Совершенствование управления организацией на основе внедрения системы сбалансированных показателей (на примере ООО "РСТ")

Хотя стоимость 1 кв.м. жилья в России по прежнему остается высокой, положительным является тот факт, что по среднегодовому процентному подорожанию квартир РФ с 22 места по итогам 2016 года, переместилась в 2017 году на 29. Рост стоимости жилья за этот год составил 3%. Исследования проводились международной консалтинговой компанией Knight Frank в 55 странах мира. Пятерка стран-лидеров по этому показателю роста стоимости жилья выглядит следующим образом:

· Ирландия - 16,3%.

· Турция - 16,2%.

· Казахстан - 14%.

· Гонконг - 11,7%

· Литва - 10,7%.

США находятся на 25 месте в данном рейтинг, с ростом стоимости жилья - 4,6%, а Германия на 28 месте с показателем - 3,7%. Замыкает рейтинг Украина, здесь квартиры за год упали в цене на 16,7%.

По данным аналитиков Knight Frank средняя стоимость жилья в России на конец 2017 года составила 59 714 рублей за квадратный метр. В Москве этот показатель составил 205 200 рублей, а в Санкт-Петербурге - 108 300 рублей. В российских регионах цены значительно демократичнее: В Иваново 1 кв.м стоит в среднем 49 100 рублей, в Челябинске - 46 400 рублей, в Перми - 54 700 рублей.

В 2017 году в Российской Федерации было введено в эксплуатацию 1 118 000 квартир, общая площадь которых составила около 81 млн. кв. м. По сравнению с 2016 годом рост составил 14,9%.

Рисунок 2.4 - Количество построенных квартир в РФ, тыс. шт.

А вот показатель среднего размера общей жилой площади квартиры с каждым годом становится меньше. Это является следствием роста доли однокомнатных квартир в строящихся домах. Так как однокомнатное жильё имеетсамую низкую стоимость - они более востребованы на рынке. Хотя на самом деле стоимость 1 кв.м в однокомнатной квартире на 8-10% больше, чем в двухкомнатной находящейся том же самом доме.

Последнее время популярность приобретают небольшие квартиры-студии. Квартиры, отличительной особенностью которых является отсутствие перегородок. Такое жилье очень популярно среди возрастной категории покупателей 23-35 лет , так как является самым доступным на рынке недвижимости. Процентное отношение квартир по количеству комнат выглядит так:

· Однокомнатные - 41%.

· Двухкомнатные - 31%.

· Трехкомнатные - 19%.

· Четыре и более комнат - 9%

Средняя площадь построенных квартир по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 1,3% и составила 74,8 кв. метра (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Средняя площадь построенных квартир в РФ, кв. м.

Лидером по объемам возводящегося жилья в Российской Федерации в 2017 году была Московская область. Здесь было построено 10,2 % всей жилой недвижимости. А пятерка лидеров по этому показателю состоит из следующих регионов:

· Московская область - 10,2%

· Краснодарский край - 5,9%

· Москва - 4,1%

· Санкт-Петербург - 4%

· Тюменская область - 3,9%

Среди Федеральных округов, по количеству построенного жилья лидирует Центральный Федеральный округ - 22,8 млн. кв.м. А в целом по стране ситуация следующая:

· Центральный Федеральный округ - 22,8 млн. кв.м.

· Приволжский Федеральный округ - 16,8 млн.кв.м.

· Южный Федеральный округ - 9,2 млн.кв.м.

· Сибирский Федеральный округ - 8,6 млн.кв.м.

· Северо-Западный Федеральный округ - 8,2 млн.кв.м.

· Уральский Федеральный округ - 8,0 млн.кв.м.

· Северо-Кавказский Федеральный округ - 4,7 млн. кв.м

· Дальневосточный Федеральный округ - 2,4 млн. кв.м

Самый большой прирост объемов жилищного строительства по сравнению с 2016 годом был зафиксирован в Чеченской Республике - 212%, республике Адыгея - 151% и Калининградской области - 75%, и в пересчете на квадратные метры составило - 1 140 тыс.кв.м, 268 тыс.кв.м, 1 112 тыс.кв. м соответственно.

Самый низкий прирост был в Мурманской области - минус 34%, Иркутской области - минус 26% и Республике Ингушетия - минус 21%.

Под понятием коммерческая недвижимость понимают здания и сооружения, используемые для коммерческой деятельности. Разделяют несколько видов коммерческой недвижимости:

· Свободного назначения (отели, рестораны, спортивные объекты);

· Розничной торговли (магазины, торговые центры);

· Офисная (Бизнес-центры и офисные помещения);

· Индустриальная (производственные и складские помещения);

· Социальная (медицинские центры, объекты культуры, учебные заведения).

Важно также подчеркнуть, что социальная недвижимость способна приносить прибыль, только в том случае если она находится в руках частного капитала, но в России в эту категорию попадают государственные учреждения с низкими показателями прибыльности.

Всего в 2017 году в РФ было построено 21,2 тыс. промышленных зданий и сооружений, как и в жилищном строительстве - это высочайший показатель в новейшей истории России (рис. 2.6).



Рисунок 2.6 - Количество построенных нежилых зданий в РФ, тыс.шт.

Свыше 37% всех построенных нежилых зданий относятся к категории офисной и торговой недвижимости. Производственные объекты, вместе с объектами сельского хозяйства составляют 26,9% от общего числа. Здания и сооружения, относящиеся к социальной категории - 15,1% и около 21% прочая недвижимость.

В 2017 году произошёл спад в социальном строительстве. Так, например, падение в сфере строительства объектов для образовательных учреждений составило 20,4% в целом, к тому же строительство в сельской местности сократилось на 30,5%. А всего за 2017 год было построено учебных заведений на 55 700 ученических мест.

Кроме того падение объёмов строительства произошло и в сфере здравоохранения. Общие объемы строительства сократились на 68,6%. В 2016 году было построено зданий с больничными мощностями на 8 600 коек, а в 2017 - всего на 2 700 коек. Но при этом возросло строительство в сельской местности с 400 койкомест в 2016 году до 900 в 2017.

Рост объемов строительства в 2017 году был зафиксирован в культурной сфере. За 2017 год было построено учреждений культуры клубного типа (дворцы культуры, сельские клубы и.т.д.) - на 17 400 мест. Библиотек на 3 809 000 томов книжного фонда и театров на 3 513 мест. В процентном отношении, динамика роста по отношению к 2016 году составила, в среднем 31,5%.

В сфере ЖКХ также наблюдался спад, но не такой резкий, как в сравнении со сферами, описанными ранее. Так по сравнению с 2016 годов водопроводов было построено меньше на 8,4%, газопроводов на 0,5% меньше, канализационных сетей на 15% меньше и теплотрасс на 10,1% меньше.

За 2017 год было запущено 184 новых производства, 114 из которых было возведено с нуля. 27% производств было построено с привлечением зарубежного капитала. Среди наиболее масштабных проектов ,запущенных в 2017 году необходимо выделить:

· Маслоэстракционный завод в г. Балаково, Саратовская область. Завод способен перерабатывать до 2 400 тонн семян подсолнечника с сутки. На сегодняшний день это самый крупный завод Поволжья в этой отрасли. Инвестиции на строительство составили 4,2 млрд. рублей.

· Оренбургский Завод Промышленного Цинкования. Производственные мощности до 80 000 тонн в год. Объём инвестиций составил свыше 1.3,млрд. рублей.

· Завод по производству кабин для грузовиков марок Вольво и Рено в Калуге. Совокупный объем инвестиций шведского концерна составил более 4 млрд. рублей. На предприятии будет работать около 350 человек.

· Установка по производству водорода в Уфе. Строительство вела компания «Башнефть», инвестиции которой составили около 12 млрд. рублей. Производственные мощности новой установки - 420 тонн в сутки. На сегодняшний день, это самая крупная установка по производству водорода в России.

· ООО «Шахтоуправление Карагайлинское» в г. Киселевск, Кемеровской области. Объем инвестиций превысил 12 млрд. рублей. На шахте будет добываться необходимый для металлургии уголь марки «Ж».

· Судостроительная верфь в г. Отрадное, Ленинградской области. На предприятии планируется выпуск до 12 судов в год, а вложено в новую верфь было свыше 3 млрд. руб.

· Фармацевтический завод в Ярославле. Предприятие планирует производство более 500 млн. лекарственных препаратов в год, а общий объем вложений составил 2.5 млрд. руб.

· Завод по производству газовых турбин в г. Рыбинск, Ярославская обл. Инвестиции в проект составили 5 млрд. рублей. Завод будет производить и обслуживать газотурбинные установки мощностью 77 МВт.

· Богучанский лесоперерабатывающий комбинат, Красноярский край. Объем инвестиций составил более 16 млрд. рублей. Производственные мощности - 440 000 куб. метров пиломатериалов в год.

В 2017 году Россия готовится к приёму Чемпионата Мира по футболу и в связи с этим, инвестиции в строительство спортивных объектов и объектов инфраструктуры и гостиничного бизнеса заметно увеличились. Всего на постройку объектов инфраструктуры ЧМ 2017 планировалось потратить около 664 млрд. рублей, но эти цифры, скорее всего, будут скорректированы в сторону увеличения многократно.

Планируется ввести в эксплуатацию новые стадионы в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Волгограде, Самаре, Краснодаре. К мундиалю будет реконструирована главная спортивная арена страны - «Лужники» и стадион в Екатеринбурге.

Помимо стадионов предусмотрена и уже реализована модернизация автомобильных трасс федерального значения, таких как «Дон», «Урал», «Каспий», «Волга», «Россия». Большие инвестиции будут потрачены также на железнодорожный транспорт и аэропорты в принимающих чемпионат городах.

Российская Федерация занимает 5 место в мире по длине сети автомобильных дорог. В 2017 году общий километраж российских дорог составил 1 396 000 километров. При этом твердое покрытие имеют 984 000 км. дорог.

К сожалению, на протяжении долгого времени автомобильные дороги являются слабым местом страны. Касаемо качества российских дорог написано немало работ и материалов, с указанием проблем и препятствий, которые мешают развитию данной отрасли. Среди основных причин специалисты указывают недостаток финансирования, коррупционные явления, сложные климатические условия, но факт таков :более половины федеральных трасс (57% дорожного покрытия) и почти 2/3 региональных (63%) - не соответствуют ГОСТам и утверждённым нормативам.

Сейчас на строительство и реконструкцию автомобильных дорог выделяется около 400 млрд. рублей. Но этого объёма средств недостаточно. Например, в Китае на строительство автострад ежегодно выделяется около 4% средств ВВП, что в денежном выражении составляет около 650 млрд. долларов.

Правительством РФ разработана стратегия транспортного развития, в соответствии с которой количество автомобильных дорог с твердым покрытием к 2030 году должно составить около 1,7 млн. километров. В связи с этим на первые 5 лет планируется выделить более 1 трлн. рублей, который будет потрачен исключительно на строительство дорожного полотна. Кроме того, предусматривается привлечение около 400 млрд. рублей частного капитала.

Одним из самых масштабных строительных проектов ближайших лет в области дорожного строительства, является возведение моста в Керченском проливе. В марте 2014 года победителем в конкурсе на инженерные изыскания и разработку технико-экономического обоснования была признана организация ОАО «Гипротрансмост».

В конце января 2014 года был выбран генеральный подрядчик проектировки и строительства Керченского моста - компания «Стройгазмонтаж». Завершение проектных работ планировалось на декабрь 2016 года, а сдача моста в эксплуатацию запланирована на декабрь 2017 года.

Мост имеет 4 автомобильные полосы (по 2 в каждую сторону) и двухпутное электрифицированное железнодорожное сообщение. Совокупная стоимость этого проекта оценивается в 230 млрд. рублей.

2017 год для строительной отрасли был довольно успешным. На начало 2016 года крупные строительные организации были обеспечены госзаказами на 2 года вперёд. Среднестатистическая загруженность строительных компаний в 2017 году составила 64%. При этом 7% предприятий имели загрузку менее 30% своих мощностей, а около 12% были загружены на 90%.

Первое полугодие 2016 года оставило больше вопросов, чем дали ответов в плане перспектив строительной отрасли России. Вероятно, на строительном рынке РФ возможен спад в 15-20%. Связано это в первую очередь с нестабильным уровнем цен на строительные материалы вследствие введённых санкций, а также со снижением покупательской активности. Также, среди факторов сдерживающих рост строительства, управленцы строительных предприятий отмечают следующее:

· Высокий уровень налогового бремени. Этот фактор назвали 39% опрошенных.

· Высокая конкуренции. 30% респондентов.

· Низкая платёжеспособность населения. 27% руководителей.

Еще один фактор, влияющий на снижение объемов рынка - сильное превышение предложения над спросом в некоторых регионах страны. Так, например, в Подмосковье, которое было лидером по объемам жилищного строительства в 2017 году, продажи уменьшились на 40-50%, по сравнению с прошлым годом.

Вышеперечисленные факторы способны привести к банкротству определенного количества строительных организаций. Особенно это опасно для мелких и средних организаций, не сумевших обеспечить себя работой на 5-6 месяцев вперед. Более крупные игроки рынка смогут удержаться на плаву за счет госзаказов и собственных финансовых средств.

В целом по отрасли, к концу года есть вероятность закрытия 10-15% строительных компаний. В этих условиях важным представляется формирование конкурентных преимуществ компании, что возможно на основе системы сбалансированных показателей развития.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «РСТ», данное предприятие специализируется на комплексном благоустройстве жилых и общественных зданий, а также на изготовлении и монтаже малых архитектурных форм, сварных металлоконструкций, кованых изделий и изделий из нержавеющей стали, элементов благоустройства.

Взаимодействие с ООО «РСТ» начинается с получения представителем компании рабочих чертежей, генерального плана, эскизов или заявки. Уже на этой стадии клиент может быть уверен, что опытные специалисты, инженеры и художники компании смогут сделать оптимальное предложение по цене, качеству и конструктивным решениям в самый короткий срок.

«РСТ» использует комплексный подход к выполнению работ. Компания может предложить своим заказчикам следующие услуги:

§ Расчет стоимости изделий и работ.

§ Выезд на объект для проведения замеров.

§ Подбор перечня оборудования, ориентированного на бюджет строительства.

§ Профессиональную консультацию и участие в сдаче выполненных работ заказчику.

§ Выполнение заказа «под ключ»: изготовление, доставка и монтаж выполняется одним подрядчиком.

2.2 Анализ системы управления ООО «РСТ» и методов управления результативностью

В качестве объекта исследования выступила компания ООО «РСТ», структура которой представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Структура управления ООО «РСТ»

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит распределение и передача полномочий в рамках должностных обязанностей и инструкций.

При такой структуре можно добиться высокого уровня специализации, что даёт возможность разрабатывать наиболее обоснованные и квалифицированные решения. В данном случае рассматриваемая структура управления обусловлена небольшим размером предприятия и узким ассортиментов предоставляемых компанией услуг. Можно сделать вывод, что структура управления вполне соответствует характеру деятельности организации, и добавить, что на данном этапе развития организации требуется расширение численности персонала.

На настоящий момент в компании существует ряд организационных проблем, замедляющих эффективный рост, а именно:

1. Руководство и управление компанией осуществляет руководитель (собственник), что порождает трудности с подписанием документов, принятием оперативных своевременных решений в случаях его отсутствия, которые случаются довольно часто вследствие расширения направлений деятельности и необходимостью принятия участия в переговорах и деловых поездках. Кроме того, руководитель единолично не успевает осуществлять контроль за деятельностью всех сотрудников организации, так как превышена предельная норма управляемости. В результате чего складывается ситуация, когда сотрудники загружены рабочими заданиями неравномерно, некоторые функциональные области затормаживают деятельность компании, очень сложно адекватно оценить вклад каждого сотрудника в общий показатель эффективности и деятельности компании и, соответственно, правильно мотивировать и стимулировать сотрудников.

2. Отсутствует грамотно налаженная система документооборота. За 4 года функционирования компании сформирован значительный объём данных и дел, которые никак не структурированы и не упорядочены.

3. Отсутствует должность специалиста по сопровождени договоров, который бы осуществлял ведение реестра договоров с контрагентами, контролировал сроки выполнения договорных обязательств и др. В настоящее время эти функции выполняют сотрудники бухгалтерского отдела, что, во-первых, отвлекает их от выполнения своих прямых обязанностей, во-вторых, не дает возможностей централизованного учета информации и создает трудности при передаче дел сотрудниками в случае ухода в отпуск либо болезни или в связи с чрезвычайными обстоятельствами.

4. Неэффективно построена работа сотрудников бухгалтерии. Работники данного отдела, в том числе и главный бухгалтер компании, чрезмерно перегружены текущей оперативной деятельностью, что значительно затрудняет своевременное формирование отчетности в ФНС, Росстат, ПФР, ФСС и др. Сотрудники вынуждены заниматься анализом данных и формированием отчетности в сверхурочные часы и в выходные дни, что является неэффективными затратами труда и времени (необходимость оплачивать сверхурочные).

Изучив организационные основы деятельности предприятия, проведем экономический анализ деятельности ООО «РСТ».

Важную роль в деятельности предприятия оказывают трудовые ресурсы. Их состав и структура представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Состав и структура трудовых ресурсов

Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал - всего	104	100	108	100	108	100	103,8
В т.ч.
Рабочие	78	75,0	82	75,9	82	75,9	105,1
Служащие	16	15,4	16	14,8	16	14,8	100,0
Руководители	10	9,6	10	9,3	10	9,3	100,0

За рассматриваемый временной период численность работников возросла на 3,8% или 4 человека и составила в 2017 г. 108 человек. Рост обусловлен увеличением численности рабочих на 5,1% в связи с увеличением объема оказываемых услуг. Численность служащих и руководителей оставалась неизменной на протяжении всего исследуемого временного отрезка.

В структуре трудовых ресурсов наибольший удельный вес приходится на рабочих - 75,9%.

Состав и структура оборотных средств представлены в таблице 3.2. За изучаемый период стоимость оборотных средств возросла в 6,6 раз за счет роста денежных средств и дебиторской задолженности. Увеличение дебиторской задолженности и прочих оборотных активов в 14,3 раза является следствием пересмотра кредитной политики предприятием, в результате покупателям стала предоставляться отсрочка платежа, что позволило существенно увеличить выручку.



Таблица 3.2 - Состав и структура оборотных средств

Виды оборотных средств	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Денежные средства	9831	29,3	56	0,2	17383	7,8	176,8
Краткосрочная дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	14430	42,9	33518	99,8	205774	92,2	В 14,3 раз
Запасы и затраты	9345	27,8	0	-	32	-	0,3
Итого	33606	100,0	33574	100,0	223189	100,0	664,1

Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	118356	153379	260744	220,3
Среднесписочная численность работников, чел.	104	108	108	103,8
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	1138,0	1420,2	2414,3	212,5
Затраты труда, тыс. человеко-часов	219,6	228,1	228,1	103,9
Трудоемкость, чел.-час./руб.	0,0019	0,0015	0,0009	47,4

За рассматриваемый период эффективность использования трудовых ресурсов возросла. Это связано с более существенным ростом выручки от продаж по сравнению с темпом роста численности работников компании. В результате производительность труда возросла на 112,5% и составила 2414,3 тыс. руб./1 работника, в связи с этим трудоемкость снизилась на 52,6%.

Эффективность использования оборотных средств представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Показатели эффективности использования оборотных средств

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	118356	153379	260744	220,3
Величина оборотных средств, тыс. руб.	33606	33574	223189	664,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	3,52	4,57	1,17	33,2
Продолжительность 1 оборота, дни	104	80	312	300,0
Коэффициент закрепления, руб.	0,28	0,22	0,86	307,1
Рентабельность оборотных средств, %	22,2	18,1	11,6	-

В динамике за три года эффективность использования оборотных средств сократилась, что следовало за более значительным темпом роста стоимости оборотных средств в сравнении с темпом роста выручки и прибыли. Можно сделать вывод, что наращивание оборотных средств в таком объеме не целесообразно и неэффективно для предприятия.

Далее необходимо провести анализ финансового состояния предприятия.

Для поведения оценки необходимо составить агрегированный аналитический баланс (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Агрегированный аналитический баланс, тыс. руб.

Виды средств предприятия и их источников	Условное обозначение	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Актив Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	S	9831	56	17383
Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	Rа	14430	33518	205774
Запасы и затраты	Z	9345	0	32
Всего текущих активов	Аt	33606	33574	223189
Внеоборотные активы	F	-	-	33988
Итого активы предприятия	Bа	33606	33574	257177
Пассив Кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы	Rр	26149	26128	200093
Краткосрочные кредиты и займы	Kt	1	-	50000
Всего краткосрочный заемный капитал (краткосрочные обязательства)	Рt	26150	26128	250093
Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)	Kd	-	-	-
Собственный капитал	Ес	7456	7446	7084
Итого пассивы предприятия	Bр	33606	33574	257177

Проведем анализ состава и структуры актива баланса (табл. 3.6).

Таблица 3.6 - Состав и структура актива баланса

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Структура, уд. вес, %	Отн. откл. 2017 г. к 2015 г., %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	9831	56	17383	29,3	0,2	6,8	176,8
Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	14430	33518	205774	42,9	99,8	80,0	В 14,3 р.
Запасы и затраты	9345	0	32	27,8	-	0,0	0,3
Внеоборотные активы	-	-	33988	-	-	13,2	-
Баланс	33606	33574	257177	100,0	100,0	100,0	765,3

За данный период наблюдался существенный рост объемов продаж. В результате значительно выросла и стоимость оборотных средств - в 7,7 раз. Рост был отмечен по всем элементам за исключением запасов. До 2017 г. предприятие не имело на балансе внеоборотных активов, в 2017 г. их сумма составила 33988 тыс. руб. Также существенно возросла дебиторская задолженность, что обусловлено предоставлением клиентам отсрочки платежа.

Максимальный удельный вес в структуре активов принадлежит дебиторской задолженности - в 2017 г. она составила 80%. Это требует пересмотра кредитной политики, поскольку рост выручки не компенсирует рост дебиторской задолженности.

Состав и структура пассива баланса представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Состав и структура пассива баланса

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Структура, уд. вес, %	Отн. откл. 2017 г. к 2015 г., %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы	26149	26128	200093	77,8	77,8	77,8	765,2
Краткосрочные заемные средства	1	-	50000	-	-	19,4	-
Долгосрочные заемные средства	-	-	-	-	-	-	-
Собственный капитал	7456	7446	7084	22,2	22,2	2,8	95,0
Пассивы	33606	33574	257177	100,0	100,0	100,0	765,3

За рассматриваемый период капитал предприятия вырос в 7,7 раз, что произошло, как за счет роста кредиторской задолженности в 7,7 раз, так и краткосрочного заемного капитала. Объём собственного капитала компании сократился на 5%.

В структуре пассива максимальный удельный вес приходится на кредиторскую задолженность (77,8% в 2017 г.), что говорит о высокой финансовой зависимости предприятия. Также, очевидно снижение доли собственного капитала в общей его сумме с 22,2% в 2015-2016 гг. до 2,8% - в 2017 г.

Следовательно, создаётся впечатление о неэффективной политике управления, как активами, так и пассивами.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величина и структуры активов и пассивов.

Для оценки типа финансовой устойчивости проведем предварительные расчеты.

Проведем оценку типа финансовой устойчивости предприятия (табл. 3.8).

Таблица 3.8 - Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости, тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Наличие (отсутствие) собственных оборотных средств	7456	7446	-26904
Наличие (отсутствие) собственных и долгосрочных заемных источников для формирования оборотных средств	7456	7446	-26904
Наличие (отсутствие) нормальных источников формирования оборотных средств	7457	7446	23096
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	-1189	7446	-26936
Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат	-1189	7446	-26936
Излишек (недостаток) нормальных источников формирования запасов и затрат	-1188	7446	23064
Тип финансовой устойчивости	Кризисное финансовое состояние	Абсолютная финансовая устойчивость	Кризисное финансовое состояние

Последовательность расчета следующая:

- наличие собственных оборотных средств (Ас):

Ас₂₀₁₅ = 7456 - 0 = 7456 (тыс. руб.)

Ас₂₀₁₆ = 7446 - 0 = 7446 (тыс. руб.)

Ас₂₀₁₇ = 7084 - 33988 = -26904 (тыс. руб.)

- наличие долгосрочных источников формирования запасов (Ач):

Ач₂₀₁₅ = 7456 + 0 = 7456 (тыс. руб.)

Ач₂₀₁₆ = 7446 + 0 = 7446 (тыс. руб.)

Ач₂₀₁₇ = -26904 + 0 = -26904 (тыс. руб.)

- общая величина основных источников формирования запасов (Ао):

Ао₂₀₁₅ = 7456 + 1 = 7457 (тыс. руб.)

Ао₂₀₁₆ = 7446 + 0 = 7446 (тыс. руб.)

Ао₂₀₁₇ = -26904 + 50000 = 23096 (тыс. руб.)

- излишек (недостаток) собственных оборотных средств (Nс):

Nс₂₀₁₅ = 7456 - 9345 = -1889 (тыс. руб.)

Nс₂₀₁₆ = 7446 - 0 = 7446 (тыс. руб.)

Nс₂₀₁₇ = -26904 - 32 = -26936 (тыс. руб.)

- излишек (недостаток) долгосрочных источников формирования запасов (Nч):

Nч₂₀₁₅ = -1889 + 0 = -1889 (тыс. руб.)

Nч₂₀₁₆ = 7446 + 0 = 7446 (тыс. руб.)

Nч₂₀₁₇ = -26936 + 0 = -26936 (тыс. руб.)

- излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов (Nо):

Nо₂₀₁₅ = -1189 + 1 = -1188 (тыс. руб.)

Nо₂₀₁₆ = 7446 + 0 = 7446 (тыс. руб.)

Nо₂₀₁₇ = -26936 + 50000 = 23064 (тыс. руб.)

Расчет показал, компании было свойственно состояние финансового кризиса в 2015 и 2017 гг. В 2016 г. вследствие отсутствия внеоборотных активов и запасов финансовая устойчивость характеризовалась как абсолютная. У предприятия не было ясно выработанной прозрачной политики управления финансовой устойчивостью, что приводит к непропорциональности в формировании активов и пассивов организации. В 2017 г. У предприятия был дефицит собственных оборотных средств, что является крайне минимальным условием платежеспособности.

Произведенные расчеты дополню расчетом коэффициентов финансовой устойчивости:

- коэффициент автономии:

, (1)

где СК - собственный капитал;

Иб - итог баланса.

Ка₂₀₁₅ = 7456 / 33606 = 0,22

Ка₂₀₁₆ = 7446 / 33574 = 0,22

Ка₂₀₁₇ = 7084 / 257177 = 0,03

- коэффициент финансовой зависимости:



, (2)

где ЗК - заемный капитал.

Кфз₂₀₁₅ = 1 - 0,22 = 0,78

Кфз₂₀₁₆ = 1 - 0,22 = 0,78

Кфз_{2017 =} 1 - 0,03 = 0,97

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

, (3)

где Ас - собственные оборотные средства;

ТА - текущие активы.

Косс₂₀₁₅ = 7456 / 33606 = 0,22

Косс₂₀₁₆ = 7446 / 33574 = 0,22

Косс₂₀₁₇ = -26904 / 223189 = -0,12

- коэффициент финансового риска

(4)

Кфр₂₀₁₅ = 26150 / 7456 = 3,51

Кфр₂₀₁₆ = 26128 / 7446 = 3,51

Кфр₂₀₁₇ = 250093 / 7084 = 35,30

Рассчитанные показатели представлены в таблице 3.9.



Таблица 3.9 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели	Оптимальное значение	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г.
Коэффициент автономии	0,6-0,7	0,22	0,22	0,03	-0,19
Коэффициент финансовой зависимости	0,3-0,4	0,78	0,78	0,97	0,19
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,3-0,5	0,22	0,22	-0,12	-0,34
Коэффициент финансового риска	<1	3,51	3,51	35,30	31,79

Анализ показал, что предприятие находится в кризисном финансовом положении, так очень высок финансовый риск и уровень зависимости от внешних финансовых источников.

Для оценки ликвидности баланса рассчитаем ряд коэффициентов:

- коэффициент абсолютной ликвидности:

, (5)

где Д - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

КЗК - краткосрочный заемный капитал.

Кал₂₀₁₅ = 9831 / 26150 = 0,38

Кал₂₀₁₆ = 56 / 26128 = 0,002

Кал₂₀₁₇ = 17383 / 250093 = 0,07

- коэффициент промежуточной ликвидности:

, (6)

где ДЗ - дебиторская задолженность.

Кпл₂₀₁₅ = (9831 + 14430) / 26150 = 0,93

Кпл₂₀₁₆ = (56 + 33518) / 26128 = 1,28

Кпл₂₀₁₇ = (17383 + 205774) / 250093 = 0,89

- коэффициент текущей ликвидности:

(7)

Ктл₂₀₁₅ = 33606 / 26150 = 1,29

Ктл₂₀₁₆ = 33574 / 26128 = 1,28

Ктл₂₀₁₇ = 257177 / 250093 = 1,03

Таблица 3.10 - Показатели ликвидности баланса

Показатели	Оптимальное значение	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,3	0,38	0,002	0,07	-0,31
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8-1,0	0,93	1,28	0,89	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	2,0-3,0	1,29	1,28	1,03	-0,26

С помощью анализа продемонстрировано существенное варьирование по годам показателей ликвидности. К тому же только в отдельные периоды показатели превышали заданные нормативы. Это также является подтверждением кризисного финансового состояния организации.

В общем можно сделать вывод, что предприятию требуется в обязательном порядке совершенствовать управление финансовой устойчивостью и ликвидностью.

Деловая активность коммерческого предприятия отражается в динамичности его развития, достижении им поставленных краткосрочных и долгосрочных целей, что отражают натуральные и стоимостные показатели, в оптимальном и эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков реализации продукции компании.

Относительные показатели деловой активности отображают эффективность использования ресурсов и имущества организации. Их можно представить в виде системы показателей оборачиваемости:

- период оборота запасов:

(8)

Тз₂₀₁₅ = 360 * 9345 / 118356 = 28 (дней)

Тз₂₀₁₆ = 360 * 0 / 153379 = 0 (дней)

Тз₂₀₁₇ = 360 * 32 / 260744 = 0 (дней)

- период оборота дебиторской задолженности:

(9)

Тдз₂₀₁₅ = 360 * 14430 / 118356 = 44 (дня)

Тдз₂₀₁₆ = 360 * 33518 / 153379 = 79 (дней)

Тдз₂₀₁₇ = 360 * 205774 / 260744 = 284 (дня)

- период оборота кредиторской задолженности:

(10)

Ткз₂₀₁₅ = 360 * 26149 / 118356 = 80 (дней)

Ткз₂₀₁₆ = 360 * 26128 / 153379 = 61 (день)

Ткз₂₀₁₇ = 360 * 200093 / 260744 = 276 (дней)

- продолжительность производственного цикла:

ППЦ = Тз + Тдз (11)

ПОЦ₂₀₁₅ = 28 + 44 = 72 (дня)

ПОЦ₂₀₁₆ = 0 + 79 = 79 (дней)

ПОЦ₂₀₁₇ = 0 + 284 = 284 (дня)

- продолжительность финансового цикла:

ПФЦ = ПОЦ - Ткз (12)

ПФЦ₂₀₁₅ = 72 - 80 = -8 (дней)

ПФЦ₂₀₁₆ = 79 - 61 = 18 (дней)

ПФЦ₂₀₁₇ = 276 - 284 = -8 (дней)

Показатели деловой активности предприятия представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Показатели деловой активности, дни

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Период оборота запасов	28	0	0
Период оборота дебиторской задолженности	44	79	284
Период оборота кредиторской задолженности	80	61	276
Продолжительность производственного цикла	72	79	284
Продолжительность финансового цикла	-8	18	-8

Расчет показателей оборачиваемости продемонстрировал продолжительность финансового цикла с отрицательным значением в 2015 и 2017 гг. Это создаёт понимание того, что любое нарушение в дисциплине расчётов может привести к потере показателей платежеспособности организации.

Показатели рентабельности представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Показатели рентабельности

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г., +/-
Выручка от продаж, тыс. руб.	118356	153379	260744	142388
Полная себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.	93395	111966	177306	83911
Текущие активы, тыс. руб.	33606	33574	257177	223571
Прибыль от продаж, тыс. руб.	11120	7670	33925	22805
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	11053	7596	32300	21247
Чистая прибыль, тыс. руб.	7446	6076	25835	18389
Рентабельность продаж, %	9,4	5,0	13,0	3,6
Рентабельность текущих затрат, % -по прибыли от продаж -по чистой прибыли	11,9 8,0	6,9 5,4	19,1 14,6	7,2 6,6
Рентабельность текущих активов, % -по прибыли до налогообложения -по чистой прибыли	32,9 22,2	22,6 18,1	14,5 10,0	-18,4 -12,2

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от продаж * 100%

2015 = 11120 / 118356 * 100% = 9,4%

2016 = 7670 / 153379 * 100% = 5,0%

2017 = 33925 / 260744 * 100% = 13,0%

Рентабельность текущих затрат по прибыли от продаж = Прибыль от продаж / Текущие затраты * 100%

2015 = 11120 / 93395 * 100% = 11,9%

2016 = 7670 / 111966 * 100% = 6,9%

2017 = 33925 / 177306 * 100% = 19,1%

Рентабельность текущих затрат по чистой прибыли = Чистая прибыль / Текущие затраты * 100%

2015 = 7446 / 93395 * 100% = 8,0%

2016 = 6076 / 111966 * 100% = 5,4%

2017 = 25835 / 177306 * 100% = 14,6%

Рентабельность текущих активов по прибыли до налогообложения = Прибыль до налогообложения / Текущие активы * 100%

2015 = 11053 / 33606 * 100% = 32,9%

2016 = 7596 / 33574 * 100% = 22,6%

2017 = 32300 / 223189 * 100% = 14,5%

Рентабельность текущих активов по чистой прибыли = Чистая прибыли / Текущие активы * 100%

2015 = 7446 / 33606 * 100% = 22,2%

2016 = 6076 / 33574 * 100% = 18,1%

2017 = 25835 / 257177 * 100% = 10,0%

За рассмотренный период рентабельность продаж выросла на 3,6 процентных пункта и составила в 2017 г. 13,0%. Также увеличилась и рентабельность текущих затрат по прибыли от продаж на 7,2 процентных пунктов. Это обусловлено более существенным темпом роста прибыли от продаж по сравнению с темпом роста выручки от продаж и себестоимости.

Рентабельность текущих затрат по чистой прибыли увеличилась на 6,6% и составила в 2017 г. 14,6%. Таким образом, можно дать положительную оценку изменению финансовых результатов.

Рентабельность текущих активов по прибыли до налогообложения сократилась на 18,4 процентных пунктов и составила 14,5%, а по чистой прибыли - на 12,2 процентных пункта.

Таким образом, осуществлённый анализ показал, что предприятию требуется принятие управленческих мер по улучшению финансовых показателей. Одним из направлений методов совершенствования компании является разработка и внедрение системы сбалансированных показателей для ООО «РСТ».

Выводы

ССП - не панацея от всех проблем компании. Прежде, чем внедрять данную систему, важно подготовить соответствующую базу, важными составляющими которой являются:

- готовность компании к внедрению.

- участие руководства в разработке стратегических карт показателей .

- грамотный подбор всех участников проекта.

- способность принимать новые правила и работать по ним.

- тщательный отбор показателей для построения ССП.

В условиях российской экономики реализация ССП наталкивается на специфические локальные препятствия. Зачастую недооценивают важность процесса коммуникаций, качества персонала, координация системы с мотивацией персонала. Также процесс внедрения зачастую остаётся незавершённым, так как управленческий состав ожидает получения быстрого результата, а у кадров установка на результат и мотивация остаются довольно низкой и далеко не каждый участник процесса внедрения новой системы готов прилагать усилия и получать доход пропорционально общему вкладу.

Все вышеперечисленные факторы скорее субъективны и их влияние на процесс внедрения ССП зависит от профессионализма управленческого состава и его готовности к изменениям.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СТРУКТУРУ ООО «РСТ»

3.1 Проектирование и построение ССП для компании, ожидаемые результаты - опыт российских и зарубежных компаний

Разработка системы сбалансированных показателей включает в себя 5 важнейших этапов (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Этапы разработки системы сбалансированных показателей



1-й этап разработки ССП - организационный. Требуется определить управленческий и кадровый состав команды проекта, составить план работы и принятия управленческих решений, установить временные рамки, назначить ответственных исполнителей. Команда проекта - это те люди, которые относятся к стратегическому уровню менеджмента компании, те, кто в ответе за определенные направления реализации стратегии.

2-й этап: требуется провести декомпозицию, перераспределение или каскадирование целей на основании имеющейся стратегии организации. Декомпозиция - научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач.

Цели распределяются по четырем основным проекциям: финансы; рынок; процессы; потенциал. Основной посыл группировки стратегических целей в плане проекций состоит в выделении всех стратегически важных сторон деятельности компании и в каждой из них установить цели. Например, финансовая проекция отражает интересы владельцев и менеджмента компании и содержит самые значимые для них цели, связанные с повышением финансовых показателей деятельности организации.

Проекция «Рынок» содержит в себе цели, имеющие отношение к повышению удовлетворенности и лояльности потребителей, увеличения клиентской базы и рыночной доли. Разумно, что финансовых целей можно достичь лишь при условии достижения успехов в рыночно нише.

В проекции «Процессы» содержатся цели совершенствования процессов и структур предприятия, за счет которых достигаются успехи в работе с потребителями и завоевании доли рынка.

Проекция «Потенциал» имеет другие альтернативные наименования, но обобщенно можно сделать вывод, что в ней собраны цели компании, связанные с реализацией возможностей и развитием ее ключевых ресурсов , к которым относятся, в первую очередь, люди. В эту же проекцию зачастую включают информационные технологии и сети как ключевой информационный ресурс современного управленца. Цели проекции потенциала создают базу для достижения успешных результатов по остальным направлениям.

В процессе разработки ССП для каждой отдельной цели важно определить измеримые критерии или показатели ее достижения. Они являются базой для регулярного контроля за выполнением стратегии, служат критериями эффективности, задают ориентиры планирования всей деятельности предприятия.

Третий этап - формирование таких показателей, которые должны демонстрировать состояние достижения стратегических задач. Здесь нужно полагаться на конечные финансово-экономические показатели деятельности организации: выручка, чистая прибыль и рентабельность.

Четвертый этап содержит в себе процесс разработки документов, регламентирующих внедрение ССП в управленческую практику деятельности предприятия. А пятый этап имеет под собой саму реализацию ССП.

Опыт зарубежных компаний

В государствах с развитой рыночной экономической системой, таких как США, Германия, Англия, Франция и др. ССП применяются уже свыше 10 лет множеством самых успешных предприятий и производителей. В их составвходят такие гиганты как: ExxonMobil, AT&T, CIGNA, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett-Packard, Siemens, DuPont, Avon и другие. Для примера рассмотрим успешный опыт внедрения ССП в компании CIGNA .

После того, как в 1993 году Джерри Айсом занял пост президента CIGNA, перед ним появилась весьма сложная проблема: стремительно теряющая свои позиции организация, чья деятельность была сконцентрирована на цифрах и находилась в их «плену», была не готова принять меры для остановки дальнейшего своего падения. За последние 4 года до прихода Айсома в совет директоров, предприятие терпело убытки на более чем 1 000 000 000 долларов, а совокупный коэффициент составил 140%. На каждый полученный доллар страховой премии приходилось 1,4 долл. убытков и затрат. Только в 1993 г. CIGNA потеряла 275 млн. долл.

Затем Айсом принял решение вывести компанию в верхний квартиль. Вместе с этой целью он выбрал концепцию формирования ССП. Для этого были реализованы следующие управленческие инициативы: переукомплектовать кадровый состав; реорганизовать и изучить те сегменты рынка, которые обслуживало предприятие..

Айс начал изменения с высшего управленческого уровня, укрепив исполнительный совет четырьмя новыми участниками, доведя его численность до 10 человек. Затем, из 20 работников компании, представителей бизнеса и отдела ИТ была создана команда по преобразованиям на предприятии, а также была создана новая должность руководителя преобразований.

Управление распространением и исками, страхование рисков - три основных звена стоимостной цепочки имущественного страхования и страхования от несчастных случаев - были перераспределены так, чтобы ускорить реагирование на изменения рыночных обстановки. Данные изменения сформировали для лидерской команды предприятия почву для отбора наиболее прибыльных бизнес-сегментов. Новый стратегический подход к сегментации рынка принёс результаты уже в конце первого года реализации выбранной стратегии.

Наряду с преобразованиями, Айсом запустил процесс внедрения ССП. Первым делом высшее исполнительное руководство дало старт переводу стратегического видения в специфические и определённые цели:

· выход на рынки, отвечающие целям получения прибыли;

· построение и поддержание отношений с целевыми клиентами и партнёрами.

· повышение эффективности риск-менеджмента.

ССП являлась эффективным инструментом, так как дала ясное представление того, что значит быть в верхнем квартиле по всему бизнес-портфелю.

В течение первых полутора лет менеджмент и команда преобразований сформировали оптимальный комплекс обязательных показателей, который всех устроил. Далее важнейшей задачей было распространение системы на все подразделения организации. В помощь этому процессу было утверждено объединение разработки ССП с процессом финансового планирования и создание её связи с планом материального премирования. С одной стороны, это способствовало более эффективному оповещению сотрудников о происходящем, а с другой - приводило компанию в соответствие со стратегией.

Каждое из 20 подразделений компании занималось своим отдельным бизнес-направлением в соответствии со своей стратегией. Системы показателей способствовали ясному пониманию единых стратегических целей и созданию единства в понимании стратегического направления развития. В конечном счете была достигнута синергия по всем стратегическим задачам. Имея единое понимание стратегии, каждое подразделение смогло разработать свою ССП, приспособленную к собственной стратегической действительности.

Дальнейшим этапом стало внедрение ССП на индивидуальном уровне. Система материального премирования поспособствовала вовлечению каждого работника компании в программу ССП и поддержке всех стратегические нововведений.

Управленцы подразделений на базе штатного распорядка справились с задачей выявления связи всех своих сотрудников с определёнными направлениями деятельности, что позволило менеджерам ознакомить с видением предстоящих перспектив и перемен в компании людей, которые должны были заниматься реализацией стратегических планов и претворения их в жизнь. Также, финансовое поощрение находилось в зависимости от личного вклада работника в решение определённых задач. К окончанию года ,в соответствии с достигнутыми результатами каждый работник компании получил определённое число условных акций в качестве премии и ценность этих акций была обусловлена уровнем достигнутых подразделением результатов в сравнении с показателями, зафиксированными с ССП. На данный момент число получаемых условных акций состоит в прямой зависимости от личного, отражаемого в персональной ССП, вклада работника в общее дело. Каждый из членов команды имеет собственный план управления эффективностью предприятия, что создаёт ориентир, способствующий отслеживанию влияния каждого сотрудника на общий результат.

Год спустя команда Айсома вернула утраченные позиции. А спустя два года компания снова стала прибыльной. Через 6 лет использования сбалансированной системы показателей предприятие попало в высший квартиль своей отрасли. И финансовые итоги были таковы: от убытков 275 млн. долл., понес...