· Эмпатия - осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания. Для менеджеров по продажам в оптовом отделе необходимо своеобразное отсутствие эмпатии для большей настойчивости при общении с юр.лицами, в которых очень часто встречаются манипуляторы, которые умеют очень грамотно добиваться выгодных условий для них и не очень выгодных для компании «X».

· Стрессоустойчивость - данное качество как раз и должно помогать менеджеру по продажам одновременно с проявлением эмпатии помнить о выгоде компании - соблюдать все инструкции и не в коем случае не нарушать процесс работы из-за жалобных просьб срочно помочь и привезти какой-либо товар или каких-либо других манипуляций.

· Лидерские качества - при найме нового сотрудника его сразу же начинают оценивать как потенциального руководителя, поэтому лидерский потенциал оценивается уже на этапе отбора. Естественно, если лидерский потенциал отсутствует, но кандидат демонстрирует себя, как грамотного исполнителя - его тоже нанимают на работу.

· Уровень коммуникативных способностей - у продавца должен быть хорошо подвешенный язык, так как сам покупатель не будет задавать лишние вопросы, которые сподвигнут его к покупке.

Дабы выявить все эти качества, интервьюер старается максимально «разговорить» кандидата, чтобы тот расслабился и на какой-то момент буквально забыл, что он находится на собеседовании, где стандартное состояние интервьюируемого можно охарактеризовать как стрессовое. В ходе интервью, HR-менеджер просит рассказать какие-либо ситуации из жизни потенциального сотрудника, в которых проявлялось то или иное качество, указанное в резюме или же требуемое для данной должности. Стоит отметить, что такие методы отбора, как тестирование или кейс-метод используются только в крайних случаях - например, когда кандидат в ходе интервью продемонстрировал все необходимые качества, но все же оставил долю сомнения, которую можно устранить как раз счет небольшого теста или решения небольшого кейса. В остальных случаях, тесты и кейсы не используются, так как HR-менеджер считает, что из-за естественного стресса во время прохождения каких-либо тестов результаты могут быть не корректны и принимать на их основе решение будет неправильным.



2.3.3 Адаптация сотрудников

Для адаптации новых сотрудников в коммерческом отделе существует специальный метод: «Учебный класс». Данный метод предполагает, что новые продавцы в течение первого месяца ходят на работу по такому же графику, как и все, но вместо выполнения должностных обязанностей, занимаются обучением. В течение такого «условного рабочего дня» для них проводятся специальные тренинги по особенностям рынка, конкурентам, партнерам и поставщикам, также объясняются принципы и алгоритмы продаж. Так как возможности проводить тренинги каждый день нет, у компании есть большая база данных с обучающими роликами, которые помогают лучше познакомиться с особенностями достаточно сложного медицинского оборудования. Поэтому «ученики» просматривают данные ролики самостоятельно за своими будущими рабочими местами. Помимо простого просмотра роликов, за месяц необходимо полностью выучить весь прайс-лист компании (полное название товара, его особенности, отличия и средняя цена). Кроме того, в течение дня новые сотрудники могут наблюдать за тем, как работают другие продавцы - принцип общения, пример использования алгоритма продаж и процесс закрытия сделки. Ближе к концу месяца, проводятся отдельные тренинги по использованию 1С программы, так как в компании используется специально заказанный софт, немного отличающийся от базовой модели 1С. Конечно, базовые навыки работы с 1С желательны, однако в ходе тренинга, новичкам объясняют, в чем заключаются особенности именно данной версии программы и с какими блоками и как именно предстоит работать будущим продавцам.

По окончанию «учебного месяца» всем новым сотрудникам предстоит аттестация, в которой базовый упор делается именно на знание оборудования. Так же в аттестации содержатся вопросы по алгоритмам продаж и общему процессу закрытия сделки.

Как правило, в течение месяца «учебного класса» некоторые новички не выдерживают нагрузки или просто физически не могут выучить такой большой список товаров (количество наименований в компании около тысячи) и уходят. Вероятность ухода как минимум одного новичка заложена в процесс найма и адаптации, поэтому искать замену приходиться не всегда.

Помимо «учебного класса» в компании так же существует метод «наставничества». Если новый сотрудник только 1, то за ним просто закрепляют одного из лучших работников отдела, который помогает ему быстрее разобраться с особенностями работы в компании, а взамен получает надбавку за наставничество. Но даже в такой ситуации адаптация и подготовка к настоящей работе занимает примерно месяц.

Стоит отметить, что быстрой адаптации способствует приветливость коллег, так как в компании всегда очень тепло относятся к новичкам. Более того новые сотрудники очень часто отмечают удобство самого рабочего места и офиса в целом, что тоже положительно сказывается на процессе адаптации.

2.3.4 Развитие сотрудников

Развитие сотрудников, особенно в отделе продаж, начинается уже на этапе адаптации - в «учебном классе» - проведение тренингов по продажам и самообучение по специальным материалам, предоставленных компанией.

Для всех остальных сотрудников и продавцов, в том числе, существует программа, которую проводит сам HR-менеджер. Занятия носят название «Коучинг», а потому направлены на помощь в личном и профессиональном росте. Программу можно пройти по желанию и, естественно, бесплатно. Интересно, что коучинг проходит обычно после рабочего дня (19:00-21:00), но, не смотря на усталость после работы и желание отправиться домой к семье, очень много сотрудников записываются на данные занятия. В ходе данного тренинга сотрудники обучаются принципам эффективного тайм-менеджмента, воспитываются лидерские качества, навыки грамотной аргументации, проведения переговоров и т.п.

Одна из самых интересных HR-практик в компании «X» имеет название «Дебаты». Это своеобразная игра, разработанная специально для развития и оценки сотрудников в отделе продаж. Игра имеет несколько этапов:

1) Подготовка - за 3 недели до начала игры всех участников «дебатов» распределяют по парам, чтобы те могли заранее потренироваться вести между собой переговоры и лучше узнать слабые и сильные стороны друг-друга. Так же на данном этапе подготовки участники самостоятельно готовятся путем изучения теорий конфликтологии, эффективного ведения переговоров, манипулирования и т.п.

2) Игра - данное мероприятие проводится внерабочее время, по субботам, но энтузиазм участников от потерянного выходного не угасает, так как, во-первых, «Дебаты» проводятся всего 2 раза в год, а, во-вторых, попав в тройку победителей можно выиграть дорогие подарки. Более того на «Дебатах» всегда присутствует высшее руководство, в лице ген. директора, его заместителя, HR-директора и руководителя отдела продаж, что одновременно вызывает у участников стресс из-за страха полного провала и возможного увольнения, а также азарт - желание оказаться лучшим среди своих коллег и в глазах руководства. Процесс игры заключается в следующем: на сцену вызывается случайная пара и ей зачитывается сценарий - какая-либо конфликтная ситуация с участием двух ролей. Участники выбирают какую из двух ролей возьмут на себя, после чего им выдаются листки с целями, которые им необходимо достичь в ходе «дебатов». Таким образом, каждый участник, не зная точно, чего именно хочет его соперник, должен за 5 минут игры добиться исполнения именно своих интересов, подбирая правильные аргументы.

Сценарии могут быть как бытовыми: муж и жена решают, кто должен мыть посуду, так как в семье жены посудой всегда занимался отец, а в семье мужа, отец никогда ничего не делал на кухне. Получается, что цель мужа - не мыть посуду, цель жены - заставить мужа мыть посуду; до профессиональных: позвонил клиент для подтверждения получения скидки, которую неделю назад обещал продавец, но тот сообщает, что руководство запретило предоставлять скидки из-за обвала рубля. Цель клиента - получить скидку, цель продавца - не давать скидку, но и не потерять клиента. Однако в данном сценарии, участники уже не могут придумывать что-либо, как в бытовой ситуации, здесь продавец должен ограничивать свои идеи возможностями компании, и клиент, в свою очередь, не может требовать от него то, чем компания никогда на рынке не занималась.

Главная задача участников - вести именно переговоры, предлагая определенные условия и оперируя правильными аргументами. Победителем в паре считается тот, кто смог достичь своей цели за счет грамотного построения переговоров, однако победителем может стать и тот, кто не достиг цели, однако действовал строго в рамках инструкции компании и смог продемонстрировать профессиональные навыки ведения переговоров, избегания конфликтов и подбор грамотных аргументов.

Бывают ситуации, когда оба игрока проигрывают, если их «дебаты» превращаются в откровенный спор. Если спор не прекращается или же просто заходит в тупик, то «Дебаты» могут остановить даже раньше предоставленных 5 минут и объявить о поражении обоих участников.

Чтобы попасть в тройку победителей нужно выиграть в дебатах 3 раза подряд.

3) Награждение и оценка - как уже упоминалось выше, тройка победителей получает дорогие подарки - это может быть продукция apple (телефон или планшет последней модели), мощный ноутбук или дорогой зеркальный фотоаппарат.

Естественно, главная цель игры не в том, чтобы раздать дорогие подарки лучшим продавцам. Цель «дебатов», проверить, насколько компетентны работники коммерческого блока в таких сферах как конфликтология, работа с возражениями и знание всех алгоритмов и процессов в компании. Более того, в ходе игры, высшее руководство может выделить некомпетентных продавцов, от которых следует избавиться, или же наоборот найти кандидатов на повышение или зачисления в кадровый резерв. Также, «дебаты» - это отличный шанс для новичков продемонстрировать руководству свои сильные качества, если в период адаптации сделать этого не удавалось. К примеру, в компании был случай, когда руководство попросило HR-менеджера уволить не так давно принятого на испытательный срок сотрудника, однако новый сотрудник уже был записан в одну из пар для игры в «Дебаты», поэтому было принято решение отложить процесс увольнения, дабы не разрушать пару. В итоге, во время «дебатов» новичок смог попасть в тройку лидеров не проработав и месяца в компании, так как обладал потрясающими навыками ведения переговоров, после чего руководство отозвало свое решение об увольнении.

2.3.5 Увольнение

Компания «X» старается поддерживать на высшем уровне свой бренд-работодателя, что ей прекрасно удается, так как проблем с трудоустройством у покинувших компанию работников не наблюдается. А причина кроется в следующем - политика увольнения в компании строится таким образом, что практически все увольнения проходит по статье «По собственному желанию». Т.е. если компании необходимо избавиться от сотрудника по определенным причинам (например, провал аттестации), то работнику, после определенной беседы, предлагается написать заявление по собственному желанию, чтобы не портить свою историю в трудовой книжке. Более того, в компании есть программа outstaffing, в рамках которой, по желанию уже бывшего сотрудника, ему могут помочь с написанием нового резюме, в поиске новой работы, а также дать небольшие рекомендации по прохождению собеседования.

Таким образом, практически все сотрудники сохраняют хорошие отношения с компанией, а также делятся только положительными отзывами о компании, что помогает сохранять бренд-работодателя компании «X» на высшем уровне.

Однако, из-за такого подхода тяжело отследить реальные причины увольнения. По слова коммерческого директора, в большинстве случаев причиной увольнения является не соответствие требованиям, необходимых данной должности. Например, регулярное невыполнение плана, нарушение сроков выполнения поставленных заданий или невыполнение поставленных задач.

2.4 Управленческие технологии

В компании существует система MBO (management by objectives - управление по целям). Реализуется она с помощью системы CRM, в которой есть вкладки «задачи», благодаря которой руководители могут ставить задачи своим подчиненным. Однако используется данная система только в хозяйственном отделе, где ставятся задачи по ремонту, отгрузке и разгрузки товара. Благодаря данной системе можно дистанционно отслеживать на каком этапе выполнения находится та или иная задача - так как задачи ставятся типовые, и под каждую задачу имеется строгий бизнес-процесс с участием нескольких лиц. Каждое лицо после выполнения той или иной части бизнес-процесса ставит галочку в системе о выполнении, и руководитель может полностью контролировать, что происходит на складе и наблюдать за многими процессами на складе прямо из компьютера.

В других отделах данная система не используется, по неизвестным причинам. По словам коммерческого директора - данный метод просто не прижился в других отделах. Поэтому все задачи ставятся либо в устном виде и фиксируются на бумажке тем, кому предстоит выполнять задачу. Либо, как правило, после важных совещаний, фиксируются в word-файле и отправляется на почту всем ответственным за данное задание.

Также компания предпринимала попытку использовать систему «Мегаплан» - корпоративная система управления проектами и коммуникациями, которая помогает руководству быть в курсе большинства процессов в компании, понимать, кто и чем в данный момент занят и когда должен отчитаться о выполнении, а также позволяет легче планировать и принимать решения. Сотрудники же могут видеть все свои задачи и понимают к кому и с каким вопросом могут обратиться. Данная система представляет собой отдельную специальную установленную программу на компьютере. Мегаплан [Электронный ресурс] // Otchetonline -- Режим доступа: http://otchetonline.ru/195-service/megaplan/12921-megaplan.html (дата обращения: 02.02.2016) Однако данная система тоже не прижилась в компании из-за неудобства. От сотрудников было много негативных отзывов, что неудобно использовать на компьютере сразу несколько программ: 1С, браузер с почтой, открытые word или excel файлы еще и программа «Мегаплан». К тому же, чтобы программой можно было пользоваться на всех уровнях, необходимо провести полноценное обучение по использованию данной программы, чего не было сделано, и многие сотрудники не смогли самостоятельно разобраться с данной программой.

Выводы

Управленческий аудит и анализ принципов управления человеческими ресурсами показал, что компании «Х» за 20 лет своей деятельности удалось оптимально настроить работу с персоналом, доказательством чего являются низкие показатели текучести и отсутствие у сотрудников желания сменить работодателя. Так же специальные процедуры в виде «учебного класса» на этапе адаптации помогают новым сотрудникам быстрее и проще привыкать к компании и изучать ее принципы работы, а компании уже в первый же месяц оценить, насколько сотрудник сможет справиться с работой и каков его потенциал. Более того, разнообразные виды внутреннего обучения сотрудников («дебаты», коучинг, тренинги по оборудованию) и внешнего, а так же условия труда повышают лояльность сотрудников, которая благотворно отображается на эффективности их работы. Так же стоит отметить, что за счет таких процедур увольнения как аутстафиинг и политики ухода «по собственному желанию» компании «Х» удается поддерживать свой бренд работодателя на высоком уровне, за счет чего процесс поиска сотрудников и их удержания становится чуть проще.

По словам генерального директора, компании удалось сформировать эффективную команду, за счет которой несмотря на кризис и тяжелую экономическую ситуацию выручка ежегодно растет. А проблемы с внедрением МВО в компании требует лишь небольшого времени для доработки, однако не является приоритетным, так как взаимодействие руководства и подчиненных за счет разделения на множество блоков и так проходит успешно.

Все эти факторы подтверждают готовность компании к развитию новых проектов и организационным изменениям, так как текущая деятельность компании покроет все издержки и возможные провалы в формировании нового направления бизнеса.

Более того, такие компетенции компании, как способность поддерживать широкий ассортимент товара в наличии и возможность предложить товар по самой низкой цене еще раз подтверждают готовность организации к конкуренции на данном рынке.



Глава 3. Стратегическое направление развития компании в области электронной коммерции.

3.1 Стратегические намерения развития компании

В виду активного развития интернета, а вместе с ним и интернет торговли, с каждым годом все явнее становится тренд автоматизации процесса взаимодействия с потребителем и сокращения издержек на сделку. Не так давно на рынке появился «Потребитель 2.0», который принимает решение о покупке ориентируясь на отзывы, комментарии и рекомендации в интернете, а не консультанта-продавца. Пока что к данной категории относятся многие люди возраста 18-25 лет, но их число вместе с развитием интернет-торговли постоянно растет. Современные тренды развития рынка ритейла в фактах и цифрах [Электронный ресурс] // ToWave-- Режим доступа: http://www.towave.ru/pub/sovremennye-trendy-razvitiya-rynka-riteila-v-faktakh-i-tsifrakh.html (дата обращения: 02.02.2016) Более того выход в интернет и сокращение издержек на аренде больших помещений для продажи, шоу-румах, консультантах и прочем, позволяет компании снизить цену, что также привлекает «Потребителя 2.0», который не будет готов переплачивать за премиальность, а будет искать реальную ценность, выгоду и скорость. Это отчасти и объясняет успех компании «Юлмарт», который еще в кризисный 2008 год заметил зарождение данного тренда и запустил революционную модель бизнеса в сфере ритейла. Совместив складское здание с пунктом продаж, отказавшись от дорогих помещений для шоу-рума, и переведя больше половины продаж в интернет, смогла предложить потребителю самые низкие цены, при этом сохранив хороший сервис и удобство.

Поэтому и компания «X» стремится к автоматизации максимального количества бизнес процессов и перевода компании в он-лайн среду, т.е. в интернет. Основным шагом на пути к данной цели будет вертикальная интеграция вперед, т.е. компания хочет проложить дорогу от китайского завода до конечного розничного потребителя, путем запуска интернет-магазина, а не через посредников в виде сети дилеров. Сегодня же компания занимается только оптовыми продажами и ее клиентская база составляет тысячи юридических лиц. Однако вследствие изменения экономической ситуации в Китае, в которой главную проблему для компании занимает именно увеличение курса юания по отношению к доллару, оптовые продажи становятся все менее выгодными. Происходит это потому, что раньше китайское оборудование в долларах стоило гораздо меньше нежели сегодня, что позволяло компании иметь достаточно высокую маржу с продаж. С каждым годом из-за роста юания по отношению к доллару и невозможности повышения цен на продукцию «Х» с теми же темпами, маржа компании уменьшается. Более того, постоянные оптовые покупатели, в виду длительного партнерства, имеют большие скидки, что еще больше снижает прибыль компании. А непредсказуемая ситуация с национальной валютой, когда курс рубля по отношению к доллару может меняться на 10% в течении недели, делает процесс закупок и назначение выгодных для компании цен крайне сложным процессом.

Именно поэтому, компания нашла выход из данной сложной ситуации путем запуска интернет-магазина, который позволит выйти на рынок физических лиц. Так же компания стремится к естественному процессу снижения издержек, чего тоже поможет достичь именно выход в он-лайн. При наличии автоматизированного интернет-магазина, в котором покупатель может сам познакомиться с товаром, выбрать наиболее подходящий, выписать счет и отправить его на отгрузку без участия менеджера по продажам, в долгосрочной перспективе можно будет снизить штат менеджеров по продажам и, соответственно, без потери прибыли сократить издержки на оплату труда. Более того, постепенно сокращая штат «ненужных» сотрудников, компания снизит расходы и на сопутствующие затраты, такие как канцелярия, вода, питание, и «рабочие места», которым необходимы компьютеры, телефоны и прочая техника.

3.2 Анализ конкурентной среды

Отрасль медицинской техники, достаточно, велика. По всей России можно насчитать около 1000 юридических лиц, занимающихся производством и реализацией медицинской техники, причем, не считая индивидуальных предпринимателей. Однако, среди этого огромного количества игроков, как правило, больше половины занимают мелкие, порой малоизвестные региональные компании - остальную же часть занимают крупные компании, в число которых входит «Х» и множество его конкурентов.

Одним из главных конкурентных преимуществ компании «Х» является огромный ассортимент товара, который насчитывает более 1000 единиц медицинской техники и технических средств реабилитации. За счет такой большой связанной диверсификации у компании нет конкурентов, которые могли бы бороться за рынок по всему ассортименту. Более того, за счет данной ситуации, разные компании на рассматриваемом рынке являются одновременно конкурентами по одним товарным группам и клиентами по другим, т.е. у компании «Х» нет чистых конкурентов. Такая ситуация позволяет даже в случае небольшой потери рынка в одной группе товара, возместить потери за счет увеличения доли в другой категории товаров. Такое балансирование между разными товарными группами позволяет компании «Х» оставаться на рынке самой большой многопрофильной компанией.

Однако же стоит отметить самые большие организации, с которыми данной компании приходится делить рынок по определенным товарным группам:

· «Медкомплекс АВК» - компания появилась на рынке в 2002 году и за 14 лет смогла достичь статуса одного из мощнейших игроков на рынке медицинской техники и мебели. Каталог данной компании насчитывает около 900 разных позиций. Контакты Медкомплекс АВК [Электронный ресурс] // Медкомплекс АВК -- Режим доступа: http://www.medcomp.ru/contacts/ (дата обращения: 10.03.2016) Данная компания является как клиентом компании «Х», так и конкурентом, однако борется данная компания только за московский рынок, так как в других городах мало известна из-за отсутствия представительства в разных регионах.

· «Атлетика» - уже 20 лет занимает узкую нишу ортопедических товаров и технических средств реабилитации. Стоит отметить, что именно такие узкоспециализированные компании - являются главной проблемой «Х». Узкая специализация конкурента довольно сильно влияет на долю рынка в определенной группе товаров, однако ситуацию спасает тот факт, что данная компания также является и клиентом компании, а за счет хорошо налаженных продаж в узком сегменте «Атлетики» спрос на продукцию «Х» также велик, как и на конкурирующие с ней товары. Сервисы для клиентов [Электронный ресурс] // Атлетика -- Режим доступа: http://atletika.ru/ (дата обращения: 10.03.2016)

· «МедМос» - достаточно молодая, но быстроразвивающаяся компания, конкурирующая на рынке медицинской мебели и средств реабилитации. Стоит отметить, что компания занимается как продажей дорогой немецкой техники, так и дешевой китайской, часть из которой как раз покупается у компании «Х». О компании [Электронный ресурс] // Медтехника Москва -- Режим доступа: http://www.med-mos.ru/about (дата обращения: 10.03.2016)

· «Медико» - компания с опытом работы 10 лет, которая является главным конкурентом в категории светильников для хирургических кабинетов. У компании есть свое производство, что позволяет поддерживать низкие цены в данном сегменте и помимо главного представительства в Москве, есть представительства и во многих регионах России, что опять же усиливает конкурентные позиции данной компании. Контакты [Электронный ресурс] // Медико -- Режим доступа: http://www.mediko.ru/index.php?id=7 (дата обращения: 10.03.2016)

· «Симс-2» - еще один пример узкоспециализированной компании, занимающейся реализацией технических средств реабилитации швецкого и немецкого производства с 2003 года. Контактная информация [Электронный ресурс] // Симс-2 -- Режим доступа: http://sims2.ru/?m=28 (дата обращения: 10.03.2016)

· «о2-генератор» - компания уже 10 лет конкурирует в узкой товарной категории кислородного оборудования, являясь одновременно одним из самых больших клиентов в данной категории и в то же время конкурентом. Компания поставляет на рынок дорогое кислородное оборудование немецких и американских марок и имеет хорошо развитый интернет-магазин.

Таким образом мы можем построить следующую таблицу(таблица 1), в которой видно четкое разделение по товарным группам главных конкурентов компании «Х».

Таблица1. Разделение конкурентов по товарным группам.

Из таблицы еще раз хорошо видно, что на рассматриваемом рынке компания «Х» является единственной организацией, которая охватывает сразу все товарные группы и занимает почетное место самой большой многопрофильной компании. Также, данная таблица показывает, что в категории кислородного оборудования у компании есть всего один конкурент, который одновременно является и клиентом в данной категории, что говорит о большой доле рынка компании «Х» в данной нише. Однако же стоит помнить, что у всех игроков данного рынка есть большая зависимость от государства, так как именно размер выделяемого государством бюджета на здравоохранение играет ключевую роль на темпах роста или падения данного рынка. Поэтому если в тот или иной год государство решит сильно сократить расходы на здравоохранение, доходы игроков на данном рынке сильно упадут, так как возместить их только за счет частной медицины и розничных покупателей будет крайне сложно.

Помимо указанных выше больших игроков рынка, которые поставляют на российский рынок уникальный товар, существует также много посредников перекупщиков, которые имеют свои розничные магазины, а вместе с ними и интернет-магазины. Однако, они не рассматриваются в данной работе, так как их издержки, а соответственно и цены не позволят конкурировать с компанией «Х», которая, если выйдет на рынок физических лиц, сможет предложить самые низкие цены с сохранение высокого качества обслуживания.

3.3 Способы достижения стратегического направления развития компании

Для запуска и управления интернет-магазином в компании «Х» потребуются организационные изменения, а именно формирование нового отдела. Однако, в ходе общения с сотрудников компании «2-berega» владельцем логистической компании, которая сотрудничает со многими интернет-магазинами по всей России, появилась следующая гипотеза: для достижения данной цели не нужно формировать целый отдел, который увеличит затраты на оплату труда, займет много времени и средств на поиск и отбор нового персонала, его обучение, а также формирование новых рабочих мест, которые потребуют определенного обеспечения в виде канцелярии и техники. Всё, что требуется, это лишь обучить персонал, который работает в розничном отделе (т.е. продает товар магазинам, которые в свою очередь перепродают его физическим лицам), принципам работы с физическими лицами. Завязав вознаграждение персонала в данном отделе на результаты продаж физическим лицам, компания получит готовых и проверенных сотрудников, которым не потребуется длительный процесс адаптации и обучения, и которые смогут поддерживать работу интернет-магазина. Остальные отделы уже есть в компании(отдел закупок, маркетинга, логистики и программист), поэтому им тоже просто необходимо будет взять чуть больше нагрузки за дополнительное вознаграждение.

Сам же собственник компании «Х» рассматривает вариант покупки конкурента, а именно компании «О2-генератор», как единственной компании на рынке, владеющей хорошо развитым интернет-магазином. Если же владельцы интернет-магазина согласятся на сделку, то компания «Х» получит готовый интернет-магазин, а главное надеется получить персонал, который работает в данной компании.

Таким образом, получилось 3 альтернативы, требующие определенной оценки, а именно:

1. Обучение сотрудников розничного отдела принципам работы с физическими лицами.

2. Формирование нового отдела с нуля.

3. Покупка конкурента для приобретения ценного и сложного актива в виде интернет-магазина, а также обученного и готового к работе персонала.

3.3.1 Альтернатива 1

Вариант с обучением сотрудников розничного отдела (отдел, который работает с магазинами мед. техники) принципам работы с физическими лицами полностью противоречит как теоретическим принципам разделения труда и специализации, так и практическим. Примером служит коммерческий отдел «компании Х», в котором для каждого типа клиента, к которым относятся магазины, компании перекупщики, крупные дилеры и частные мед. учреждения, созданы свои отделы. Причина такой специализации в совершенно разных подходах к обслуживанию и моделей общения с клиентами. Такое разделение одновременно повышает эффективность каждого из менеджеров по продажам, так как они концентрируется на определенной модели поведения и знают какие именно нужно применять техники, чтобы продать больше, и в то же время снижает нагрузку за счет отсутствия многозадачности и постоянной необходимости переключения с одного алгоритма на другой.

Таким образом, если компания изменит сложившейся практике разделения труда и в обязанности отдела розничных продаж добавит консультации и продажи физическим лицам, то, во-первых, может понизиться эффективность всего отдела в целом, что приведет к падению продаж, и, во-вторых, менеджерам по продажам будет очень тяжело освоить правильную модель поведения с физическими лицами, из-за большой нагрузки, и процесс запуска интернет-магазина может сильно затянуться или провалиться, так как его финансовые результаты будут крайне низкими.

Однако, у данного подхода есть некоторые «плюсы». Во-первых, для реализации данной альтернативы потребуются незначительные вложения - оплата обучения персонала и небольшое увеличение фонда оплаты труда, так как увеличение нагрузки и расширение круга обязанностей необходимо будет компенсировать. Данные затраты являются незначительными, так как, например, создание нового отдела потребует очень больших финансовых и временных вложений на организацию рабочих мест, поиск и отбор персонала, адаптацию и обучение. Стоимость тренинга для 7 человек (столько работает в отделе розничных продаж) обойдется компании примерно от 90.000 до 150.000 рублей. Цены [Электронный ресурс] // Корпоративные бизнес-тренинги -- Режим доступа: https://www.training-partner.ru/price (дата обращения: 25.03.2016) Во-вторых, данная альтернатива позволит компании использовать уже проверенный и лояльный персонал, который знает принципы работы компании и оборудование, а главное, за счет общения с клиентами в виде магазинов персонал уже будет знать, на что есть реальный спрос у физических лиц и поверхностную специфику работы с ними.

Тем не менее, ни одно из указанных выше преимуществ использовать не удастся, так как экономия денежных средств приведет лишь к общему падению продаж. Дело в том, что сегодня сотрудники розничного отдела работает только в сфере продаж b2b (business to business), т.е. на другом конце провода они слышат такого же серьезного представителя бизнеса, который с помощью различных манипуляций будет пытаться выиграть наиболее выгодные условия. Интернет-магазин открывают для работы в сфере b2c (business to clients), где в большинстве случаев на другом конце провода будет находиться пожилой человек или родитель покупающий товар ребенку или супргу\супруге с какой-либо болезнью или травмой. Такие клиенты будут задавать очень много очевидных для продавца вопросов, а пожилые люди будут еще и просить несколько раз повторить из-за проблем со слухом. Как можно увидеть из описания совершенно разных клиентов на другом конце провода, менеджеру по продажам придется постоянно переключаться то с модели делового представителя бизнеса, пытающегося найти баланс между выгодой компании «Х» и требуемых условий компании-заказчика, и милого консультанта, готового несколько раз простым языком отвечать на вопросы клиентов-физических лиц. Чтобы менеджер по продажам справился с такой задачей ему необходимо обладать целым спектром порой противоречащих друг-другу личностных качества и компетенций, а также очень высоким уровнем стрессоустойчивости для постоянного переключения с одной модели поведения на другую.

Очевидно, что найти такого человека и удержать будет практически невозможно, а вероятность того, что в отделе розничных продаж компании «Х» уже работают такие люди, также маловероятна, поэтому данная альтернатива полностью отвергается, в виду невозможности ее реализации. Более того, реализация данной альтернативы может привести к падению продаж в оптовом отделе, так как сотрудники будут отвлекаться на развитие нового направления, что скажется на их эффективности продаж и может ухудшить финансовые показатели компании.

3.3.2 Альтернатива 2

Формирование нового отдела с «нуля» является достаточно сложной и ресурсоемкой задачей, но если в заранее спланировать все действия, то вложенные средства достаточно быстро окупятся.

Начинать планирование нужно с расчета необходимого количества персонала в новый отдел. Для того, чтобы использовать метод, описанный в теоретической части, необходимо обладать информацией о закрытом управленческом учете компании и многих финансовых показателях, иначе определить сколько каждый менеджер может принести прибыли и какой годовой план стоит обозначить практически невозможно. Поэтому в данном случае стоит прибегнуть к своеобразному бенчмаркингу конкурентов, а именно анализу компании «О2-генератор», как единственной компании, обладающей интернет-магазином на изучаемом рынке. В ходе анализа было выявлено, что штат в отделе продаж данной компании насчитывает 10 человек, к которым относятся:

· Руководитель

· 6 менеджеров по продажам

· Бухгалтер

· 2 водителя

Соответственно и компании «Х» для формирования нового отдела необходимо нанять не менее 10 человек.

3.3.2.1 Руководитель отдела

Руководителю отдела продаж стоит уделить особое внимание, так как именно от него будет зависеть, удастся ли отделу продаж выйти на максимальную отдачу, каковы будут перспективы развития, получится ли сформировать эффективную команду в новом отделе и общее соответствие действий отдела глобальным целям всей компании. Начальник отдела продаж: обязанности и функции [Электронный ресурс] // Коммерческий директор -- Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/396-nachalnik-otdela-prodaj (дата обращения: 25.03.2016)

Поэтому начальник нового отдела должен с одной стороны хорошо знать специфику работы компании, алгоритмы, товар и бизнес-процессы компании «Х», а с другой стороны обладать опытом управления интернет-магазином и знать специфику работы с физическими лицами. Так как такого человека ни внутри компании, ни вне ее стен нет, возникает следующий вопрос - взять на данную должность руководителя другого отдела компании или менеджера по продажам из кадрового резерва, демонстрирующего высокие результаты, и дать ему время на изучения принципов работы интернет-магазинов и оплатить обучение. Или же найти человека вне компании, который имел опыт работы в интернет-магазине на руководящей должности, и обучить его принципам работы в компании и товару, с которым работает компания «Х».

В данной ситуации правильным решением будет применение принципа «нанимай медленно, увольняй быстро», а значит взять на должность руководителя сразу двух кандидатов. Одного внутри компании, другого со стороны. А так как на одной должности сразу 2 человека быть не может, позицию «руководитель» можно будет «разбить на две», например, «руководитель» и «заместитель руководителя».

При поиске кандидата на данную должность внутри организации, компании стоит обратить внимание, прежде всего на сотрудников в кадровом резерве, которые уже проходили обучение для повышения на руководящие должности и которые в ходе своей деятельности проявили следующие личностные характеристики и компетенции:

· Лидерство

· Настойчивость в достижении целей

· Коммуникабельность

· Аналитическое, структурированное мышление

· Активность, мобильность

· Проницательность, интуиция

Однако, даже такой на первый взгляд простой поиск скрывает в себе следующие риски и сложности. Во-первых, при поиске руководителя среди менеджеров по продажам, есть риск потери талантливого продавца, который все равно не сможет стать эффективным начальником. Потому что недостаточно просто уметь хорошо продавать, чтобы управлять целым отделом по продажам. Во-вторых, стоит обратить внимание еще и на такие неочевидные показатели менеджера, которые говорят о слабом потенциале роста в руководители:

· Чрезмерная увлеченность специалиста отчетами - как правило, множество отчетов оказываются бесполезными, однако на изучение таких документов уходит очень много сил и времени. Грамотный потенциальный начальник должен уметь делать максимально краткие, но информативные отчеты или вообще уметь отчитываться буквально несколькими красноречивыми показателями.

· Неформальный внешний вид - не смотря на отсутствие дресс-кода в компании, у будущего руководителя должна быть привычка придерживаться делового стиля внешнего вида. Ведь человек на данной должности будет отчасти лицом компании в глазах клиентов и деловых партнеров.

· Жалобы и нежелание нести ответственность - под высокими показателями продаж, может скрываться избегание работы со сложными клиентами и перекладывание таких задач на других, прибегая к интригам внутри отдела или прочими подразделениями. Выявить таких продавцов можно по следующим чертам. Первое - в случае ошибки, они всегда будут оправдываться виной кого-то другого (коллеги, ситуация на рынке, плохой клиент). Такое поведение недопустимо для должности руководителя, так как он должен всю ответственность брать только на себя. Второе - такие менеджеры стараются наладить дружеские отношения с руководителем отдела, всячески угождают, льстят, поддерживают любое мнение, даже если знают, что оно может оказаться неверным. Все это делается, чтобы в случае провала получить снисхождение или даже защиту со стороны руководства. Руководитель отдела продаж [Электронный ресурс] // Генеральный директор -- Режим доступа: http://www.gd.ru%2Farticles%2F3856-rukovoditel-otdela-prodaj&publicationCode=217 (дата обращения: 25.03.2016)

Для поиска руководителя вне организации в объявлении о вакансии стоит указать следующие пожелания к кандидату:

· Опыт успешных личных продаж (от 3х лет)

· Опыт работы на руководящей должности в интернет-магазине (от 2х лет)

· Сильные лидерские качества

· Опыт формирования отделов с нуля приветствуется

· Опыт работы в 1С желателен

Поскольку позиция начальника отдела продаж - руководящая, кандидаты, как правило, будут сами рассказывать о себе, однако данные самопрезентации будут ни чем иным, как заранее заготовленным и продуманным текстом, поэтому после такой заготовки необходимо будет задать вопросы, которые помогут лучше разобраться в профессионализме и мотивах соискателя, и на сколько легко кандидату будет вписаться в культуру компании. Вопросы могут быть следующими:

1. Какие нововведения кандидат смог внести в работу отдела продаж на предыдущих местах работы? Насколько они были эффективны?

2. Может ли кандидат привести пример своих самых успешных и неудачных проектов?

3. Почему кандидат выбрал данную профессию? Что для него главное в работе? Что именно привлекло в данной вакансии?

4. Какой была структура в компании на прежнем месте работы? Какая была схема подчинения?

5. Какие функции выполнял кандидат в предыдущей компании на должности руководителя отдела продаж. Как подобрать успешного директора по продажам [Электронный ресурс] // HR-Portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-podobrat-uspeshnogo-direktora-po-prodazham (дата обращения: 27.03.2016)

Так как на первые два вопроса кандидат может солгать и рассказать об успехах, вычитанных в книге, если рассказанные успехи будут уж очень впечатляющими, следует попросить его предоставить разработанные им бизнес-планы, отчетные документы и рекомендательные письма. Однако, так как истинную правду узнать все равное не удастся, ответ кандидата покажет общие знания специфики работы руководителя. Третий вопрос поможет лучше разобраться в истинных целях и мотивах кандидата и отчасти продемонстрирует наличие или отсутствие таких личностных характеристик, как коммуникабельность, нацеленность на результат и лидерство.

В любом случае к подбору руководителя отдела продаж, нужно отнестись очень внимательно, а интервьюеру постараться «разговорить» кандидата, чтобы тот рассказал максимум возможной информации о себе, за счет чего его было бы проще оценить.

Таким образом, когда компания найдет двух руководителей, может получиться эффект синергии за счет того, что найденный вне стен компании руководитель будет предлагать решения, которые действительно помогут правильному развитию интернет-магазина, а руководитель, найденный внутри компании, будет адаптировать их под возможности и принципы работы компании «Х». Таким образом, уже спустя несколько месяцев работы, компания получит либо сработавшихся напарников, чьи совместные решения будут активно способствовать высоким продажам в отделе, либо одного эффективного руководителя (второго же необходимо будет уволить), который отлично знает как специфику и бизнес-процессы компании «Х», так и принципы продаж через интернет-магазин и работы с физическими лицами.

3.3.2.2 Менеджеры по продажам

Несмотря на тот факт, что хорошо автоматизированный интернет-магазин должен продавать сам, поддержка клиентов со стороны менеджеров по продажам все еще необходима. Особенно это важно на начальном этапе развития данного направления, так как компания еще не работала с физическими лицами.

Как выяснилось в ходе общения с ген. директором компании «Х» в компании конкурента-партнера «О2-генаратор» работало 6 менеджеров по продажам, поэтому при открытии отдела в данной компании следует тоже открыть 6 вакансий данной должности.

Так как компания не обладает знанием специфики работы с физическими лицами, ей необходимо будет найти, прежде всего, тех, кто работал в сфере интернет-торговли и уже обладает техниками продаж частным лицам. Поэтому в объявлении о вакансии необходимо будет указать следующие пожелания к кандидату:

· Опыт работы на аналогичной должности (от 2х лет)

· Знание специфики работы с физическими лицами

· Высшее образование (любое)

· Продвинутый пользователь MS office

· Опыт работы в 1С желателен

Многие источники пишут, что наличие высшего образования для менеджера по продажам не является важным показателем, и что существует огромное количество успешных продавцов без него. Однако в рамках данной организации, где кандидатам предстоит продавать сотни единиц сложного медицинского оборудования, им необходимо будет самостоятельно изучить и запомнить особенности каждой единицы, с которой они вряд ли встречались в обыденной жизни. Сделать это будет достаточно сложно, если человек не учился в высшем учебном заведении, так как его навык обучаемости будет недостаточно развит для такой деятельности.

Как можно увидеть требования не являются очень жесткими. Делается это специально, чтобы привлечь как можно больше кандидатов, так как требуется закрыть сразу 6 вакансий. Однако после приглашения на интервью как минимум 30 кандидатов (5 человек на 1 вакансию), необходимо будет сконцентрировать внимание на их личностных качествах и компетенциях:

· Эмпатия - Данное качество является одним из ключевых при общении с розничными покупателями в компании «Х», так как зачастую продавцу придется общаться с пожилыми людьми, которые требуют особого подхода и понимания. Порой им необходимо по несколько раз объяснять одну и ту же информация без малейшей доли раздраженности, чтобы клиент в итоге все понял. Естественно, данное качество требуется не только при общении с пожилыми людьми, большинство звонков связанно с наличием какой-либо болезни у родных клиента или самого покупателя, поэтому продавцу необходимо проявить искренне желание помочь человеку, но при этом не забывать о выгоде для компании.

Помочь выявить данную компетенцию помогут наводящие вопросы такие как: Случалась ли ситуация, когда Вы бескорыстно помогли незнакомому человеку? Опишите ее; Какое чувство вы испытываете по отношению к людям, которые обращаются к Вам за помощью? Как Вы думаете, стоит ли помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Ответы кандидата на данные вопросы покажут наличие или отсутствие данного качества у соискателя. Естественно, если кандидат начнет в буквальном смысле плакать, вспоминая, как бескорыстно помогал незнакомцу или при просьбе о помощи бросает все дела и делает всё возможное, чтобы помочь человеку, то это будет скорее плохими ответами, чем хорошими. В данном качестве важен баланс, так как человек устраивается в коммерческую организацию, где прежде всего должен приносить деньги, а уже после помогать людям. Диагностика компетенций [Электронный ресурс] // Pandia -- Режим доступа: http://pandia.ru/text/72/234/98357.php (дата обращения: 02.04.2016)

· Стрессоустойчивость

Для выявления наличия данного качества у кандидата, можно поставить его в неловкое положение, чтобы одновременно проверить его навыки продаж. Например, попросить продать его свои брюки интервьюеру. Если человек растеряется, возьмет большую паузу, а затем скажет «зачем это надо?», это будет плохим знаком, потому как также он может повести себя при странном вопросе покупателя. Если же он улыбнется и начнет рекламировать свои брюки, а после будет готов еще и отдать их - это будет хороший знак, который одновременно покажет, что человек полностью уверен в себе, раскрепощен и знает, как продать даже свою одежду. Стоит учесть, что такой вопрос лучше задавать ближе к концу интервью, когда человек уже немного расслабится, «разговорится» и привыкнет к интервьюеру. Оценка кандидата [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/ocenka-kandidata (дата обращения: 02.04.2016)

· Ориентация на результат

Менеджер по продажам должен быть заинтересован, прежде всего, в достижении результата, а именно в выполнении плана продаж, который принесет деньги компании и самому продавцу. Если он будет ориентирован на процесс, то его разговоры с клиентами могут быть слишком долгими и мало результативными. Поэтому на интервью стоит задать следующие вопросы: приведите пример ситуации, когда Вам было важно достигнуть определенного результата. Что Вы сделали для его достижения? Что при этом чувствовали? Что Вам лично интереснее захватывающий процесс или окончательный результат?

· Коммуникабельность, грамотная устная речь и убедительность

Данные качества интервьюер сможет легко распознать во время ответов кандидата на предыдущие вопросы. Если соискатель легко шел на диалог, не выдерживал долгих пауз перед ответом, рассказывал все слажено и без использования слов паразитов, то можно закончить процесс выявления необходимых качеств и компетенций простым, но важным вопросом: «Убедите меня в том, что именно Вас стоит взять на данную должность». Отвечая на данный вопрос, кандидат еще раз продемонстрирует почти все указанные выше качества и интервьюеру будет легче сравнивать кандидатов хотя бы по последнему вопросу. How to Determine If Someone Has Good Communication Skills in an Interview [Электронный ресурс] Globalpost America's world news site (дата обращения: 01.04.2016)

3.3.2.3 Бухгалтер

Грамотный главный бухгалтер может сэкономить компании от 4 до 40% годовой прибыли, если обладает необходимыми опытом и навыками для глубокого понимания всех вопросов налогообложения и документооборота. Как найти хорошего бухгалтера [Электронный ресурс] // Деловой мир -- Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=8950 (дата обращения: 02.04.2016) Однако, в рамках компании «Х» необходимо найти не главного, а «дополнительного» бухгалтера, который бы занимался бухгалтерией только отдела интернет-магазина.

Поэтому при поиске кандидата на данную должность необходимо будет указать следующие требования:

· Высшее бухгалтерское или финансовое образование

· Знание действующего бухгалтерского и налогового законодательства

· Опыт работы в аналогичной должности (от 1го года)

· Продвинутый пользователь MS office

· Опыт работы в 1С желателен

Главные личностные качества для бухгалтера это аккуратность, внимательность, ответственность, высокая концентрация внимания, аналитический склад ума и честность. Однако выявить такие качества во время обычного общения на собеседовании достаточно сложно, поэтому необходимо обратить внимания на опыт кандидата, частоту смены компаний и рекомендации. Также стоит обратить внимание на стиль оформления резюме - в нем не должно быть каких-либо неточностей, опечаток или небрежностей в оформлении. Лаконичный стиль документа уже отчасти поможет hr-менеджеру отсеивать явно неподходящих кандидатов и тех, кто на начальном этапе демонстрирует свою аккуратность и внимательность к деталям. Подбор бухгалтера от «А» до «Я» [Электронный ресурс] // HR-дига -- Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=918 (дата обращения: 02.04.2016)

Особенно важным качеством для бухгалтера является честность. Однако проверить наличие такого важного показателя очень трудно, поэтому при выборе очень важно еще раз обратить внимание на наличие рекомендаций, а также можно попробовать применить некоторые хитрые, но рискованные методики (их использование отчасти может создать негативное впечатление о компании). Например, когда кандидат зайдет в кабинет, можно задать ему простой вопрос: «Извините, у нас только что полы помыли, Вы вытерли ноги об коврик, лежащий при входе?», если кандидат скажет «да, конечно», учитывая, что коврика при входе нет, это будет уже первый сигнал интервьюеру, что тест на честность кандидата провален. 17 interview questions that are designed to trick you [Электронный ресурс] // MSN money -- Режим доступа: http://www.msn.com/en-us/money/careersandeducation/17-interview-questions-that-are-designed-to-trick-you/ar-AAaFk8I#page=1 (дата обращения: 02.04.2016)

...