Социологическое объяснение природы инноваций и управления ими в коммерческой организации
Проблематика выработки новых подходов к управлению инновациями. Основные социальные элементы управления инновациями. Роль организационного доверия. Процесс инновации в сети розничных магазинов, коммерческом банке. Структура системы управления инновациями.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.02.2018 |
| Размер файла | 1,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1) Основная цель опроса - это получение новой или пополнение существующей интерпретации объекта исследования;
2) Доминирование открытых вопросов;
3) Основная характеристика эксперта - его компетенции;
4) Предоставление эксперту возможности свободно высказать свое мнение. Одной из ключевых характеристик респондентов является наличие у них опыта в управлении инновационными изменениями в организации.
В соответствие с этими требованиями в ходе первого исследования были опрошены 2 респондента, в чьи обязанности входило внедрение новшеств (тренер RFID, принимавший участие непосредственно в Магазине, и руководитель тренеров RFID по территории России), а также 2 респондента, занимающих руководящие должности в Магазине. Во втором исследовании в интервью приняли участие двое респондентов, занимающие должности заместителей руководителей различных департаментов.
В ходе проведения интервью основными вопросами, интересовавшими исследователя, были:
1. Функционал и целевое предназначение нововведения;
2. Степень осведомленности и включенности экспертов в процесс реализации инновации;
3. Отношение руководителей к вводимой инновации и его аргументация;
4. Проблемы и сложности, сопровождавшие процесс внедрения нововведения;
Все проведенные процедуры были анонимными.
Таким образом, объект исследования - это процесс управления инновациями в двух компаниях, а предмет исследования - влияние средств управления на успешность нововведения.
Гипотезы:
1. Степень инновационной восприимчивости персонала оказывает прямое влияние на эффективность внедрения инновации;
2. Низкий уровень организационного доверия провоцирует появление сопротивления инновациям;
3. Среди всех средств управления доминирующее влияние оказывают организационно-административные и социально-экономические;
Стоит отметить, что термин "инновационная восприимчивость" включает множество различных факторов, среди которых отношение к инновациям и инновационному процессу, готовность получать новую информацию и изучать ее, стремление к изменениям, готовность принимать их и использовать.
3.1 Процесс-инновации в сети розничных магазинов
Описание компании:
Данная компания является ведущим брендом крупной западной торговой сети, реализующей товары массового потребления, в том числе текстиль, кожгалантерея, аксессуары, обувь, парфюм. На конец 2015 года у компании было открыто более 1900 магазинов в 74 странах, из них 84 в России.
С 4 марта 2015 года в компании происходит внедрение инновационной технологии под названием "система 25R" (система RFID) в выборочных магазинах в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде и Казани.
Данное исследование проводилось непосредственно в процессе внедрения названной технологии в один из филиалов компании.
Суть нововведения:
К каждому изделию в Магазине прикрепляется аларм (противокражная бирка), который несет информацию о конкретно этом изделии, в том числе принадлежность к определенному бренду сети Inditex, к отделу данного бренда (женский, мужской, детский), тип продукции (текстиль, обувь и сумки, аксессуары, парфюм), информацию о специфических характеристиках изделия, зашифрованную в штрих-коде (модель, качество, цвет), а также уникальный цифровой код. Данная система основана на технологии RFID (радиочастотной идентификации), используемой повсеместно, в том числе в системах доступа посредством электронных пропусков.
Основная цель нововведения - "создание новой системы управления магазином, которая позволит облегчить выполнение большинства повседневных организационных процессов" Справочник 25R // Zara Company. 2015. p. 35. .
Система охватывает практически все сферы работы в Магазине, а именно, работу с клиентами (обеспечивает получение достоверной информации о наличии\отсутствии определенной вещи в любом из отделов в городе), продажи и возврат (автоматическое считывание информации об изделии непосредственно кассовым аппаратом), инвентаризацию (с данной системой сокращаются затраты на инвентаризацию, поскольку исчезает необходимость в привлечении сторонней компании), прием поставки, пополнение (качественное пополнение продукции в торговом зале за меньшее количество времени), безопасность (помогает улучшить контроль за недостачами).
Процесс разработки и внедрения данной технологии был достаточно долгим. Первоначальная идея была выдвинула в 2012 году, а реализована в 2015. Главной причиной стали проблемы с инвестированием в проект. Однако информацмя о планируемом нововведении находилась в открытом доступе на официальном сайте компании Inditex с 2013 года, а также анонсировалась на сезонных собраниях руководителей, что повлияло на ее широкое распространение среди работников, 26 из которых знали о системе 25R задолго до ее реализации (Рис.3.1.1).
Рис. 3.1.1 Информированность персонала о планируемой инновации
Процесс внедрения системы RFID в Магазины в России был достаточно централизованным. В конце ноября 2014 года был объявлен набор на должность тренера RFID среди сотрудников компании. После проведения отбора в 3 этапа (заполнение анкеты, совместный тренинг, личная беседа на английском языке) были выбраны 12 кандидатов, но из-за экономических проблем их число было сокращено до четырех человек, включая RFID-менеджера по России. На втором этапе отбора конкурс на должность составлял 13 человек на место, то есть в общей сложности число соискателей на данную вакансию составило более двухсот человек, что свидетельствует о высокой заинтересованности сотрудников в работе в сфере инноваций и высоком уровне инновационной вовлеченности.
Важно отметить, что одним из важных стимулов занять вакансию тренера было не экономическое стимулирование, такое как повышение заработной платы, а желание "оторваться от рутины". Также данное назначение в большинстве случаев ведет к перспективам будущего карьерного роста, что в немалой степени определяет желание работников получить должность тренера, несмотря на то, что эта работа связана со многими трудностями, в том числе с продолжительными командировками (4-6 месяцев).
Все тренера RFID проходили обучение в течение трех недель в центральном офисе в Испании. Обучение проходило на английском, испанском и русском языках. По завершении обучения, каждый должен был пройти аттестационное испытание в форме теста, цифрового моделирования и собеседования.
После прохождения обучения каждый из тренеров направлялся в определенный город, где он должен был совершать "перевод" Магазинов в систему RFID и обучать персонал Магазина пользоваться системой. В Магазине каждый тренер получал по определенному количеству помощников, пропорциональному объему стока Магазина и общему количеству сотрудников.
Каждый Магазин получил по 3 комплекта специально разработанных инструкций в печатном виде, а также их копий в электронном виде в свободном доступе. Однако немногие с ней ознакомились. Более половины респондентов (18 человек) не прочитали инструкцию вообще, 10 лишь бегло просмотрели, и только четверо изучили досконально. Подобное может свидетельствовать о том, что большинство сотрудников относятся к процессу обучения недостаточно ответственно (Рис. 3.1.2).
Рис. 3.1.2 Самообучение сотрудников функциям RFID
Обучение происходило без отрыва от производства, то есть осуществлялось в обычной рабочей обстановке: обучаемый использовал реальное оборудование, инструменты и документацию, которые он будет использовать в будущем Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http: //www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html (Дата обращения 03. 04.2015) .
В первый день было проведено общее собрание всех сотрудников Магазина с целью первичного ознакомления и теоретического объяснения вводимой системы, ее целей, функциональных возможностей, способах обращения с новым оборудованием и проч. В результате, лишь две трети сотрудников посетили данное собрание, несмотря на его обязательный характер. Основной из причин стало неудобное время собрания, а именно 8.30 утра в воскресенье. Этот факт стоит объяснить не только незаинтересованностью сотрудников Магазина в обучении, но и непредусмотрительной организацией процесса обучения.
Стоит отметить, что этот фактор значительно повлиял на качество обучения. Практически все сотрудники, не присутствовавшие на этом собрании, впоследствии не смогли сдать аттестацию с первого раза. Более того, более половины из них не прочитали предоставленную инструкцию, остальные лишь "бегло ознакомились". Возможно, это повлияло на результаты аттестационного контроля. Так или иначе, можно сделать вывод, что около трети сотрудников не проявили заинтересованности в обучении вводимой технологии (См. Приложение 7 Табл.7.1 - 7.3).
Дальнейшее обучение происходило преимущественно с помощниками тренера, которые использовались в качестве ассистентов-стажеров. При этом происходило их ознакомление с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Также использовался метод наставничества, представляющий собой сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых.
Дальнейшее распространение информации производилось в устной форме посредством личной беседы тренера либо его ассистентов с каждым сотрудником в течение двух недель. Однако анкетирование, проведенное по окончании этого срока, показало, что не все сотрудники усвоили полученную информацию. (См. Приложение 7 Табл.7.4)
Как видно из таблицы 7.4, большинство сотрудников владеют лишь малым количеством функций, а именно пятью из 24 обязательных навыков для любого сотрудника. Данные 5 функций, в частности, являются наиболее часто используемыми в ежедневной работе Магазина, что свидетельствует о том, что большинство работников владеют лишь теми функциями, которые практически применяют каждый день, в то время как функции, которыми они пользуются редко или знают о них исключительно в теории, остаются неизвестными. Данное явление можно считать как последствием неправильной организации обучения, так и отсутствием заинтересованности самих сотрудников.
Через 3 недели после начала обучение было проведено заключительное собрание всех сотрудников с целью окончательного этапа обучения, то есть структуризацией всех полученных знаний, навыков и умений и цифровым моделированием ситуаций, в которых их необходимо применить. Однако на собрании вместо 37 человек, включая тренера RFID, его ассистентов и менеджеров Магазина, присутствовали только 17 человек. Основной причиной можно снова назвать неудобное время - 21.30, суббота.
Через неделю после заключительного собрания начали проводиться аттестации персонала по системе RFID. По результатам данной аттестации, более половины сотрудников прошли порог со второй попытки, а четверо не смогли пройти вообще. (Табл.3.1.1)
Таблица 3.1.1 Оценка компетенций сотрудников
|
Аттестация |
Первая аттестация |
Вторая аттестация |
|
|
Отлично |
4 |
3 |
|
|
Хорошо |
4 |
6 |
|
|
Удовлетворительно |
5 |
4 |
|
|
Неудовлетворительно |
17 |
4 |
|
|
Всего |
32 |
17 |
Стоит отметить, что изначально было объявлено, что неудовлетворительное прохождение аттестации повлечет за собой увольнение, однако на самом деле оно санкционировалось выговором, написанием объяснительной и лишением премии.
В общем можно отметить, что половина сотрудников сочла обучение удовлетворительным, хотя нельзя не обратить внимание, что остальные 16 человек охарактеризовали его как неполное.
Рис. 3.1.3 Степень удовлетворенности сотрудников обучением
Также стоит учесть следующее: среди тех работников, которые посчитали проведенное обучение недостаточным для освоения необходимых навыков и компетенций, более половины не смогли сдать аттестацию с первого раза. При этом, большинство из них (10 из 16 человек) проигнорировали первое организационное собрание, и половина - второе организационное собрание (См. Приложение 7 Табл.7.5-7.6).
Изначально на весь процесс внедрения инновации предполагалось выделить 1 календарный месяц. Однако в реальности полный процесс занял более двух календарных месяцев, поскольку возникали непредвиденные сложности в связи с различными факторами.
Рассмотрим основные проблемы, возникавшие при внедрении технологии 25R в Магазин. Одна из основных проблем, которую озвучивают тренеры RFID заключается в том, что практически все сотрудники на первых и самых ответственных стадиях введения системы 25R выказывают сильное сопротивление новшеству, проявляемое в форме "явного нежелания сотрудничать, игнорирования новых обязанностей, перекладывания ответственности". В интервью приводится несколько примеров подобного поведения:
1. После того, как мы со стажерами скорректировали сток, поменяли все алармы, отсканили оба склада и зал, мы вынесли первое пополнение. Оно, естественно, оказалось большим, порядка 300 единиц. И вместо того, чтобы предложить помощь своих консультантов, которые, кстати, в потолок плевали, они (менеджеры) закрылись в своих комнатках и сидели там. Нам пришлось задержаться на пару часов, чтобы сделать всю работу самим.
2. Они (менеджеры и визуальные мерчендайзеры) координируют каждый день, и, естественно, не работают по RFID, элементарно не меняют дисплеи, не блокируют вещи, из-за этого огромное пополнение висит каждый раз, а я уже устал им объяснять…
Можно выделить разные причины подобного поведения:
1. В первую очередь, работники испытывают неудобства от внедрения новой системы, что неизбежно на первых этапах освоения технологии. Их возмущает, что вместо обещанного облегчения рабочего процесса им приходится, наоборот, работать намного интенсивнее, чем раньше;
Как уже было отмечено ранее, данная инновация затрагивает различные области ежедневной деятельности в организации, в том числе различные формы активности. Рассмотрим их подробнее:
· Более сотрудников (15 человек) считают, что RFID облегчает процесс приема поставки;
· Две трети респондентов (23 человека) отмечают улучшение в процессе консультации покупателей;
· Менее половины сотрудников (13 человек) считают, что новая система облегчает работу кассиров;
· Менее половины сотрудников (13 человек) считают, что введение новой системы ускоряет процесс утреннего пополнения;
2. Вторая причина может заключаться в непонимании целей данной деятельности. По словам одного из менеджеров Магазина, ей никто не объяснил, почему приходится делать двойную работу, и она была уверена, что так будет продолжаться и дальше, что вызвало у нее негативную реакцию на саму систему RFID.
3. Технические причины. Введение новой системы сопровождалось большим количеством проблем, связанных с техническим оснащением Магазина, в том числе кассовые аппараты, TGT, PDA и проч. Такие неполадки неизбежны, учитывая то, что опыта использования новой аппаратуры нет ни у одного сотрудника Магазина. Все же каждая подобная неполадка вызывала явное негативное отношение к системе 25R и множество сомнений по поводу ее эффективности (Рис.3.1.4).
Рис. 3.1.4 Мнение сотрудников о влиянии инновации на рабочий процесс
Другая проблема, волнующая всех сотрудников, в том числе менеджеров и тренеров RFID, - это физическая невозможность совершения определенных операций так, как это изначально предлагалось создателями технологии. Например, система RFID должна была принести существенные улучшения в процесс утреннего пополнения в том плане, что работникам не нужно вручную сканировать каждую вещь и определять недостающие модели, система 25R проведет эту операцию автоматически, что уменьшит временные и физические затраты на ее выполнение. Однако возникли сложности, а именно "смежные стены", то есть стены, которые мешают корректному считыванию радиочастот противокражных бирок, что, в свою очередь, усложняет процесс и делает его неточным. Несмотря на то, что данное неудобство достаточно легко разрешимо, оно все равно показалось сотрудникам сигналом к тому, что в конечном итоге система RFID не принесет заявленных результатов. Данный аспект оказывает влияние на степень уверенности сотрудников в необходимости введения новшества и его фунциональном преимуществе перед старыми способами организации деятельности. Как следствие, он порождает ощущение нестабильности и, соответственно, сопротивление.
Помимо перечисленных сложностей, можно выделить третью проблему, а именно постоянный контроль руководящего персонала за действиями сотрудников. Эту проблему можно скорее охарактеризовать как социально-психологическую. Её суть заключается в том, что с помощью системы RFID стало возможным в режиме онлайн наблюдать за выполнением в Магазине различных операций, в том числе пополнение стока, координация товара и др. Это наблюдение могут осуществлять как менеджеры в Магазине, так и сотрудники, занимающие более высокие позиции и имеющие доступ к данному наблюдению. По результатам интервью выяснилось, что менеджеров "раздражает" этот процесс: "и так везде камеры, так еще и за каждым действием следят, как рыбка в аквариуме…И ведь, главное, мы всегда все делали, и пополнение, ну может не каждый час, но ведь делали, и ничего, а тут каждые пару часов звонят: "Почему у вас единицы висят?" (передразнивает)". "Мне вчера в десять вечера позвонили, чтобы наехать за то, что у нас в зале не заблочены свитшоты…У нас такой завал был, вот мне заняться больше нечем, только за свитшотами следить".
Помимо психологического аспекта данной проблемы можно выделить и то, что сотрудники испытывают дискомфорт в связи с необходимостью изменения своей повседневной работы и постоянного применения новых способов работы.
Также возможно влияние фактора отсутствия организационного доверия со стороны руководящего персонала по отношению к работникам Магазина, которое, в свою очередь, вызывает сопротивление нововведениям у сотрудников и негативное отношение к системе в целом.
По результатам анкетирования, около половины сотрудников Магазина относятся к новой системе с долей скепсиса или даже негатива (Рис. 3.1.5).
Рис. 3.1.5 Отношение персонала к новой системе
Четвертая немаловажная проблема состояла в отсутствии четко разграниченных полномочий между тренерами RFID и менеджерами Магазина, что вызывало недопонимание и даже конфликтные ситуации между ними. Как говорит тренер RFID, "проблема взаимоотношений с менеджерами возникала часто, потому что я не их начальник, их начальники - это DT (региональные менеджеры) и сетевые координаторы. Мои указания не воспринимаются как приказ или побуждение к конкретному действию. Даже больше, я говорю им, что надо сделать, они вроде бы соглашаются, а потом пренебрегают этими указаниями и занимаются своими делами, которые, как они считают, важнее". В то же время данную проблему видели и менеджеры, например, секонд-менеджер детского отдела высказывается так: "Я не могу заниматься этим, у меня много своих обязанностей, я и так каждый день задерживаюсь на работе…У него есть помощники, вот пусть они и выполняют свои прямые обязанности…Я абсолютно не должна выполнять его приказы, я сама знаю, что и когда мне нужно делать".
Одно из возможных объяснений такого поведения - это отсутствие строгой иерархии и обговоренного разделения обязанностей тренера RFID и менеджеров. Для последних введение системы 25R сопутствовало ограничением их власти при приеме тех или иных решений, тогда как для тренеров оно сопровождалось постоянным испытанием своих лидерских качеств и собственного авторитета.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Компания проводит инновационную деятельность в плановом порядке, где на каждой стадии внедрения новшеств ведется обязательный контроль её результатов. После каждой фазы обучения сотрудников проводится обязательная аттестация в виде контрольного набора вопросов и заданий, выполняемых как с помощью специально разработанных программных интерфейсов - симуляторов, так и во время непосредственной работы. Также стоит отметить, что руководители проектов проверяют деятельность своих подчиненных в режиме личного общения и посредством отслеживания перемещения единиц продукции в режиме онлайн;
2. К числу наиболее значимых средств управления инновациями в данной компании можно отнести организационно-административные (досконально разработанный план внедрения нововведений, отработанные механизмы обучения). Также важное влияние оказывают социально-экономические факторы, в том числе возможности карьерного роста, развития в компании, смена рода основной деятельности.
3. Уровень инновационной восприимчивости сотрудников компании сложно охарактеризовать однозначно. Тот факт, что достаточно большое число сотрудников предложили свои кандидатуры в качестве тренеров RFID, свидетельствует об их желании участвовать в изменениях, открытости к новому опыту и знаниям, готовности развиваться в этом направлении. В то же время, сотрудники в отдельном Магазине не проявляют подобной тенденции. Среди них есть и те, кто показывает эти качества в своей заинтересованности в обучении и самообучении, но есть и те, кто относится к новшествам скорее негативно.
Рекомендации по управлению инновациями в Магазине:
1. Повышать уровень заинтересованности сотрудников Магазина в обучении новой технологии с помощью экономического стимулирования с применением позитивных санкций, таких как премирование;
2. Поддерживать диалог с сотрудниками в процессе внедрения инновации, информировать о целях деятельности, возникающих сложностях и способов их преодолеть;
3. Ослабить уровень контроля за действиями сотрудников Магазина во время реализации нововведения.
3.2 Продукт-инновации в коммерческом банке
Данная компания была основана в 1997 году. К 2015 году Банк предоставлял различные виды услуг для розничного, корпоративного и инвестиционно-финансового бизнеса и открыл более 40 филиалов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
По результатам анализа предоставленной информации на сайте Банка, находящейся в открытом доступе для всех посетителей, и проведенного интервью с заместителем руководителя отдела кадров и первым заместителем руководителя кредитного департамента, можно выявить основные инновационные разработки, произведенные в период с 2013 по 2014 год:
a. Расширение линейки продуктов, а именно вкладов, кредитов, дебетовых карт с функцией cash-back.
b. Введение вклада, который управляется посредством интернет-Банка SIAB-online
c. Открытие кредитного лимита в форме овердрафт
d. Введена система MasterCard SecureCode, позволяющая безопасно совершать платежи в сети Интернет
e. Создание премиального отделения Premium Club, предназначенного для обслуживания VIP-клиентов.
Основной причиной, обуславливающей необходимость внедрения новых технологий, является поддержание конкурентоспособности Банка на рынке предоставляемых услуг. Ровно половина опрошенных считает, что главный фактор инновационной деятельности - это стремление предоставить своим клиентам как минимум такой же широкий спектр услуг и предложений, как и другие Банки (Рис. 3.2.1)
Рис. 3.2.1 Причины внедрения новых технологий в Банке
К примеру, кредитные карты с функцией cash back, то есть системой начисления накопления бонусов в виде процентов с покупки посредством карты, появились и начали распространяться у других Банков, таких как с СберБанк или Банк Открытие, еще с 2011-2012 года. Однако стоит отметить, что такие программы используются, как правило, в целях привлечения и клиентов и повышения их лояльности к Банку.
Также и другие программы, такие как MasterCard SecureCode, позволяющий держателям безопасно оплачивать покупки в сети Интернет с помощью кода, известного исключительно ему и Банку, стали широко распространяться и пользоваться популярностью задолго до 2014 года, что побудило последующее развитие и внедрение данной функции в каталог услуг, предлагаемых Банком.
Более того, внедрение инноваций является необходимой мерой и по причине соответствующих запросов потребителей. Открытие кредитной линии в форме овердрафт считается одним из важных элементов привлечения клиентов как к краткосрочному, так и к долгосрочному сотрудничеству с Банком, поскольку позволяет совершать небольшие займы по меньшей процентной ставке, нежели при обычном кредитовании и обналичивать полученные от Банка средства без обычной комиссии в размере до 6-7%.
В свою очередь, такое нововведение, как Premium Club, представляет собой мощный механизм установления и удержания партнерских отношений с клиентами. Он предполагает специальный пакет опций, предназначенных для удовлетворения потребностей клиента в максимально индивидуальном порядке с учетом личных пожеланий и предпочтений. Подобная гибкость свидетельствует о стремлении Банка "показать своим клиентам, как они для нас важны".
Основными целями нововведений являются улучшение качества услуг и соответствие потребностям клиентов. Так считают и руководители департаментов, и сотрудники кредитного департамента Банка. (Рис. 3.2.2)
Рис. 3.2.2 Цели инновационной деятельности в Банке
Каждая из обозначенных инноваций имеет примерно равный период разработки и внедрения в организацию. Весь процесс от планирования инновации и рассмотрения ее реализуемости до введения в непосредственное использование занимает около двух лет. Занимается им либо сторонняя организация, либо соответствующее отделение главного офиса Банка. Сотрудники уведомляются незадолго до начала введения в эксплуатацию, притом стоит отметить, что происходит данное уведомление не официально, а скорее через устные способы распространения информации, например, полу - или неформальные беседы сотрудников. Не имея точного определения планируемой инновации и полного и достоверного ее описания, сотрудники практически не имеют возможности повлиять на ход внедрения инновации. Более того, не существует определенных платформ, где сотрудники могли бы высказать свое мнение по поводу вводимой технологии. Однако, стоит упомянуть, что данная ситуация не вызывает ярко выраженного недовольства в коллективе, потому что "система внедрения инноваций продумана до мелочей" и "они (инновации) проходят многие стадии подготовки и редактирования и в организацию приходят практически без недостатков".
Стоит рассмотреть подробнее процесс обучения сотрудников новым навыкам в ходе управления инновациями.
Термин "обучение" использовался в исследовании в значении близком к понятию "переподготовка кадров", а именно обучение в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. В контексте данного исследования он применялся как совокупность мероприятий, проводимых с целью приобретения сотрудниками Банка полной информации о внедряемой инновации и умению профессионально и доступно объяснить ее смысл клиентам, а также навыкам обращения с новым программным обеспечением и применения в подходящих ситуациях.
Для обучения персонала применялась концепция специализированного обучения, то есть обучения, которое ориентировано на сегодняшний день или ближайшее будущее, актуально по причине необходимости владения сотрудниками определенными навыками и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Другими словами, процесс обучения кадров имел вынужденный характер, а не добровольный. После прохождения обучения сотрудники не получили какого-либо поощрения, будь то премирование или увеличенное количество отгулов.
Программа обучения кадров была изначально детально разработана и реализовывалась в запланированном порядке.
В первую очередь, работники получали теоретические знания о вводимой технологии. Происходило это посредством общих собраний с руководителями подразделений и высшего руководства. На собраниях подробно излагалась информация о сути инновации, причинах, вызвавших ее, основных целях и ожиданиях, а также способах применения в различных рабочих ситуациях. Отдельно ставились задачи для каждого департамента по вопросам информирования клиентов о новых программах. После собрания все работники получали подробную инструкцию в печатном и электронном виде для более глубокого ознакомления с данным нововведением.
Однако стоит отметить, что не все работники достаточно ответственно отнеслись к вышеперечисленным мероприятиям. По результатам опроса, 5 человек из 16 не присутствовали на 3 плановых собраниях из 7, 3 человека не присутствовали на 2 из них, и 2 человека не присутствовали на 1.
Также не все сотрудники уделили достаточное внимание инструкции, которая была им предоставлена. Более половины из них даже не ознакомились с текстом, в то время как остальные лишь "бегло просмотрели". (Рис. 3.2.3)
Рис. 3.2.3 Самообучение сотрудников в Банке
Следующим этапом обучения персонала стало формирование навыков владения новыми компонентами программного обеспечения и способностью выполнять свои обязанности работником на его непосредственном рабочем месте, что, кстати, обуславливает выбор способа обучения, а именно обучение без отрыва от рабочего месте. Иными словами, обучение осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.
В теории, выделяется несколько методов обучения без отрыва от рабочего места:
1. Направленное приобретение опыта: систематическое планирования обучения на рабочем месте, основу которого составляет индивидуальный план, вмещающий основные цели и задачи обучения.
2. Смена рабочего места: получение знаний и опыта в результате систематической смены рабочего места.
3. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров
4. Наставничество: сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых.
5. Подготовка в проектных группах: сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах.
В данном случае, речь пойдет о синтезе двух методов, а именно направленного приобретения опыта и наставничества. Процесс обучения происходил следующим образом: специально обученный сотрудник-тренер разрабатывал план обучения сотрудников в каждом департаменте в соответствии с целями и способами применения инновационных технологий в конкретном отделении. Далее проводился предварительный инструктаж, и последующий рабочий процесс происходил под наблюдением и руководством тренера, в чьи обязанности входила координация рабочего процесса и ответы на вопросы. Обучение в каждом департаменте происходило в течение 1-2 рабочих дней.
Однако несмотря на тщательную подготовку процесса обучения и "отлаженность работы", некоторые сотрудники остались не удовлетворены как самим процессом, так и полученными знаниями. (Рис. 3.1.4)
Рис. 3.1.4 Оценка процесса обучения сотрудниками Банка
Большинство сотрудников оценили обучение как "отличное" и "удовлетворительное" (5 и 7 человек соответственно).3 человека охарактеризовали его как "плохое", и 1 человек не смог дать точного ответа.
Однако, несмотря на большинство положительных оценок обучения, всего лишь 4 сотрудника ответили на вопрос "Что Вас не устроило в проводившемся обучении?" вариантом "Все устроило". Еще четверо отметили неправильную организацию процесса обучения, троих не удовлетворил уровень полученных знаний, а также сотрудники проявили неудовольствие от своего тренера-наставника, охарактеризовав его "недостаточно квалифицированным" и "неприятным", и сжатые сроки обучения. (Рис. 3.1.5)
Рис. 3.1.5 Недостатки процесса обучения
Заключительной и немаловажной частью внедрения инновации является контроль полученных сотрудниками знаний, приобретенных ими умений пользования новой технологией, а также выработки определенных социальных навыков, включающих в себя такие как грамотное информирование клиентов о внедренных новшествах, доступное разъяснение всех его полезных свойств для клиента и последующее заключение сделки. Подобного контроля за результатами обучения сотрудников в Банке отсутствует, о чем свидетельствует тот факт, что все опрошенные однозначно ответили "Нет" на вопрос "Проводился ли у Вас контроль полученных знаний, умений, навыков и т.д.?".
Часто после внедрения новой технологии появляются проблемы, связанные с непониманием сотрудниками некоторых деталей, неправильным функционированием или сбоями в программе и проч. В данном случае, в число проблем попали "малое количество времени для обучения" (3 сотрудника), "неудовлетворительная организация обучения" (4 сотрудника) и "сложности с клиентами, такие как непонимание и\или неприятие новой технологии" (2 сотрудника). В свою очередь, 6 сотрудников отметили, что проблем после внедрения инновации как таковых не возникало.
Как отмечают руководители департаментов в ходе интервью, сотрудники не проявляют особой активности или заинтересованности в реализации инновации. Основной причиной они видят специфику рабочего коллектива ("У нас все, в основном, возрастные, понимаете?").
Также стоит отметить и то, что руководители департаментов оценили результаты внедрения инновации не очень высоко. Хотя обучение было завершено в соответствии с заявленным планом, многие работники испытывали трудности в работе с нововведениями, например, консультанты не могли доходчиво объяснить клиенту смысл новой услуги и предоставляемые ею возможности для самого клиента, что повлияло на работоспособность самого нововведения. Это позволяет судить о том, что управление инновациями в Банке нельзя назвать эффективным.
В самом общем виде, можно представить следующие выводы:
1. Данная компания использует имитационную стратегию управления инновациями. Их внедрение необходимо в силу изменяющихся потребностей и запросов клиентов, а также внешней конкурентной среды. Компания модифицирует существующие на рынке предложения и вводит их в повседневное использование;
2. К числу основных средств управления можно причислить организационно-административные. Управление происходит по подготовленному плану, проводятся плановые мероприятия, посвященные новшествам. Однако стоит отметить, что данные мероприятия нельзя назвать максимально эффективными, поскольку количество посетивших их не очень высокое.
3. Уровень инновационной восприимчивости в данной компании нельзя назвать высокой, поскольку сотрудники не проявляют особой заинтересованности ни в участии внедрением инновации, ни в обучении необходимым навыкам. В то же время поведение сотрудников нельзя назвать сопротивлением инновациям, поскольку они его не выражают открыто.
Рекомендации по управлению инновациями в Банке:
1. Тщательно планировать обучение сотрудников новой технологии, в том числе выбирать удобное время организационных собраний, выделять достаточное время для освоения функционала новой технологии;
2. Стимулировать вовлеченность и заинтересованность сотрудников в инновационном развитии с использованием социально-экономических средств управления (премии, возможности карьерного роста);
3. Ввести обязательный контроль усвоенных навыков работы с новой технологией.
3.3 Выводы по главе 3
В данной главе были представлены результаты двух исследований процесса управления инновациями в двух коммерческих организациях: сетевой розничный Магазин и Банк. В Банке были проанализированы инновации, которые можно отнести к виду продукт-инновация, в то время как в Магазине нововведение носило организационный характер.
Можно отметить некоторые сходства между тем, как внедрялись новшества в обеих компаниях: в обеих присутствовал специально обученный работник, выполнявший обязанности тренера, проводились организационные собрания по информированию о новой технологии, выдавались специализированные инструкции. Однако и в первой, и во второй компании возникли сложности, сопряженные с введением изменений.
Одна из самых важных проблем - это проявление инновационной пассивности персонала, нежелание изучать новую информацию, стремление к сохранению старого порядка вещей. Это проявлялось в непосещении организационных мероприятий, посвященных данной тематике, нежелании обучаться. В Магазине нежелание обучаться проявилось как в непосещении практически третью сотрудников организационных собраний, так и в том, что большая часть сотрудников не ознакомились с инструкцией. Напомню, что эти факторы можно считать влияющими на качество обучения, поскольку большинство из этих сотрудников не смогли показать достаточного уровня владения системой во время аттестации.
Одной из основных причин подобного поведение можно выделить отсутствие социально-экономического стимулирования персонала в процессе инновационной деятельности. В первую очередь, это доказывает тот факт, что при наличии материальной и других видов стимуляции сотрудники первой компании проявляют явный интерес к участии в процессе изменений. Инновационная пассивность наблюдается только у сотрудников самого Магазина, у которых нет возможности получить поощрение за активное участие во внедрении инноваций.
Также стоит отметить важность организационных средств управления, поскольку именно неудобное расписание мероприятий стало причиной их непосещения сотрудниками. Помимо этого, организационно-административные средства управления предполагают не только планирование, но и регламентацию процесса внедрения инновации. Этот фактор имеет большое значение, поскольку, как было указано в первом исследовании нерегламентированное (негласное) разграничение обязанностей между менеджером в Магазине и тренером RFID спровоцировало не только понижение эффективности работы, но и межличностный конфликт.
Также стоит отметить необходимость информирования персонала о происходящем изменении, его методах и целях. Для эффективного управления необходимо создание благоприятной информационной среды в коллективе. Важно отметить, что информировать сотрудников нужно не только во время планирования внедрения инновации или непосредственно перед началом этого процесса, но и во время реализации новшества. Постоянное поддержание контакта с сотрудниками поможет избежать появления сопротивления, как было описано в Магазине. При возникновении сложностей, технических неполадок работники стали воспринимать новую систему как затруднение, а не как способ облегчить свои ежедневные обязанности. Поддержание постоянного диалога с работниками, включение их в процесс внедрения поможет создать атмосферу доверия к инновации в коллективе и избежать скептического отношения.
В дополнение стоит отметить важность контроля полученных знаний, навыков и компетенций. Если сравнивать Магазин, в котором контроль проводился в обязательном порядке с применением негативных санкций к тем, кто не показал должный уровень владения информацией, и Банк, где контроль не проводился, мы можем сделать вывод о том, что это мероприятие повлияло на общий уровень эффективности реализации инновации. В Магазине, несмотря на сопротивление и некоторую долю инновационной пассивности, практически все сотрудники смогли освоить новый функционал и использовать его в ежедневной работе. В то же время в Банке еще долгое время возникала проблема недостаточной компетенции сотрудников во владении реализованным новшеством.
В общем, необходимо отметить различия в управлении инновациями в двух компаниях. В первую очередь, различаются источники нововведений. В первом случае, источником инновации можно считать новую технологию RFID, которая находит применение в различных практиках, например, в системах контроля и управления доступом. Торговая сеть модифицировала технологию под собственные нужды и реализовала для достижения максимально эффективных результатов. В Банке источником инноваций стала деятельность конкурентов, и в данном случае инновационная деятельность выступает вынужденной мерой, призванной сохранить компании свои позиции на рынке.
Во-вторых, серьезное отличие в реализации нововведений в компаниях состоит в степени разработанности системы управления инновациями. В Магазине процесс внедрения инновации был тщательно распланирован. Первая информация о планируемом нововведении была опубликована на внутреннем сайте организации задолго до его реализации. Персонал был информирован о системе RFID и её основных функциях за полгода до начала процесса внедрения непосредственно в филиалы сети. Сроки внедрения новой технологии в каждом филиале были строго регламентированы. В Банке, напротив, коллектив был достаточно скудно информирован о предстоящих изменениях.
В-третьих, в торговой сети было принято решение о том, что контролировать процесс внедрения инновации и местного обучения персонала должны специально обученные сотрудники, которые уже имеют опыт работы в компании. Был проведен многоуровневый отбор сотрудников, подходящих на эту роль, что повысило их интерес к участию в реализации инновационных изменений в компании. В Банке эту роль выполняли сотрудники сторонней организации, не имеющие опыта работы непосредственно в этой сфере деятельности, что помешало построить эффективную коммуникацию между сотрудниками Банка и обучающим инструктором.
В-четвертых, в первой компании была введена система социально-экономической стимуляции сотрудников, принимающих прямое участие в процессе модернизации. Она включала в себя не только материальные показатели (заработная плата, премирование), но и оплачиваемую стажировку в Испании, где находится головной офис, командировки по городам России с помощью в обустройстве, а также перспективы карьерного роста. В Банке подобные способы стимулирования и повышения у сотрудников интереса к инновационному развитию компании не использовались.
Указанные отличия можно объяснять различными факторами:
1. Для торговой сети описанное нововведение является далеко не первым. Стратегия внедрения основана не только на внимательном подходе к планированию инновационной деятельности, но и на многолетнем опыте предыдущих нововведений. В Банке, напротив, инновационной деятельности уделяется меньше внимания.
2. Торговая сеть работает по европейским стандартам деятельности, где основным способом формирования конкурентоспособности и развития компании является инновационная активность. Как было сказано раньше, в России показатели по инновационной активности предприятий и действий, направленных на совершенствование производства, намного ниже, чем в западных странах, в том числе, из-за отсутствия механизмов государственной поддержки. Поиск способов создания подобных механизмов государственного стимулирования инновационной деятельности российских компаний нуждается в дальнейшем изучении.
Как видно из проведенного исследования, несмотря на все представленные различия, проблемы в процессе реализации инновационной технологии возникали в обеих компаниях. Однако стоит отметить, что в Магазине инновация была успешно введена и функционировала корректно с несильными отклонениями от первоначального плана. В то время как в Банке новые технологии долгое время после их введения в работу использовались некорректно.
Таким образом, в ходе проведенного исследования гипотеза о том, что организационно-административные и социально-экономические средства управления оказывают наибольшее влияние на эффективность управления инновацией была подтверждена эмпирически. Вторая гипотеза была подтверждена частично. Инновационная восприимчивость, которая выражается в желании работников участвовать в процессе изменений, приобретать новые навыки и компетенции наиболее явно проявилась у тех сотрудников, которым было предложено соответствующее материальное и социальное вознаграждение, такие как повышенная заработная плата, оплачиваемые командировки, возможности карьерного роста и смена рода деятельности. У остальных сотрудников превалирующим способом реакции на изменения были пассивность и сопротивление.
Заключение
В данной работе был рассмотрен процесс управления инновациями в коммерческой организации. Инновационная деятельность коммерческих организаций является основой их успешного функционирования в условиях современного рынка, а также представляет собой важный фактор социально-экономического развития организации.
В связи с отсутствием сложившейся традиции рассмотрения феномена инновации в социологическом анализе, были рассмотрены различные направления изучения данного явления, в том числе со позиций экономики, менеджмента и социального управления. В результате было выбрано понимание инновации как любого изменения, ранее не применявшегося в работе организации, которое дает качественный экономический или социальный результат. В соответствие с этим, была дана подробная классификация инноваций по различным критериям, в том числе по функциональному назначению были выделены продукт-инновации, процесс-инновации и сервис-инновации.
Далее инновации и процесс управления ими были проанализированы с точки зрения таких теоретических подходов, как структурный функционализм, неофункционализм и теория конфликта. Согласно данным социологическим концепциям, инновации - это способ адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды. В то же время, инновации порождают изменения в самой организации. Важным фактором в приспособлении к этим изменениям является организационная культура, которая представляет собой систему ценностей и убеждений, а также норм, ролей и правил, которые направляют деятельность организации. Организационная культура формирует принятые в компании формы взаимодействия, интеграции и адаптации сотрудников. Успешность реализации инновации во многом зависит от установившейся от типа организационной культуры и её инновационной составляющей.
На основании указанных социологических концепций были рассмотрены также и последствия внедрения инноваций в организации. Нововведения могут вызывать изменения на всех уровнях организации, включая личностный. Эти изменения могут нести как позитивный, так и негативный результат. Например, конфликты, вызываемые инновациями, могут способствовать повышению сплоченности группы, развитию коммуникативного взаимодействия между сотрудниками. Однако наряду с этим, возможным следствием конфликта между старыми и новыми ценностями, принятыми в компании, возникновение организационного сопротивления реализуемым новшествам.
...Подобные документы
Содержание процесса управления инновациями на предприятии. Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями. Планирование как функция управления инновациями. Контроль как функция завершающая управленческий цикл в инновационном менеджменте.
курсовая работа [120,7 K], добавлен 28.06.2010Инновации, их экономическая сущность и значение. Структура инновационного процесса. Планирование как функция управления инновациями. Роль инноваций в развитии предприятия. Функции организации и контроля процесса управления инновациями на ОАО "Волга".
курсовая работа [30,7 K], добавлен 04.06.2014Определение понятия управления инновациями. Рассмотрение взаимосвязанных фаз и инструментов инновационного процесса. Подготовка и проведение нововведений как часть работы менеджера. Описание предприятия ООО "Арктик-арена" и анализ управления инновациями.
курсовая работа [44,9 K], добавлен 25.09.2014Теоретические аспекты управления инновациями в сфере эксплуатации транспортно-технологических машин и комплексов. Развитие транспортной сети. Экономическая конкуренция в сфере инноваций. Рекомендации по повышению эффективности в работе автосервиса.
контрольная работа [34,4 K], добавлен 30.05.2014Особенности и принципы управления инновациями. Теоретическое обоснование инноваций и анализ их влияния на экономику города. Предпосылки и управление инновационной деятельностью в Москве. Меры по стимулированию технологической модернизации экономики.
реферат [29,3 K], добавлен 02.12.2011Понятие и виды социальных инноваций, их особенности и отличия от материально-технических; современные тенденции развития. Сущность системы управления инновациями. Анализ инновационные технологий, применяемых на отечественных и зарубежных предприятиях.
курсовая работа [129,3 K], добавлен 19.12.2011Формирование стратегии управления инновациями на производстве предприятия ЗАО "СТД" Краснодонского молокозавода. Общая характеристика и миссия предприятия. SWOT-анализ: сущность, правила и процедуры. Основные цели и пути достижения желаемого результата.
курсовая работа [76,8 K], добавлен 12.01.2009Актуальность разработки инновационных стратегий развития предприятия. Особенности управления инновациями. Характеристика инновационной деятельности как целенаправленного, организованного и качественного изменения форм и методов хозяйственной деятельности.
реферат [27,4 K], добавлен 14.02.2013Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями. Сущность функции организации управления инновациями в организации. Понятие инновационного поведения, классификация и разновидности организаций по их типу, отличительные особенности и свойства.
контрольная работа [29,5 K], добавлен 13.05.2015Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 14.04.2014Инновационная стратегия и инновационная политика предприятия. Конкуренция между товаропроизводителями. Повышение конкурентоспособности продукции. Программа управления инновациями на примере ООО "Технострой-В". Внедрение продукции с новыми свойствами.
дипломная работа [244,1 K], добавлен 05.03.2011Понятие и цели инновации и инновационного проекта. Особенности и сложность рисков, возникающих в ходе его разработки, пути их снижения. Основные элементы, специфические методы коммерческого финансирования и структура системы внедрения инновации.
контрольная работа [54,4 K], добавлен 17.01.2013Понятие инновационной деятельности. Стратегическое управление – основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды. Принципы стратегического управления инновациями. Взаимодействие субъектов инновационной деятельности.
реферат [25,1 K], добавлен 05.02.2011Сущность инновационной деятельности. Виды инноваций и их классификация. Соотношение: творчество, инновации и предпринимательство. Анализ инновационной деятельности и управления инновациями на туристическом предприятии, пути их совершенствования.
курсовая работа [115,3 K], добавлен 25.05.2016Общее понятие инновации. Значимость людских ресурсов на инновационном этапе экономического развития. Модель работы с инновациями в системе управления персоналом. Формирование и развитие системы движения кадровой информации. Подходы к бренд-менеджменту.
курсовая работа [416,6 K], добавлен 23.07.2015Теоретические основы управления инновациями. Инновационная деятельность как объект управления и методы ее планирования. Анализ эффективности и значение инноваций для экономики. Государственное регулирование и поддержка инновационного предпринимательства.
реферат [16,9 K], добавлен 17.04.2009Понятие инновации и ее влияние на различные процессы жизнедеятельности фирмы. Ответственность специалиста по внутрикорпоративному PR в управлении инновациями. Возможности использования инноваций как инструмента формирования внутреннего имиджа организации.
дипломная работа [91,1 K], добавлен 04.05.2011Сущность понятий "инновация", "инновационный процесс". Классификация инноваций.Управление инновационным процессом. Методы оценки проектов. Экспертиза инновационных проектов. Инновации в современной России. Анализ состояния российской сферы инноваций.
курсовая работа [270,6 K], добавлен 30.05.2008Задачи и специфические особенности инжиниринга инноваций. Понятие и виды реинжиниринга. Сущность и методология функционального и общего бенчмаркинга. Этапы и характеристика бренд-стратегии инноваций. Ценовой прием управления в инновационном менеджменте.
лекция [132,5 K], добавлен 18.10.2009Понятие информационных и технических средств управления деятельностью предприятия. Современные методологии описания бизнес-процессов. Анализ информационного обеспечения управления в сети розничных магазинов ООО "КиндерЛэнд", пути его совершенствования.
дипломная работа [599,3 K], добавлен 25.12.2010
