Корпоративна культура як інструмент підвищення ефективності діяльності підприємства ресторанного бізнесу в умовах конкурентного середовища

Існує два фактора привабливості ресторану як роботодавця: матеріальні і нематеріальні. До матеріальних факторів відносять рівень доходу співробітників ресторану і соціальну політику, які ми розглянули вище, до нематеріальних - кар'єрні можливості, репутацію ресторану і загальну атмосферу всередині закладу. Також слід зазначити, що корпоративна культура впливає на плинність кадрів. У ресторанному ринку існує думка, що плинність кадрів - це невід'ємна складова роботи будь-якого закладу громадського харчування. Персонал «перетікає» з одного закладу до іншого, розраховуючи навіть на незначне збільшення зарплати. У деяких місцях за рік змінюється до 70% персоналу.

Офіціант рідко затримується на одному місці протягом тривалого терміну, що пов'язане, здебільшого, з системами штрафів, конфліктами з керівництвом, невисокими окладами, відсутністю перспектив зростання і методів стимулювання. Пошук нового співробітника, його адаптація та навчання вимагають значних матеріальних і часових затрат. Однім із способів розвитку корпоративної культури є допомога в адаптації нового співробітника. Кожен член колективу стає єдиним цілим з тими товарами і послугами, які надає ресторан. Культура поведінки працівника ресторану включає в себе всі сторони зовнішньої і внутрішньої культури людини, а саме:

правила поводження і поводження;

вміння правильно висловлювати свої думки;

дотримуватися мовного етикету.

Тактовна поведінку працівників ресторану складається з ряду факторів, і головний з них вміння не помічати помилок і недоліків в поведінці гостей, не акцентувати на них увагу, не виявляти зайвої цікавості до їх одягу, звичаїв, традицій.

Працівникові ресторану необхідно вміти грамотно, ясно викладати свої думки. За культурою мови, як і за тоном, потрібно стежити постійно. Культура мовного етикету припускає не тільки вміння говорити, а й уміння слухати. Уважно вислухати співрозмовника, не перебиваючи його, і проявити при цьому щире співчуття - мистецтво. Гість з першого кроку в ресторані і до виходу з нього повинен відчувати повагу до себе. Продуктивність праці в ресторані визначається кількістю виготовленої продукції або сумою товарообігу, що припадає на одного працівника за певний час (зміну, місяць, квартал, рік). Кількість виробленої працівником продукції встановлюється в стравах, штуках, кілограмах, а сума обороту - в грошових одиницях. Збільшення продуктивності праці співробітників ресторану, з одного боку, дозволяє збільшити кількість продукції, що випускається, знизити собівартість продукції, з іншого, створює умови для поліпшення обслуговування населення.

У ряді ресторанів може застосовуватися комплексна механізація і автоматизація виробничих процесів, що передбачає використання універсального технологічного обладнання, впровадження сучасних високопродуктивних машин і апаратів, організацію потокових ліній для виробництва різних видів напівфабрикатів і готових страв. У той же час збільшення кількості страв може призвести до зниження якості продукції, яка випускається, що в подальшому вплине на зниження прибутку ресторану, тому підвищення результативності ресторану не можна розглядати тільки як збільшення товарообігу. Кожен співробітник ресторану згідно сформованої корпоративної культури розуміє, що якість роботи складається з постійної уваги до потреб гостей. Персонал будь-якого ресторану повинен бути відкритим для змін і нових шляхів постійного вдосконалення обслуговування клієнтів.

Виключна увага до корпоративної культури як засобу ефективного функціонування підприємства у ринковому конкурентному середовищі зумовлена її доведеним численними дослідженнями економічним ефектом.

Американський соціолог Т. Парсонс розробив узагальнену модель взаємозв'язку корпоративної культури і результатів діяльності організації, яку представляють як модель AGIL, цій моделі виділяють низку функцій, які будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконати, щоб вижити і домогтися успіху, це: адаптація; досягнення мети; інтеграція; легітимність (перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі ACIL). Для виживання і успішної діяльності організація повинна володіти адаптаційною здатністю до умов зовнішнього середовища, досягти поставленої мети, і бути цілісною, добре структурованою. Цього можна досягти завдяки тим ціннісним орієнтаціям, які властиві корпоративній культурі організації. Головне полягає у тому, що ці функції, а точніше, їхня ефективна реалізація залежить від вибору пріоритетних напрямів формування інтелектуального капіталу підприємства. Якщо персонал поділяє думку керівництва щодо адаптації, досягнення мети та інших аспектів організаційної ефективності, підприємство зможе стати успішним. Можна у цьому зв'язку згадувати про соціальні аспекти цієї моделі, оскільки лише інтелектуально розвинений працівник у змозі зрозуміти завдання, які стоять перед підприємством.

Ідеї Т. Парсонса знайшли своє продовження в дослідженнях Р. Куїнна Дж. Рорбаха, які запропонували свою модель під назвою “Конкуруючі цінності і організаційна ефективність”. Суть моделі зводиться до того, що вплив корпоративної культури розглядається через призму вимірювань, названих конкуруючими цінностями. Ця модель має такі складові:

1. Рівень інтеграції - диференціації; що визначає ступінь контролю (стабільності, порядку, передбаченості ситуації) або гнучкості (перевагу віддають нововведенням, змінам і адаптації).

2. Внутрішній - зовнішній фокуси; тут домінують інтереси до внутрішніх проблем організації або до зміцнення позицій організації у зовнішньому середовищі.

3. Засоби / інструменти - результати / показники, які характеризують зосередженість на процесах (планування, встановлення цілей) і процедурах (продуктивність, ефективність, тощо).

Наведена модель визначає цінності організаційної культури підприємства у тісному зв'язку з кожним підходом до визначення ефективності і зіставляє перспективу одного підходу з усіма іншими. Досягнення певного рівня ефективності діяльності господарюючого суб'єкта зумовлено поширеністю практики застосування нематеріальних активів, використання й розвитку професійних даних працівників, зміцнення стосунків зі споживачами. Це входить до складу інтелектуального капіталу.

Корпоративна культура підприємства - могутній інструмент його лідерства, що його повинно використовувати керівництво. Її високий рівень дає можливість управляти за допомогою норм і цінностей, а не шляхом безпосереднього впливу на працівників. Причому можна швидко приймати рішення на місцях, чітко визначати стандарти якості, критерії само оцінок і легше розуміти орієнтованість на споживачів. Дослідники Г. Шварц та С. Девіс розробили модель впливу корпоративної культури на ефективність організації, яка підтверджує вплив на ефективність організації чотирьох чинників корпоративної культури: залучення, узгодженості, адаптивності та місії. На думку дослідників під ефективною організацією розуміється організація, здатна вирішувати проблеми як внутрішньої інтеграції, так і зовнішньої адаптації.

Залучення - це стан, при якому співробітники відчувають, що їх діяльність тісно пов'язана з метою організації, що вони наділені повноваженнями, і цінується робота в команді. а пріоритет віддається розвитку людським здібностям. Узгодження відображає високий рівень інтеграції і координації в середині організації та із суб'єктами зовнішнього середовища.

Адаптивність - стан, при якому організація гнучко реагує на вимоги споживачів, приймає ризики, вчиться на своїх помилках і здатна до змін.

Місія - опис мети і напрямків стратегічного розвитку організації, виходячи з уявлення в організації про майбутнє. Застосовуючи таку матрицю (модель), можна розробити дійові заходи щодо виконання кожного із завдань як за умов узгодженості, так і за розбіжностей стратегії та корпоративної культури. Розглядаючи вплив корпоративної культури на результативність діяльності організації, науковці пропонують виділяти чотири рівні результативності: результати першого рівня - кінцеві результати діяльності організації; результати другого рівня - характеристики кінцевого продукту, створеного організацією; результати третього рівня - характеристики ефективності процесу створення кінцевого продукту; результати четвертого рівня - характеристики раціонального формування і розвитку самої організації.

Корпоративна культура є п'ятим, фундаментальним рівнем, основою всієї решти рівнів. Науковці вважають, що корпоративна культура впливає на всі чотири рівні, оскільки результати діяльності визначаються орієнтирами діяльності і цінностями. Характеристики кінцевого продукту також залежать від корпоративної культури: якщо вона зорієнтована на споживача, то буде створений продукт, що відповідає попиту; корпоративна культура встановлює пріоритети у властивостях продукту (висока якість, низька ціна і т.д.).

Ефективність процесу створення кінцевого продукту залежить від ефективності використання потенціалу організації, яка, також, визначається цінностями і орієнтирами діяльності. Раціональність формування і розвитку самої організації буде зростати із зростанням орієнтації потенціалу організації на максимізацію кінцевих результатів її діяльності. Розглянуті вище моделі впливу корпоративної культури на діяльність організації мають важливе наукове і практичне значення, оскільки підтверджують роль КК в розвитку ділової активності організації.

Характер впливу корпоративної культури на прийняття управлінських рішень представлено у таб.1.3.

Таблиця 1.3. Характер впливу корпоративної культури на прийняття управлінських рішень, кар'єру і соціалізацію

Процеси	Модель поведінки
Прийняття управлінських рішень	Стратегічні, тактичні, оперативні управлінські рішення. Корпоративна культура формує пріоритети колективного чи індивідуального прийняття рішень. Вона дає відповідь на запитання: чи приймаються рішення на основі об'єктивного аналізу, інтуїтивно, чи за механічною процедурою - неорганізовано. Корпоративна культура сприяє оптимальному делегуванню відповідальності і постановці управлінських задач. Вона впливає на процес делегування цілей і задач: директивно - з обґрунтуванням; частково-повністю; рівномірно-вибірково тощо. Корпоративна культура дає змогу етично оцінити цілі, які ставляться при ухваленні управлінських рішень, альтернативні варіанти рішень та засоби досягнення цілі, тобто вона зрівноважує мету і засоби, що дуже важливо з погляду соціально орієнтованого менеджменту. Корпоративна культура стимулює ступінь свободи та креативності персоналу підприємства за будь-яких умов. Корпоративна культура формує пріоритети інтересу підприємства та його місії в процесі ухвалення рішень, а також відповідність управлінського рішення прийнятим цінностям. Корпоративна культура мінімізує невизначеність при ухваленні рішень, оскільки за відсутності повної інформації корпоративна культура підказує модель поведінки в кожній ризикованій ситуації
Кар'єрне зростання	Корпоративна культура формує вимоги до якості й ефективності праці та компенсації затрат праці завдяки тому, що знання, компетенція стають цінностями для підприємства. Корпоративна культура мотивує кар'єрне зростання персоналу та позитивне ставлення до кар'єри. Корпоративна культура формує ставлення до соціального статусу, посади, символів статусу, але без надмірної амбіційності. Вона забезпечує безперервний розвиток персоналу і прагнення кожного працівника до самовдосконалення
Процес соціалізації (входження індивіда в організацію і сприйняття ним її цінностей та норм поведінки)	Корпоративна культура прискорює соціалізацію індивіда завдяки культурній адаптації. Вона стимулює процес засвоєння індивідом системи знань, норм і цінностей, які дадуть йому змогу функціонувати як повноправний член суспільства

Численними дослідженнями доведений вплив корпоративної культури на виробничий і трудовий процеси (таб.1.4.).

Таблиця 1.4. Вплив корпоративної культури на виробничий і трудовий процеси

Процеси	Основні показники
Виробничий процес	Ставлення працівників до праці і результату своєї роботи. Культура виробництва (чистота виробничих приміщень і устаткування, налагоджена інфраструктура виробництва (складського, інструментального, ремонтного, транспортного і т.п. господарств), температура повітря, інші комфортні умови. Технологія виробництва: рівень сучасності, економічності, рівень її складності і т.п.; машини і виробниче устаткування, що використовується на підприємстві: який склад парку устаткування, сучасність, рівень морального зносу, яка структура парку устаткування, тощо. Виробнича структура, наявність кооперації між робочими місцями і підрозділами, рівень спеціалізації Проведення або відсутність наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок як перших стадій інноваційного циклу.
Трудовий процес	Трудова етика і дисципліна. Культура організації трудового процесу і забезпечення психологічної комфортності; естетизація праці. Кваліфікація персоналу. Рівень автоматизації і комп'ютеризації робочих місць.

Вплив корпоративної культури на конкурентоспроможність організації проявляється у формуванні позитивної репутації і привабливого її іміджу та продукту (товару або послуг) серед споживачів, ділових партнерів, інвесторів, кредиторів та інших представників суспільства. Корпоративна культура, орієнтована на інновації, зміцнюючи трудовий потенціал працівників, формує інтелектуальну власність організації, і підвищує її конкурентоспроможність завдяки наявності унікальних розробок, технологій, інноваційної продукції.

Отже, корпоративна є внутрішнім джерелом стимулювання інноваційної активності підприємств. В умовах інформаційно-інтелектуального суспільства стрімко зростає кількість науковомістких сфер діяльності, інтелектуалізація праці, прагнення до саморозвитку й удосконалення. Сутність цих процесів відображається в корпоративній культурі, і, зокрема, в її різновиді - інноваційній культурі. Інноваційна культура передбачає використання новітніх технологій, сировинно-матеріальних ресурсів, інтелектуалізації праці та відповідної організації праці.

Вплив корпоративної культури на загальну результативність діяльності організації складається із сукупності розглянутих вище напрямів. Загалом, процеси, структура, поведінка, рівень конкурентоспроможності організації формують загальну результативність її діяльності, тому твердження про те, що корпоративна культура впливає на всі характеристики результативності, є абсолютно обґрунтованим, а оцінка ефективності цього впливу описується в наступному параграфі. Вплив корпоративної культури на діяльність організації виявляється в досягненні основної мети корпоративної культури - підвищення трудового потенціалу організації, яка є складовою її загального економічного потенціалу. Трудовий потенціал організації можна визначити як зважену суму кількох складників потенціалу, за такою формулою:

ТП = а Х1+ bЧX2+cX3+dЧX4-eЧX5-fЧX6-gЧX7±...± hЧXi

де ТП - значення трудового потенціалу;

a, b, c, d, e, f, g, h... вага кожного складника трудового потенціалу;

Х1 - кількість працівників з вищою освітою (або певної кваліфікації для робітників) за досліджуваний період;

Х2 - кількість внесених рацпропозицій за досліджуваний період;

Х3 - кількість патентів, винаходів;

Х4 - середня заробітна плата (дохід) працівників за досліджуваний період (за категоріями);

Х5 - кількість виробничих конфліктів за досліджуваний період;

Х6 - кількість виробничих травм за досліджуваний період;

Х7 - середній вік працівників;

Хі - інші складники трудового потенціалу (залежно від специфіки кожної конкретної організації, для якої визначається трудовий потенціал).

Розрахунок значення трудового потенціалу проводиться на певний період часу. Вага кожного складника трудового потенціалу оцінюється кваліфікованими експертами. Запропонована формула розрахунку дозволяє оцінити зміну трудового потенціалу організації в часі (провівши повторний розрахунок через півроку, рік і т.п.). У випадку, якщо є можливість отримання інформації про інші організації, то можна порівняти значення трудового потенціалу декількох організацій. Досягнення важливої мети корпоративної культури - підвищення трудового потенціалу приводить до зростання компетенції персоналу, яке означає зростання прибутковості організації в цілому. Компетентніші працівники характеризуються креативним мисленням, вони здатні генерувати ідеї і працювати продуктивніше. Усе це позитивно відіб'ється на якості продукції, дозволить організації розробляти власні унікальні технології та продукцію, самим підвищуючи тим самим загальну ділову активність.

Вплив корпоративної культури на економічну ефективність діяльності організації відображається в її економічних результатах, особливо в зростанні її ринкової вартості, гудвілу. Отже, всі аспекти впливу корпоративної культури на успішну ділову активність організації є важливими, тому можемо говорити про ефективність корпоративної культури загалом. Цілісна методика діагностики корпоративної культури підприємства буде представлена у змісті наступного розділу.

Розділ 2. Комплексне дослідження рівня сформованості корпоративної культури в мережі піцерій «МРІЯ» (м. Хмельницький)

2.1 Опис комплексної методики діагностика рівня сформованості та типу корпоративної культури персоналу у мережі піццерій «Мрія»

Зміст параграфів 1.2. і 1.3. доводить, що на сьогоднішній день достатньо багато наукових публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до теперішнього часу немає робіт, в яких би спеціально розроблялися надійні методи діагностики корпоративної культури і узагальнювались результати їх емпіричної апробації. «Пов'язано це в першу чергу з відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури, чіткого виокремлення її структурних елементів» [Котлер].

Зауважимо, що концептуальні положення соціологічного методу дослідження організаційної культури були висунуті німецьким соціологом М. Вебером, американським соціологом Е. Гоффманом, австрійським соціологом А. Щюцем і набули розвитку завдяки працям американського соціолога Е. Шейна та російського соціолога П. В. Романова. Метод діагностування організаційної культури на підставі конкурентних цінностей був винайдений К. Камероном і Р. Куїнном ( методика ОСАІ) [Бабаєв].

Зважаючи на здійснені теоретичні узагальнення і висновки, дослідження основних управлінських параметрів підприємства, компонентами корпоративної культури мережі піццерій «Мрія» визначено наступні параметри:

· система лідерства: стиль управління;

· діюча система комунікації на різних ланках та між ними;

· ставлення до роботи та підприємства;

· положення (становище, позиціювання, сприйняття) працівника у підприємстві, згуртованість колективу;

· тип корпоративної культури.

Завдання, які вирішуються в ході реалізації положень і розвитку корпоративної культури:

· ефективне впровадження змін будь-якого типу: усунення опору з боку персоналу та мотивація на досягнення результату;

· згуртування управлінської команди: єдине уявлення про місію та стратегії компанії;

· формування лояльності у персоналу компанії;

· якісний підбір нових співробітників;

· організаційний порядок: приймається на всіх рівнях управління регламент поведінки в різних ситуаціях, виробнича дисципліна, культура відносин з клієнтами та колегами;

· гармонізація психологічного мікроклімату в компанії.

Вважаємо за можливе прийняти структуру корпоративної культури, засновану на трирівневої моделі корпоративної культури Е. Шейна.

Отже, в структурі управління мережею піццерій «Мрія» можемо виділити три рівні корпоративної культури [Персикова].

· поверхневий (прояви) рівень - видима сторона корпоративної культури: мова, стиль одягу (уніформа персоналу), манера спілкування, міфи, традиції, ритуали й церемонії.

· проміжний рівень (проголошувані цінності) - цінності, декларовані керівництвом і, можливо, зафіксовані документально.

· глибинний рівень (базові уявлення) - підсвідомі, які вважаються чимось самоочевидним переконання (відносини в колективі, розуміння економічної реальності, в якій перебуває підприємство, ставлення до роботи, ставлення до споживачів і т.ін.)

Пізнання корпоративної культури починається з першого, «поверхневого» рівня. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.

Для більш глибокого пізнання корпоративної культури необхідно торкнутися «проміжного» рівня - вивченню піддаються цінності, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей.

«Глибинний» рівень включає базові пропозиції, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагають їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру.

Нами було узагальнено найбільш поширені методи оцінки корпоративної культури в організації (таб. 2.1.).

Таблиця 2.1. Методи оцінки корпоративної культури в організації

№ з/п	Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві
1. Неформалізовані методи (інтерпретативні, ідеографічні), в основі яких лежить використання якісних методів, у тому числі:
1.1	глибинне інтерв'ю;
1.2	монографічне дослідження (спостереження);
1.3	вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації;
1.4	вивчення практики управління, що склалася в організації
1.5	традиційний аналіз документів організації;
1.6	«обхід» підприємства;
1.7	спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
2. Формалізовані (кількісні) методи, що характеризуються використанням різних стандартизованих опитувальників:
2.1	соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія);
2.2	модель Г. Хофштеде;
2.3	модель Э. Шейна;
2.4	модель Ч. Хенді;
2.5	модель Д. Денісона;
2.6	модель К. Камерона і Р. Куїнна;
2.7	модель Т. Діла і А. Кеннеді.
2.8	методика І. Ладанова

Зауважимо, що з блоку «Неформалізовані методи (інтерпретативні, ідеографічні)» було використано усі, окрім глибинного та клінічного інтерв'ю; з блоку «Формалізовані (кількісні) методи, що характеризуються використанням різних стандартизованих опитувальників» - соціологічні дослідження за моделями Ч. Хенді; К. Камерона і Р. Куїнна; методикою І. Ладанова.

Зокрема, для проведення дослідження нами було використано ідеї американського соціолога Ч. Хенді, який вважав, що корпоративна культура ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності. Загалом, існують декілька видів сил, що діють в організаціях:

- сила положення;

- сила розпорядження ресурсами;

- сила володіння знаннями;

- сила особи.

Залежно від того, які сили роблять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між складовими частинами і членами організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура (додаток «Методика визначення типу організаційної культури Ч. Хенді»).

До оцінних вимірів, що в сукупності віддзеркалюють фундаментальні цінності організаційної культури, К. Камерон і Р. Куїнн відносять такі:

- домінантні характеристики;

- стиль лідерства в організації;

- стиль управління працівниками;

- сутність організації, яка об'єднує її співробітників;

- стратегічні акценти;

- критерії успіху.

Дослідники вважають, що цього набору оцінних вимірів цілком достатньо для адекватного уявлення типу організаційної культури або їхньої комбінації. А от зразкових вимірів організаційної культури набагато більше, хоча К. Камерон і Р. Куїнн обмежилися такими: інтеграція і внутрішній фокус, диференціація і зовнішній фокус, гнучкість і дискретність, стабільність і контроль.

Методика Камерона К., Куїнна Р. передбачає оцінювання організаційної культури у чотирьох взаємно протилежних площинах з осями вимірювання (зразковими вимірами) “орієнтація на зовнішнє середовище - орієнтація на внутрішнє середовище” та “стабільність - гнучкість” (додаток Опитувальник для діагностики організаційної культури (за методикою К. Камерона і Р. Куїнна).

Додатково було сформовано адаптовану (спрощену) методику SWOT-аналізу для визначення впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на формування, корпоративної культури підприємства, визначено її параметри (таб.2.2.).

Таблиця 2.2. Аналіз факторів впливу на формування корпоративної культури

Сприятливі фактори	Гальмуючі фактори
Зростання контактів з зовнішнім середовищем, відкритість до сприйняття нових ідей	Зосередження на внутрішніх процедурах і правилах підприємства
Вивчення та аналіз дій і досягнень конкурентів	Незрозумілі, непрозорі критерії оцінки успіху підприємства та мотивації працівників
Дослідження й аналіз дій і досягнень конкурентів	Домінуюча позиція підприємства на ринку і пов'язаний з цим застій або позиціонування підприємства як «дійної корови»
Залучення відомих зовнішніх консультантів	Низький управлінський рівень. Відсутність ротації керівних ланок
Навчання працівників та керівників за межами підприємства	Несприйняття ініціативи працівників в питаннях корпоративної культури
Тиск з боку засновників на вдосконалення та розвиток корпоративної культури, забезпечення достатнього рівня мотивації	Інтуїтивний підбір кадрів, заснований на суб'єктивних критеріях оцінки
Наявність значних ресурсів у підприємства, частина яких може направлятись на розвиток корпоративної культури	Відсутність відповідних ресурсів на розвиток корпоративної культури, що визначає існування останньої на латентному рівні
Великий життєвий цикл підприємства, що забезпечує стабільні умови для розвитку корпоративної культури	Короткий життєвий цикл підприємства, відсутність корпоративних традицій
Динамічний, чітко структурований ринок	Введення обмежень в кадровий політиці за суб'єктивними ознаками (політичні, релігійні, мовні переваги)
Постійний контроль з боку керівництва за станом корпоративної культури, застосування різних практичних методів пропаганди всіх корпоративних досягнень
Об'єктивний підбір кадрів. Прозорі критерії кадрового та професійного зростання

Для здійснення вищою і середньою ланкою менеджменту мережі піццерій «Мрія» визначення домінуючого типу корпоративної культури підприємства, було розроблено бланк рейтингової самооцінки корпоративної культури на підприємстві (табл. 2.3.).

Таблиця 2.3. Рейтингова оцінка корпоративної культури на підприємстві

1. Найважливіші характеристики організації	Поточний стан	Бажаний стан
А	Організація унікальна за своїми особливостями. Вона подібна до великої сім'ї. Працівники мають багато спільного.
В	Організація дуже динамічна і пройнята духом розвитку і удосконалення. Працівники готові жертвувати собою і йти на ризик.
С	Організація орієнтована на результат. Головна турбота - досягти виконання завдання. Працівники орієнтовані на суперництво і досягнення мети.
D	Організація жорстко структурована і строго контролюється. Дії працівників, як правило, визначаються формальними процедурами.
УСЬОГО (балів):	100	100
2. Загальний стиль лідерства в організації	Поточний стан	Бажаний стан
А	Загальний стиль лідерства в організації являє собою приклад моніторингу, прагнення допомогти і навчити.
В	Загальний стиль лідерства служить прикладом авторитету, новаторства і схильності до ризику.
С	Загальний стиль лідерства служить прикладом діловитості, агресивності, орієнтації на результати.
D	Загальний стиль лідерства являє собою приклад координації, чіткої організації або плавного ведення справ в руслі рентабельності.
УСЬОГО (балів):	100	100
3. Стиль менеджменту в організації (управління людськими ресурсами)	Поточний стан	Бажаний стан
А	Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням бригадної роботи, одностайності і участі в ухваленні рішень.
В	Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням індивідуального ризику працівників, новаторства, свободи і самобутності.
С	Стиль менеджменту в організації характеризується високою вимогливістю, жорстким прагненням до конкурентоспроможності і заохоченням досягнень.
D	Стиль менеджменту в організації характеризується гарантією зайнятості, вимогою підпорядкування, передбаченості і стабільності в стосунках колективу.
УСЬОГО (балів):	100	100
4. Поєднуюча сутність організації	Поточний стан	Бажаний стан
А	Організацію зв'язує воєдино відданість справі і взаємна довіра. Обов'язковість цінується дуже високо.
В	Організацію зв'язує прихильність новаторству і вдосконаленню. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.
С	Організацію зв'язує акцент на досягненні мети і виконанні завдання. Загальноприйняті теми - агресивність і перемога.
D	Організацію зв'язують формальні правила і офіційна політика
УСЬОГО (балів):	100	100
5. Стратегічні цілі організації	Поточний стан	Бажаний стан
А	Організація фокусує увагу на гуманному розвитку. Наполегливо підтримується висока довіра, відвертість і співучасть.
В	Організація акцентує увагу на отриманні нових ресурсів і вирішенні нових проблем. Цінуються апробація нового і дослідження можливостей організації.
С	Організація акцентує увагу на конкурентних діях і досягненнях.
D	Організація акцентує увагу на незмінності і стабільності.
УСЬОГО (балів):	100	100
6. Критерії успіху організації	Поточний стан	Бажаний стан
А	Організація визначає успіх на базі розвитку людських ресурсів, бригадної роботи, захопленості працівників справою і турботою про людей.
В	Організація визначає успіх через володіння унікальною або новітньою продукцією. Це виробничий лідер і новатор на ринку.
С	Організація визначає успіх на базі перемоги на ринку і випередженні конкурентів. Ключ успіху - конкурентне лідерство на ринку.
D	Організація визначає успіх на базі рентабельності, надійного постачання, гладких планів-графіків і низьких виробничих витратах.
УСЬОГО (балів):	100	100

Представлені у змісту комплексної методики методи дозволили здійснити діагностику рівня сформованості та типу корпоративної культури персоналу у мережі піццерій «Мрія», результати якої висвітлені у параграфі 2.3.

2.2 Діагностика рівня сформованості корпоративної культури персоналу у мережі піццерій «Мрія» (самооцінка штатних працівників)

Корпоративна культура підприємства може бути визначена його власником, може формуватися поступово природнім шляхом у боротьбі за виживання, а може свідомо створюватися менеджерами, якщо таке завдання перед ними постане. Головним у культурі будь-якого підприємства є те, що вона, по-перше, здатна зменшити ступінь колективної невизначеності, а по-друге, - істотно забезпечує довготривалу ефективність його діяльності.

Здійснюючи дослідження рівня сформованості та реалізації корпоративної культури у мережі піццерій «Мрія», ми виходили з наступних параметрів аналізу факторів впливу на формування корпоративної культури підприємства (таб.2.2.).

Найбільш загальний показник стану корпоративної культури, а сааме рівень її зрілості, визначається нами за методикою І. Ладанова шляхом проведення дослідження за параметрами представленої у параграфі 2.2. методики.

У дослідженні взяли участь 59 представників менеджерського персоналу. Відповідно до градації І. Ладанова було засвідчено вищу межу середнього рівня формування корпоративної культури (208,9 бала). Причому 13,55% (вища ланка менеджменту) продемонструвала високий рівень корпоративної культури, середня - варіації від нижче - до вище за середній рівень.

Таким чином, формування корпоративної культури підприємства вже пройшла початковий етап, набула певної зрілості, накопичила необхідний потенціал для розвитку на більш високий рівень.

Водночас, отримані дані свідчать про наступне:

Сфера «Комунікації» ілюструє досить високий рівень спілкування між працівниками, наявність різноманітних форм зв'язків між ними (91 % респондентів оцінили комунікаційний рівень в межах від 10 до 6 балів). Сфера «Управління» - найбільше (9,5 бала) отримала спрямованість управлінського апарату на нововведення. Що ж стосується виробничого процесу, тактики обслуговування споживачів то докорінних змін, спрямованих на його оновлення, респонденти не вбачають (оцінка середньої ланки менеджменту). Вони оцінили стан його удосконалення на 6 балів із 10 можливих. Що стосується прийняття «сучасних та ефективних рішень, спрямованих на удосконалення організації роботи і покращення змісту обслуговування», найвищу оцінку дали лише 0,7 % від усіх опитуваних, а 57% оцінили на 5 балів і нижче.

Блок «Мотивація і мораль» виступає своєрідним психолого-етичним критерієм рівня корпоративної культури закладу ресторанного господарства. Зокрема, 98,6 % респондентів оцінюють взаємовідносини в колективі (що становить основу його існування) на найвищому(«гарному») рівні.

Блок «Робота» характеризує зростання інтересу до праці, бажання співробітників до підвищення кваліфікації, якості роботи (70% респондентів оцінили в межах 10 балів).

Ці відповіді свідчать про спроможність реалізації персоналом своїх власних здібностей та бажань і наявні можливості використати дану тенденцію для подальшого розвитку корпоративної культури. Проблемними залишаються не лише удосконалення процесів виробництва та обслуговування, але й організаційні питання, зокрема кар'єрне просування працівників, що не задовольняє більшість з них (64% оцінили в 5 балів і нижче).

Оскільки важливо дослідити не лише стан, а й перспективи розвитку корпоративної культури, на що орієнтує методика К. Камерона та Р. Куїнна, то її застосування в рамках проведення дослідження дозволило встановити наявний ступінь згуртованості колективу, який виступає одним із ключових важелів підйому ВНЗ на більш високий рівень конкурентоспроможності (бажана єдність колективу, «він подібний великій родині», оцінена на 68,5 бала).

Це орієнтує управлінський персонал на пошук та впровадження широкого діапазону інновацій:

ефективнішого використання потенціалу єдності колективу, розширення палітри напрямів і форм обслуговування споживачів,

навчання та заохочення персоналу, забезпечення пріоритетності в реалізації та розвитку тих набутих і унікальних можливостей, які характерні саме для функціонування ресторанних закладів такого типу.

Встановлено, що рівень новаторства (наявні 27 балів) потребує підвищення, про що свідчить бажаність досягнення його більш високого рівня (33,6 бала). Водночас, недостатньо високий рівень новаторства - свідчення все ще недостатньої психологічної готовності персоналу до змін. Аналогічно зі стилем менеджменту, де, наприклад, заохочення командної роботи, участі членів колективу в прийнятті рішень оцінене в 26-28 балів. Тим не менше, на думку респондентів, діяльність менеджменту потребує значної активізації (бажані показники збільшено до 38,6 бала).

Разом з тим, і стосовно лідерства, і щодо менеджменту респонденти вбачають значний резерв у відмові від жорстких вимог і агресивності в управлінні (бажане зниження з 30,1 до 12,3 бала).

Дослідження типології організаційної культури за класифікацією Ч. Хенді показало: найменше в реальності представлена «культура зірок», що припускає активність і самореалізацію менеджерів. Вони оцінили наявність цієї культури на рівні 16%. Усі інші «культури» представлені практично рівномірно: «культура задач» - 27%, «авторитарна культура» - 28 %, «бюрократична культура» - 29%. Отже, пріоритетним у підприємстві не став жоден тип культури. Більш того, доля кожного з них не перевищує 30%. Таким чином, корпоративна культура, яка сформувалась у підприємстві, не може бути беззастережно віднесена до жодного із запропонованих типів, а являє собою змішаний варіант культури корпорації, яка є поліфункціональною за змістом. І це багатство визначає, власне, змішаний, синтетичний характер корпоративної культури, що не виключає можливості виділення тих чи інших типів під впливом різних соціально-психологічних чинників.

Практика свідчить, що для будь-якого підприємства немає єдиної, оптимальної моделі корпоративної культури. Фактична система цінностей та переконань колективів формується як оригінальна комбінація елементів різних її типів, у зв'язку з чим існує поняття «корпоративна культура».

Найбільш адекватні умовам вітчизняного господарювання культурні орієнтації: органічна, підприємницька, бюрократична, адхократична та партисипативна.

Розглянемо характеристику кожної із зазначених.

1. Органічна культура розглядає кожного співробітника як самодостатній елемент, взаємодія з яким можлива лише на засаді узгодження його інтересів з інтересами організації.

2. Підприємницька - орієнтована на високу активність особистості в досягненні цілей.

3. Бюрократична культура передбачає значний рівень офіційної регламентації діяльності персоналу.

4. Партисипативна - зорієнтована на взаємодію підлеглих і менеджера у формулюванні цілей та визначенні ресурсів для їх досягнення.

5. Адхократична культура передбачає динамічне підприємницьке і творче місце роботи; люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик; лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати; сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню і новаторству; організація заохочує особисту ініціативу і волю.

Розглянемо як оцінили рядові співробітники мережі піццерій «Мрія» наявну корпоративну культуру власного підприємства у фактичному, бажаному та можливому стані.

Рис. 2.1. Результати діагностики рівня корпоративної культури

Показово, що за фактичним станом лідирує бюрократична культура (81,25%). 50% робітників підприємства бажали б створити на підприємстві органічну культуру; 31,25% влаштовує бюрократична культура; 12,5% бажають працювати у партисипативній культурі та 6,25% - у адхократичній.

Оцінюючи можливості, половина респондентів вважають, що у підприємства є шанси створити органічну культуру; 25% вважають, що підприємству притаманна лише бюрократична культура; 12,5% стверджують, що можливо створити партисипативну культуру та по 6,25% за підприємницьку та адхократичну.

В анкеті з діагностики типу корпоративної культури передбачені 5 блоків питань, у кожному з яких потрібно вибрати один індикатор, найбільш відповідний культурі даної організації. Результати аналізу даних показали, що фактично на підприємстві лідируючу позицію займає бюрократична культура (81,25%), бажаною та можливою є органічна культура (40 та 60% відповідно). Наочно видно, що можлива культура збігається з бажаною, це говорить про те, що зробити якісь дiї, щоб замінити устояну бюрократичну культуру організації буде дуже легко.

Фактично видно, що найбільше важливими в обраній бюрократичній культурі є такі характеристики: «трудові процеси в організації залежать від стабільності ситуації й активності керівника» - 92,9% позитивних відповідей; «поточні проблеми організації зважуються шляхом зміцнення системи керівництва і дотримання правил» - 91,7%; «бажання й інтереси окремих людей в організації підкоряються інтересам організації» - 83,3%. Найменший відсоток позитивних відповідей у характеристики «спілкування й комунікації в організації формальні та виконуються за правилами» - 70%. Найбільший середній бал - 4,07 у характеристики: «трудові процеси в організації залежать від стабільності ситуації й активності керівника». Ми можемо використати вплив на дані характеристики для того, щоб зміцнити наявну культуру, або змінити її на необхідну нам. У цьому випадку необхідно орієнтуватися на керівника групи.

У бажаної органічної культури найбільший відсоток позитивних відповідей у характеристики: «бажання й інтереси окремих людей в організації вищим керівництвом узгоджуються з інтересами організації шляхом обговорення» - 100%, тобто працівники бажають, щоб їхні інтереси ураховувались під час обговорення інтересів організації. У цієї ж характеристики найбільший середній бал - 4,2.

Наявну бюрократичну культуру можливо змінити на органічну, якщо звернути увагу на такі характеристики: «інформація й дані в організації повинні розцінюватися як загальне знання, що не слід виносити назовні» - 100% позитивних відповідей; «бажання й інтереси окремих людей в організації вищим керівництвом узгоджуються з інтересами організації шляхом обговорення» - 92,3%. У такий спосіб майже всі характеристики спрямовані на те, щоб знизити втручання керівництва й надати працівникам більше свободи в час виконання роботи.

Також чималий вплив на внутрішній імідж підприємства справляє оцінка керівника очима його підлеглих, бо особа керівника має значний вплив на імідж підприємства. Виходячи з отриманих даних та проведених розрахунків з діагностики лідерства, можна зробити такі висновки. Найбільшим середнім балом працівники оцінили наявність стратегічної компетентності керівника. Працівники виділили найбільшими балами наявність у керівника глобального мислення, а також системного мислення та наявність здібностей бачити перспективи. Середній бал склав 4,76.

Найменшу оцінку працівники поставили наявності у керівників професійної компетентності, тому що він не має досвіду зарубіжних стажувань та не знають більше двох іноземних мов. Але досить високо оцінили високу компетентність у більшості функціональних галузей сфери діяльності. Про тактичну компетентність можна сказати, що вона, виходячи з показників оцінки робітниками, також на досить високому рівні і складає 4,7 бала. Працівники дуже високо оцінили те, що керівник розуміє технології праці підлеглих, вміє активізувати ініціативу, знає організацію праці підлеглих та витривалий у праці. Психологічну компетентність працівники оцінили в 4,4. За їх оцінками стало відомо, що керівник вміє створити дух команди, вміє у потрібну мить брати на себе обов'язки та має здібності переконувати.

Більш низьку загальну оцінку має наявність у керівників соціальної компетентності. Такі складові як здатність працювати в команді, здатність мотивувати та переконувати, здатність змінювати поведінку, вміння зрозуміти проблеми інших та здатність до вирішення конфліктів у загалі отримали 4,27 бали. Оцінка авторитета керівників мала такі складові як ті, що керівник використовує правильно підібрану матеріальну винагороду та примушення, має владу особистого прикладу та має цінні знання. Підлеглі у сукупності поставили 4,09 бали.

Представлені результати були доповнені і підтверджені здійсненими спостереженнями, анкетуванням (додаток «Анкета дослідження стану корпоративної культури організації»), тестуванням (додаток «Тест для перевірки рівня етичності співробітників»), аналізом документів, спілкуванням зі співробітниками та самооцінкою керівництва (рейтингова оцінка корпоративної культури на підприємстві, таб. 2.3.).

Отримані результати дослідження зумовлюють необхідність пошуку оптимальних форм і методів, шляхів удосконалення діючої моделі корпоративної культури мережі піццерій «Мрія».

Розділ 3. Удосконалення діючої моделі корпоративної культури у мережі піццерій «мрія»

3.1 Зарубіжний досвід використання корпоративної культури як інструменту ефективного розвитку підприємства

Новий термін «корпоративная культура» здається таким лише на перший погляд. На початку доби монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Г. Форд вітався зі своїми робітниками рукостисканням і вітав їх з родинними подіями, він створював на своїх заводах саме цю культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх усіх рівнів - ефемерне явище, до якого неможливо торкнутися у буквальному сенсі, але чиї результати цілком матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.

Представимо найбільш ефективні зразки корпоративної культури і корпоративних цінностей, що стали запорукою розвитку відомих організацій. Визначаючи систему корпоративних цінностей, американський теоретик менеджменту Джеймс Чемпі у своїй книжці «Перебудова управління» підкреслює: «Важко постійно зберігати робочий дух і доброту, перебуваючи серед нескінченних змін, -- якщо тільки цей дух не підтримується відповідною системою цінностей. Система цінностей -- це наш навігаційний інструмент у сфері моралі» [7].

Вважається, що саме цінності слугують навігаційним інструментом і в бізнесі. Цінності мають відповідати потребі людей отримувати підтвердження того, що справа, якою вони займаються, має значення, яке виходить за рамки конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі та конкретних ставок оплати праці. Зазвичай головне завдання правил і норм поведінки, стандартів взаємовідносин, як всередині організації, так і з клієнтами, партнерами, визначається компаніями як офіційний документ: положень, етичних кодексів, інструкцій.

Крім того, у світовій практиці відомі приклади створення великими організаціями спеціальних психологічних відділів та відділів етики, покликаних забезпечити неухильне дотримання персональних етичних норм і правил поведінки, стандартів професійної практики. Головні цінності та переконання знаходять вираз в девізах, гаслах. Будучи одним з елементів корпоративної культури, вони в ємній і лаконічній формі окреслюють найсильніші, значущі сторони тієї або іншої компанії, наприклад:

* «IBM» -- означає сервіс;

* «Дженерал Електрік» -- «Наш найважливіший продукт - продукт»;

* «Du Pont» -- «Найкращі продукти для кращого життя за допомогою хімії»;

* «Cutterpilar tractor» -- «Цілодобове технічне обслуговування в будь-якій частині світу»;

* «АТТ» -- «Універсальне обслуговування»;

* «Electrolux» -- зроблено з розумом;

* «Continental bank» -- «Ми зможемо знайти вихід!»;

* «Delta airlines» -- «Турбота про персонал».

Наступним елементом корпоративної культури є символи. Вони так або інакше пов'язані з системою корпоративних цінностей. Наприклад, компанія «Samsung» своїми символами, що виражають її філософську концепцію, обрала дерева хіноку і сосну. Величне пірамідальне хіноку росте по 25 см протягом року і висоти в 30 м й сягає віком за 120 років. За цей час деревина хіноку набуває високої якості й слугує прекрасним матеріалом для вишуканих меблів. Проста дошка з цього дерева може коштувати до 30 тис. доларів. «Samsung» узяв хіноку за символ при плануванні довготривалого розвитку, що має велике значення. Але компанія не завжди має можливість довго чекати. Тому ще одним символом розвитку цієї компанії є сосна, яка росте швидше, не вимагає особливого догляду і великих витрат. «Поки ростуть хіноку, дохід дають сосни».

За сучасних умов економічного розвитку вітчизняні компанії зайняті власним виживанням і в порівнянні із зарубіжними підприємствами не приділяють потрібної уваги розвитку корпоративної культури. Вся корпоративна культура вітчизняних підприємств зводиться переважно до зовнішнього вигляду співробітників, спільних розважальних вечірок, при цьому ігноруючи основні потреби працівників та недостатньо усвідомлюючи важливості створення єдиного корпоративного духу, стилю поведінки, самосвідомості у професійній діяльності співробітників. Однак, корпоративна культура успішних зарубіжних компаній, таких як “Nucor”, “Apple”, “Intel”, “Google”, може стати прикладом для вітчизняних підприємств, які можуть пристосувати та використати деякі її особливості в українських реаліях. Так, ми вважаємо, що вітчизняні компанії можуть змінити ставлення до своїх працівників, сприймаючи їх не лише як робочу силу, але як звичайних людей зі своїми потребами та бажаннями. В цілому філософію підприємств майбутнього відображають слова, написані на корпоративних скрижалях Google: “Ми усвідомлюємо, що наші співробітники мають найрізноманітніші потреби, і це зобов'язує нас зуміти надати їм підтримку індивідуальної спрямованості. Наш пріоритет сьогодні - надання такої програми, яка може бути адаптована до конкретних потреб кожного з них, чи любить він подорожувати по льодовиках Аляски, чи хоче вийти на пенсію у віці сорока років або ж планує усиновити трьох дітей” [Курмакаев К.].

Таким чином, успішний менеджер-керівник-лідер має усвідомити: корпоративна культура і цінності мають бути у всьому: акценти в розмові (message box); системи інформування та зворотного зв'язку, зокрема наради й управлінські конференції; організаційна структура та межі відповідальності (бізнес-процеси); формування команди, зокрема майстер-класи, свята; зовнішній вигляд компанії (брендування).

Як еталонний приклад, розглянемо корпоративну культуру світової мережі компанії «Макдональдс». «Макдональдс» позиціонує себе не просто як успішна компанія, а як успішна компанія, в якій здійснюється ефективне управління. Цій організації вдалось створити філософію, якої дотримується будь-якій співробітник будь-якого ресторану у будь-якій точці земної кулі. В основі корпоративної культури закладено наступні елементи - соціально-психологічний клімат колективу, філософія, цінності компанії, ставлення до співробітників і клієнтів, стиль управління. Для керівництва мережі ресторанів успішна організаційна культура полягає не лише в наданні стандартного сервісу [Калмикова, с.239]. В ресторанах цієї мережі клієнти отримують не лише індивідуальний сервіс і увагу, але й швидке обслуговування. У будь-якому з ресторанів «Макдональдс», незалежно від того, в якій країні світу він знаходиться, можна побачити знайому обстановку, ідентичне меню - все це створюючи іміджу однієї з найбільш успішних компаній у світі.

Вся философия обслуговування викладена у корпоративному кодексі, який співробітники опрацьовують при прийомі на роботу, саме кодекс є інструментом ознайомлення персоналу з цінностями компанії. Ставлення до співробітників і Климентів полягає у принципах сервісу: якість, культура, чистота і доступність. В «Макдоналдсі» співробітники є найважливішим ресурсом забезпечення ефективності компанії. Використовуючи принципи довіри, чесності, поваги, вони розвивають і удосконалюють таланти на благо кожного співробітника і компанії в цілому.

Щорічно в компанії витрачається близько 140 мільйонів доларів на навчання співробітників. До прикладу, система навчання і розвитку співробітників у компанії побудована таким чином що компанія розвиває і просуває лише своїх співробітників.

Також для підтримки корпоративного духу керівництво постійно влаштовує конкурси і змагання між співробітниками ресторанів і нагороджує переможців премією або подарунками з символікою компанії.

Таким чином, корпоративна культура «Макдональдса» створює сприятливе робоче середовище і безпосереднім чином впливає на втілення планів розвитку у життя. Без продуманої і грамотно втіленої системи цінностей в компанії неможливо здійснювати ефективне управління персоналом.

Показовою у плані формування успішної стратегії корпоративної культури є компанія «Marriott International» («мамріот інтернешнл») -- міжнародна готельна мережа зі штаб-квартирою в США. Надає послуги з управління для 4000 готелів світу під 16 брендами в 72 країнах світу (на 2014).

...