оформления граждан на службу в ФНС №12, укомплектованность персоналом и причины появления вакансий на должности службы, источники отбора при найме персонала в ФНС №12, критерии, методы отбора персонала, механизм функционирования сложившейся системы, документационное, кадровое, техническое, правовое, информационно- методическое обеспечение существующей системы отбора при найме персонала в ФНС №12, а также результат функционирования сложившейся системы отбора при найме служащих.

Результаты анализа сложившейся системы отбора при найме персонала в ФНС №12 показали, что процесс отбора является слабоуправляемым, отсутствует разработанная концепция отбора при найме персонала, набор используемых методов отбора очень ограничен и не отвечает в полной мере задаче комплексной и всесторонней оценки кандидатов на вакантные должности, высока степень закрытости государственной службы, в результате чего значительно ограничены возможности выбора наилучшего кандидата на вакантную должность.

С целью развития системы отбора при найме персонала в ФНС №12 можно взять за основу принципы формирования и развития указанной системы, к ним относятся: принцип обусловленности функций системы отбора при найме персонала в ФНС №12 целями государственной социально-экономической политики, а также целями деятельности ФНС №12; принцип первичности функций отбора при найме персонала; принцип экономичности и рациональности; принцип прогрессивности и научности; принцип перспективности; принцип комплексности; принцип обратной связи; принцип согласованности и иерархичности; принцип простоты и оптимальности; принцип ситуативности; принцип ориентации на клиента; принцип личностного подхода; принцип деятельностного подхода; принцип динамического, пролонгированного отбора.

С целью развития системы отбора при найме персонала в ФНС №12 были выявлены и структурированы факторы, оказывающие влияние на формирование и развитие данной системы, определены характер и направление влияния.

Таблица 4 - Факторы, влияющие на формирование и развитие системы отбора и найма сотрудников ФНС №12

факторы
внешние	объективные	субъективные
	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ славо управляемые	управляемые
	природные факторы, изменения в социально- экономической, политической, культурной ситуациях в стране, регионе, муниципальном образовании, состояние рынка труда, демографическая ситуация и другие	приоритеты государственной кадровой политики,, система государственного управления, трудовое законодательство, законодательство о местном самоуправлении и муниципальной службе	физиологические особенности психики человека, политический режим, расовые и этнические особенности, стереотипы поведения, культурные и субкультурные отличия	взаимоотношения органов местного самоуправления с местным сообществом - населением, юридическими лицами, политическими, религиозными, общественными и иными организациями муниципалитета
Внутренние	объективные	субъективные
	Неуправляемые / слабо управляемые	управляемые	неуправляемые/ слабо управляемые	управляемые
	социальный заказ населения по решению вопросов местного значения.	приоритеты государственной социально- экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора и найма, местные нормативные акты о государственной службе.	индивидуально- личностные особенности субъектов отбора и найма. удовлетворенность трудом государственных служащих. оценка эффективности результатов труда государственных служащим с местным сообществом	Стиль руководства и социально-психологический климат органа местного самоуправления, степень открытости государственной службы. корпоративная культура оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством органа местного самоуправления

Внутренние управляемые факторы - объективные и субъективные приоритеты государственной социально-экономической политики, приоритеты государственной кадровой политики, в т.ч. в области отбора при найме, местные нормативные акты о государственной службе, особенности и содержание труда государственных служащих на конкретных должностях, развитость и эффективность использования кадровых технологий в практике управления конкретный управлением, организационная, кадровая, методическая, материально-техническая оснащенность работы по управлению персоналом, текучесть кадров и степень укомплектованности управления, кадровый потенциал ФНС №12, финансовые возможности ФНС №12, стиль руководства и социально- психологический климат ФНС №12, степень открытости государственной службы, корпоративная культура. Оценка эффективности результатов труда государственных служащих руководством управления:

- внешние неуправляемые факторы оказывают слабое опосредованное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение необходимо прогнозировать и учитывать при формировании и развитии системы;

- внешние управляемые факторы оказывают опосредованное влияние на процессы развития системы, они создают условия для формирования и развития системы, поддаются со стороны субъектов государственного направления;

- внутренние неуправляемые факторы оказ ывают непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменением сложно управлять, по своей природе являются социально-психологическими;

- внутренние управляемые факторы оказывают наиболее сильное непосредственное влияние на процессы формирования и развития системы, их изменение приводит к существенному изменению самой системы, поддаются управлению со стороны управления.

Структура предлагаемой системы представлена четырьмя основными составляющими - методологической, технологической, организационной и обеспечение системы.

К методологической составляющей относятся направления государственной кадровой политики в области отбора при найме персонала в ФНС №12, цели, принципы и функции системы.

В структуру технологической составляющей входят определение потребности в персонале, формирование требований к рабочим местам, а также требований к кандидатам на замещение вакантных должностей, поиск кандидатов, проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы (в рамках которого проводится прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и конкурсной комиссии, проведение конкурса и оценка кандидатов на вакантные должности, а также принимается решения о выборе одного из нескольких кандидатов на вакантную должность, происходит заключение трудового договора). Процедура проведения конкурса предусмотрена федеральным, региональным законодательством. Однако право выбора методов оценки кандидатов предоставлено самим управлением. Исходя из этого, всю совокупность методов отбора при найме персонала в ФНС №12 нами предложено разделить на несколько основных групп по двум основаниям - характеру метода и количеству оценивающих:

? анализ документов (анализ и проверка документов и сведений, предоставленных кандидатом, анкет, резюме, рекомендаций, дипломов, свидетельств, аттестатов, удостоверений и др.);

? интервьюирование (собеседование с непосредственным руководителем, собеседование со специалистом службы кадров, собеседование с психологом; структурированное интервью, неструктурированное интервью, стрессовое интервью);

? тестирование (тесты на эффективность: тесты интеллекта, эрудиции, общих и специальных способностей; тесты на личностные качества: личностные опросники, проективные методики, тесты мотивации, акцентуации характера, тревожности и агрессивности, ценностных ориентаций и другие);

? квалификационный экзамен (метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания);

? метод экспертных оценок (панельное интервью, конкурс на замещение вакантной должности, ранжирование);

? игровой метод (имитационные игры, групповые дискуссии, решение пробных задач, деловые игры, «папка руководителя» - для высших и главных должностей государственной службы);

? экспертиза (медицинское обследование, полиграфическая экспертиза).

Конкурс проводится в два этапа. На первом (подготовительном) этапе осуществляется подготовка и публикация в газете «Ставропольская правда» объявления о приеме документов для участия в конкурсе; прием документов от граждан и государственных служащих, изъявивших желание участвовать в конкурсе; проверка сведений, предоставленных гражданином и государственным служащим, в соответствии с действующим законодательством; оформление в случае необходимости допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну; назначение конкурса (принятие решения о дате, месте и времени проведения конкурса) и уведомление о проведении конкурса кандидатов; формирование конкурсной комиссии; выбор методов отбора кандидатов на основании должностных регламентов и моделей должности. На втором этапе осуществляется оценка профессиональных и личностных качеств кандидата; принятие решения конкурсной комиссией о найме (отказе в найме) кандидата; назначение на вакантную должность государственной службы.

Предлагается оценивать кандидатов на вакантные должности государственной службы с помощью комплексного метода оценки, в структуру которого входят обязательные методы - анализ документов, собеседование, квалификационный экзамен (для кандидатов, отбираемых из внутренних источников), игровые методы (для кандидатов, отбираемых из внешних источников), и рекомендованные экспертной комиссией методы оценки.

Механизм организации отбора при найме персонала в ФНС №12 определен как совокупность последовательных и взаимосвязанных между собой процедур, необходимых для организации процесса эффективного и качественного отбора и найма персонала на должности государственной службы. Механизм организации отбора при найме персонала в ФНС №12 представлен следующими процедурами: анализ кадровой ситуации в ФНС №12 и определение потребности в персонале; формирование требований к рабочим местам и кандидатам на вакантные должности государственной службы; поиск кандидатов на вакантные должности государственной службы; организация и проведение конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы; оценка результативности труда нанятых государственных служащих. Подробно указанный механизм раскрыт с помощью функционального распределения обязанностей между субъектами процесса отбора при найме персонала в ФНС №12.

Формирование и дальнейшее функционирование системы отбора при найме персонала в ФНС №12 невозможно без определения источников обеспечения указанной системы. Эффективное функционирование системы отбора при найме персонала в ФНС №12 предполагает наличие таких видов обеспечения данной системы, как кадровое, документационное, информационное, нормативно-м етодическое, техническое, финансовое, правовое. В исследовании представлены практические рекомендации по построению организационно-должностной структуры подразделения, осуществляющего функции по управлению персоналом на государственной службе, формированию его количественного и качественного состава, рекомендации по организации документооборота при функционировании системы отбора при найме персонала в ФНС №12, рекомендации по выбору и организации технического, информационного, нормативно-методического и правового обеспечения системы.

1. ФНС №12 по Ставропольскому краю является территориальным органом Федеральной налоговой службы и входит в единую централизованную систему налоговых органов. ФНС №12 по Ставропольскому краю находится в непосредственном подчинении Управления Федеральной налоговой службы по Ставропольскому краю.

2. Анализ численности персонала по Федеральной налоговой службы России №12 по Ставропольскому краю предполагает контроль за правильным использованием рабочей силы; проверку обеспеченности ФНС рабочей силой, постоянства кадров, соответствия профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства; определение основных факторов и степени их влияния на численность персонала.

3. Основными проблемами ФНС №12, как видно из SWOT-анализа, являются недостаточное финансирование и нехватка средств для осуществления профессиональной переподготовки кадров, недостаточная мотивация персонала и внедрение индивидуального обучения.

4. Необходимо поддерживать и развивать систему мотивации в ФНС №12 это будет способствовать удержанию персонала, а также повышение доходов компании. Для этого необходимо привлечь дополнительное финансирование. Тут может помочь помощь сторонних организаций. У ФНС №12 существует угроза потери квалифицированного персонала из-за плохого материального положения, это можно избежать путем улучшения мотивационной политики ФНС №12, а также повышение дополнительных мотивирующих аспектов.

В ходе исследования анализировались содержание и принципы отбора, приема и оформления граждан на службу в ФНС №12, укомплектованность персоналом и причины появления вакансий на должности службы, источники отбора при найме персонала в ФНС №12, критерии, методы отбора персонала, механизм функционирования сложившейся системы, документационное, кадровое, техническое, правовое, информационно-м етодическое обеспечение существующей системы отбора при найме персонала в ФНС №12, а также результат функционирования сложившейся системы отбора при найме служащих.



3. Пути совершенствования кадровой политики в межрайонной инспекции федеральной налоговой службы России №12 по Ставропольскому краю

3.1 Перспективы решения проблем кадровой политики организации

В последнее время в качестве одной из ведущих ценностей коллективного и индивидуального сознания государственных служащих в ФНС №12 становится установка на систематическое пополнение профессиональных знаний. Профессионал, как правило, по своей натуре не может заниматься профанацией, оскорбительно относиться к предмету и результатам собственного труда, заинтересован в реализации своего профессионального, человеческого потенциала демократическими методами. Принципиальное значение для современной подготовки государственных служащих имеет формирование у них (в процессе обучения и переподготовки) системы управленческих компетенций - знаний-умений теоретико-прикладного характера. Современный управленец должен знать законы, стандарты государственных услуг и механизмы их оценки, успешно работать на достижение конечного результата в режимах мониторинга, «прозрачности» и обратной связи, инициировать инновации, использовать новые информационные технологии и возможности, взаимодействовать с обществом, выполнять предъявляемые к нему этические требования.

На основании данных социологического исследования востребованность типов управленческих компетенций гражданскими служащими в ФНС №12 можно проранжировать следующим образом:

1)овладение умениями и навыками создания «команды» - 45,5%; 2)овладение умением убеждать - 32,5%;

3 )овладение деловой коммуникацией - 22,5%;

4 )овладение новыми технологиями мотивации персонала - 15%;

5 )формирование компетенции мотивационного и косвенного воздействия - 12%;

6) формирование компетенции психологической разгрузки - 10%;

7) формирование умения оценки психологической совместимости, ее учета - 9%.

Вместе с тем и граждане должны владеть определенными ключевыми компетенциями. Эксперты Совета Европы по образованию предложили пять групп ключевых компетенций, которыми должны владеть граждане . Очевидно, что компетентностные подходы могут и должны реализоваться как в системе государственной службы, так и в среде гражданского общества, но с учетом соответствующей специфики.

В качестве одной из ведущих ценностей коллективного и индивидуального сознания государственных служащих становится установка на систематическое пополнение профессиональных знаний. На вопрос:

«Какие типы работников сегодня особенно нужны в органах государственной власти?» - преобладает ответ: аналитики и профессионалы современного типа, обеспечивающие информационную и научную основу управления в условиях рынка и обострения глобальной, федеральной, региональной и местной конкуренции. В соответствии с этими требованиями меняется отношение к подготовке и переподготовке управленцев. Общая направленность изменений следующая: обучение превращается в перманентный процесс и затрагивает работников всех уровней; особое внимание уделяется связи теории управления с практическими навыками; повышается значение формирования умений, связанных с проектной работой. Акцент в обучении ставится скорее на процессах, чем структурах и функциях, на изучении опыта работы во многих организационных формах и в составе коллектива. Изменяется установка обучения: внимание обращается на формирование устойчивого интереса к самообразованию, личной ответственности обучающегося за результаты обучения и получение знаний и навыков. Большое значение придается программам обучения, построенным на умении производить комплексную оценку управленческой деятельности, ее результативности и эффективности.

Современное управленческое образование должно формировать инновационное мышление, восприимчивость к постоянному выбору новых решений и действий. Возрастает значение формирования навыков работы с общественностью, обучение переговорному процессу и разрешению конфликтов; принципиальное значение приобретают процессы не только обучения, но и воспитания управленцев, формирования соответствующей этики государственной работы.

Новые подходы к реформе государственной службы показывают важность не только оценки уровня (качества) квалификации претендента на государственную должность на основе результатов квалификационных экзаменов, но и регулярных оценок потенциала государственного служащего после достижения базового уровня управленческой компетентности в результате его обучения по специальным учебным программам профессионального развития.

Рейтинговые показатели регулярной аттестации государственных служащих в ФНС №12 (по каждой из сфер (типов) компетенций) должны влиять на систему материального поощрения и ротации кадров.

В качестве критериев сформулированы требования к профессиональным и личным качествам кандидатов-резервистов. В их числе: успешность, управленческие способности, способность стратегического мышления, положительная репутация и соответствующая компетенция, умение слушать и слышать чужие мнения, работать в команде, умение брать на себя ответственность и принимать оптимальные управленческие решения, активная жизненная позиция, интеллект, патриотизм. Их возраст должен составлять от 25 до 50 лет, они должны иметь высшее образование и представлять разные категории управленческих структур и уровней (федеральные и региональные органы государственной власти, бизнес, государственные и частные корпорации, науку и образование, некоммерческие организации и политические партии).

Кадровый резерв формируется по трем уровням. Высший - « президентская тысяча»; далее - федеральный резерв (5 тыс. человек) и региональный (16 тыс. человек) резерв. Отметим, что в зарубежных странах выделяется отряд высших государственных служащих (2-4 тыс. человек), в который вовлекают управленцев высшей квалификации, с лидерскими качествами, с особыми условиями (контрактами) работы, ориентированных на достижение высокого инновационного конечного результата и реализацию соответствующей системы ценностей и политических целей.

Программой предусмотрено формирование перечня учебных заведений, где по необходимости будет проходить дополнительная профессиональная подготовка попавших в резерв кандидатов. В целях подготовки будущих управленцев создаются учебные модули и программы. Предполагается, что каждому из попавших в резерв будет предложено сообщить свое мнение о необходимости, потребности в дополнительном профессиональном обучении. Думается, что формирование высокопрофессионального кадрового резерва на основе экспертного подхода и соответствующей гласности позволит повысить уровень государственной службы и снизить уровень коррупции.

В области подготовки и переподготовки управленческих кадров, особенно по новым, «рыночно-менеджерским» специальностям существуют серьезные недостатки. Проблемным направлением функционирования современной государственной службы стал вопрос об участии государственного служащего в управлении коммерческой деятельностью от имени государства. Правовые механизмы участия государственных представителей в управлении государственно-частной собственностью (в акционерных обществах, товариществах и т.п.) разработаны пока недостаточно, что создает условия для злоупотреблений.

Принципиальным по своему значению является развитие направления широкого использования коммуникативных технологий в системе государственной службы. Значение широкого использования коммуникативных технологий в системе государственной службы неуклонно возрастает. Особенно актуальным становится освоение и расширение функций нового электронного портала «Государственные услуги» (gosuslugi.ru). Однако пока для российских органов исполнительной и представительной власти характерно в большей степени формально-информационное присутствие в Интернете. Необходим переход от «электронного правительства» к «электронному управлению» - посредством интерактивного взаимодействия органов власти, бизнеса, гражданского общества. Перейти к парадигме «электронного управления-взаимодействия» готова и часть общества.

Современная государственная служба в ФНС №12, в соответствии с новыми законами, очень точно и правильно определяется как «гражданская». Задача теперь состоит в том, чтобы она и по своей сущности стала подлинно «публичной», «гражданской», социально ответственной, «электронно-транспарентной» - эффективно служащей всему российскому обществу.

На основе приведенных данных можно сформулировать конкретные выводы и предложения.

Существующая индивидуальная мотивация к повышению квалификации у государственных гражданских служащих в ФНС №12 не может рассматриваться в качестве основного фактора их участия в программах повышения квалификации. Невысокая степень влияния на перспективы должностного роста и отсутствие механизма соответствия качества выполнения профессиональных функций размерам оплаты труда снижают индивидуальную инициативу госслужащих в повышении квалификации.

Выраженная потребность в апробированных технологиях управления и освоении лучших практик предполагает как широкое внедрение блока передового опыта во все программы повышения квалификации, так и разработку специальных программ, посвященных региональным практикам решения задач государственного и муниципального управления.

Важным представляется проведение обучения в форме стажировок на базе органов управления, а также организация тематических семинаров и «круглых столов». В связи с этим очевидна целесообразность формирования портфеля лучших региональных практик управления.

Дефицит финансирования повышения квалификации, отмеченный большинством опрошенных, определяет необходимость проработки вопросов по «накопительной системе повышения квалификации» на основе модульных программ обучения. Несмотря на актуальность развития дистанционных технологий обучения, традиционная форма 3-5-дневных семинаров должна быть сохранена и модернизирована в направлении практической ориентации.

При разработке предложений органам государственного управления в ФНС №12 по тематике программ повышения квалификации важно учитывать региональные предпочтения тех или иных тем. Кроме того, программы должны быть сориентированы на соответствующий должностной уровень слушателей, как по тематике, так и по содержанию.

3.2 Предложения по совершенствованию кадровых мероприятий

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации кадров. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки кадров, для этого можно предложить использовать профильный метод.

3. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

4. Организация аттестации кадров. В организации необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

5. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

6. Организовать правильное планирование потребности кадров и методику отбора претендентов на вакантные должности.

7. Повысить информированность сотрудников организации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению кадрами, то в соответствии с поставленными задачами и исходя из организационной структуры ФНС №12, служба кадров предприятия выполняет следующие функции управления кадрами: разделения и кооперации труда; стимулирования трудовой деятельности; планирования кадров; учет и оформления кадров; развития кадров; высвобождения кадров.

Основные задачи и направления действий по совершенствованию системы мотивации:

1. Обеспечить потребности в высококвалифицированных специалистах, способных решать задачи по развитию в ФНС №12 в соответствии с его стратегией.

2. Способствовать созданию и поддержанию позитивного имиджа организации на рынке, привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников.

3. Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оптимизации численности кадров.

4. Обеспечить эффективное использование профессионального потенциала сотрудников ФНС №12.

5. Поддерживать конкурентоспособность заработной платы.

6. Обеспечить построение эффективной системы вознаграждений кадров в зависимости от результатов деятельности работника ФНС №12.

7. Обеспечить социальную защищенность сотрудников ФНС №12 через реализацию социальных программ.

8. Поддержать партнерские отношения с общественными организациями, представляющими интересы кадров ФНС №12, такими как негосударственный пенсионный фонд, страховыми компаниями, осуществляющими добровольное медицинское страхование.

При анализе особенностей работы с кадровым резервом в ФНС №12 были выявлены недостатки, которые указывают на актуальность разработки проекта совершенствования работы с кадровым резервом в исследуемой организации.

Ниже представлены мероприятия, рекомендованные к внедрению в процесс организации работы с кадровым ФНС №12.

1. Развитие сотрудников с лидерским потенциалом.

Сотрудники с лидерским потенциалом это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание рекомендуется уделять пониманию специфики деятельности ФНС №12 и его культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Также руководству ФНС №12 рекомендуется познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и подобных мероприятий. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Во время периодической оценки развития молодых сотрудников с потенциалом основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Внедрение данного мероприятия рекомендуется начать с выявления сотрудников с потенциалом и составления плана развития данного сотрудника.

2. Использование метода «карусели»

Во время работы с резервом кадров сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод

«карусели» - временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности.

Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой - сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, - факт неоспоримый.

Также данный метод рекомендуется использовать на этапе формирования резерва. Это даст возможность реально оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.

3. Написание после обучения отчетных работ

По окончании обучения сотрудников включенных в резерв рекомендуется практиковать написание работ по темам, увязанным с реальными проблемами предприятия.

Вид работы может зависеть от формы и длительности обучения. При длительном обучении в ВУЗе рекомендовано написание дипломной работы по теме имеющей практическую ценность для ФНС №12 и непосредственно связанной с деятельность резервиста. После прохождения курсов или семинаров рекомендовано написание отчетных работ, также содержащих разработку проекта рекомендации по совершенствования работы или управления определенного участка.

4. Мониторинг мнений резервистов

Рекомендуется в ФНС №12 проводить анкетирование сотрудников включенных в резерв кадров. Целью данного анкетирования является целью совершенствование бизнес-процесса «Управление резервом кадров».

Чтобы сотрудники отвечали более открыто и избегали формального подхода к заполнению анкет, до проведения опроса в ФНС №12 необходимо рассказать резервистам, зачем проводится данный опрос, насколько он будет полезен организации в целом и каждому сотруднику в частности.

По результатам исследования необходимо составить отчет, который, как минимум, должен включать:

- первичные данные, полученные в результате опроса и подвергнутые статистической обработке;

- заключение по результатам качественного анализа данных - экспертную оценку основных проблем и вариантов развития рассматриваемой ситуации;

- комплекс рекомендаций, направленных на исправление и совершенствование ситуации.

Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство ФНС №12 должно объявить о своих намерениях в свете полученной информации.

Практика показывает, что «бесполезных» опросов не бывает. Если результаты исследования оказались прогнозируемыми или не выявили никаких острых проблем, то это просто еще раз подтверждает, что руководство хорошо владеет ситуацией.

5. Помощь при адаптации

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом.

Наиболее эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течении определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Рекомендуется руководителю ФНС №12 проводить встречи 1 раз в 2 недели с сотрудником, работающим в новой должности и оказывать консультативную помощь в течение 6 месяцев.

Таким образом, рекомендованные мероприятия направлены на совершенствование подбора кандидатов в резерв, работы с резервом кадров и на выявление приоритетных направлений дальнейшей работы с резервом.

Внедрение мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом ФНС №12 рекомендуется проводить согласно плану представленного в таблице 5.

Таблица 5 - План работы с кадровым резервом ФНС №12

Мероприятия	Методы	Сроки	Ответственные
Развитие сотрудников с лидерским потенциалом	Выявление сотрудников с потенциалом и составление плана развития	В течение 2 месяцев	Кадровая служба
Использование метода «карусели»	Подбор резервистов подлежащих ротации и организация ротации	В течение года	Кадровая служба
Написание после обучения отчетных работ	Информирование обучающихся резервистов о необходимости написания работы и ее анализ	В течение года	Кадровая служба
Мониторинг мнений резервистов	Составление анкеты ее заполнение резервистами. Анализ полученных результатов	В течение месяца	Кадровая служба
Помощь при адаптации	Организация бесед начальники с резервистом повышенным в должности	В течение года	Кадровая служба

План внедрения мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом позволяет осуществлять контроль за внедрением данных мероприятий.

Таким образом, предложенный план внедрения мероприятий помогает наглядно представить методы и сроки внедрения проекта, а также выделить ответственных лиц.

Рассмотрев разработанный проект совершенствования работы с кадровым резервом в ФНС №12 можно сделать следующие выводы.

С целью совершенствования работы с кадровым резервом в ФНС №12, рекомендуется внедрить следующие мероприятия: развитие сотрудников с лидерским потенциалом; использование метода «карусели»; написание после обучения отчетных работ; мониторинг мнений резервистов, помощь при адаптации.

Рекомендованные мероприятия ориентированы на подбор и подготовку специального кадрового ресурса на перспективу, на формирование кадрового потенциала будущих периодов. При этом данные мероприятия имеют положительный экономический эффект.

План реализации мероприятий направленных на совершенствование работы с кадровым резервом определяет методологию и сроки внедрения мероприятий, а также сотрудников отвечающих за внедрение.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям служащих для еще большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также - продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение производительности труда всей организации в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации в ФНС №12.

Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности в ФНС №12:

- повысить производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

- затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности в данной органиации;

- создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.

Итак, рассмотрим таблицу 5, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.

Таблица 6 - Мотивационные компоненты форм участия персонала в ФНС №12

Элемент мотивации	Его характеристика	Цели данного мотивации элемента
Культура организации	Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу.
Идентификация с корпорацией	Образ организации в глазах персонала и внешнего мира, различные формы информации об организации.	Идентификация с организацией. Чувство принадлежности к организации.
Система участия	Участие работников в распределении общего результата, участие в капитале, развитие партнерства.	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата,
		готовность к риску.
Принципы руководства	Основной стиль управления персоналом - демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг.	Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищенность.
Обслуживание персонала	Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения. ...

Подобные документы

• Выявление проблем кадровой работы и путей их решения в межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы России №23 по Санкт-Петербургу

  Понятие и сущность государственной службы в РФ. Нормативное правовое регулирование деятельности государственных служащих. Критерии эффективности работы с кадрами. Общая характеристика организации межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №23.
  
  дипломная работа [262,6 K], добавлен 15.02.2014
  

• Совершенствование кадровой работы в органах государственной гражданской службы

  Место, роль, функции и принципы организации государственной гражданской службы. Анализ основных направлений кадровой работы Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Новосибирской области.
  
  дипломная работа [115,0 K], добавлен 29.08.2012
  

• Кадровая политика в системе государственной службы Российской Федерации

  Принципы кадровой политики в системе государственной службы, особенности международного опыта. Механизм организации, социально-правовые институты кадровой политики в государственной службе Российской Федерации. Современная концепция, проблемы оптимизации.
  
  курсовая работа [77,5 K], добавлен 20.01.2012
  

• Специфика кадрового менеджмента в сфере государственной гражданской службы на примере территориальных органов исполнительной власти города Москвы

  Анализ составных элементов системы государственной гражданской службы, а также пути совершенствования кадровой политики в территориальных органах исполнительной власти города Москвы на примере префектуры Северного административного округа г. Москвы.
  
  дипломная работа [261,5 K], добавлен 27.05.2013
  

• Характеристика налоговой инспекции

  Характеристика межрайонной инспекции федеральной налоговой службы по Приморскому краю. Обоснование необходимости и цели использования автоматизированной информационной системы документооборота в налоговой инспекции. Обоснование стратегии автоматизации.
  
  отчет по практике [83,0 K], добавлен 21.02.2014
  

• Кадровая политика в системе государственной службы

  Сущность кадровой политики: структура, методология и функции. Кадровая политика как системный элемент государственного управления. Современное состояние и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.
  
  курсовая работа [199,0 K], добавлен 03.11.2014
  

• Совершенствование работы с кадрами государственных служащих (на примере ГУ МЧС России по Нижегородской области управления противопожарной аварийно-спасательной службы)

  Характеристика проблемы подбора и расстановки кадров государственной и муниципальной службы. Особенности совершенствования кадровой работы в системе государственного и муниципального управления. Работа противопожарной аварийно-спасательной службы.
  
  дипломная работа [622,2 K], добавлен 07.02.2013
  

• Подбор персонала для государственной службы

  Особенности государственной кадровой политики, анализ технологий и механизмов сферы отбора персонала государственной службы Российской Федерации. Цикл отбора и оценки кандидатов, их введение в организацию, определение на должность, ориентация сотрудника.
  
  реферат [238,0 K], добавлен 27.06.2012
  

• Анализ особенностей работы кадровой службы

  Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.
  
  дипломная работа [76,7 K], добавлен 17.07.2008
  

• Создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы

  Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации. Анализ деятельности кадровой службы на примере ООО "ТД Оборудование". Проект совершенствования кадровой службы на предприятии, включающий необходимые мероприятия и пути реализации.
  
  дипломная работа [116,6 K], добавлен 26.12.2010
  

• Организация работы кадровых служб Республики Беларусь на примере предприятия ООО "БелКрус"

  Поиск путей совершенствования работы кадровых служб в Республике Беларусь посредством осуществления анализа кадровой политики предприятия ООО "Белкрус" и реализации основных задач и функций кадровой службы. Роль кадровой службы в управлении организацией.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 12.10.2010
  

• Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

  Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [231,0 K], добавлен 23.09.2011
  

• Характеристика Управления кадровой политики и государственной службы Правительства Саратовской области

  Организационная структура, задачи и функции Управления кадровой политики и государственной службы Правительства Саратовской области. Формирование и подготовка резерва управленческих кадров. Методика проведения конкурса на замещение вакантной должности.
  
  отчет по практике [64,9 K], добавлен 16.10.2014
  

• Эффективность кадровой службы УП МЭМЗ

  Понятие кадровой службы организации и основные направления ее деятельности. Анализ основных направлений деятельности кадровой службы УП "Минский электромеханический завод", оценка ее практической эффективности и разработка направлений совершенствования.
  
  курсовая работа [74,3 K], добавлен 12.10.2010
  

• Совершенствование кадровой политики

  Правовое регулирование вопросов кадровой политики в системе государственной гражданской службы Республики Башкортостан. Характеристика деятельности Государственного комитета по тарифам. Обеспечение безопасных условий труда служащих при работе на ПК.
  
  дипломная работа [3,9 M], добавлен 14.10.2013
  

• Документационное обеспечение государственной службы

  Документационное обеспечение управления персоналом. Упорядочение и оптимизация информационных потоков в сфере государственной службы. Документирование оценки деятельности персонала. Организация работы с кадровой документацией, движение документов.
  
  реферат [24,6 K], добавлен 22.04.2015
  

• Совершенствование работы кадровой службы организации

  Цели, задачи, функции и структура кадровой службы предприятия. Особенности составления организационно-экономической характеристики предприятия. Анализ профессионально-квалификационного состава кадровой службы ОАО "Шебекинского машиностроительного завода".
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 02.03.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере Инспекции Федеральной налоговой службы России по Октябрьскому району г.о. Самара

  Принципы кадровой политики организации. Количественный и качественный состав персонала, его аттестация. Анализ систем обучения сотрудников, условий их работы и мотивации. Совершенствование профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.
  
  дипломная работа [916,3 K], добавлен 27.04.2016
  

• Характеристика органа государственной власти

  Разработка управленческих решений по совершенствованию технологий и методов кадровой работы Управления государственной службы и кадров. Анализ кадрового состава и трудовых показателей. Правовое регулирование служебных отношений на гражданской службе.
  
  отчет по практике [791,1 K], добавлен 16.08.2016
  

• Управление кадрами в государственном учреждении (на базе УВД по г. Стерлитамак)

  Рассмотрение содержания, функций, структуры управления персоналом государственной службы. Анализ работы кадрового менеджмента управления на примере УВД г. Стерлитамак. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровой службы.
  
  дипломная работа [115,3 K], добавлен 15.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам