Корпоративна культура як інструмент підвищення ефективності діяльності підприємства ресторанного бізнесу в умовах конкурентного середовища

В березні 2016 р. було оголошено про покупку Marriott International готельної мережі Starwood Hotels and Resorts Worldwide, сума операції - $13,6 млрд. В результаті обєднання була створена одна з найбільших у світі готельних мереж, яка буде управляти 5,6 тис. готелів, або 1,1 млн. номерів у всьому світі.

В 2013 році Marriott International посіла 69 місце у рейтингові 100 кращих роботодавців, який щороку публікує Fortune. 10 % співробітників працюють в компанії по 20 і більше років. Співробітники компанії можуть користуватись послугами дитячого садка, корпоративних фитнес-центрів; діє програма скороченого тижня (робочий день збільшується так, коли можна було не працювати у п'ятницю); є можливість працювати віддалено; діє політика усунення дискримінації, у т. ч. - стосовно людей нетрадиційної сексуальної орієнтації.

Діють програми підвищення кваліфікації. Так, за рахунок компанії діють онлайнові курси іноземних мов «Rosetta Stone» («Розеттський камінь»), де співробітники можуть обирати з 30 мов.

Аналізуючи наявний успішний досвід окремих мережевих компаній - резидентів країн Європейського Союзу, США, Японії у сфері формування корпоративної культури, ми прагнули відшукати ідеї, що стали б найбільш адаптованою для української ментальності основою формування еталону української моделі корпоративної культури. Показовою у цьому відношенні виглядає стаття у видання Forbes. Україна «З полону ілюзій: як корпоративна культура допомагає бізнесу пережити важкі часи. І чому її наявність - це гарантія працездатності та ефективності компанії» «Відразу після початку боїв за Донецький аеропорт (у серпні 2014-го. - Forbes) ми вирішили вивозити людей. Усі долучилися до роботи: на нас були банківські рахунки, сервери, збір офісів, викуп квитків, підготовка таборів і баз відпочинку. Носили, пакували, перевозили. З моменту прийняття рішення до початку роботи компанії в Харкові минуло два тижні. При цьому ми і далі спілкувалися з клієнтами, провели виставку, підписали угоду в Китаї, запустили виробництво нового обладнання, готували до запуску складальне виробництво. Якби я писала книжку про корпоративну культуру, то почала б саме так, бо це і є справжня культура, яка працює. Приклад компанії, де працівники об'єднані спільними ідеями, цінностями, прагненнями, цілями. Але таких небагато. Велика частина топ-менеджменту українських компаній лише декларує наявність корпоративної культури, на словах упроваджуючи демократичну основу спілкування в колективі та систему зворотного зв'язку. За фактом керівник кричить, називає співробітників ледарями, стимулює ідолопоклонницьке відношення. В основі цього - наше виховання, історичний фундамент і менталітет українського соціуму» [«З полону ілюзій].

Таким чином, поширення корпоративної культури відбувається тоді, коли, з одного боку, компанія володіє ресурсами і бажанням вкладати їх у розвиток культури, з другого - цінності всіх працівників або збігаються, або вони готові їх прийняти і розділити. Найкращий приклад у цьому відношенні - айтішники. Їх на старті добирають за складом характеру і мислення, а компанія вкладає в розвиток і створення для них комфортних умов. Так виглядає ідеальний варіант. Звільнити працівників з іншими цінностями й одномоментно найняти 500 вже готових слюсарів, монтажників, токарів чи верстатників просто нереально: робітничі професії нині не в моді. Отже, доведеться працювати і готувати тих, хто вже є.

Чи потрібно це робити? Безумовно. Це гарантія працездатності та ефективності компанії, яка у сучасному менеджменті має назву «внутрішні комунікації». Поширення корпоративної культури відбувається тоді, коли, з одного боку, компанія володіє ресурсами і бажанням вкладати їх у розвиток культури, з другого - цінності всіх працівників або збігаються, або вони готові їх прийняти і розділити.

«Якщо у компанії є спеціальна людина, яка відповідає за корпоративну культуру і комунікації, не думайте, що все має робити тільки вона. По суті, вона ваш лікар, який проводить огляд, ставить діагноз і виписує рецепт. Усе інше - справа рук самого пацієнта. Перша особа компанії - це і є дієвий приклад моделі поведінки і цінностей. Він їхній носій. Керівники всіх рівнів управління мають усвідомлювати необхідність змін і вірити в них. Одних нарад замало. Одного навчання недостатньо. Має бути система. Індикатор перемоги - це коли без вашого «стусана» начальник ділянки сам запитує, що нового відбувається в компанії, і повідомляє про причини та мету ухвалених рішень своїм підлеглим.

А головне - частіше «спускайтеся в метро». Якщо потрібно, щоб вас зрозуміли, почули, прийняли і підтримали, шукайте відповідні для вашої аудиторії канали, слова, події. Пам'ятайте, що в неї є свої регіональні, культурні та історичні відмінності, які треба враховувати. Це і різне розуміння сенсу, здавалося б, стандартних понять, і життєві установки, і традиції. Усвідомте, що Київ - ще не вся Україна. Харків, Дніпро, Львів, Одеса - теж не вся Україна. Facebook - не всеохопний інформаційний канал, а так звані національні ЗМІ не найбільше читають в Україні. Ваші підлеглі не зобов'язані читати ті джерела, в яких ви друкуєте/пишете свою інформацію. Вони читають те, що їм подобається, що роздають у трамваї, автобусі, на зупинці. І дивляться те, на що налаштований їхній телевізор. Вони можуть не слухати розумних людей, котрі говорять фрази, які їх не цікавлять. Можуть не розуміти або не хотіти чути людей, які або мудрують, або не вміють зв'язати двох слів. Зрештою наявність слуху не забезпечує вміння чути. Пам'ятайте: так, як сприймаєте світ ви, більше ніхто його не сприймає» (Форбс).

Таким чином, можемо виокремити наступні компоненти корпоративної культури, упровадження яких збагатить та підвищить ефективність розвитку підприємств у конкурентному середовищі:

· система цінностей як засіб збереження корпоративного духу, розвитку і конкурування організації серед нескінченних змін; фіксація цінностей у стандартах корпоративної культури, кодексах професійної етики, стандартах професійної поведінки;

· створення спеціальних психологічних відділів та відділів етики, покликаних забезпечити неухильне дотримання персональних етичних норм і правил поведінки, стандартів професійної практики;

· зміна ставлення до працівників, сприймаючи їх не лише як робочу силу, але як звичайних людей зі своїми потребами та бажаннями; забезпечення професійного і кар'єрного зростання співробітників (за визначенням Говарда Бехара: «якщо виростити працівників, вони виростять бізнес. У цьому суть. Це - вищий пріоритет»);

· створення для співробітників компанії системи переваг і гарантій, що виходять за рамки гарантованої законодавством;

· першочергова відповідальність менеджменту за збереження та розвиток корпоративних цінностей компанії.

3.2 Фундаментальні засади, форми і методи удосконалення діючої моделі корпоративної культури у мережі піццерій «Мрія»

Чи можна загалом створити універсальний проект «Створення / формування / підтримки корпоративної культури»? Аналіз численних досліджень з окресленої проблеми дозволяє стверджувати, що корпоративна культура, яка сьогодні визнається одним із головних факторів розвитку організації, також має певну технологію формування.

Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: властиві організації символіка, міфологія, ритуали, обряди, церемонії. Можна сформувати і вдосконалювати і базовий рівень, досить трудомісткий і складний: декларовані цінності і норми поведінки, що виражаються в місії, бачення, кодексі, правилах внутрішнього розпорядку, регламентах, положеннях тощо. Але є і внутрішній рівень - неформальна частина корпоративної культури, що проявляється в неписані правила взаємин співробітників як між собою і з зовнішнім світом. Саме через невідповідність внутрішнього рівня зовнішньому культура може грати і дезорганізує роль, бути непродуктивною. У цих випадках допомагає практичне «включення» співробітника в діяльність, спрямовану на реалізацію декларованої цінності з тим, щоб вона стала його особистісної цінністю.

Упровадження ефективно діючоі? корпоративноі? культури на підприємстві можна звести до п'яти етапів [Башук]: аналіз внутрішніх організаціи?них процесів підприємства; аналіз психологічного клімату на підприємстві; формування моделі корпоративноі? культури (визначення місіі? та основних базових цінностеи?; формування правил поведінки працівників, виходячи з базових цінностеи?; опис традиціи? та символіки [Мул]); впровадження моделі; підтримка моделі. Принципи корпоративноі? культури - це суттєві вихідні положення, які забезпечують її формування та розвиток. Виділяють базові (принцип соціально-економічного та інтелектуального розвитку, всеохопленості та системності, вимірності та корисності, відкритості та постіи?ного удосконалення, координаціі?, обов'язковості, винагороди, відповідності чинному законодавству) та спеціальні (принцип вільного прояву, узгодженості та відповідності цілеи?, чіткості, особистісно-орієнтованого менеджменту, стосунків “керівництво - працівник”, еталону) принципи [Бала].

Виділяють два основних напрямки методики формування [Прилепа А] корпоративної культури:

- пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;

- закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації.

Перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, максимальною мірою відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації. Другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів та процедур щодо зміцнення цінностей, виявлених на першому етапі.

Цінності культури, виявлені менеджером на першому етапі, стають основною метою для другого етапу їх формування в організації. Процес формування організаційних цінностей прив'язаний до життєвого циклу організації. На першому етапі створення організації всі прийняті згодом в організації звичаї, звичаї, основний стиль діяльності, а також успіх або неуспіх організації закладається її засновниками. Вони бачать місію організації, і те, якою організація повинна бути в ідеалі. У своїй діяльності вони керуються попереднім досвідом створення організації та її культурних цінностей.

Після виникнення, на етапах росту і уповільнення зростання, культура підтримується існуючими в організації звичаями і процедурами, які формують у персоналу відповідний досвід. Багато процедури управління персоналом зміцнюють організаційну культуру. До них відносяться: процес відбору, критерії оцінки продуктивності, система винагород, навчання та управління кар'єрою, просування по службі. Всі ці процедури спрямовані на підтримку тих, хто відповідає даній організаційній культурі, і покарання аж до звільнення тих, хто їй не відповідає.

При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі [Фуколова]. До них відносяться:

1. виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);

2. критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);

3. навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);

4. стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);

5. критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).

Вторинні механізми передачі корпоративної культури - менш потужні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденної діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як керувати тим або іншим механізмом.

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

1. композиція і структура компанії;

2. системи та принципи діяльності організації;

3. дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

4. історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

5. офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють залежно від первинних. Якщо перші не суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато чого з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або будуть ігноруватися, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту. А тепер розглянемо їх докладніше.

1. Композиція і структура компанії. Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відомо, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього достатньо вибудувати жорстку ієрархію і високоцентралізовану систему контролю. Інші вважають, що сила організації в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже з самого початку закладають у її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.

2. Системи і принципи діяльності організації. Найпомітніша сторона життя організації - це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм і інших повторюваних явищ, причини і джерела яких часом невидимі і неясні, але служать тієї ж чіткої мети, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбачуваною, організованою, менш неспокійною і неясною.

3. Дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому. Важливу роль у розвитку культури відіграє навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийняті методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свій лепту внесок у це здійснюють фізичне оточення, обсяг робіт та інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи.

4. Історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей. В міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах, які можуть формуватися як свідомими зусиллями її керівників і PR-відділу, так і стихійно знизу. Вони існують, як правило, у формі метафоричних історій, анекдотів, які передаються від покоління до покоління працівників і службовців. Вони пов'язані з історією виникнення компанії, подальшого її розвитку, життям і діяльністю «батьків - засновників» і покликані в наочній, образної, живій формі довести до службовців загально корпоративні цінності. Однак подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події часом буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті чи інші корпоративні «байки». Також нормативне значення мають девізи та гасла, які в лаконічній формі підкреслюють значущі орієнтири й установки корпорації.

5. Офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію, норми і правила поведінки. Ще один з методів вираження корпоративних цінностей - це офіційні документи, декларації, статути. Звід правил і норм поведінки, стандартів взаємин між працівниками, а також між ними і управлінцями або керівництвом колективів, підрозділів корпорації, знаходить вираження в офіційних документах, кодексах честі, кодексах корпоративного поведінки. Діловий кодекс [Юдіна І., С.8-10] містить, як правило, три групи правил:

· правила забороняють (позначають, що в даній організації робити ні в якому разі не можна, наприклад, заборона на порушення комерційної таємниці, заборона на наклепи, плітки),

· правила розпорядчі (говорять про те, що в даній організації робити необхідно, наприклад, суворо дотримуватися угод, дотримуватися процедури управління),

· рекомендують (наприклад, рекомендується проявляти творчу ініціативу, бути прихильним (лояльним) до організації). У разі прийняття на ментальному та реалізації на діяльнісному рівнях корпоративної культури, ділової кодекс починає виступати як безособового механізму регулювання відносин і дій працівників організації, що істотно полегшує роботу керівників і підвищує ефективність роботи персоналу в цілому [Intourist., С.8-10].

· Також одним з основних етапів формування корпоративної культури організації є вибір місії. Вона народжується з образу, бачення майбутнього компанії і є сформульованим твердженням, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність від їй подібних. Однією з цілей місії є створення моральних стимулів для роботи, оптимальної системи взаємовідносин у колективі та загальної ідентифікації співробітників, щоб у них з'явилося відчуття прихильності фірмі. Ідея використання місії в тому, щоб працівники не робили відмінностей між інтересами компанії і своїми [Жаліло].

Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати досить повне уявлення про культуру взагалі і корпоративної зокрема [Жаліло]. Його завдання - розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні.

Керівник повинен передбачати наслідки своїх рішень у культурологічному аспекті. Підвищує його авторитет і вміння діагностувати причини невдач і успіхів, багато з яких відносяться прямо або побічно до корпоративної культури.

Зауважимо, що корпоративна культура у мережі піццерій «Мрія» є сформованою, містить базові ознаки, що доведено результатами здійсненого дослідження (розділ 2.3.). Разом із тим, спільно з менеджментом підприємства, нами було визначено ті структурні елементи, удосконалення яких призведе до підвищення рівня корпоративної культури організації в цілому. Тому, при формуванні пропозицій ми також виходили з розуміння факторів, що сприяють підтримці корпоративної культури, а саме:

1. відбір персоналу;

2. діяльність вищого керівного ланки;

3. культурна адаптація і її основні стадії.

1. Відбір персоналу. Відбір персоналу переслідує певну мету - ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навичками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Однак, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним.

У процесі відбору вирішується двояке завдання: з одного боку, кандидати оцінюють свою відповідність вимогам організації, а з іншого - організація отримує можливість відсіяти тих претендентів, які згодом можуть руйнуючим чином впливати на її ключові цінності.

2. Діяльність керівної ланки. Творці компанії на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутньої діяльності компанії. Вони, фактично домагаючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них домагаються виконання роботи та вирішення завдань компанії найкращим чином.

Якщо керівник формує корпоративну культуру, то менеджер є чимось на зразок зразка моралі та етики для співробітників компанії. Саме менеджер формує необхідні умови і спонукальні мотиви, що змушують співробітників приймати ті цінності й відносини, які відповідають цілям організації і одночасно задовольняють їх потребам.

Щоб дії керівництва сприяли формуванню та зміцненню корпоративної культури, менеджер повинен бути послідовним у своїх діях. Будь-яка невідповідність між вчинком і його наслідками, створене з вини менеджера, підриває основи корпоративної культури.

Як тільки новий співробітник вступає в організацію, його менеджер пояснює йому, як має бути зроблена робота, як слід виконати поставлене завдання. По завершенні роботи менеджер може висловити або не висловити своє схвалення чи невдоволення.

Якщо, наприклад, робота виконана чудово, але менеджер не висловив схвалення, то це означає, що працівник не знає, як оцінена праця. Якщо робота виконана недостатньо добре і менеджер не висловив невдоволення, працівник знову не отримує уявлення про те, як робота повинна бути виконана, тобто що ж є визнаною в компанії цінністю або нормою. І тільки лише в тому випадку, якщо менеджер прореагував відповідним чином на виконану роботу, працівник отримує уявлення про те, що прийнято в даній компанії і вважається нормою її корпоративної культури.

Отже, корпоративна культура передається через відповідну реакцію менеджера на дію працівника. У міру зростання числа засвоєних моделей «вчинок - наслідок» у нового члена організації виникає уявлення про повний спектр прийнятих в організації норм, і корпоративна культура, у свою чергу, формує у індивіда потрібне сприйняття дійсності шляхом створення нових норм, цінностей, уявлень.

3. Культурна адаптація і її основні стадії. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з організаційною культурою і вести себе відповідно з нею. Саме тому робляться зусилля, що б допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією або акультурацією, коли мова йде про засвоєння нових культурних цінностей.

Потреба в знаннях про корпоративну культуру загострюється в ситуаціях, що викликають подив новачка - неясних, двозначних або неординарних, а також у штучно створених, в яких використовуються знання про корпоративну культуру.

У компаніях зазвичай проводяться програми орієнтації та тренінги на виїзді (за межами компанії). Але всі вони мають один недолік:організатори тренінгів представляють офіційну точку зору на корпоративну культуру, швидше за бажані, а не дійсні корпоративні цінності, офіційно визнані, а не реально діючі методи і процеси.

Більше корисної і цінної для новачків завжди є інформація з розряду «не для друку». Чим реальніше контекст, в якому передається і засвоюється культурний корпоративний матеріал, тим більше мотивовано буде сприймати його новачок і тим більш значущою для нього виявиться отримана інформація.

Процес вступу нових працівників в організацію - найкритичніша стадія соціалізації. Саме на цій стадії організація «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістами, і згодом їх чекає звільнення.

Коли в організацію приходять нові працівники, вони в якості плати за членство приносять у жертву якусь частину особистої свободи і відмовляються в міру необхідності від частини своїх уявлень, цінностей, якщо такі не відповідають тим, які прийняті в компанії. Завдання, що стоїть перед іншими членами організації, полягає в тому, щоб навчити новачків тому, що від них чекають, що тут прийнято, що визнано правильним.

У різних організаціях можуть бути різні уявлення про пріоритети, наприклад, таких:

· що вважається хорошою роботою;

· наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах;

· чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якої міри) повага і пошана до вищестоящих співробітникам;

· як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день;

· що є нормою в ставленні до роботи, профспілкової діяльності, колегам, менеджерам, клієнтам;

· наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками у позаробочий час і т.ін.

Новому працівнику, щоб стати повноправним членом організації, недостатньо бути хорошим професіоналом - він повинен опанувати всіма прийнятими нормами і правилами. При цьому, як вважають деякі дослідники в області корпоративної культури, окремо взятому індивіду не обов'язково щиро вірити і по-справжньому приймати корпоративні цінності - потрібно просто поводитися відповідно до них.

Таким чином, корпоративна культура визначає унікальність і неповторність кожної організації. На думку Л. І. Дорофеевої, сильна організаційна культура визначається наступними складовими:

· сильним лідерством;

· наявністю чіткої системи цінностей, що визнається і розділяється працівниками організації;

· спрямованістю цінностей на досягнення цілей організації;

· ступенем відданості працівників цінностям організації.

Таким чином, пропонуючи шляхи підвищення ефективності, удосконалення діючої моделі корпоративної культури працівників у мережі піццерій «Мрія» ми зосередились на трьох основних напрямках:

1) корпоративний стандарт. Корпоративні документи;

2) навчання та підвищення кваліфікації персоналу - умова кар'єрного зростання;

3) команда і командний дух. Ставлення до співробітників.

Корпоративний стандарт. Корпоративні документи. Для того, щоб досягати успіху в ресторанному бізнесі, успішно конкурувати з іншими ресторанами, відповідати очікуванням споживачів, необхідна розробка системи стандартів обслуговування, стандартів якості.

Корпоративний стандарт - узгоджений і затверджений внутрішній нормативний документ, який визначає комплекс вимог до організації діяльності виконавців, коло відповідальних осіб за їх дотримання, систему винагороди / покарання за виконання / невиконання встановлених норм, - є необхідним і достатнім підставою для визначення переліку контрольних критеріїв оцінки.

Описи корпоративної культури відображаються в конкретних управлінських документах (наприклад кодекс компанії) і документах, що регламентують організаційну структуру і основні процеси управління персоналом (наприклад накази по особовому складу, посадові інструкції і т.д.). Аксакова

Стандарти ресторану повинні бути логічними наслідками цілей і девізу.

Вельми результативне засіб формування, поширення і закріплення корпоративної культури - всякого роду ритуали, церемонії, традиції за участю працівників компанії. Вони покликані сприяти передачі позитивного професійного досвіду, поширенню інформації, культури взаємовідносин, еталонів поведінки і інших елементів цінностей орієнтації в інтересах згуртування працівників і вироблення у них почуття приналежності до команди.

Дотримання традицій підсилює самовизначення працівників, наприклад, зниження на посаді демонструє необхідність дотримання необхідного поводження; виявлення кращого поведінки (конкурси, змагання) вказують на цінність правильної поведінки.

Необхідна особиста зацікавленість кожного працівника в підтримці високого рівня корпоративної культури, що можливо за рахунок участі співробітників в обговоренні принципів і цінностей організації, проведення конкурсу серед працівників згідно з трактуванням значення символіки ресторану (емблеми, фірмового кольору). Але для появи в організації справжніх традицій природним шляхом потрібно дуже багато часу і дуже низька плинність кадрів.

У підсумку, високий рівень корпоративної культури, відображений у корпоративному стандарті, дозволяє людині відчувати себе «присвяченим організації», ототожнювати себе з останньою і відчувати деяку емоційний зв'язок з нею.

Навчання та підвищення кваліфікації персоналу - умова кар'єрного зростання та розвитку організації.

Навчання персоналу має підрозділятися на дві частини: теоретичну й практичну. В основному посилене навчання зобов'язані пройти співробітники контактної зони, оскільки від якості роботи саме цих людей буде зрештою залежати враження відвідувача і його бажання знову прийти до закладу. Для персоналу можна передбачити такі лекції:

1. Підприємство. Місія й філософія.

2. Правила внутрішнього трудового розпорядку.

3. Професія «офіціант», індустрія гостинності.

4. Категорії гостей.

5. Конфліктні ситуації.

6. Товарознавство.

7. Основні способи подавання страв і напоїв. Посуд, видатковий матеріал, текстиль. Сервірування.

8. Основні правила сервірування та обслуговування.

9. Правила ведення телефонних розмов. Правила приймання замовлення за телефоном.

10. Правила техніки безпеки.

Як можна побачити із наведеного вище переліку, робота зі співробітниками контактної зони буде проводитися дуже ретельно. Необхідно, щоб у результаті навчання кожен працівник торговельного залу підприємства не тільки знав досконало всі нюанси й деталі спілкування з гостем, але й володів умінням приносити позитивні емоції кожному відвідувачу. Програму навчання навіть на початковому, базовому етапі необхідно зробити максимально повною та врахувати більшість аспектів майбутньої роботи співробітників.

Рішення щодо впровадження програми навчання зумовлене тим, що найбільш сильна мотивація працівників підприємства та створення сприятливого психологічного клімату в колективі можливі тільки завдяки розвитку й підтримці певної корпоративної культури, заснованої на взаємоповазі співробітників і спільній командній праці.

Кожен співробітник, який працює з клієнтами, повинен мати можливість пройти наступні тренінги:

* стандарти професійної поведінки (мета: ознайомитися і прийняти стандарти, підтримувані рестораном);

* стандарти обслуговування (мета: засвоєння основних принципів обслуговування для забезпечення якісного сервісу);

* вирішення конфліктних ситуацій (мета: розвиток навичок розуміння «сигналів» конфліктної поведінки на його початковій стадії, навичок уникнення конфлікту, а також ефективного його рішення);

* етикету (мета: формування уявлень про етикет в ресторанному бізнесі відповідно до стандартів обслуговування).

Такого роду тренінги можуть бути розраховані на п'ять годин - це перегляд і обговорення відеофільмів, практичні вправи, рольові ігри (програму тренінгу для працівників мережі піццерій «Мрія» представлено у Додатку).

Крім тренінгів важливим елементом навчання персоналу в ресторані може стати ротація кадрів. Такі переміщення на етапі навчання допоможуть не тільки адаптуватися новому співробітнику і дізнатися ресторан і роботу інших служб, а й в майбутньому ефективніше взаємодіяти з ними.

Утримати перспективного співробітника в ресторані можливо тільки тоді, коли він буде представляти себе перспективу кар'єрного росту, кожна нова ступінь якого буде супроводжуватися підвищенням грошової винагороди. Наприклад, для служби прийому можливе введення розрядності співробітників: адміністратор першої категорії і адміністратор другої категорії (при виконанні ними одних і тих же функцій). Навіть невелика різниця в заробітній платі дозволить підвищити мотиваційні потреби нових співробітників в оволодінні ними своїх професійних навичок.

Процес плинності кадрів в ресторанних підприємствах можна контролювати, звертаючи увагу на три фактори:

· відбір - дотримання строгих правил найму та пропонованих вимог;

· орієнтація - кожен відібраний працівник повинен пройти інтенсивний курс внутрішньофірмового навчання;

· навчання - процес постійного навчання та підвищення кваліфікації працівників закріплює і утримує людей, вони стають частиною ресторану.

Одним із способів розвитку корпоративної культури є допомога в адаптації нового співробітника при прийомі на роботу, а також передача наступності традицій, правил роботи з гостями та іншими службами закладу, стандартів роботи, ритуалів ділового та позаслужбового спілкування. Вважаємо, що у мережі піц церій «Мрія» доречно запровадити досвід «Папки новачка», яка являє собою зібрання всієї необхідної для роботи в компанії інформації, після вивчення якої на всі питання співробітника може відповісти його наставник або керівник.

При наборі персоналу головними критеріями є наявність у кандидатів професійних навичок, ділових якостей: дисциплінованість і відповідальність; рівень мотивації; психологічні риси; відсутність конфлікту між інтересами кандидата і ресторану; здатність до навчання.

До ділових якостей співробітників можна також віднести: ступінь самостійності у виконанні посадових обов'язків; чітке виконання вимог по сервісу; якість і результативність роботи; відповідальність і вміння адаптуватися до нових умов. Для реального контролю і об'єктивного підходу до кожного учасника незалежно від особистих відносин необхідно розробити систему оцінювання і визначити допустиму кількість помилок у відповідях на питання. Для того щоб учасники знали буквально, що їх чекає, слід розписати так звані типові форми рішень атестаційної комісії, вказавши як самий позитивний результат, так і самий негативний.

Для нових офіціантів необхідно проводити тренінги, навчаючи їх всіх кроків професійного ресторанного обслуговування. На постійній основі слід практикувати навчання діючих постійних офіціантів для вдосконалення їх навичок та підтримки уваги до сервісу ресторану і адміністраторів залу, збільшуючи їх знання з управління персоналом, зміною, рівнем продажів і мотивацією співробітників ресторану.

Команда і командний дух. Ставлення до співробітників.

У ресторанному бізнесі поняття «команда» і «командний дух» завжди відігравали особливу роль. Адже сфера сервісу в цілому й ресторанний бізнес зокрема ґрунтуються на людському чиннику. Емоційне й моральне навантаження на працівників кафе і ресторанів набагато вище, ніж у економістів, бухгалтерів та ін. Тому психологічному клімату в колективі підприємства слід приділяти пріоритетну увагу, адже якщо співробітнику приємно й комфортно працювати, він буде приносити позитивні емоції всім відвідувачам закладу.

Також необхідно будувати правильні відносини співробітників з керівниками відділів і генеральним директором. Це можна реалізувати через проведення нарад, щоденних «пятихвилинок». Керівнику необхідно хвалити співробітників за продуману роботу: кілька приємних слів зможуть підбадьорити людини, а також послужити мотивацією до подальшого якісного зростання. Директору ресторану необхідно знаходити в своєму графіку час для постійних неформальних бесід з персоналом, приділяти йому увагу.

Співробітники повинні розглядатися як потенційні партнери по бізнесу, а не наймані робітники. Подібний підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника.

Для оцінки якості роботи персоналу ресторану можна використовувати атестацію. Метод атестації не привернув до себе пильної уваги в ресторанному середовищі. Можливо, тому, що проведення атестації викликає певне хвилювання в колективі, а в ресторані хвилювань вистачає і без цього. Можливо, керівництво боїться виникнення конфліктних ситуацій серед співробітників.

Атестація виконує наступні мотивуючі завдання:

- створює можливість для відвертого обговорення проблем з боку працівників, що атестуються;

- посилює орієнтацію на успіх, призводить до індивідуальної задоволеності;

- за результатами атестації для учасників відкриваються реальні перспективи службового зростання, що сприяє їх розвитку і посиленню мотивації.

Для проведення атестації необхідно визначити її учасників: офіціанти або кухаря, метрдотелі або бармени і т.д. Другим етапом є визначення тих областей знань і практичних навичок, які найбільше потребують оцінки і корекції. Для офіціантів важливими факторами, такими, що підлягають оцінці, можуть бути:

знання сервісу на практиці,

знання винної карти і меню,

знання іноземної мови,

визначення рівня уваги, уміння «переключатися» з одного виду діяльності на інший і т.п.

Окресливши фундаментальні засади корпоративної культури, прийнятні для підприємства ресторанного бізнесу, врахувавши результати комплексного дослідження корпоративної культури у мережі піццерій «Мрія», нами було сформовано рекомендації щодо упровадження нових форм і методів, окремих елементів оптимізації діючої моделі.

Таблиця 3.1. Компоненти корпоративної культури, пропоновані до впровадження в мережі піццерій «Мрія»

Командні заходи:	Корпоративні ЗМІ:	Корпоративні документи:	Чітко зафіксована організаційна структура:	Корпоративні стандарти:
* День підприємства, організації; установи	* Корпоративна газета;	* Положення про адаптацію;	* Вносить ясність в роботу кожного підрозділу і працівника за рахунок точного відображення виробничих зв'язків;	* Обов'язково прописуються в положенні, статуті або кодексі;
* День галузі або професійного свята;	*Корпоративний веб-сайт;	* Положення про преміювання;	Якщо ця структура відбита в положенні про адаптацію, то співробітникам легко розібратися в можливостях і перспективах;	Стандарти можуть бути як «для всіх», так і орієнтовані на певні категорії працівників;
* Дні народження співробітників;	* Інформаційні дошки;	* Положення про кар'єрне просування;		Добре складений статут або кодекс практично замінює всю необхідну корпоративну культуру;
* Дитячі свята (для дітей співробітників);	* Інформаційні листи;	* Положення про оцінку персоналу;
* Досягнення підприємством певних фінансових результатів;		* Положення про преміювання
* Інші події		* Положення про структурні підрозділи;

Для підтримки дотримання високого рівня корпоративної культури в мережі піццерій «Мрія» доречно проводити різноманітні мотиваційні заходи, зокрема:

· внутрішні конкурси для персоналу, спрямовані на підняття командного духу і стимулювання азарту до роботи. Подарунками можуть бути як різні сертифікати, так і невеликі корпоративи.

· Конкурс між ресторанами «Мрія», спрямований на якість обслуговування в ресторанах за параметрами: культура, якість, чистота у роботі ресторану. За підсумками місяця команди ресторанів з найкращими показниками обирають собі призи у вигляді корпоративних заходів.

· Мережа піццерій «Мрія», крім корисних продуктів і здорового харчування, може пропагувати здоровий спосіб життя, тому проводить спортивні конкурси, зокрема «Спартакіаду».

Реалізація цілісної моделі корпоративної культури неможлива як «настанова згори». Тому необхідним е розподіл функцій і відповідальності для системної реалізації корпоративної культури підприємства (системно представлено у таб.)

Таблиця 3.2. Розподіл функціональних обов'язків у процесі формування й розвитку корпоративної культури

Категорія працівників	Функціональні обов'язки
1. Керівник підприємства	Ідеологічне керівництво процесом формування КК. Розроблення концепції КК. Формування наказів, розпоряджень з приводу реалізації концепції КК і її узгодження із загальною стратегією розвитку підприємства
2. Керівники вищої ланки (менеджери)	Організація тренінгових програм. Мотивація. Формування проект - команди. Розроблення програми формування і розвитку КК на основі її концепції
3. Керівники середньої ланки (шеф-кухарі, адміністратори залу)	Подання ініціатив, заохочення ініціативи зі збоку нижчої ланки управління. Координування дій. Контроль за дотриманням норм (начальники цехів, відділів) поведінки, стандартів і нових вимог. Стимулювання й організація навчальних семінарів, підвищення кваліфікації Дотримання нових норм, правил і вимог. Прояв ініціативи. Проведення робочих нарад. Реалізація програми формування й розвитку КК. Кар'єрне зростання
4. Виробничий та допоміжний персонал	Дотримання нових правил і вимог. Ініціатива знизу. Участь у робочих нарадах, засіданнях. Кар'єрне зростання

Для повноцінної реалізації цілісної моделі корпоративної культури, необхідно сформулювати сутність мотиваційних чинників для кожної ланки (таб.).

корпоративний культура піцерія управлінський

Таблиця 3.3. Мотивація персоналу підприємства в процесі формування і розвитку корпоративної культури

Категорія працівників	Вплив на потенціал Основні мотиваційні сили
1. Керівник підприємства	Розвиток ціннісно-світоглядного потенціалу підприємства Досягнення соціального статусу. Соціальне схвалення, повага. Покращання іміджу підприємства. Зростання довіри авторитету. Самореалізація. Ідеологічний вплив
2. Керівники вищої ланки (менеджери)	Розвиток творчого потенціалу Зростання довіри працівників підрозділу. Самореалізація. Активізація інноваційності. Зростання поваги колективу
3. Керівники середньої ланки (шеф-кухарі, адміністратори залу)	Розвиток творчого й особистісного потенціалу Соціальна захищеність. Прихильність оточення. Розширення участі в обговоренні та прийнятті управлінських рішень. Прояв ініціативи. Премії. Кар'єрне зростання
4. Виробничий та допоміжний персонал	Розвиток особистісного потенціалу Соціальна захищеність. Залучення до обговорення та прийняття управлінських рішень. Прояв ініціативи. Премії. Соціальні блага. Кар'єрне зростання Гарантія економічної і соціальної безпеки. Безпека умов праці. Підвищення оплати праці

На наше переконання, врахування трьох запропонованих аспектів дозволить сформувати цілісну і дієву модель корпоративної культури у мережі піц церій «Мрія».

Размещено на Allbest.ru

...