Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Современные тренды развития интернет коммерции

1.2 Понятие «интернет-магазин» и его виды

1.3 Особенности управления персоналом в интернет-магазине

1.3.1 Штат интернет-магазина

1.3.2 Планирование количественного состава персонала

1.3.3 Руководитель отдела продаж

1.3.4 Менеджер отдела продаж

1.3.5 Мотивация и вознаграждение торгового персонала в интернет-магазине

1.4 Разделение труда и специализация

Выводы

Глава 2. Методы сбора данных и описание компании

2.1 Используемые методы сбора данных

2.2 История и описание компании «X»

2.3 Система HR в компании «X»

2.3.1 Поиск сотрудников

2.3.2 Отбор сотрудников

2.3.3 Адаптация сотрудников

2.3.4 Развитие сотрудников

2.3.5 Увольнение

2.4 Управленческие технологии

Выводы

Глава 3. Стратегическое направление развития компании в области электронной коммерции

3.1 Стратегические намерения развития компании

3.2 Анализ конкурентной среды

3.3 Способы достижения стратегического направления развития компании

3.3.1 Альтернатива 1

3.3.2 Альтернатива 2

3.3.2.1 Руководитель отдела

3.3.2.2 Менеджеры по продажам

3.3.2.3 Бухгалтер

3.3.2.4 Водители

3.3.2.5 Интернет-маркетолог

3.3.2.6 Система стимулирования

3.3.3 Альтернатива 3

3.4 Стоимость открытия нового отдела

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2



Введение

Всего 15 лет назад интернет считался чем-то диковинным, сегодня же объем продаж в интернете исчисляется триллионами долларов, и любой владелец бизнеса должен искать пути адаптации своей компании к активно изменяющейся среде. В такой же ситуации оказалась компания «Х», которая, будучи отечественным импортером китайского медицинского оборудования, столкнулась с серьезной проблемой в виде роста курса доллара по отношению к рублю и роста китайского юания по отношению к доллару. Неблагоприятная экономическая ситуация сказалась на марже компании, которая позволяла предлагать товар по самой низкой цене на рынке. Решение данной проблемы компания нашла в открытии интернет-магазина, который позволит помимо оптовых низкомаржинальных продаж начать продавать товар физическим лицам, и в перспективе получить конкурентное преимущество в виде сокращения затрат на персонал при увеличении оборота. интернет магазин персонал электронный

Цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по управлению персоналом компании «Х», задействованного в развитии интернет продаж. В связи с этим были поставлены следующие задачи:

· изучить современные тренды интернет коммерции

· изучить понятие интернет-магазин

· изучить современные методы формирования штата интернет-магазина

· оценить сегодняшнее состояние компании и систему HR в целом

· определить стратегические намерения развития компании

· разработать альтернативы достижения стратегического направления развития компании

· выбрать оптимальную альтернативу развития

Объектом консалтингового проекта является компания «Х», а предметом управление персоналом в процессе развития продаж через интернет.

В качестве источников информации для написания данной работы были использованы такие деловые порталы, как «hr-portal.ru», «kom-dir.ru», «delovoymir.biz» и прочие интернет-сайты; электронные информационные ресурсы EBSCO; электронная библиотека издательского дома «Гребенников»; книги по управлению персоналом, а также общение с владельцем интернет-магазина «membranka.ru», владельцем логистической компании «им в помощь», представителем компании «доброта.ру», сотрудником компании «2-berega», а также HR-директором компании «Х» и ее генеральным и коммерческим директорами.

Таким образом, структура данной работы представлена в 3х главах. В первой главе проанализированы современные тренды развития бизнеса, понятие «интернет-магазин», особенности управления персоналом в интернет-магазине и принципы разделения труда. Вторая глава включает в себя методы сборы информации, описание компании «Х», и некоторые особенности ее системы HR для последующей оценки. В третьей определено стратегическое направление развития компании и причины ее возникновения, кратко проанализированы конкуренты, разработаны альтернативы достижения стратегической цели, разработаны рекомендации по реализации оптимальной альтернативы, рассчитана стоимость открытия нового отдела.



Глава 1. Теоретическая часть.

1.1 Современные тренды развития интернет коммерции

За 2014 год во всем мире аудитория интернета увеличилась на 500 млн человек. Общее количество зарегистрированных во всемирной паутине превысило число в 3.1 млрд человек, что является почти половиной от всего населения Земли. Тенденции мировой интернет-торговли [Электронный ресурс] // Провэд. -- Режим доступа: http://xn--b1ae2adf4f.xn--p1ai/analytics/research/26233-tendentsii-mipovoy-intepnet-topgovli.html (дата обращения: 11.01.2016). Вместе с ростом количества пользователей интернета ежегодно растут и объемы интернет-продаж. По прогнозам зарубежных экспертов агентства eMarketer's в 2016 году объемы продаж интернет-магазинов по всему миру достигнут 2,05 трл. долларов, т.е. увеличатся в 2 раза за последние 4 года. Что касается российского рынка, то в 2015 году он достиг объем продаж в 650 млрд рублей, что на 16% процентов больше чем в предыдущем. Всего потребители совершили примерно 160 млн покупок на внутреннем рынке.(график 1) Статистика интернет-торговли в странах мира: основные тенденции и показатели [Электронный ресурс] // Провэд. -- Режим доступа: http://xn--b1ae2adf4f.xn--p1ai/analytics/16849-statistika-intepnet-topgovli-v-stpanah-mipa-osnovnye-tendentsii-i-pokazateli.html (дата обращения: 11.01.2016).

График 1. Объемы продаж интернет-магазинов мира (трлн. долл)

Основатель компании «Microsoft» Билл Гейтс однажды сказал: «В ХХI веке если Вашего бизнеса нет в Интернете, то у Вас нет бизнеса» и он оказался прав, так как указанные выше цифры говорят о серьезном развитии интернет-торговли, которое требует от компаний серьезных трансформаций. Если не так давно владельцам бизнеса было достаточно просто иметь свой сайт в интернете, с появлением таких гигантов, как amazon, eBay, walmart и alibaba этого стало недостаточно. Развитие интернет-платежей позволило превращать свой обычный сайт в полноценный магазин, где посетитель может не только познакомиться с товаром, но и там же его оплатить и без контакта с менеджером получить в тот же день.

Такая трансформация позволяет сокращать затраты на содержание и оплату торгового персонала, так как процесс покупки становится полностью автоматизированным. Данная ситуация отчасти напоминает замещение работников на заводе роботами, однако, полностью отказаться от человеческого труда невозможно, даже за роботами нужно следить. В Российских интернет-магазинах такого серьезного замещения пока еще не наблюдается, так как, во-первых, все еще существует проблема с доверием, из-за которого не все потребители готовы принимать решения о покупке без консультации живого человека в виде менеджера по продажам. Как правило, потребителю не хватает уверенности, что товар является именно таким, каким он его понял из описания на сайте, а также, что после он-лайн оплаты товар действительно будет доставлен. Во-вторых, компании не готовы полностью доверять клиенту и лишний раз перезванивают после получения оплаты на сайте, чтобы еще раз проверить всю информацию о доставке и попытаться дополнительно продать какой-либо товар.

Поэтому принципы управления персонала в интернет-магазине сегодня все еще схожи с методами в обычной розничной он-лайн торговле. Однако, постепенно данная ситуация будет изменяться, так как потребители все больше будут привыкать к использованию интернет-магазинов, вследствие чего их владельцы будут все больше получать конкурентных преимуществ в виде сокращении издержек при увеличении оборота.

1.2 Понятие «интернет-магазин» и его виды

На сегодняшний день в законодательстве РФ нет точного определения понятия «интернет-магазин», хотя не стоит воспринимать данный «термин» как нечто абстрактное. Большинство источников дает следующее определение: «интернет-магазин - электронная витрина\интерактивный сайт, который выполнят такие функции как:

· Реклама товаров и услуг

· Информирование потенциальных клиентов о способах совершения покупки и формах ее оплаты

· прием заказов в режиме он-лайн

· возможность регистрации посетителей для упрощения процедуры выбора товара, размещения заказа и оплаты покупки.»

В России интернет-магазин считают частным случаем «бизнес - сайта». Однако, чтобы обычный «бизнес-сайт» стал полноценным интернет - магазином он должен совместить в себе два точных понятия - магазин, где можно совершить покупку, т.е. обменять деньги на товар; сайт, где можно узнать о продукте максимальное количество информации, не выходя из дома. Чем отличается интернет-магазин от обычного сайта [Электронный ресурс] // SD Quality Quick -- Режим доступа: http://sdqq.ru/article/filling-internet-shop/term_filling_internet_shop (дата обращения: 11.01.2016) Таким образом, главное отличие обычного «бизнес-сайта» от интернет - магазина, это возможность покупки товара, причем по меркам интернет - торговли не более чем за 3 клика, в любой день недели и время прямо на сайте через системы он-лайн оплаты.

Интернет - магазины работают по тем же принципам, что и «невиртуальные точки продаж», однако интернет торговля обладает рядом существенных отличий, которые дают ей как преимущества, так и недостатки по сравнению с традиционной торговлей:

Преимущества:

I. Круглосуточная работа 365 дней в году

II. Доступ к магазину может получить каждый из любой точки земного шара

III. Грамотно разработанный и настроенный интернет магазин может работать в автоматическом режиме, т.е. без участия консультантов и продавцов, что будет снижать затраты на персонал

IV. Отсутствие пространственных ограничений, т.е. на «полках» интернет - магазина можно разместить неограниченное количество товара

V. Стоимость и сроки открытия намного меньше по сравнению с открытием реального традиционного магазина

Недостатки:

I. Между заказом товара, оплатой и его получения проходит определенное количество времени, порой измеряемого в днях

II. Сложность в получении адекватного представления о характеристиках товара, так как нет возможности подержать его в руках и точно оценить его размеры

III. Многие покупатели психологически не готовы приобретать товары на большие суммы в интернет - магазинах, однако с каждым годом данная ситуация улучшается в сторону продавцов.

Так же, как и обычные традиционные магазины, интернет - магазины различаются по видам, которые зависят от масштаба:

· Крупные порталы - такие интернет-магазины продают все подряд - от мелкой канцелярии до крупной электронной техники

· Магазины среднего масштаба - специализируются на продаже однотипного, но многочисленного ассортимента

· Мелкие магазины - торговля в основном одним несильно развитым брендом

· «Магазин на коленке» - простой сайт с малым количеством товара, как правило, управляемого с домашнего компьютера частного лица. Шайкин Д.М. Создание интернет-магизина [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2010. -- № 5. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-8ewj.html (дата обращения: 12.02.2016)

Стоит отметить, что на сегодняшний день потребитель сравнивает интернет-магазины по двум характеристикам - наличие товара и его цена. Если компания не способна настроить свои бизнес-процессы таким образом, чтобы товар всегда был на складе, добиться успеха в тяжелой конкурентной среде интернет-торговли будет очень сложно. Такая же ситуация складывается и с ценой, при поиске конкретного продукта с определенной маркой, потребитель всегда выберет ту компанию, которая готова предоставить его по меньшей цене (опять же при условии его наличия), поэтому посредники с большой наценкой постепенно будут вытесняться интернет-магазинами производителей товара. С чего начинается интернет-магазин? [Электронный ресурс] // executive.ru -- Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1413494-s-chego-nachinaetsya-internet-magazin?page=2#comments (дата обращения: 16.01.2016)

1.3 Особенности управления персоналом в интернет-магазине

1.3.1 Штат интернет-магазина

В любой модели бизнеса одной из главных и самых сложных проблем является управление персоналом, так как именно эффективность сотрудников является ключевым фактором успеха компании.

Для начала стоит определить какие же именно сотрудники должны входить в штат интернет-магазина:

1. Руководство - отвечает за планирование и организацию рабочего процесса, назначает план, контролирует качество выполняемых отделами работ.

2. Отдел продаж - включает в себя руководителя отдела и несколько сотрудников - самих «продавцов». Руководитель контролирует выполнение плана и качество работы «продавцов», решает конфликтные ситуации и формирует прайс-лист. Сами же «продавцы» отвечают за продажи в интернет-магазине, принимают заказы по телефону и другим средствам связи, консультируют покупателей и взаимодействуют с отделом логистики.

3. Отдел закупок - отвечает за оптимальный выбор поставщиков и товаров для снабжения «виртуальных полок» интернет-магазина.

4. Отдел логистики - отвечает за обеспечение оптимальных по цене и времени доставок. Так же рассчитывает объем доставок и путь для каждого курьера и контролирует качество выполняемых работ.

5. Отдел Маркетинга - в зависимости от масштабов компании и продукта может представлять как несколько человек с различными функциями, так и одного сотрудника. Основные задачи определять потребности покупателей, уровень спроса и работать с ними при помощи интернет-порталов и электронных рассылок. Заниматься SEO продвижением интернет-магазина и работать с медийной и контекстной рекламой для продвижения бренда интернет-магазина.

6. Программист - независимо от того, в штате будет эта единица или на аутсорсинге, программист является обязательным сотрудников для работы интернет-магазина для поддержания работы и управления сайтом.

Стоит учитывать, что это условный пример штата сотрудников интернет-магазина, так как в зависимости от решения основателя, специфики товара и условий рынка некоторые компании могут половину задач вывести на аутсорсинг, а не которые наоборот набрать в каждый отдел по сотне человек и открыть еще дополнительные отделы, выполняющие более узкие задачи. В любом случае, указанный выше минимум должен обеспечиваться либо своими силами компании, либо с помощью аутсорсинга, чтобы интернет-магазин мог функционировать на базовом уровне. Персонал для интернет-магазина [Электронный ресурс] // предприниматель -- Режим доступа: http://predprinimatel.ru/practice/staff/personal_dlya_internet-magazina (дата обращения: 16.01.2016)

1.3.2 Планирование количественного состава персонала

Теперь, когда определен штат сотрудников, следует логичный вопрос - сколько именно требуется сотрудников в тот или иной отдел. Начинать планирование необходимо с количественного состава отдела продаж, так как именно данный отдел будет приносить деньги в компанию, от которых и нужно будет отталкиваться при определении необходимого количества сотрудников в другие отделы.

Существует множество методов для определения количественного состава торгового персонала. В рамках данной работы будут рассмотрен «упрощенный» подход.

Такой метод требует ответа на вопрос: «Сколько прибыли должен приносить будущий отдел?», так как получение прибыли это главная задача отдела продаж. Показатель прибыли стоит планировать как минимум в двух вариантах. Первая цифра будет точкой безубыточности, при достижении которой отдел перестанет требовать вложений и выйдет на самоокупаемость. Чтобы рассчитать данную цифру необходимо суммировать основные расходы на содержание отдела, к которым могут относиться фонд заработной платы продавцов, аренда помещения под отдел, расходы на интернет и телефонную связь, канцелярия, вода и питание и прочее. Затем полученную сумму необходимо умножить на 1,2 для запаса прочности. Полученная цифра и будет точкой безубыточности.

Вторая цифра является плановым показателем, который необходимо достичь в течение первого года работы отдела, чтобы отдел не просто самоокупался, но и приносил определенную прибыль. Получив годовой план его необходимо разделить на 12, чтобы получить примерный месячный план (примерный, потому что спрос в разные месяцы может меняться, что также стоит учитывать при назначении плана). Полученная цифра и будет отправной точкой для определения количественного состава менеджеров по продажам. Теперь необходимо рассчитать, сколько один менеджер примерно может принести прибыли за месяц и разделить месячный план, на рассчитанную цифру. Допустим, расчеты показали, что прибыль от одного менеджера может составить 500 тыс. рублей в месяц, а годовой план 60 млн. рублей. Тогда 60 млн. делим на 12 месяцев и получаем 5 млн. рублей в месяц. Затем 5 млн. делим на 500 тыс. получаем 10. Значит для работы условного отдела необходимо 10 человек.

Стоит помнить и про первую цифру, являющейся точкой безубыточности и внимательно следить за тем, чтобы ежемесячные результаты не приближались к ней. Так как рассчитанная прибыль от менеджера в 500 тыс. рублей в месяц является лишь примерной оценкой, насколько нанятый менеджер по продажам действительно будет способен достигать данную цифру, покажет лишь время. Панышев К.Ю. План создания отдела продаж [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2012. -- № 6. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-m2vs.html (дата обращения: 15.02.2016)

Теперь, когда известно, сколько отдел продаж сможет приносить денег, можно рассчитать, сколько примерно потребуется продавать товара в день клиентам, чтобы рассчитать примерное количество персонала в отдел логистики. Если же цифра является крайне неточной или маленькой, то лучше будет сразу отдать данный отдел на аутсорсинг, так как содержание большого количества водителей и автомобилей требует очень больших затрат и качественного управления. Сегодня на рынке существует огромное количество логистических компаний, которые активно работают с интернет-магазинами, поэтому в самом начале создания интернет-магазина при малых масштабах целесообразно будет доставлять товар именно через такие компании.

Отдел закупок также будет зависеть от масштабов компании, но в самом начале пути развития интернет-магазина данную ответственность может взять на себя руководство. В перспективе же, можно сформировать отдел из одного-двух человек, которые будут заниматься мониторингом поставщиков новых товаров и определять оптимальные объемы закупок в зависимости от спроса и результатов ежемесячных продаж.

В отдел маркетинга стоит обязательно брать одного или двух и более специалистов (в зависимости от масштабов компании), которые будут либо брать сразу несколько задач на себя либо полностью разделять их между собой для большей эффективности. В интернет-магазине данный персонал имеет особое значение, так как именно за счет их идей и маркетинговых уловок будет зависеть частота продаж через интернет-магазин.

Как упоминалось выше, программист также является неотъемлемым сотрудником интернет-магазина, опять же в зависимости от масштабов компании и сайта интернет-магазина, можно либо взять в штат одного программиста либо отдать данный отдел на аутсорсинг в компанию, которая создавала данный сайт.

Как правило, при старте проекта практически невозможно на 100% спланировать необходимое количество персонала, из-за чего формирование штата происходит постепенно, однако на постоянный поиск и найм новых сотрудников уходит много времени и средств компании. Поэтому лучше придерживаться принципа «быстро увольняй, медленно нанимай». Т.е. лучше нанимать изначально чуть больше запланированного количества персонала, так как на этапе адаптации может выясниться, что отобранный сотрудник не подходит компании или компания не подходит работнику. Также в ходе работы может появиться дополнительная потребность в персонале и, чтобы не тратить время на поиск и отбор вновь, можно будет использовать уже отобранный заранее «резервный персонал». Персонал для интернет-магазина [Электронный ресурс] // Бизнес прост -- Режим доступа: http://biznes-prost.ru/personal-dlya-internet-magazina.html (дата обращения: 16.01.2016)

1.3.3 Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж, достаточно специфическая должность. С одной стороны она очень важна и востребована, с другой, это лишь начало управленческого пути менеджера по продажам, так как именно они вырастают до руководителей отдела продаж, в котором бывшему менеджеру придется отвечать не только за свои решения и поступки, но и за вверенных ему подчиненных. Начальником отдела продаж может стать как человек «со стороны», так и сделавший карьеру внутри компании, что более предпочтительно при создании отдела «с нуля». Если отдел уже действует, то нового руководителя лучше искать вне организации, чтобы избежать конфликтов и разногласий внутри коллектива из-за изменения статуса одного из менеджеров. Руководитель отдела продаж: найти и удержать [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/rukovoditel-otdela-prodazh-nayti-i-uderzhat (дата обращения: 20.01.2016)

При создании отдела продаж очень часто возникает вопрос, должен ли руководитель совершать личные продажи. Однозначного ответа нет, но существует два противоположных мнения - первое, «руководитель отдела продаж должен быть играющим тренером», иначе есть риск быстрой потери ощущения рыночной ситуации и нюха продавца. Второе, «победа должна коваться в тиши кабинетов» - начальнику отдела, прежде всего, необходимо мыслить стратегически, планировать, рассчитывать, контролировать и отчитываться, а если при большой нагрузке добавить еще и продажи, то времени на все обязанности не хватит физически. Поэтому в больших компаниях, лучше придерживать второго варианта, где руководитель в силу масштаба задач не будет успевать продавать, а в новых и небольших подразделениях начальнику без регулярных личных продаж не обойтись. Сотникова Т.В. Особенности оценки руководителей отдела продаж [Электронный ресурс] / Журнал Личные продажи -- 2012. -- № 1. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-nz0s.html (дата обращения: 19.02.2015)

Как упоминалось выше, на плечи начальника отдела продаж возлагается целый ряд сложных функций. В зависимости от специфики и масштабов компании они могут меняться, но основными являются следующие:

· постановка четких и достижимых целей перед сотрудниками

· организация и координирование деятельности сотрудников, оптимальное распределение ресурсов

· контроль и анализ показателей продаж

· мотивация персонала на достижение результатов, а клиентов на совершение покупок (если руководитель совершает личные продажи)

· получение, фильтрование, распространение информации

· предупреждение нарушений трудовой дисциплины

· обучение сотрудников и управление знаниями внутри отдела

Отдельной функцией стоит выделить «создание команды», что особенно актуально при формировании отдела «с нуля», но также может быть важным при работе с уже существующим, но плохо сплоченным отделом. Только при наличии сплоченной команды продавцов, отдел будет работать эффективно и всегда достигать поставленных целей. К атрибутам эффективного командного взаимодействия относятся такие характеристики как благоприятная психологическая атмосфера внутри коллектива, располагающая прикладывать максимальные усилия для достижения целей, сплоченность коллектива, открытость каждого из члена команды, выражающаяся в свободном высказывании своего мнения и предложения идей, участие в принятии решений, ответственность, взаимопомощь и совместное конструктивное разрешение конфликтов.

Личная эффективность руководителя зависит от его личностных характеристик, способностей и компетенций, которыми он обладает. Поэтому при отборе кандидатов на данную должность важно обратить внимание на следующие характеристики:

· Лидерство

· Нацеленность на результат

· Коммуникабельность

· Умение работать с информацией

· Высокий интеллектуальный уровень

· Активность, мобильность

· Проницательность, интуиция

Важно отметить, что в рамках интернет-магазина у руководителя появляется еще одна функция - анализ продаж самого сайта, так как в долгосрочной перспективе руководитель должен увеличивать долю автоматизированных продаж по отношению к «ручным», т.е. с привлечением менеджеров по продажам.

1.3.4 Менеджер отдела продаж

Менеджер по продажам достаточно распространенная должность, но при этом крайне ответственная, так как ежедневно работник данной профессии принимает решения, нередко стоящие несколько миллионов рублей. Поэтому при поиске кандидата на такую должность необходимо проявить большой интерес к моральным и профессиональным качествам соискателя и проводить достаточно жесткий отбор.

Несмотря на статью 3 ТК РФ о запрещении дискриминации в сфере труда по возрасту и прочим признаками, «скрытое предпочтение» работодатели отдают кандидатам в возрасте от 18 до 30 лет. Именно в этом возрасте человек находится в процессе материального и социального становления, и основной целью работы для него являются деньги, что должно быть главной мотивацией в работе менеджера по продажам. Подбор менеджеров по продажам: практика собеседования [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/podbor-menedzherov-po-prodazham-praktika-sobesedovaniya (дата обращения: 20.01.2016)

Отбор кандидатов на данную должность является крайне сложной задачей, так как по статистике около 40% нанятых «продавцов» не оправдывают ожиданий владельцев компании и руководителей, причем обнаруживается это обычно в течение первых шести месяцев работы новичка.

Главной проблемой при отборе, являет вопрос - искать уже состоявшегося профессионального специалиста в продажах с готовым багажом знаний и навыков или «новичка», с небольшим опытом работы и подходящими качествами, приемлемыми для работы в компании. На первый взгляд, может показаться, что выбор профессионала всегда лучше, однако, такие специалисты, во-первых, могут требовать слишком большой оплаты их труда, а, во-вторых, будут навязывать свои условия, правила работы и будут плохо переобучаться в случае необходимости. Поэтому (особенно при создании нового отдела) большинство компаний отдают предпочтение кандидатам, с небольшим опытом работы (от 2-х лет, чтобы те имели уже хорошее понимание специфики продаж), обладающих подходящими компетенциями и личными качествами и готовых к обучению. Такие сотрудники являются более гибкими, не требуют большого вознаграждения и в первые месяцы работы будут готовы обучаться принципам работы определенной компании и постепенно смогут вырасти в профессиональных специалистов в рамках данной организации. Акулич М.В. Некоторые аспекты подбора менеджеров по продажам [Электронный ресурс] / Журнал управление человеческим потенциалом -- 2011. -- № 2. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-ebiq.html (дата обращения: 29.03.2016)

Как упоминалось выше, при поиске менеджера по продажам важно обратить внимание на личные характеристики и навыки, которые являются наиболее значимыми и которые будут разделять эффективных «продавцов» от низкоэффективных:

· Коммуникабельность и грамотная устная речь

· Оперативное мышление

· Стрессоустойчивость

· Ориентация на результат (ни в коем случае не на процесс)

· Ориентированность не на регламенты, а на возможности

· Знание технологий продаж

· Владение переговорными техниками

· Обучаемость

· Клиентоориентированность Кроткова Т.А. Создаем отдел продаж [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2014. -- № 3. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-p6oq.html (дата обращения: 15.04.2016)

Некоторые источники выделяют 3 главных и равноценных параметра (по 33.33%) успешного менеджера по продажам, к которым относятся: знание техники продаж, личностные качества, знание продукта и специфики рынка. Получается, что при найме нового менеджера по продажам, если товар компании уникален, то новый сотрудник будет готов лишь на 66.66%, так как знанию продукта и специфики рынка его необходимо будет обучить. Как найти менеджера по продажам? [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/kak-nayti-menedzhera-po-prodazham (дата обращения: 20.01.2016) Обучение «продавцов» является важной составляющей успеха отдела продаж особенно в интернет-магазине, где новый товар, требующие изучения, может появляться каждый месяц, а техники продаж постепенно устаревают, и требуется новый «запал» и новые хитрые методы, которым обучают на специальных тренингах.

1.3.5 Мотивация и вознаграждение торгового персонала в интернет-магазине

Мотивация и вознаграждение менеджеров по продажам заслуживает отдельного внимания в интернет-магазине, так как, не смотря на тот факт, что сайт компании может самостоятельно осуществлять продажи без участия продавцов, на сегодняшний момент потребители не готовы полностью перейти на такой способ покупок. Покупателю все еще нужен живой голос и убеждение в покупки со стороны менеджера по продажам. Для того, чтобы продавец «цеплялся» за каждого клиента необходима жесткая система вознаграждения.

Особенно известной является методология А.Файоля, на которую согласно А.Якунину, стоит ориентироваться в целях обеспечения эффективности во время организации процесса планирования продаж. Как правило, в интернет-магазинах назначается ежемесячный план продаж. Однако существует ряд проблем с назначением оптимального плана, так как в большинстве случаев, у руководителей и продавцов разное понимание «правильных» планов, что приводит к систематическому не выполнению установленных планов или перевыполнению, что также плохо. Более того распространенной ошибкой является включение в общий план гарантированных продаж, не требующих усилий продавца, к которым относятся заказы от постоянных клиентов из имеющейся базы.

Чтобы избежать такого недопонимания существует метод, который представляет план в виде следующих сечений:

· По регионам

· По временным периодам

· По товарам

· По продавцам

· По сбытовым каналам

При получении плана от высшего руководства, руководитель отдела продаж должен разбить план по каждому из сечений, а затем разделить получившуюся структуру на продажи гарантированные (упомянутые выше) и запланированные, т.е. те, что полностью зависят от усилий торгового персонала.

Таким образом, у каждого из менеджеров по продажам будет свой план, который будет завязан только на запланированную часть продаж в общем плане. Однако после такого разделения необходимо обозначить понятие «выполнение плана». Данное понятие не может подразумевать достижение конкретной цифры, это обязательно должен быть диапазон 90-105% от назначенного плана. Перевыполнением же будет считаться уровень продаж 105-120%. За уровень продаж свыше 120% по данному методу бонусов не следует, так как это считается ошибкой планирования и приводит к переоценке плана. Пономаренко И.А. Планирование деятельности торгового персонала компании [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2011. -- № 3. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-yrz8.html (дата обращения: 12.02.2016) Однако планировать продажи на столько точно в современных условиях очень сложно, поэтому ограничение вознаграждения продавцов в 120% от плана будет снижать мотивацию усердно работать уже после достижения 100%, поэтому лучше увеличить этот порог хотя бы до 200%. Если же перевыполнение плана демонстрирует множество продавцов, а не один за счет череды больших покупателей, то это будет говорить о необходимости увеличения самого плана.

Получается, что вознаграждение торгового персонала полностью зависит от результатов его продаж. Безусловно, для соблюдения трудового законодательства, базовый оклад есть, но компании специально делают его максимально маленьким, завязывая больше половины максимально возможного вознаграждения именно на бонусы за выполнение плана и его перевыполнение. Однако нужно помнить, что цель руководителя отдела продаж, чье вознаграждение также завязано на результаты отдела, это создание сплоченной команды. Поэтому в большинстве компаний принято делить бонусы на личные - по результатам достижения собственного плана, по методологии А. Файоля, и коллективные, результаты достижения общего плана всем отдеом. Такое разделение снижает конкуренцию среди продавцов и повышает общий уровень продаж и вероятность достижения установленного плана.

Главное отличие построения плана в интернет-магазине, это планирование продаж еще и самого сайта, что является достаточно сложным процессом, так как «заставить» сайт продавать больше можно только за счет оптимизации его «веб-интерфейса» и грамотной работы маркетологов по настройке рекламы. Поэтому у руководителя должна быть дополнительная мотивации по развитию продаж с сайта, что в долгосрочной перспективе позволит использовать главное преимущество интернет-торговли в виде сокращения издержек.

1.4 Разделение труда и специализация

Понятие разделение труда стало зарождаться в начале ХХ века во время появления теории научного управления персонала, основанного Фредериком Тейлором. Основывалась она на утверждении, что существуют определенные методы и способы, которые позволяют повысить производительность труда в несколько раз за счет разделения труда и разделения сотрудников по специализациям. В основе разработки таких методов предполагалось использовать достижения науки, проводить различные эксперименты и активно изучать текущую ситуацию в управлении персоналом. История управления персоналом: от средневековья до наших дней [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/istoriya-upravleniya-personalom-ot-srednevekovya-do-nashih-dney (дата обращения: 25.01.2016)

Разделение труда в организации приводит к постоянному созданию новых видов работ. Как правило, вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых сотрудники должны начинать и завершать определенный цикл действий, которые в итоге образуют ту или иную работу. Работы могут специализироваться по функциям и по конкретному приложению этих функций к решению определенных задач.

Существует два направления разделения труда в организации:

· Горизонтальная специализация - постадийное разделение работ, начиная с поступления ресурсов в организацию и кончая выходом из нее продукции или услуги.

· Вертикальная специализация - разделение работ по уровням иерархии как в целом по организации, так и в отдельных ее частях.

За целый век существования и развития данной теории, она успела продемонстрировать ряд преимуществ. Во-первых, специализация способствует поиску путей совершенствования работы за счет того, что ее исполнитель может до мельчайших деталей разобраться в сути дела. Во-вторых, она помогает выделить наиболее важные и критические области деятельности в организации, что ведет к адекватному проектированию именно этих направлений в работе. В-третьих, данная теория упрощает процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, за счет отсутствия необходимости постоянных коммуникаций с коллегами и руководством.

Однако разделение труда и специализация при неграмотной реализации может привести к следующим негативным результатам:

· Рост издержек на содержание большого количества персонала

· Развитие внутриличностной ориентации и порождение различий в микрокультуре труда

· Снижение уровня морали и удовлетворенности работой, что может привести к абсентеизму и текучести кадров. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/postroennye-navechno-osnovnye-elementy-struktury-uspeshnoy-organizacii (дата обращения: 28.01.2016)

Чтобы эффект повышения производительности труда все же был больше чем возможные негативные эффекты специализации важно помнить про существующие границы разделения труда.

· Экономическая граница - определяет уровень, при котором затраты на разделение труда должны покрываться увеличением дохода от специализации разных работ.

· Социальная граница - выявляет предельно допустимый уровень, при котором разнообразие трудовых функций должно обеспечивать достаточную содержательность и привлекательность труда.

· Психофизическая граница - определяет предельно допустимые умственные и физические нагрузки, связанные с повторяемостью однообразных приемов и алгоритмов, выполняемых сотрудниками. Границы разделения труда [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа http://hr-portal.ru/varticle/granicy-razdeleniya-truda (дата обращения: 28.01.2016)

Выводы

Как можно увидеть из проведенного анализа, чтобы идти в ногу с современными трендами развития бизнеса и интернет-коммерции, необходимо учитывать особенности данного рынка и принципы планирования штата, отбора персонала и его управления. Так же важно понимать чего ждет потребитель от компании, чтобы правильно выстроить систему мотивации и стимулирования персонала, чтобы сотрудники смогли удовлетворить потребности клиентов, что крайне важно в интернет-коммерции. Однако, следуя цели сокращения потребности на торговый персонал и соответствующих расходов, необходимо помнить о принципах разделения труда и специализации, дабы сохраняя баланс, одновременно поддерживать высокую эффективность и соразмерные затраты на содержание персонала.



Глава 2. Методы сбора данных и описание компании

2.1 Используемые методы сбора данных

Для сбора данных помимо анализа статей деловых порталов, профессиональных журналов и книг, было проведено полуструктурированное интервью с представителями интернет-торговли. К ним относились владелец интернет-магазина «мембранка.ру», представитель компании «доброта.ру», сотрудник компании «2-berega» и владелец логистической компании «им в помощь».

В ходе общения с респондентами одними из главных заданных вопросов были:

· Позволяет ли хорошо продающий интернет-магазин сократить потребность в торговом персонале?

На данный вопрос все респонденты ответили однозначное «да». В зависимости от специфики товара с каждым годом все больше покупателей самостоятельно оформляют заказы на сайте, не прибегая к консультации менеджера по продажам. Сотрудник компании «2-berega» добавил, что их компании занимается стимулированием такого рода заказов, предлагая клиентам скидки при заказе он-лайн. Такая ситуация позволяет компании увеличивать оборот компании не прибегая к расширению штата торгового персонала. Однако, при наличии в ассортименте компании товара сложной техники, с которой на сегодняшний момент не каждый клиент способен самостоятельно разобраться, потребность в консультации менеджера по продажам сохраняется.

· Если компания с хорошо развитым оптовым направлением, хочет открыть интернет-магазин для работы с физическими лицами, ей стоит использовать уже «старых» проверенных сотрудников или формировать новый отдел?

При ответе на данный вопрос, мнение респондентов разделилось. Владелец интернет-магазина «мембранка.ру» и представитель компании «доброта.ру» утверждали, что необходимо формировать новый отдел с нуля, другие два респондента уверяли, что достаточно обучить новым принципам работы старых сотрудников, особенно учитывая первый вопрос, связанный с сокращение потребности в торговом персонале.

· Есть ли какие либо отличительные особенности управления персоналом в полноценных интернет-магазинах?

Для анализа компании «X» был проведен управленческий аудит - диагностическое исследование управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии аудиторской деятельности и разработанных рабочих заданий. А.Ф. Денисов «Отбор и оценка персонала» Учебно-методическое пособие / А.Ф.Денисов // Аудит персонала как вид оценки // С. 266-280 Для сбора информации о компании «Х» и управленческих технологий, применяемых в компании, было так же проведено полуструктурированное интервью с коммерческим и генеральным директорами. А так как управленческий аудит должен дополняться анализом эффективности управления человеческими ресурсами, за счет регулярного общения с HR-директором компании был проведен анализ системы управления персоналом.

В ходе общения с указанными выше респондентами были заданы следующие вопросы:

· Расскажите об истории развития компании «Х», причиной ее успеха и желания открыть новое направление

· Как происходит поиск и отбор сотрудников в компании «Х»?

· Существуют ли особые системы адаптации новых работников?

· Какие методы развития сотрудников использует компания?

· Есть ли особая политика увольнения сотрудников?

· Какие управленческие технологии использует компания?

Так же были применены такие методы сбора информации, как наблюдение и анализ документов. Компания пригласила посетить свой офис в Москве, чтобы показать, как обустроено рабочее пространство сотрудников, и как происходит рабочий процесс в разных отделах компании. Более того, компания предоставила следующие документы для анализа и знакомства с HR процессами в компании: «пример презентаций для новых сотрудников»; «шаблон информирования о новых сотрудниках компании»; «пример информации о вакансии для размещения»; «схема проведения игры «дебаты» для отдела продаж»; «документ организационной структуры компании»; краткие финансовые отчеты компании.

2.2 История и описание компании «X»

История торговой марки «X» насчитывает уже более 20 лет, и за это время она успела стать настоящим брендом в нише медицинского оборудования и технических средств реабилитации. Данная компания является ведущим лидером на данном рынке, занимая место главного поставщика китайской медицинской техники и средств реабилитации.

Несмотря на продолжающийся кризис, который из-за девальвации и высокой волатильности рубля особенно сильно ударил по импортерам, компании удалось сохранить свои позиции и даже увеличить прибыль за счет более чем 2.000 клиентов по всей России, к которым относятся, как мелкие и крупные розничные сети, так и государственные заказчики.

Торговая марка «X» ежегодно увеличивает свой ассортимент, предлагая невероятно широкий спектр оборудования с качеством не хуже европейских аналогов, но сохраняя при этом самый низкий на рынке уровень цен. Такая стратегия была избрана еще в 90-е годы. Именно тогда директор компании "X" заметил зарождающуюся тенденцию серьезного развития экономики в Китае (график 2), так как в 1994 Китай серьезно девальвировал свою валюту с 5,8 юаня за доллар до 8,7, что сделало закупки в Китае крайне выгодной стратегией. И именно в те года сложной ситуации в России было принято решение полностью переориентировать систему компании и заключить партнерство с китайскими производителями медицинской техники. Такие, на первый взгляд, рискованные изменения позволили здорово снизить цены на продукцию "X", так как китайская техника стоила в разы дешевле европейского оборудования. Таким образом, компания смогла серьезно увеличить маржу с продаж, при этом установить самые низкие цены по сравнению с ценами конкурентов и увеличить свою долю на Российском рынке. Однако же данная переориентация происходила не так гладко и быстро, как того хотелось бы. Большинство сотрудников посчитало директора сумасшедшим, утверждая, что Китай - отсталая страна и оборудование данной страны никто не будет покупать. Потому, посчитав, что данное партнерство полностью уничтожит компанию, в районе 40% сотрудников отказались от работы и уволились. Однако даже из такой критической ситуации компания смогла извлечь выгоду. Во-первых, сократившийся штат персонала резко сократил фонд оплаты труда, во-вторых, компания освежила персонал новыми квалифицированными сотрудниками, которые сразу обучались принципам работы с Китайскими производителями.

График 2. Динамика ВВП Китая

Сегодня курс юаня по отношению к доллару почти вернулся к значениям 1994 года, однако компания продолжает использовать все ту же старую стратегию за счет крепкого 20 летнего партнерства с китайскими производителями, которые предлагают крайне выгодные условия. Однако в связи с политикой импортозамещения, непредсказуемости курса рубля по отношению к доллару и роста юаня по отношению к доллару, компания все чаще задумывается об открытии собственного производства в России и открытия интернет-магазина для выхода на рынок b2c (business for clients). Пока же компания трепетно следит за постоянным наличием огромного спектра оборудования и запчастей на складах, что обеспечивает постоянное снабжение необходимым товаром всех клиентов и продолжает искать на китайском рынке новое оборудование для поставки на российский рынок.

Основные представительства торговой марки расположились в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Чебоксары и Челябинск. Однако приобрести оборудование «X» можно в любом регионе России. А встретить технику компании можно практически в любом медицинском учреждении, во многих детских садах и санаториях.

2.3 Система HR в компании «X»

Персонал всей компании составляет примерно 100 человек, поэтому весь отдел по управлению персоналом представляет один HR-менеджер. Стоит отметить, что появился он всего 3 года назад, и за это время в компании произошло множество изменений. Одно из самых заметных - сокращение штата на 25 человек, которое только увеличило эффективность работы компании, о чем свидетельствует рост выручки с 2012 года по 2015 почти в 2 раза (график 3).

График 3. Выручка по годам.(цифры скрыты по просьбе компании)

Естественно, рост выручки связан не только с появлением HR-отдела в компании, однако, по словам ген. директора, появление отдела персонала в компании помогло ему забыть о проблемах в поиске, мотивации и вознаграждении персонала, что отнимало очень много времени и не позволяло сконцентрироваться на других, не менее важных проблемах компании.

Исходя из линейно-функциональной организационной структуры компании (график 4), видно, что ген. директор занимается в основном коммерческим блоком и отвлечение внимания от управления персоналом частично помогло улучшить финансовые показатели.

График 4. Организационная структура компании.

2.3.1 Поиск сотрудников

Несмотря на то, что в компании существует 5 отделов(блоков), основными, на которые приходится 60% процентов сотрудников компании, являются коммерческий и хозяйственный. В коммерческом отделе текучесть персонала составляет примерно 7% в год, что можно считать достаточно низким показателем. В хозяйственном блоке данный показатель составляет примерно 20% в год. Однако стоит учесть, что к хозяйственному блоку, в основном, относятся грузчики и прочие работники склада, не обладающие специфическими компетенциями, поиск которых не занимает много времени и труда.

По словам высшего руководство в компании наблюдается интересная ситуация - последние 3 года все увольнения происходят только по инициативе начальства, а не самого сотрудника. Т.е. работникам компании «X» на столько нравятся условия труда, что желания увольняться у них нету.

Поэтому потребность в новом сотруднике появляется только в случае увольнения старого работника или же в случае открытия нового отдела. Объявление о поиске размещается на портале «Job-mo.ru». Это специализированный сервис по поиску работы и подбору персонала в Москве и Московской области, который занимает 4 место по индексу посещаемости «рамблер.топ100» (первые 3 места занимают hh.ru, superjob.ru и rabota.ru). Размещение объявления на данном сайте абсолютно бесплатно, что снижает финансовые затраты на поиск персонала. Информация о проекте [Электронный ресурс] // Job-Mo -- Режим доступа: http://www.job-mo.ru/pages/about/ (дата обращения: 25.01.2016) Вот пример типового объявления о поиске «менеджера отдела продаж» (рисунок 1)



Рисунок 1. Пример объявления о поиске «менеджера отдела продаж»

Как можно увидеть из объявления - в разделе пожелания указаны достаточно неточные характеристики, к которым могут подойти очень много кандидатов. На первый взгляд может показаться, что из-за такого «нетребовательного» описания кандидата HR-менеджер получает много резюме и тратит большое количество времени на их анализ, однако, как показывает практика в компании, в течении срока выделенного на закрытие вакансии (3-4 недели) приходит от 15 до 30 резюме в зависимости от срока года (зимой меньше, летом больше) и самой вакансии, и сотрудник отдела персонала приглашает практически всех, так как не верит тому, что написано в резюме. По его словам - в настоящее время по резюме нельзя оценивать человека, так как в большинстве случаев они скопированы с других «хороших резюме», а так же в них указываются описания не соответствующие реальным качествам кандидата, которые можно выявить только в ходе интервью.

2.3.2. Отбор сотрудников.

Как упоминалось выше, небольшая текучесть персонала присутствует в основном в коммерческом отделе и хозяйственном.

Рассмотрим пример закрытия должности «менеджер по продажам»:

На закрытие такой вакансии выделяется максимум 3 недели, и как правило данные сроки никогда не нарушаются, так как компания «X» достаточно известна в своей нише как работодатель и желающих работать здесь много.

Как только HR-менеджер получает удовлетворяющее резюме, он высылает письмо с приглашением кандидата. В нем указывается несколько дат, в которые можно прийти на собеседование, контакты и адрес с подробной картой (так как были случаи, когда ценный кандидат не мог найти офис и в итоге просто разворачивался и уходил).

После приглашения 5-7 человек (а в некоторых случаях - когда HR-менеджеру очень понравилось резюме кандидата, он приглашается отдельно), HR-менеджер проводит интервью, в котором основной упор делается на личные качества потенциального сотрудника, нежели на профессиональные. Объясняется это тем, что должности в компании не требуют особых специфических знаний, и компания всему необходимому обучает сама. Поэтому, прежде всего, во время собеседования, например, на должность менеджера по продажам интервьюер обращает внимание на такие качества как:

...