3.3.2.4 Водители

В теоретической части работы упоминалось, что данных сотрудников в начале развития компании лучше отдать на аутсорсинг. Однако в число товаров, продаваемых компанией «Х» входит сложное оборудование, с которым, например, пожилые люди, которые являются частью целевой аудитории компании, самостоятельно не справятся. Более того, некоторые позиции могут весить больше 15 кг, и некоторым клиентам распаковать такое оборудование самостоятельно будет достаточно сложно. Поэтому необходимо, чтобы курьер не только привез заказанный товар, но еще и распаковал его, подключил и объяснил, как им пользоваться, а, следовательно, данную должность можно назвать «курьер-консультант».

Такие сотрудники отчасти будут являться «лицом компании», так как клиенты будут лишь слышать менеджеров по продажам по телефону, общаться же лично они будут именно с курьерами-консультантами, и их поведение будет отражаться на отношении клиентов к бренду компании и вероятности следующей покупки.

Поэтому при поиске данных сотрудников важно будет указать следующие требования к кандидатам:

· Водительские права категории B

· Стаж вождения от 3-х лет

· Коммуникабельность и грамотная устная речь

· Стрессоустойчивость

Первые два требования являются очевидными, так как изначально это должность курьера. Однако вторая часть названия должности говорит о консультировании клиентов, а следовательно кандидат должен уметь грамотно выражать свои мысли, объясняя принципы работы того или иного оборудования. Так же стоит учитывать, что многие клиенты компании «Х» пожилые или люди с какими-либо болезнями, поэтому будущий курьер не должен испытывать стресс при консультировании таких клиентов. Более того у многих таких клиентов дома может быть очень неприятный запах, да и сами клиенты могут оказаться людьми с ограниченными возможностями к чему кандидат должен быть готов и о чем еще на этапе собеседования его обязательно нужно оповестить.

Во время собеседования очень важно обратить внимание на следующие качества:

· Эмпатия - уровень эмпатии у потенциального курьера-консультанта должен быть примерно на том же уровне, что и у менеджера по продажам, чтобы при виде клиента с какой-либо болезнью или пожилого человека он испытывал не раздражение, а искреннее желание помочь. Проверить наличие данного качества можно теми же методами, которые используются при отборе менеджеров по продажам.

· Внешний вид - так как кандидат будет лично общаться с клиентами, он должен выглядеть соответствующе.

· Умение объяснять - помимо просто грамотной речи, описанной в требовании к кандидатам, соискатель должен уметь понятно объяснять принципы работы устройств максимально простым языком, чтобы независимо от того, кем является клиент, он точно понял, что можно делать с оборудованием, а что нельзя. Проверить наличие данной компетенции тоже просто, например, дать тонометр кандидату и инструкцию к нему, а через 5 минут попросить его объяснить интервьюеру, как им пользоваться.

После отбора таких курьеров-консультантов их необходимо будет обучить, как пользоваться медицинским оборудованием и провести аттестацию, чтобы проверить насколько они запомнили принципы работы того или иного оборудования. Стоит учесть, что техника продаваемая компанией «Х» физическим лицам не является очень сложной. Компания заботится о своих клиентах, поэтому максимальное количество кнопок, которое есть на медицинском оборудовании, рассчитанного для физических лиц, всего 3. Что одновременно упрощает процесс обучения курьеров-консультантов и процесс консультирования ими клиентов.

3.3.2.5 Интернет-маркетолог

Данной должности нет среди сотрудников компании конкурента, однако при создании нового отдела не стоит полностью копировать практики других компаний, так как они не всегда оказываются эффективными. При работе с физическими лицами очень важно взаимодействовать с ними в привычной для них «среде обитания». А где именно искать клиентов, как их заманить на сайт интернет-магазина и самое главное, как их вынудить приобрести товар в интернет-магазине знают интернет-маркетологи.

Более того, к стратегической цели компании относится сокращение потребности в торговом персонале за счет автоматизации продаж, а, следовательно, компании необходим человек, который знает, как сделать процесс покупки в интернет-магазине привлекательнее, чем звонок менеджеру по продажам.

В рамках компании «Х» интернет-маркетологу предстоит работать, прежде всего, с цифрами, поэтому при поиске кандидата важно обращать внимание не только на его креативность, но и на наличие аналитического мышления. Ведь сотруднику на данной должности необходимо будет анализировать поведение клиентов на сайте, прослушивать разговоры клиентов с менеджерами по продажам, чтобы лучше знать, какие вопросы возникают у клиентов, заниматься SMM продвижением, оптимизировать «веб-интерфейс» сайта и разрабатывать и анализировать рекламу на сайте.

В вакансии стоит указать такие требования как:

· Глубокое понимание интернет-маркетинга и веб-аналитики

· Опыт продаж (желательно)

· Высшее образование маркетолога или рекламиста

Так как продвижение сложной медицинской техники и технических средств реабилитации является не самым интересным занятием, а главной мотивацией для большинства интернет-маркетологов является творческие проекты, важно привлечь на собеседование как можно больше кандидатов. Как найти интернет-маркетолога [Электронный ресурс] // Про интернет-маркетинг -- Режим доступа: http://pro-internetmarketing.ru/internet-marketing/2085-kak-nayti-internet-marketologa.html (дата обращения: 05.04.2016)

Во время собеседования в начале кандидата необходимо «разговорить», задавая вопросы, связанные с его «творческой деятельностью» - рассказать в каких компаниях работал, в каких проектах участвовал, каких достиг успехов, занимался ли он продажами. Затем уже попросить кандидата рассказать, что привлекло его в данной вакансии и спросить какие он видит пути продвижения интернет-магазина. При ответе на данные вопросы кандидат полностью раскроет свои истинные цели, а также сможет продемонстрировать свои навыки и знания.

3.3.2.6 Система стимулирования

При разработке системы стимулирования в рамках нового отдела, важно придерживаться главной задачи - достижения стабильной лояльности и высокой эффективности сотрудников, которые будут приводить к высоким продажам. Система стимулирования будет разработана для торгового персонала, так как от нее напрямую будет завесить конкурентоспособность компании и доля рынка по продаваемым продуктам.

Для сотрудников в сфере ритейла самой распространенной системой оплаты является следующая - фиксированная часть (базовый оклад) плюс переменная часть (бонусы в виде процента от продаж). Для удобства ее можно представить в виде следующей формулы.

«Const» является базовым окладом, который сотрудник гарантированно получает от месяца к месяцу. Как правило, большинство компаний специально стараются сделать его минимальным (30% от общего максимального вознаграждения), чтобы больше половины вознаграждения приходилось именно на переменную часть, полностью зависящую от эффективности сотрудника, что как раз соответствует указанной выше задаче.

«B» является переменной частью, однако она должна состоять из нескольких важных элементов. Во-первых, чтобы у сотрудника была определенная цель, процент от продаж необходимо платить не за каждый проданный продукт, а за достижение назначенного руководством плана. Более того, чтобы компания могла планировать свои затраты на оплату труда, понятие «достижение плана» должно быть специфицировано. Так при достижении уровня продаж 90-105% от плана, сотрудник будет получать процент от выручки (или маржи в зависимости от объемов) с коэффициентом 1(К1), при достижении уровня 106-120% процент от выручки с коэффициентом 2(К2) и при выходе за пределы планки в 120% от плана коэффициент 3(К3). Стоит учитывать, что переменная часть B не выплачивается вообще, если сотрудник не достиг уровня продаж в 90% от плана. Так же важно отметить, что для страховки компании от непредвиденных расходов, что особенно важно при открытии нового отдела, на который выделяется довольно большая сумма, необходимо обозначить «потолок вознаграждения». Это максимальная сумма, которую продавец может получить при перевыполнении плана. Как правило, такую цифру компания обозначает сама исходя из финансовой ситуации, но в большинстве организаций этот порог может устанавливаться на 200% от плана, т.е. деньги принесенные продавцом свыше 200% от месячного плана, не принесут дохода самому менеджеру по продажам.

Во-вторых, существует система, которая позволяет снизить конкуренцию среди продавцов, что благотворно влияет на атмосферу в коллективе, и одновременно повысить общий уровень продаж. Такая система предполагает разделение плана на личный и коллективный. Т.е. появляется еще один элемент, переменной части, который предполагает выплату дополнительного бонуса при достижении плана на весь отдел. Таким образом, руководство будет назначать сразу два плана, один общий на весь отдел, а второй личный на каждого продавца (по сути это будет отношение общего плана к количеству сотрудников) и в ситуации, когда кто-либо из продавцов не справляется с достижением своего плана, его коллеги будут стараться перевыполнить свой план. Такая ситуации будет выгодна как самими продавцам, так как за перевыполнение они получат больший бонус, а также выполнят общий план, чтобы получить еще один бонус, и для компании, так как независимо от эффективности отдельных сотрудников общими усилиями план будут стабильно выполняться.

Так же для стимуляции обмена знаний внутри коллектива можно выплачивать премии сотрудникам за проведение тренингов (будучи лучшим сотрудником отдела). Таким образом, получается следующая условная формула системы вознаграждения:

где const - базовый оклад в размере 30% от максимальной ЗП;

- бонус за личное достижение или перевыполнение плана в виде процента от выручки с К1 при результатах 90-105% от плана, К2 при результатах 106-120% и К3 свыше 120% от плана до «потолка вознаграждения»;

- бонус за коллективное достижение плана;

Р - премия за проведение тренингов;

Как можно увидеть данная система является довольно простой, но в этом ее большой плюс, так как сложную и многофакторную систему продавцам будет довольно сложно понять и отслеживать во время работы. В данной же ситуации менеджерам по продажам будет просто оценить свою потенциальную заработную плату, что будет стимулировать их постоянно работать, дабы получать большее вознаграждение.

При разработке системы стимулирования важно помнить о мотивации и руководителя отдела продаж, так как от его управленческих решений будет зависеть эффективность команды продавцов. Если руководитель не будет совершать личные продажи, то его систему вознаграждения можно будет представить в следующем виде:

где «Const» - базовый оклад руководителя отдела

- бонус за достижение плана отделом; причем здесь компания может ввести коэффициенты для самого руководителя, которые будут примерно такими же, как и у продавцов в . Таким образом, руководитель будет постоянно стимулировать работать команду эффективнее и перевыполнять план, чтобы получить большее вознаграждение. Более того стоит ввести еще и дополнительный коэффициент (К1), учитывающий прирост результатов продаж по сравнению с предыдущим периодом. Например, если в январе отдел продал товара на 10 млн, а в феврале на 12 млн, то переменная часть руководителя умножается на процент увеличения продаж, т.е в данном случае на 1.2. Естественно переменная часть вообще не выплачивается, если отдел не выполнил план. Крылов Б.Я. Планы денежного вознаграждения сотрудников и руководителей отделов продаж (из опыта работы в российских филиалах американских компаний)  [Электронный ресурс] / Журнал Мотивация и оплата труда -- 2010. -- № 3. -- Режим доступа: http http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-d5iw.html (дата обращения: 25.03.2016)

Несмотря на тот факт, что главной мотивацией для продавца является деньги, нематериальное вознаграждение также является важной составляющей, как для эффективности сотрудника, так и для поддержания его лояльности. В рамках данного отдела, это может быть размещение на корпоративной доске почета фотографии со званием «лучший сотрудник месяца\квартала\года, внутреннее обучение и внешние за счет компании, а также возможность получить беспроцентный корпоративный кредит на особые нужды. Пальмина Е.Ю. Мотивация торгового персонала [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2015. -- № 1. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-z4c6.html (дата обращения: 28.03.2016)

Реализация данной альтернативы является достаточно сложным процессом. Если же компании удастся правильно сформировать штат, из которого получится эффективная команда в будущем, то интернет-магазин очень быстро принесет свои результаты. Более того, использование данной альтернативы сделает новое направление независимым от основного, благодаря чему изменения в компании не окажут влияния на эффективность работы уже сформированной команды, зато позволят формировать новую команду. Однако нельзя забывать, что на рынке уже есть конкурент «о2-генератор», который обладает уже хорошо развитым интернет-магазином, с которым придется активно конкурировать.

3.3.3 Альтернатива 3

Изначально компания «Х» планировала вместе с покупкой интернет-магазина конкурента получить команду, которая работала в данной компании. Однако, продавец бизнеса заявил, что в случае заключения сделки, команду заберет с собой для запуска нового проекта в другой отрасли, но оставит трех из шести продавцов и 2х водителей.

Стоит учитывать, что даже, если бы компания оставила всю команду, включая управленческий персонал, бухгалтера и прочих сотрудников организации «о2-генератор», им пришлось бы столкнуться с рядом проблем. Первая и самая очевидная проблема, смена дислокации места работы сотрудников. Уже на данном этапе, если место нового офиса окажется существенно дальше старого, некоторые сотрудники могут уйти. Вторая проблема называется «притирка характеров» - в данной ситуации компании «Х» необходимо, чтобы новые сотрудники работали по новым (для сотрудников) правилам, которые давно устоялись в компании, но при этом приносили прибыли не меньше чем на прежнем месте работы. Сотрудники же хотят сохранить прежние условия труда и культуру, к которым они привыкли за время работы на предыдущем месте. Более того, именно устоявшиеся принципы работы и условия отчасти могут являться причиной высоких результатов, что также важно учитывать при попытке их изменения. Поэтому при покупке готового бизнеса, очень часто возникает столкновение интересов работников и нового собственника, который начинает менять сложившиеся устои и принципы работы в коллективе, что ведет либо к бунту, либо вновь к потере ценных сотрудников.

Примером такой ситуации служит история Виктора Афонина, бизнес-брокера фирмы «СВАМ» во время продажи салона красоты. Покупатель нашелся достаточно быстро, однако уже спустя 2 месяца после смены собственника стало ясно, что внутри компании назревает бунт. Прибегнув к консультациям с прежним владельцем, выяснилось, что в коллективе данного салона было несколько лидеров - мастеров, пользовавшихся ранее некоторыми привилегиями, к которым относились свободный график работы. После того, как новый собственник решил, что распорядок един для всех, те самые лидеры инициировали возмущение в коллективе. Чтобы сохранить коллектив и ценных мастеров новому собственнику пришлось пойти на уступки и предоставить дополнительный выходной день в месяц для ключевых работников. Однако, данный пример демонстрирует лишь одну сторону медали, так как существуют случаи, когда именно замена старых сотрудников приводит к улучшению финансовых показателей, как это было в ситуации с покупкой ресторана(из историй того же бизнес-брокера). Предприниматель, купив ресторан, после конфликта с персоналом заменил официантов и шеф-повара на новых, что привело к росту оборота на 30%. Как правильно купить бизнес - и что делать с его командой? [Электронный ресурс] // Помощь бизнесу -- Режим доступа: http://bishelp.ru/svoe-delo/variant-12572/kak-pravilno-kupit-biznes-i-chto-delat-s-ego-komandoy (дата обращения: 20.03.2016)

Третья проблема заключается в обучении и адаптации «купленных сотрудников». Так как сотрудники переедут в новый офис и на новые рабочие места, им потребуется время на обучение работе с новым программным обеспечением, а также адаптация к взаимодействию с новым высшим руководством и новой культуре, которая наверняка будет отличаться из-за больших масштабов компании Х по сравнению с «о2-генератор».

В рамках ситуации с компанией «Х» все эти проблемы лишь усложняются, так как вместо полноценного коллектива организация получит лишь их часть, а учитывая, что бывший владелец забирает с собой часть команды, вряд ли он оставит покупателю лучших работников. Однако, даже учитывая высокую вероятность того, что эти сотрудники могут оказаться низкоквалифицированными, они все же обладают ценной информацией о принципах работы купленного интернет-магазина. Поэтому компании придется уделить особое внимание этим сотрудникам и, возможно, даже идти на некоторые уступки по отношению к ним, так как они будут являться очень ценным ресурсом, но вероятность их ухода будет крайне высока, из-за описанных выше проблем.

После периода адаптации и проведения аттестации, которая поможет оценить их квалификацию и знание продукции, данных сотрудников можно будет использовать в роле наставников для нанятых менеджеров по продажам, чтобы те обучили их особенностям работы с купленным интернет-магазином.

Оставленные компанией-продавцом 2 водителя помогут сэкономить компании «Х» время и деньги на поиске таких сотрудников и обучении, если удастся их удержать на новом месте работы. Так как их работа не подразумевает постоянного присутствия в офисе, процесс адаптации пройдет достаточно быстро и курьеры-консультанты смогут продолжить привычную им работу без особого стресса.

Таким образом, при покупке «готового» интернет-магазина компания, во-первых, получит несколько готовых сотрудников, но которых понадобится удержать в компании, во-вторых, избавится от главного и единственного конкурента в сфере интернет-торговли на данном рынке. Однако, использовать данную альтернативу отдельно от второй не удастся, так как компании в любом случае придется дополнительно нанимать персонал для формирования полноценного отдела.



3.4 Стоимость открытия нового отдела

Новый отдел для запуска интернет-магазина будет открываться в том же здании, где находится и главный офис компании, поэтому проблема с организацией парковки охраны и прочих проблем при открытии офиса в отдельном месте от главного отпадают. Для открытия такого отдела на 11 человек потребуется почти 1032800 рублей для организации рабочего пространства и 97.000 рублей ежемесячных платежей на содержание офисного пространства. Также компании следует положить на банковский счет резервные деньги на оплату аренды офисного помещения на полгода вперед, а также резерв заработной платы хотя бы на квартал вперед, расчет которой невозможен из-за дефицита информации. Расчет данных сумм будет приведен в приложении 1.

Данные цифры не учитывают стоимость покупки конкурента, что является закрытой информацией, но наверняка исчисляется тоже в миллионах рублей или заказа создания сайта с нуля для реализации второй альтернативы, а также сумму резерва. Такие большие цифра, говорят о больших рисках и необходимости тщательного планирования действий компании в отношении формирования нового штата, и что на начальных этапах именно оптовое направление бизнеса будет покрывать возможные дополнительные издержки, поэтому данное направление должно быть полностью независимым от опта, чтобы не оказывать на него никакого влияния.

Выводы

Таким образом, после определения стратегических намерений развития компании, анализа конкурентов и общения с представителями интернет-торговли, были предложены и проанализированы 3 альтернативных способа запуска нового направления компании. Как можно увидеть из таблицы 2, каждая из них обладает как преимуществами, так и недостатками. Поэтому оптимальным решением может быть объединение второй и третьей альтернативы, т.е. заключить сделку о покупке компании конкурента и нанять недостающих сотрудников по рекомендациям, описанным во второй альтернативе. Тогда компания сможет развивать новый отдел независимо от основного направления, избавиться от сильного конкурента на рынке и получить несколько готовых к работе сотрудников с ценными знаниями о работе с физическими лицами на рынке мед. техники.

Обучение сотрудников розничного отдела принципам работы с физическими лицами.	Формирование нового отдела с нуля	Покупка интернет-магазина конкурента
Преимущества: · Низкие затраты · Использование «старых» проверенных ресурсов Недостатки: o Нарушение принципов разделения труда o Падение эффективности o Падение продаж основного направления o Невозможность эффективной реализации	Приимущества: · Независимость от основного направления · Формирование новой эффективной команды Недостатки: o Наличие конкурента o Отсутствие знаний в компании	Преимущества: · Покупка «единственного» конкурента · Получение нескольких готовых к работе сотрудников Недостатки: o Необходимость найма новых сотрудников

Таблица2. Преимущества и недостатки 3 альтернатив.



Заключение

Возникшую перед компанией проблему, связанную с уменьшением маржи из-за сложной экономической ситуации в мире, было принято решить путем открытия интернет-магазина. Для разработки рекомендаций по управлению персоналом в компании «Х», задействованного в развитии нового направления, в теоретической главе были изучены современные тренды развития интернет коммерции, принципы формирования штата и особенности управления им в интернет-магазине. Затем, изучив компанию «Х» и ее принципы HR системы во второй главе, был сделан вывод о готовности компании к запуску нового направления. В итоге, проведя полуструктурированное интервью с представителями интернет-торговли, были выведены и проанализированы 3 альтернативы достижения стратегических намерений и оценены их преимущества и недостатки.

Учитывая, приведенные в работе аргументы, компании «Х» стоит использовать 3ю альтернативу, которая подразумевает покупку компании «о2-генератор», совместно со 2й альтернативой, т.е. формирование штата с «нуля», так как получить готовый к работе штат сотрудников не удастся. Такое объединение двух альтернатив, позволит занять место мощного конкурента на рынке мед. техники и развивать новое направление бизнеса независимо от основного.

Также для формирования нового отдела в работе были описаны необходимые качества и компетенции и методы их выявления, которые потребуются сотрудникам будущего интернет-магизина для эффективного выполнения своих обязанностей. Вдобавок была предложена модель системы вознаграждения торгового персонала, «завязанная» на достижение высоких показателей продаж. Более того, были спрогнозированы возможные проблемы с которым, компании придется столкнуться при покупке конкурента.

Однако, желание компании, связанное с сокращение затрат на персонал при увеличении оборота, на начальном этапе развития нового направления компании «Х» достигнуть не получится. Во-первых, сложная аудитория компании еще не готова к покупкам без консультации менеджера по продажам, а, во-вторых, компании сначала нужно оптимизировать взаимодействие продавцов с потребителями, наладив алгоритмы продаж. А так как компания 20 лет работала только с оптом, и знаний о принципах работы с физическими лицами у нее нет, приживаться новые системы будут тяжело, из-за высшего руководства, которое будет с трудом принимать советы, которые не будут стыковаться с их виденьем бизнеса.

Поэтому открытие интернет-магазина стоит расценивать как проект в будущее. После того, как компании удастся сформировать эффективную команду менеджеров по продажам сложного медицинского оборудования физическим лицам, необходимо будет, используя опыт продавцов и знания интернет-маркетолога, автоматизировать продажи с сайта, чтобы такие простые товары как трости, костыли и прочие позиции, не обладающие сложными характеристиками, продавались без участия менеджера по продажам. С моментом прихода «потребителя 2.0» в данную сложную нишу, компания начнет в полной мере пользоваться преимуществами интернет-магазина, а наличие компетенций, позволяющих предлагать самые низкие цены и поддерживать наличие товара на складах, будет защищать компанию от конкурентов.

Цель, связанная с сокращением персонала за счет автоматизированных продаж, сможет быть достигнута только при условии грамотной оптимизации интернет-магазина и готовности потребителя покупать без консультации продавца сложный товар, связанный со здоровьем, а порой и жизнью человека. В ближайшие несколько лет потребитель точно не будет готов к таким покупкам, однако с учетом быстро изменяющейся среды, и взрослением «потребителя 2.0» постепенно российская аудитория адаптируется к интернет-покупкам и начнет приобретать даже сложный и дорогой товар самостоятельно, позволяя компании снижать издержки на содержание торгового персонала при увеличении оборота.

Следовательно, оптовое направление компании все еще должно оставаться основополагающим, так как за счет грамотного управления персоналом эффективная команда будет еще долгое время приносить в компанию большие суммы денег, несмотря на сложную экономическую ситуацию. А запуск интернет-магазина и его активное развитие вместе с решением множества проблем связанных с управлением человеческими ресурсами позволит компании «Х» подготовиться к будущему, в котором интернет-покупки для потребителя любого возраста станут таким же обычным делом, как и поход в розничный магазин.

Таким образом, все поставленные в работе задачи выполнены. Разработаны конкретные рекомендации для компании по запуску интернет-магазина, а значит цель работы достигнута.



Список литературы

1. Тенденции мировой интернет-торговли [Электронный ресурс] // Провэд. -- Режим доступа: http://xn--b1ae2adf4f.xn--p1ai/analytics/research/26233-tendentsii-mipovoy-intepnet-topgovli.html (дата обращения: 11.01.2016).

2. Статистика интернет-торговли в странах мира: основные тенденции и показатели [Электронный ресурс] // Провэд. -- Режим доступа: http://xn--b1ae2adf4f.xn--p1ai/analytics/16849-statistika-intepnet-topgovli-v-stpanah-mipa-osnovnye-tendentsii-i-pokazateli.html (дата обращения: 11.01.2016).

3. HR and IT [Электронный ресурс] // Workforce - Режим доступа: http://www.workforce.com/articles/22016-hr-and-it (дата обращения 05.03.2015)

4. Чем отличается интернет-магазин от обычного сайта [Электронный ресурс] // SD Quality Quick -- Режим доступа: http://sdqq.ru/article/filling-internet-shop/term_filling_internet_shop (дата обращения: 11.01.2016)

5. Персонал для интернет-магазина [Электронный ресурс] // предприниматель -- Режим доступа: http://predprinimatel.ru/practice/staff/personal_dlya_internet-magazina (дата обращения: 16.01.2016)

6. С чего начинается интернет-магазин? [Электронный ресурс] // executive.ru -- Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1413494-s-chego-nachinaetsya-internet-magazin?page=2#comments (дата обращения: 16.01.2016)

7. Персонал для интернет-магазина [Электронный ресурс] // Бизнес прост -- Режим доступа: http://biznes-prost.ru/personal-dlya-internet-magazina.html (дата обращения: 16.01.2016)

8. Руководитель отдела продаж: найти и удержать [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/rukovoditel-otdela-prodazh-nayti-i-uderzhat (дата обращения: 20.01.2016)

9. Подбор менеджеров по продажам: практика собеседования [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/podbor-menedzherov-po-prodazham-praktika-sobesedovaniya (дата обращения: 20.01.2016)

10. Как найти менеджеров по продажам? [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/kak-nayti-menedzhera-po-prodazham (дата обращения: 20.01.2016)

11. Информация о проекте [Электронный ресурс] // Job-Mo -- Режим доступа: http://www.job-mo.ru/pages/about/ (дата обращения: 25.01.2016)

12. 17 interview questions that are designed to trick you [Электронный ресурс] // MSN money -- Режим доступа: http://www.msn.com/en-us/money/careersandeducation/17-interview-questions-that-are-designed-to-trick-you/ar-AAaFk8I#page=1 (дата обращения: 02.04.2016)

13. История управления персоналом: от средневековья до наших дней [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/istoriya-upravleniya-personalom-ot-srednevekovya-do-nashih-dney (дата обращения: 25.01.2016)

14. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации [Электронный ресурс] // HR-portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/postroennye-navechno-osnovnye-elementy-struktury-uspeshnoy-organizacii (дата обращения: 28.01.2016)

15. Мегаплан [Электронный ресурс] // Otchetonline -- Режим доступа: http://otchetonline.ru/195-service/megaplan/12921-megaplan.html (дата обращения: 02.02.2016)

16. Современные тренды развития рынка ритейла в фактах и цифрах [Электронный ресурс] // ToWave-- Режим доступа: http://www.towave.ru/pub/sovremennye-trendy-razvitiya-rynka-riteila-v-faktakh-i-tsifrakh.html (дата обращения: 02.02.2016)

17. Контакты Медкомплекс АВК [Электронный ресурс] // Медкомплекс АВК -- Режим доступа: http://www.medcomp.ru/contacts/ (дата обращения: 10.03.2016)

18. Сервисы для клиентов [Электронный ресурс] // Атлетика -- Режим доступа: http://atletika.ru/ (дата обращения: 10.03.2016)

19. О компании [Электронный ресурс] // Медтехника Москва -- Режим доступа: http://www.med-mos.ru/about (дата обращения: 10.03.2016)

20. Контакты [Электронный ресурс] // Медико -- Режим доступа: http://www.mediko.ru/index.php?id=7 (дата обращения: 10.03.2016)

21. Контактная информация [Электронный ресурс] // Симс-2 -- Режим доступа: http://sims2.ru/?m=28 (дата обращения: 10.03.2016)

22. Цены [Электронный ресурс] // Корпоративные бизнес-тренинги -- Режим доступа: https://www.training-partner.ru/price (дата обращения: 25.03.2016)

23. Начальник отдела продаж: обязанности и функции [Электронный ресурс] // Коммерческий директор -- Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/396-nachalnik-otdela-prodaj (дата обращения: 25.03.2016)

24. Руководитель отдела продаж [Электронный ресурс] // Генеральный директор -- Режим доступа: http://www.gd.ru%2Farticles%2F3856-rukovoditel-otdela-prodaj&publicationCode=217 (дата обращения: 25.03.2016)

25. Как подобрать успешного директора по продажам [Электронный ресурс] // HR-Portal -- Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-podobrat-uspeshnogo-direktora-po-prodazham (дата обращения: 27.03.2016)

26. Как найти хорошего бухгалтера [Электронный ресурс] // Деловой мир -- Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=8950 (дата обращения: 02.04.2016)

27. Подбор бухгалтера от «А» до «Я» [Электронный ресурс] // HR-дига -- Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=918 (дата обращения: 02.04.2016)

28. HR team success: Three critical hiring factors [Электронный ресурс] // HRmagazine -- Режим доступа: http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/hitachi-steven-pierce-on-hr-team-success-the-three-critical-hiring-factors (дата обращения: 05.04.2016)

29. Как найти интернет-маркетолога [Электронный ресурс] // Про интернет-маркетинг -- Режим доступа: http://pro-internetmarketing.ru/internet-marketing/2085-kak-nayti-internet-marketologa.html (дата обращения: 05.04.2016)

30. Как правильно купить бизнес - и что делать с его командой? [Электронный ресурс] // Помощь бизнесу -- Режим доступа: http://bishelp.ru/svoe-delo/variant-12572/kak-pravilno-kupit-biznes-i-chto-delat-s-ego-komandoy (дата обращения: 20.04.2016)

31. Шайкин Д.М. Создание интернет-магизина [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2010. -- № 5. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-8ewj.html (дата обращения: 12.02.2016)

32. Диагностика компетенций [Электронный ресурс] // Pandia -- Режим доступа: http://pandia.ru/text/72/234/98357.php (дата обращения: 02.04.2016)

33. Панышев К.Ю. План создания отдела продаж [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2012. -- № 6. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-m2vs.html (дата обращения: 15.02.2016)

34. Сотникова Т.В. Особенности оценки руководителей отдела продаж [Электронный ресурс] / Журнал Личные продажи -- 2012. -- № 1. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-nz0s.html (дата обращения: 19.02.2015)

35. Opinion: How to recruit the best and brightest millennials [Электронный ресурс] // HC online - Режим доступа: http://www.hcamag.com/opinion/opinion-how-to-recruit-the-best-and-brightest-millennials-213843.aspx (дата обращения: 19.03.2015)

36. Акулич М.В. Некоторые аспекты подбора менеджеров по продажам [Электронный ресурс] / Журнал управление человеческим потенциалом -- 2011. -- № 2. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-ebiq.html (дата обращения: 29.03.2016)

37. Кроткова Т.А. Создаем отдел продаж [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2014. -- № 3. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-p6oq.html (дата обращения: 15.03.2016)

38. Пономаренко И.А. Планирование деятельности торгового персонала компании [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2011. -- № 3. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-yrz8.html (дата обращения: 12.02.2016)

39. Managing change: surviving the aftermath [Электронный ресурс] // HRM America - Режим доступа: http://www.hrmamerica.com/hr-resources/change-management/managing-change-surviving-the-aftermath-18214.aspx (дата обращения: 26.03.2016)

40. Крылов Б.Я. Планы денежного вознаграждения сотрудников и руководителей отделов продаж (из опыта работы в российских филиалах американских компаний) [Электронный ресурс] / Журнал Мотивация и оплата труда -- 2010. -- № 3. -- Режим доступа: http http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-d5iw.html (дата обращения: 25.03.2016)

41. How to Determine If Someone Has Good Communication Skills in an Interview [Электронный ресурс] Globalpost America's world news site (дата обращения: 01.04.2016)

42. Пальмина Е.Ю. Мотивация торгового персонала [Электронный ресурс] / Журнал управление продажами -- 2015. -- № 1. -- Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-z4c6.html (дата обращения: 28.03.2016)

43. Светлана Иванова «Искусство подбора персонала» - С. Иванова - Альпина Паблишер, 2014 - 268 стр.

44. Открывая организации будущего - Фредерик Лалу - Манн, Иванов и Фербер, 2015 - 432 стр.

45. А.Ф. Денисов «Отбор и оценка персонала» Учебно-методическое пособие / А.Ф.Денисов // Аудит персонала как вид оценки // С. 266-280



Приложение 1

В сумму 1032800 рублей входят следующие позиции:

· Офисные столы 11 штук по 3000 рублей за единицу

· Офисные кресла 11 штук для сотрудников по 2900 руб. за единицу

· Офисные стулья для общения с менеджерами 6 штук по 1500 рублей за единицу.

· Мягкие кресла для посетителей 2 штуки по 5000 рублей за единицу.

· Журнальный столик для посетителей 4000 рублей.

· Информационный стенд 6000 рублей

· Миникухня (холодильник, шкафчик для еды, чайник, микроволновка) 20000 рублей.

· Шкаф для одежды 8000 руб.

· Шкаф для документов 4000 рублей.

· Вешалка напольная для клиентов 2500 рублей

· Горшочные цветы 8000 рублей

· Кассовый аппарат 10000 рублей

· Жалюзи 15000 рублей

· Компьютеры-моноблоки с мышкой и клавиатурой 11 штук 30.000 рублей за единицу

· Шредер 10000 рублей

· Лицензионное программное обеспечение:

o Windows 11 штук по 10900 руб. за единицу

o Пакет Microsoft office 11 штук по 4000 руб. за единицу

o Антивирус (на 2 ПК в комплекте) 6 штук по 990руб. за единицу

· Принтер МФУ 15000 рублей

· Кондиционер 12000 рублей

· Кулер для воды 9500 рублей

· Сервер 300000 рублей

· Подиум для товара 25000 рублей

К ежемесячным платежам в размере 97.000 руб. относятся следующие позиции:

· Аренда помещения в 50кв. метров (из расчета 4кв.м на человека плюс дополнительное кв. метры для мебели и прочих атрибутов) 50.000 руб

· Питьевая вода для кулера 5000 руб. (из расчета 2 литра на человека в рабочий день; 22 литра на коллектив в день; 440 литров на коллектив в месяц; 25 бутылок по 18 литров в месяц; одна бутылка 200 рублей)

· Канцелярия (бумага для печати, ручки, карандаши, скобы, скрепки и прочее) 20000 рублей

· Уборка 20000 рублей

· Оплата интернета 1000 рублей

· Оплата электричества 1000 рублей



Приложение 2

Размещено на Allbest.ru

...