Размещено на http://www.allbest.ru

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Совершенствование управления организацией на основе внедрения системы сбалансированных показателей»

(на примере ООО «РСТ»)

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

студента 6-го курса

заочной формы обучения

Айзенкот Владимира Алексеевна

Москва 2017

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
• 1.1 История и сущность концепции системы сбалансированных показателей
• 1.2 Последовательность внедрения системы сбалансированных показателей в управленческую структруру
• 1.3 Принципы адаптации ССП в менеджменте при различных экономических условиях

Выводы

• 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РСТ»
• 2.1 Краткая характеристика компании и отрасли
• 2.2 Анализ системы управления в ООО «РСТ» и методов управления результативностью

Выводы

• 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СТРУКТУРУ ООО «РСТ»
• 3.1 Проектирование и построение ССП для компании, ожидаемые результаты.Опыт российских и зурубежных компаний
• 3.2 Возможные ошибки и проблемы при внедрении в существующий управленческий процесс
• 3.3 Рекомендации менеджменту по внедрению ССП в ООО"РСТ"

3.4 Разработка системы сбалансированных показателей для принятия управленческих решений в ООО "РСТ"

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Данная тема выбрана мною, так как предприятиям в настоящее время для оценки результативности принятия различных управленческих решений требуется опираться на такую систему систему показателей, которая учитывает перемены внутри компании и за её пределами, и полагается как на финансовые и экономические данные, так и на информацию иного рода. В данном случае, как инновационный инструмент, я решил рассмотреть сбалансированную систему показателей, которая даёт возможность сократить разрыв между финансово-экономической стратегией и ежедневной операционной деятельностью, а также делает процесс принятия решений более объективным и обоснованным.

ССБ была создана в конце 1980-х - начале 1990-х гг. профессорами Робертом Капланом и Девидом Нортоном. Данная система имеет позитивный опыт внедрения как в странах Запада, так и в российских компаниях.

Методы ССП используются для реализации стратегического подхода и системы управления эффективностью, которая даёт возможность компании реализовать видение и стратегию организации в четырех основных проекциях: сбалансированный показатель управленческий

1. Финансовая проекция.

2. Клиентская проекция.

3. Проекция внутренних бизнес-процессов.

4. Проекция обучения и роста.

В процессе составления системы сбалансированных показателей следует помнить о требованиях к таким показателям, как:

1. Объективность: имеются ввиду показатели, которые зависят не от определённых лиц и их мнений или утверждений, а носит характер общепризнанной важности.

2. Аддитивность: свойство определённых величин по отношению к сложению, состоящее в том, что значение величины, соответствующее целому объекту, равно сумме значений величин, соответствующих его частям, в некотором классе возможных разделений объекта на составные части.

3. Связанность с характером состояния объекта. При построении ССП стоит избегать таких ошибок, как:

1) статистические: когда или применяется неправильный показатель для измерения какой-то характеристики, или выбранный показатель соответствует правильной характеристике, но измеряется некорректно;

2) динамические:в таком случае период измерения выше периода развития негативной тенденции от ее зарождения до того момента, когда наступает предельный момент (это ошибка связана с превышением периода проведения измерения показателя над периодом ухудшения характеристик объекта, начало зарождения негативной тенденции до предельного состояния объекта).

Цель моей работы заключается в изучении сбалансированной системы показателей (далее - ССП) и возможности ее адаптации к российским экономическим условиям.

Задачи дипломного проекта: узнать историю возникновения ССП, изучить основы концепции ССП, определить положительные эффекты внедрения ССП, определить возможность адаптации ССП в условиях российской экономики, а также проверить возможность внедрения данной системы в строительной компании «РСТ».

Предметом исследования данного дипломного проекта является управление результативностью компании посредством ССП.

Объектом моего исследования является строительная компания ООО «РСТ».

Теоретической и методологической основой работы являются труды специалистов в области менеджмента Д. Нортона, Р. Каплана, Н. Олве, К. Петри и других.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе рассматриваются концепции управления результативностью компании, в том числе концепция ССП, а также основные принципы адаптации ССП к различным условиям. Вторая глава посвящена исследованию методологической основы построения ССП, опыта внедрения системы, как в российских, так и в зарубежных компаниях, а также анализу возможных ошибок при внедрении ССП и методов их предупреждения. В третьей главе проанализирована система управления ООО «РСТ», исследована необходимость совершенствования системы стратегического управления и даны рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

1.1 История и сущность системы сбалансированных показателей

Обычно эффективность предприятия измеряют стандартными финансовыми показателями, источниками получения которых являются данные финансовой (бухгалтерской) отчетности компании. В рыночных условиях современной экономики управленцы осознают, что такая система даёт недостаточно ясную картину реального состояния дел в компании. Логично, что назрела потребность в использовании значительно более современных и результативных способов общей и полноценной оценки работы предприятия.

Система сбалансированных показателей представляет собой построение системы менеджмента организации на базе ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), которые разрабатываются и внедряются до уровня структурных подразделений и должностных лиц. Изучаемую мной систему показателей отличает структурный подход к формированию показателей управления компанией по средствам их сбалансированности.

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала запросу менеджмента на обретение оптимального набора монетарных и немонетарных показателей для реализации управленческих решений внутри компании . Новая система изначально направлена на создание связи показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких сторон деятельности юридического лица, как отношения с клиентами и их удовлетворённость, хозяйственные процессы внутри предприятия, активность в сфере создания инновационного продукта или ценности, принятие мер по улучшению финансовых показателей. Таким образом, ССП создана для того, чтобы дать ответы на четыре самых важных и основных для предприятия вопроса:

- каково отношение клиентов к компании (клиентский аспект);

- какие процессы и управленческие решения способны обеспечить ему исключительное и максимально высокое положение (внутрифирменный аспект);

- как можно добиться улучшения положения в дальнейшей перспективе (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от целеполагания, которое «выводится» из стратегических планов предприятия, а затем переносится в показатели системы управления. В ходе обсуждений формируются не только целевые установки, но и показатели измерения целей, задачи на плановый период и требующиеся для их реализации мероприятия.

В настоящее время есть изобилие различных трактовок и подходов к этому достаточно непростому явлению, но в основном они сконцентрированы лишь на одном конкретном аспекте, пропуская другие не менее важные характеристики, что создаёт впечатление недостаточной объективности.

Анализ и соотношение существующих в научной литературе многочисленных определений и формулировок позволяет выявить основной смысл и суть системы сбалансированных показателей деятельности организации.

На мой взгляд, весьма ярким является определение А. В. Ильдякова: «Сбалансированная система показателей - концепция внедрения сформулированных стратегий компании, система контроля эффективности и выполнения стратегических целей».

Как подчёркивают многие авторы, правильно составленная сбалансированная система должна быть определённым комплексом показателей результатов, условий и факторов предприятия, приводящих к их достижению. Без указания этих факторов невозможно создать картину достигнутых результатов. К тому же, с помощью только показателей невозможно провести объективную оценку на ранних этапах, насколько успешно и эффективно реализуется управленческая стратегия компании и насколько эффективны средства, инвестированные в неё. Качественно разработанная сбалансированная система показателей должна включать оптимально сбалансированное сочетание результатов и факторов достижения предстоящих результатов.

Несомненно, эффективность сбалансированной системы показателей будет зависеть от многих объективных и субъективных факторов, но во-первых,от качества ее внедрения на предприятии, а это зависит в свою очередь от дифференцированной системы и продуманной структуры.

Благодаря поэтапному внедрению ССП создается такая управленческая концепция, которая и создаёт базу для успешной реализации стратегии развития предприятия.

В настоящее время серьезной проблемой в управлении организацией является способность органов управления успешно разрабатывать и реализовать программы собственного развития, достигать поставленных в них целей.

Самыми распространёнными причинами трудностей становятся такие уязвимости, как низкое качество программ, разработанных для развития предприятия и распространённые ошибки в их реализации, связанные с тем, что текущая деятельность зачастую не согласована со стратегическими планами компании. Для преодоления данного препятствия необходимо использовать такой инструмент, который позволит обеспечить сбалансированность задач и результатов, интересов всех участников процесса. Таковым инструментом вполне может стать сбалансированная система показателей, то есть такая система показателей, показатели которой связаны отношениями причины и следствия.

Показатели результатов - это отсроченные индикаторы, которые говорят об уже достигнутых конечных финальных результатах. Необходимо подчеркнуть также, что факторы достижения результатов - это опережающие индикаторы, сообщающие менеджменту компании о том, что каждый из управленцев должен сделать на своём месте для создания и дальнейшего развития системы.

Следовательно, система сбалансированных показателей - новое направление, помогающее на основе взаимодействия гибко и результативно управлять компанией при помощи небольшого количества важнейших показателей.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преимущества:

· выявляет оптимальные в использовании и высокоэффективные показатели.

· является важнейшим процессом управления с высоким уровнем реузьлативности.

· с ее помощью удобно оценивать свою управленческую практику в соответствии с системой определённых критериев;

· клиентоорентирована и многофункциональна, что делает более успешным процесс контроля реализации стратегических планов;

· способствует внедрению и созданию взаимодействия между разрозненными, но действующими программами.

· дает возможность всем структурным подразделениям самостоятельно принимать и реализовывать управленческие решения и совершенствовать свою деятельность, не ожидая указаний от вышестоящего управленческого состава;

· сбалансирована и сфокусирована на выявлении слабых сторон..

Но система сбалансированных показателей имеет не только преимущества, но и несовершенства:

· нет однозначности в связках «цель - средство» и «стратегической карты»;

· Иногда внимание сфокусировано на управлении чрезмерно и может упускать «мягкие» факторы влияния;

· Иерархичность системы управления в организации могут затормаживать мотивацию реализации проекта.

· Вопросы разрешения конфликтов не учтены;

· еще не решены многие проблемы измерения.

Основные преимущества, выявленные на практике, можно кратко описать следующим образом: ССП - это инструмент, позволяющий полномасштабно создать связь между стратегией предприятия и оперативным бизнесом, а также, новая система создает возможность принятия достаточно объективных управленческих решений в области распределения и использования ресурсов.

1.2 Последовательность внедрения системы сбалансированных показателей в управленческую структуру

Сформировав из стратегии логически стройную схему стратегической карты и сбалансированную систему показателей, компания формирует в определённом смысле информационный источник, который становится доступным всем подразделениям и сотрудникам предприятия.

ССП дополняет систему финансовых показателей деятельности организации системой оценок проекций. Её цели и показатели могут сформироваться в зависимости от стратегического видения компании и рассматривают деятельность компании сквозь призму четырех проекций (рис. 1.1):

* финансовая проекция - отвечает на вопрос, какой именно желают видеть компанию её владельцы;

* клиентская проекция - отвечает на вопрос, каким должно восприятие продукта и предприятия потребителями;

* проекция бизнес-процессов - отвечает на вопрос, какими темпами совершенствуются стратегически важные процессы;

* проекция обучения и развития - отвечает на вопрос, как обеспечивается поддержание и повышение уровня квалификации, каковы темпы создания инновационного товара.

Рисунок 1.1 - Четыре проекции сбалансированной системы показателей

Четыре проекции ССБ дают возможность достижения баланса между долгосрочными и краткосрочными целями предприятия, ожидаемыми результатами и факторами, влияющими на их достижение. Особенно важно то, что ССП позволяет учесть как жесткие объективные критерии, так и более мягкие и субъективные факторы.

Финансовая проекция

Финансовые показатели сохранены в ССП, так как они дают оценку экономическим последствиям различных действий руководства и являются показателями соответствия стратегии компании и ее реализации общему плану усовершенствования бизнеса в целом. Обычно финансовые цели имеют отношение к прибыльности и измеряются, к примеру, операционной прибылью, доходностью заёмного капитала или, как это было не так давно, добавленной стоимостью. Также финансовыми целями могут служить повышение скорости роста объема продаж или генерирование денежного потока.

Клиентская проекция

Клиентская проекция в ССП рассматривается и как база потребителей и целевой рыночный сегмент, и как показатели результативности его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, клиентская проекция включает в себя определённое число основных показателей результатов успешной реализации правильно сформулированной и хорошо осуществляемой стратегии:

· удовлетворение клиентских потребностей,

· сохранение базы потребителей,

· привлечение новых потенциальных клиентов,

· рост доходности,

· рост объема и доли целевого рыночного сегмента.

Кроме того, клиентская проекция должна включать в себя специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Это те ключевые факторы, которые влияют на лояльность потребителя. К примеру, для потребителя крайне важен фактор своевременной доставки или доставки в максимально короткие сроки; постоянного обновления продуктовой линейки или ассортимента услуг; способности поставщика не только предугадывать новые потребности и запросы потребителя, но и возможности их удовлетворить. Клиентская составляющая даёт менеджерам возможность формулирования стратегии, направленной на потребителя и целевой рыночный сегмент для дальнейшего обеспечения максимально возможной доходности.



Проекция внутренних бизнес-процессов

Данная проекция отображает критически важные бизнес-процессы, необходимые для достижения показателей клиентской проекции, и которые требуется довести до совершенства. Показатели этого направления сфокусированы на оценке процессов, протекающих внутри организации, от которых в огромной степени зависит качество удовлетворения клиентских потребностей и достижение совокупных финансовых целей предприятия.

Проекцией внутренних бизнес-процессов выявляются основополагающие различия между традиционным подходом и системой сбалансированных показателей в оценке функционирования организации. В традиционном подходе осуществляется попытка контроля и совершенствования существующих бизнес-процессов, причем данный подход может также включать качественные критерии и критерии времени, но суть традиционного подхода заключается именно в улучшении уже протекающего бизнес-процесса. Что касается ССП, она создаёт в организации абсолютно новые процессы, при помощи которых предприятие должно максимально совершенствоваться, решая финансовые вопросы и отвечая на желания клиентов. Допустим, некая компания внезапно приходит к осознанию того, что для предугадывания возможных в будущем потребностей заказчиков, или для развития нового вида сервиса для целевого потребителя, требуется организовать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей выделяет процессы, которые являются определяющими и максимально влияющими для успешного осуществления стратегии, причем определённая их часть может не использоваться в данный момент времени.

Следующее отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Особенностью традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся потребителю. Однако движущие факторы долговременного финансового успеха способны стать условием создания совершенно новых видов продуктов и сервиса, которые смогут удовлетворить новые возникающие запросы существующих и будущих потребителей. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более эффективными стимулами для достижения финансовых целей, чем операционный цикл, рассчитанный на короткий срок. Для таких организаций умение успешно управлять процессами создания новых продуктов в течение даже определённого количества лет или развивать возможности завоевания новых категорий и групп клиентов способно стать намного более важной для предстоящего успеха компании, нежели эффективное управление действующим операционным процессом.

Но управленцы не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, так как ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Проекция обучения и роста

Четвертая проекция сбалансированной системы показателей определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить рост и совершенствование бизнес-процессов на долгое время. Две предыдущие проекции описывали самые значительные факторы для текущего и предстоящего в будущем бизнес-процессов. Организация вряд ли достигнет долгосрочных целей и перспектив, используя технологические ресурсы только сегодняшнего дня.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три основных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три части ССП обнаруживают большой разрыв между имеющимися в данный период возможностями людей, систем и методов и теми, которые будут нужны для прорыва в деятельности. Для того чтобы преодолеть это препятствие, предприятию нужно вкладывать средства в повышение квалификации персонала , улучшение качества информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневной деятельностью. Данные цели формулируются с помощью проекции обучения и роста. Аналогично параметрам клиентской проекции, показатели раздела обучения и развития являются комплексом общих критериев (удовлетворение работой, кадровая текучка, обучение и повышение квалификации) и специфических факторов, таких как: подробный характерный для данного вида деятельности набор способностей, навыков и умений, требующихся в новых конкурентных условиях. Показателем возможностей информационных систем является наличие актуальных точных оценочных сведений о потребителях и о внутренних бизнес-процессах, важных для кадров, уполномоченных по принятию решений. С помощью организационных процедур можно провести анализ, насколько мотивация каждого отдельного сотрудника организации соответствует общей системе факторов, ориентированных на достижение успеха компании.

Для визуального и объективного изображения в системе сбалансированных показателей рекомендуется использовать стратегическая карта. Карта детально отображает систему показателей, демонстрируя динамику стратегического развития и делая более четкой ориентацию на основные направления деятельности. Другими словами, Стратегическая карта показывает, как именно предприятие создает ценность для потребителя и рынка, что именно компания должна делать хорошо в каждой из четырех проекций ССП, чтобы успешно добиться своих стратегических целей. (рис. 1.2).



Рисунок 1.2. Пример стратегической карты.

Создание стратегической карты - обязательный этап для выявления проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта способствует пониманию сотрудниками стратегии компании и взаимосвязи между собой различных стратегическиех целей. Важная функция этих целей состоит в том, что они объясняют каждому сотруднику , как его личные цели, планы и достижения помогают реализации общей стратегии и ее целей и, в итоге, успеху всего предприятия. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне и этапе управленческой деятельности, и каждый из этих уровней будет иметь возможность занятьсвое место на общей стратегической карте.

Шаблон стратегической карты (рис. 1.2) является неким контрольным списком стратегических элементов и их взаимодействий. Если в нем отсутствует какой-либо из элементов, то стратегия, скорее всего, не приведёт к успеху. К слову, часто в компании нет связи между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; отсутствуют инновационные цели; плохо поставлены задачи, связанные с развитием умений и мотивацией кадров; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к отрицательным результатам.

Стратегическая карта описывает логику стратегии и четко объясняет как создать новую стоимость с помощью составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития; сформировать стратегические направления, основанные на создании стоимости; определить процессы, которые переведут нематериальные активы в материальную стоимость; создать новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах.

1. Стратегия уравновешивает конфликтующие силы. Обычно вложения в нематериальные активы в интересах долгосрочного роста прибылей вступают в конфронтацию с сокращением издержек для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Она подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочных результатов можно добиться, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно для участников процесса. Следовательно, первое, что необходимо сделать, подходя к описанию стратегии, -- создать баланс между краткосрочными финансовыми целями сокращения издержек и повышения уровня эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Удовлетворение потребительского спроса -- это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует однозначного определения целевых потребителей и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Понятность, прозрачность и четкость этого предложения -- важнейшие аспекты данной стратегии. Каждое из предложений потребительской ценности ясно определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение потребности покупателя.

3. Ценность (стоимость) формируется во внутреннем бизнес-процессе. Финансовая и клиентская проекции в стратегических картах и ССП -- это результаты, к которым требуется прийти организации: увеличение стоимости для акционеров через рост доходной части и повышение эффективности; расширение доли компании в совокупных расходах клиента, к чему приходит компания с помощью сохранения и роста клиентской базы, удовлетворения потребительских запросов, просвещением и повышением покупательской лояльности

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Организация должна сконцентрироваться на нескольких важнейших внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и сильнее всего влияют на эффективность и жизнеспособность компании .

Управленческий бизнес-процесс можно разбить на четыре комплексных компонента:

* операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг потребителю;

* менеджмент клиентов: формирование и управление взаимоотношениями с потребителями;

* инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

* соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: принятие активного участия в жизни сообщества и строгое соблюдение всех местных законодательных норм.

Все эти компоненты могут содержать десятки и сотни составляющих, участвующих в создании стоимости. Управленцы в процессе разработки своей стратегии, должны определить несколько самых важных процессов, влияющих на создание и предоставление потребителям дифференцированного предложения потребительской ценности. Это так называемые стратегические направления.

4. Стратегию составляют взаимодополняющие и одновременно развивающиеся направления. Каждое направление внутренних процессов синергично создает прибыль в разных точках.

Усовершенствование операционного процесса, например с помощью повышения качества и сокращения себестоимости обычно приносит краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений и повышения лояльности потребителей приносят дивиденды спустя полгода-год после внесения изменений в процессы управления отношениями с потребителями. Рост прибыли как результат инноваций проявит себя значительно позже, а результаты деятельности организации в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленной перспективе, когда у компании получится создать положительный образ и достойный уровень репутации в обществе. Стратегию требуется сбалансировать и включить в неё как минимум по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. Таким образом, компания использует появляющиеся возможности для роста инвестиционной привлекательности и ценности для акционеров.

5. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей -- составляющая обучения и развития -- иллюстрирует нематериальные активы организации и их роль в осущетвлении управленческой стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

* человеческий капитал: навыки, талант, квалификация и опыт сотрудников;

* информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

* организационный капитал: корпоративная культура, лидерство, подбор соответствующих кадров, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет измеримой стоимости. Их значимость состоит в том, что они способствуют стратегии воплощаться в реальности.

В ССП также употребляется понятие стратегической темы. Стратегическая «тема» - это группировка аналогичных целей и их показателей результативности. Она позволяет сделать общую стратегию более ясной и прозрачной.

Так, на карте стратегии, изображенной на рис. 1.6., присутствуют четыре стратегических темы:

1. Совершенствование структуры издержек.

2. Более эффективное использование активов.

3. Увеличение возможности получения доходов.

4. Повышение ценности для клиентов.

Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей.

Основные требования к стратегическим темам:

· не более 5-ти тем.

· Реалистичность и достижимость стратегических тем.

· Связанность со стратегическими целями и их поддержание.

· Оказание положительного воздействия на компанию.

· Выделение исключительно важных аспектов..

· Каждая тема выделена и отличается от остальных тем.

· Темы ориентированы на реализацию стратегию и тактические в ежедневной работе.

· Темы соответствуют миссии и видению организации.

· Темы влияют на финансовые показатели организации.

В заключении параграфа хотелось бы подчеркнуть такую особенность , присущую концепции сбалансированных показателей, как возможность отражения в стратегии корпорации предложения потребительской ценности. Предложение потребительной ценности является уникальным сочетанием продуктов, стоимости, сервиса, взаимоотношений с потребителем, а также имиджа компании, которые поставщик предлагает своим потребителям. Предложение ценности определяет сегменты рынка, на которые направлена стратегия, и то, как компания собирается специализироваться в целевых сегментах рынка по сравнению с конкурентами. Разработка этой части стратегической карты, которая является максимально важным этапом составления сбалансированной системы показателей, заставляет команду топ-менеджеров четко cфopмулировать свое понимание потребителя. Наиболее успешные сбалансированные системы соответствуют трем различным стратегиям, описанным Трейси и Вирсема, которые организация использует для своей специализации на целевом рынке.

1. Лидерство продукта. «Компания, которая следует этой стратегии, продвигает свой продукт в новую неиспытанную область или зону своих особых интересов». Такой стратегической модели придерживаются корпорации Microsoft, Sony и Intel.

2. Налаживание доверительных отношений с потребителями и повышение их лояльности. «Компания, формирующая доверительные отношения со своим потребителями, налаживает тем самым связи с ними. Она знает людей, которым реализует продукты и сервис, их психологию потребления».

3. Операционное совершенство. «Компании, достигшие операционного совершенства, показывают свойственный только им высокий уровень качества в сочетании с соответствующей ценой и удобным процессом приобретения продукта».

Опыт авторов концепции СПП показывает, что успешная компания достигает совершенства в каком-либо одном из этих стратегических направлений, одновременно добиваясь высоких стандартов в двух других направлениях. К примеру, компания Home Depot дифференцирует себя таким образом: эксклюзивная информация, высококлассная работа менеджеров по продажам, стратегия налаживания доверительных отношений с потребителями. Однозначно, компания должна иметь широкий ассортимент предлагаемого товара или услуги, эффективно управлять имеющимися товарными запасами, разумную ценовую политику, хотя все это не является решающим для потребителя при выборе поставщика сервиса или продукта. Intel, Sony и многие фармацевтические компании преуспели, предлагая потребителям услуги и продукты весьма высокого качества. Как правило, цены у компаний -- лидеров продукта высоки, а обслуживание, хотя и соответствующего качества, далеко не всегда является эксклюзивным. Потребитель приобретает товары именно здесь из-за уникальности, особенных возможностей и функциональности.

Различные стороны предложения ценности становятся более значимыми в зависимости от стратегии управления. Предприятия, следующие стратегии совершенствования операционного процесса, должны иметь высокие показатели конкурентной стоимости, качества, удовлетворяющего клиента, а также своевременности доставки товаров и предоставления услуг. Компании, принявшие стратегию лидерства продукта, должны достичь высочайшего качества и функциональности и уникальности на фоне конкурентов. В то же время третьи компании, осуществляющие стратегию налаживания доверительных отношений и лояльности, делают акцент рост качества взаимоотношений с потребителями и максимальный выбор предложений потребителям.

Менеджменту крайне важно четко определить целевых клиентов компании. Именно целевые клиенты определяют показатели клиентской составляющей ССП. Ее общие показатели -- удовлетворенность клиента, расширение и сохранение базы потребителей, доля рынка и продаж, а также доходность компании -- оцениваются по состоянию целевого сегмента рынка. Производители, которые своей стратегией выбрали лидерство продукта или партнерские взаимоотношения ,могут потерять потребителя, ориентированного на доступные и низкие цены. И наоборот, товаропроизводители, предлагающие стандартные типовые продукты, но по низким ценам, однозначно не привлекут потребителей, интересующихся инновационными продуктами и индивидуальным подходом и услугами. Показатели сбалансированной системы правильно представленной стратегии нужно оценивать по целевому сегменту рынка, который ,в соответствии с гипотезой стратегии, в максимальной степени направлен на предложение ценности, выбранной данным предприятием.

Идея предпочтения одних, наиболее важных клиентов, другим, может показаться не слишком правильной. Но в данном случае это дело выбора. Как утверждает Майкл Портер, «стратегия придает одинаково важное значение тому, что не следует делать, и тому, что делать необходимо. На самом деле, установление пределов есть одна из многочисленных функций руководства. Принятие решения о том, какая целевая потребительская группа, какой ассортимент продукции и какие потребности клиентов являются главными для компании, кардинальным образом определяет ее стратегию. Но так же важно принять решение о том, что компания не будет развивать свой бизнес с другими группами клиентов и не станет делать им предложение потребительной ценности». Стратегия находит свое отражение в клиентской составляющей ССП через предложение определённой ценности и оценку достигнутых результатов для целевых клиентов.

Ценностное предложение является вертикальным (снизу вверх) связующим звеном клиентской и финансовой проекций. Оно при этом связывает сверху вниз указанные составляющие с крайне важными внутренними бизнес-процессами, которые доставляют потребителю разработанное предложение.

1.3 Принципы адаптации ССП в менеджменте при различных экономических условиях

Р. Каплан и Д. Нортон изначально не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций должна полностью описывать все бизнес-пространство предприятия и быть основным методом совершенствования управленческого процесса и компании в целом. Они всего лишь подчёркивали то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя, как минимум, четыре указанные проекции. Зависимо от конкретной экономической ситуации на разных предприятиях могут быть приняты и иные проекции. Например, крупные компании часто дополняют сбалансированную систему управления такими проекциями, как «социальная сфера» (Nova Chemical (г. Калгари, Канада)), «внешняя среда» (AT&T Canada). Что касается российской действительности , то, по мнению консультантов по внедрению ССП, которые знакомы с ССП-проектами, выполнявшимися не только в России и странах СНГ, но и за рубежом, существует очень большое различие культур управления между западными и российскими компаниями. Этот факт подчёркивает необходимость адаптации и дополнения технологии ССП в условиях российской действительности.

Широко распространённая проблема - отсутствие у отечественных компаний четко сформулированной миссии, являющейся необходимым условием для разработки ССП. Из-за чего старт проекта задерживается, так как приходится собирать представления топ-менеджеров компании о стратегии и целях в единое целое и формулировать миссию компании, что является важным условием реализации ССП и принятия правильных управленческих решений

Также следует включить в процесс разработки ССП такой дополнительный шаг как декомпозиция миссии на цели верхнего уровня, которая упрощает дальнейшие действия.

Требует переосмысления со стороны разработчиков ССП и применение в российских условиях механизмов «отложенной» мотивации, когда накопленные бонусы выплачиваются работникам только при достижении стратегических целей (т. е. через 3-4 года), так как экономическая и политическая нестабильности в российских условиях не позволяют использовать этот экономический инструмент стратегического менеджмента.

Еще одно различие между западной и российской моделями внедрения проявляется в том, что компании на Западе зачастую обращаются к ССП, находясь в состоянии кризиса, в то время как российские предприятия на путь построения такой системы встают в основном компании, достигшие успеха и находящиеся в стабильном состоянии и стремящиеся к дальнейшему развитию. К тому же, в России ССП в основном внедряют именно коммерческие организации, в то время как на Западе достаточно примеров ее внедрения в некоммерческих организациях, благотворительных, общественных и т.д.

Р. Каплан и Д. Нортон считают необходимым использование в стратегической матрице четверки «Цели-Показатели-Задачи-Инициативы», в то время как некоторые российские консультанты по внедрению ССП полагают, что для российских компаний применима и функциональна триада «Цели-Показатели-Задачи». Российские консультанты настоятельно советуют выводить из ССП все, что не относится к количественным показателям- то есть избавляться от всего неформализуемого и субъективного. Так как в условиях несложившейся производственной культуры вероятности того, что подчиненные, неконтролируемые чёткими понятными критериями, сделают за менеджера то, что недостаточно ясно ему- нет никакой. Но у менеджера проекта всегда должен иметься набор однозначных числовых показателей, которые будут мерой и областью ответственности его подчиненных за выполнение ими всех личных, в том числе и неформализуемых, обязанностей и задач.

Что касается архитектуры карты сбалансированных показателей, то многие специалисты по внедрению ССП, подчёркивают, что на практике не встречали ни одной достойной разработки, которая бы точно соответствовала классической модели. Чем больше организация, тем точнее должна быть общая структура, и потому они получаются естественными. Например, МС Ваuchemie Muller GmbH&Co. (Германия, производитель стройматериалов) использует естественно-историческую структуру ССП (рис. 1.3.).

Рисунок 1.3. Структура ССП в МС Ваuchemie Muller GmbH & Co

Наиболее популярны следующие структуры ССП:

1. «Русская тройка»:

· финансы;

· внутренние бизнес-процессы;

· внешний мир.

Такая структура эффективна для ССП собственников, может использоваться для небольших и средних предприятий.

2. Естественная замена:

· финансы;

· маркетинг (шире, чем «Клиенты»);

· внутренние бизнес-процессы;

· персонал (вместо недостаточно конкретного «Обучения и развития»).

При этом показатели инноваций разбросаны по всем перспективам.

3. Инновационная концентрация:

· финансы;

· маркетинг;

· внутренние бизнес-процессы;

· инновации.

Здесь показатели персонала разбросаны по всем перспективам.

4. Естественное расширение:

· финансы;

· маркетинг;

· внутренние бизнес-процессы;

· рост и обучение (персонал);

· внешний мир, включая набор из элементов макроэкономики (инфляция, валютные курсы, рост ВВП и доход покупателей), экологии, РR, социальной сферы.

5. Расширенная классика:

· финансы;

· маркетинг (включая сведения о потребителях и конкурентах);

· внутренние бизнес-процессы;

· продукты;

· рост и инновации;

· персонал;

· внешняя среда;

· поставщики.

Последняя проекция, например, используется в компании General Motors, где взаимоотношения с дилерами и поставщиками - это отдельная область менеджмента, но она вполне применими и для российских машиностроительных производств. База данных GM открыта для поставщиков, которые сами управляют процессом снабжения заказчиков, следят за реализацией остатков на складах, проводят доставку и сервисную поддержку. Следовательно, поставщики-одна из важнейших составляющих частей стратегии компании, и требуется регулярно проводить проверку эффективности реализации данной перспективы стратегии.

В заключение первой главы, подчеркну следующее. В 1992 году профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили концепцию системы сбалансированных показателей. Она дала возможность создать взаимосвязь между финансовыми и нефинансовыми показателями продуктивности деятельности предприятия в единое целое.

ССП, изначально созданная как инструмент совершенствования системы оценки нематериальных активов, стала эффективным управленческим инструментом формулирования и воплощения в жизнь стратегии всего предпрятия.

Стратегические цели компании распределяются по четырём важнейшим проекциям. Финансовая проекция демонстрирует долгосрочную стратегию организации. Клиентская проекция отражает те ключевые цели, достижение которых необходимо для выполнения целей финансовой проекции. Проекция внутренних бизнес-процессов фокусируется на критически важных бизнес-процессах, которые создают ценность и стоимость продукта или сервиса компании и формируют предложение потребительской ценности, которое должно быть осуществлено в клиентской проекции. И, наконец, проекция обучения и роста подчёркивает ключевые компетенции кадров, а также свойства, возможности и функционал информационных систем, которые требуются для построения решающе важных бизнес-процессов и управления ими.

Модель 4-х проекций, описывающая стратегию создания стоимости организацией, однозначно является инструментом общения высшего руководства компании со своими коллегами на всех управленческих уровнях относительно направлений и приоритетов развития компании. Они могут рассматривать стратегические показатели не как комплекс независимых параметров самостоятельных составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих ССП, основанную на причинно-следственных связях. Общее взаимодействие этих связей графически предсавляется в виде так называемой стратегической карты. Данная карта составляется как на общекорпоративном уровне, так и на уровне отдельных управленцев, подразделений, и даже некоторых исполнителей. Это даёт возможность всем сотрудникам компании чётко понимать и осознавать общую стратегию и видеть свой личный вклад в ее осуществление, а также повышать эффективность воплощения этой стратегии.

Однако эти четыре проекции, предложенные Нортоном и Капланом, не являются абсолютно незыблемыми. Кроме того, многие специалисты по внедрению ССП едины во мнении, что в каждом отдельном случае внедрения ССП на предприятии карта стратегии и вся архитектура ССП должна разрабатываться индивидуально, с учётов специфики компании. Только ССП, разработанная с учетом особенностей вида деятельности, управленческой культуры и экономических условий может принести предсказуемый и ожидаемый эффект. Проекций в архитектуре карты сбалансированных показателей может быть больше четырёх или меньше.Так, в российских экономических условиях, рекомендуют применять модель на основе трех проекций: «финансы», «внутренние бизнес-процессы» и «внешний мир» (куда входят и клиенты, и поставщики, и внешнее окружение в совокупности) и не включать размытую по смыслу и неясную большинству руководителей проекцию «обучение и рост», включив ее показатели в оставшиеся проекции системы.

Выводы

Система сбалансированных показателей- эффективный элемент для внедрения в управленческий процесс, который учитывает важные аспекты: финансовый, клиентский, внутренних процессов, аспект обучения и развития , но при этом не является совершенным, так как его эффективность зависит от согласованности действий внутри компании, человеческого фактора, экономической обстановки в государстве, культуры менеджмента и т.д. Последний фактор, например, весьма различается на Западе и в России, так как имеет под собой глубокие исторические, экономические и культурные обоснования. Но, несомненно, ориентированность Системы на клиента, получение обратной связи, многофункциональность, создание эффекта синергии для существующих, но несогласованных программ, дают значительное преимущество при реализации этой системы.



2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РСТ»

2.1 Краткая характеристика компании и отрасли

Строительство - одна из ключевых отраслей, формирующих национальную экономику и имущественный фонд. В структуре валовой добавленной стоимости 2016 года, строительный сектор занимает 7%. Общая сумма объема работ за этот период составила 6 019,5 млрд. рублей. В отрасли строительства Российской федерации занято свыше 5,7 млн. человек, что составляет 8,.4% от всех граждан, занятых трудовой деятельностью.

Рисунок 2.1 - Структура валовой добавленной стоимости России в 2017 г., %



За 2017 год в эксплуатацию было введено 297 800 зданий, общей площадью более 138 млн. кв. метров. Из них, жилого назначения - 276 600, общей площадью 103,8 млн. кв. метров, нежилого - 21 200 зданий, общей площадью - 34,2 млн. кв.метров. В процентном отношении общая площадь построенных зданий составляет 75.2 и 24.8% для жилого и нежилого фонда соответственно. Показатели 2017 года являются самыми высокими с начала 21 века (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Общая площадь построенных зданий в РФ, млн. кв.м

В строительной отрасли России состоят компании различных форм собственности. Больше всего в строительной отрасли государства присутствует частный капитал, на предприятиях данного вида собственности трудится свыше 88,4% всех работников занятых в строительстве, что в количественном отношении составляет около 5,03 млн. человек. На государственных предприятиях и компаниях иностранной и совместной российско-иностранной формы владения работают 4,3% и 4,4% работников соответственно. Заработная плата в среднем по отрасли составляла за 2017 год немногим больше 30 000 рублей.

На балансе строительных организаций числится свыше 56 000 единиц различной техники. В том числе:

· Экскаваторы - 13 600 шт.

· Скреперы - 500 шт.

· Бульдозеры - 11 700 шт.

· Автокраны - 9 000 шт.

· Краны на гусеничном ходу - 3 100 шт.

· Краны на пневмоколесном ходу - 1 700 шт.

· Башенные краны - 3 900 шт.

· Автогрейдеры - 4 800 шт.

· Одноковшовые погрузчики - 7 800 шт.

Хотя показатели средней заработной платы и площади построенных зданий с каждым годом повышаются, также растет стоимость постройки 1 кв. метра. В 2017 году средняя фактическая стоимость строительства отдельно стоящих жилых домов составила 39 447 рублей. Это также самый высокий показатель, за все время (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Стоимость строительства 1 кв. м жилья в РФ, тыс.руб.



Показатели прибыльности в строительной отрасли немногим превышают среднестатистические измерения по всей российской экономике в целом. За 2017 год рентабельность в строительстве была около 8,3%, тогда как общий средний показатель в экономике составлял около 7%. Финансовое сальдо (прибыль за вычетом убытков) по всей строительной отрасли в 2017 году составило 601,3 млрд. рублей, это составляет 8,7% от общероссийского.

Совокупный жилой фонд в стране составляет более 3,16 млрд. квадратных метров. Следовательно, на каждого жителя России приходится около 22 кв.м. жилой площади. По подсчетам специалистов из фонда жилищного строительства, страна нуждается в еще более 1,5 млрд. кв. метров жилья.

Собственное жилье - это мечта многих российских граждан и чтобы добиться желанных квадратных метров, люди готовы ожидать своей очереди по программе социального строительства 25 - 30 лет, трудиться многие годы за скромную зарплату на предприятиях ЖКХ и даже трудиться в стройотрядах. Правда, данные способы получения жилья приемлемы далеко не для всех.

Например, встать в очередь на жилье, могут только люди, живущие в стесненных условиях и имеющие в пользовании не более 10 кв. метров жилой площади или льготные категории российских граждан. На сегодняшний день в очередь на государственное жилье стоит около 3,5 млн. человек, что составляет почти 2.5 % населения государства.

Но все же большая часть россиян не надеется на помощь государства в вопросе жилой площади и предпочитают приобретать жилье собственными усилиями. Но, учитывая уровень среднестатистической заработной платы в России, приобрести собственную квартиру получается только у одного процента населения. Как правило, граждане Российской Федерации предпочитают ипотечный кредит для приобретения жилья.

В конце 2017 года количество ипотечных сделок на российском рынке недвижимости в среднем, составляло около 32%. В Москве этот показатель составлял 25%, в Подмосковье более 52%, в Новой Москве - чуть более 30%. 2017 год, был самым удачным для банкиров по показателю ипотечного кредитования, в общей сложности за этот период времени было заключено сделок на сумму 1,65 трлн. рублей. Но рост доллара в конце года, вынудил банки повышать процентные ставки на кредитование, что привело к оттоку клиентов. Только в конце первого квартала 2016 года удалось стабилизировать процентную ставку по ипотеке до 12%. Сейчас этот показатель составляет около 18% всех сделок на рынке недвижимости.

...