Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду

Добиться удвоения показателя EVA группы

Показатель отсутствует (финансовый показатель не может быть KPI)

Темп роста/снижения показателя EVA

Дальнейшим этапом на пути к системе сбалансированных показателей стала детализация общих для группы целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые целенаправленно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям ТО).Изучим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части ССП «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR - TVC - FC

где

TR - выручка от продажи услуг автосервиса, TVC - переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC - постоянная расходная часть (аренда здания и оборудования, зарплата менеджмента компании, ЕНВД).

Вернемся к поставленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» - в течение пяти лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности - это показатель предыдущих периодов) определяется как темп роста добавленной стоимости. К примеру, за первый квартал 2015 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода - 4%, значит, минимально требуемый уровень уже достигнут и даже перевыполнен.

Если провести анализ дочерней автосервисной компании, то для неё установлена приоритетная цель в виде наращивания чистой прибыли. Здесь следует заметить: на первом этапе внедрения ССП для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала компании. Но спустя некоторое время приняли решение упростить подход, так как директора дочерних предприятий часто просто не понимали, что конкретно от них требуется. А чистая же прибыль для управленцев - более понятная и прозрачная характеристика, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала. Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI - «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле: TRm = TR - TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Примеры некоторых других ключевых показателей приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Примеры KPI и KRI

Долгосрочные (стратегические) цели	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Расчет показателя	Ключевые показатели результативности (KRI)	Расчет показателя
Увеличить ассортимент предлагаемых для продажи автомобильных брендов до 10 и довести показатель доли рынка: по традиционным брендам - до 75%, по новым брендам - до 50%	Темп роста/снижения количества новых поставщиков в информационной базе	Отношение количества поставщиков к их количеству в базовом периоде. Рост числа поставщиков приведет к увеличению продаваемых брендов	Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду	Отношение продаж каждого из брендов в суммарном выражении в расчетном периоде к их продажам в базовом периоде
Снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40%	Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт логистических бизнес-процессов	Отношение количества регламентов расчетного периода к количеству регламентов в базовом периоде	Темп роста/снижения операционного цикла в днях	Отношение операционного цикла в днях в расчетном периоде к аналогичному показателю в базовом

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечение достаточного количества подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях холдинга. Основная цель этого направления - формирование в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульных подразделений сервиса для владельцев автомобилей. Они должны формироваться как конструктор и состоять из таких частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды и заменять поставщиков.

Теперь, фокусируясь на новой стратегии, управленец перед приобретением объектов недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, размещения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет предприятию в дальнейшем экономить время и деньги, избегать принятия нерациональных инвестиционных решений.

Единые правила подбора новых помещений - только элемент стратегии перехода на управление компании с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование, инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую и рекламную (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического сервиса, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Логично, что создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование мотивационной системы для персонала, ориентированной на осуществление долгосрочных планов. Условия ее построения изучим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Денежное премирование руководителя содержит несколько составных частей: оклад (фиксированная составная часть), и ежеквартальная премия и годовой бонус (переменная часть).

Ежеквартальная премия руководителя состоит в зависимости от выполнения плана по чистой прибыли автосервисной компании, находящейся под его руководством. Если план выполнен на 100%, руководитель может рассчитывать на первую часть премии, тождественную его среднемесячному окладу в предыдущем году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае - 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В том случае, если план выполнен не полностью, применяются следующие поправочные коэффициенты:

· 70-80% - 0,3;

· 60-70% - 0,25;

· 50-60% - 0,2;

· 50% и менее - премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило установленный план, управленец дополнительно получает на каждый рубль превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий этап - это корректирование суммы премирования на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоен определённый вес. Коэффициент рассчитывают как соотношение весов выполненных показателей и общей суммы весов (см. дополнительный материал к статье). На полученный результат умножается половина ранее рассчитанного бонуса. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» - половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, финальная премия руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) - 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период - 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 Ч 0,4 Ч 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 - 1500) Ч 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 Ч 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать - чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие - премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь требуется определить общий премиальный фонд работников пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный - 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит:

(300 Ч 24 : 16 - 300) Ч 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

· соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;

· выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель - финансовый (в описанном случае - добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель - финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.

3.2 Возможные ошибки и проблемы при внедрении ССП в существующий управленческий процесс

Само принятие решения о начале работы с системой затрудняется отсутствием какой-либо внятной, конкретной статистики, характеризующей эффективную работу ССП. Безусловно, есть в наличии косвенные данные о популярности использования системы (к примеру, использовании ССП в 400 из 500 компаний Fortune - 5001), каждая из книг наполнена множеством примеров успеха тех или иных предприятий. Но это истории обычно содержат минимум конкретной количественной информации и имена многих компаний, по их желанию заменены, выдуманными, что приводит к изрядной доле сомнений.

В этой связи, еще одним слабым местом в теории системы сбалансированных показателей является разный взгляд на необходимость конспирации при создании и использовании ССП. Создатели теории настаивают на не публичности ее использования, в связи с потенциальной полезностью для конкурентов. Однако, возникает вопрос: если подробности системы, согласно правилам ее внедрения, известны каждому работнику предприятия, как вообще можно сохранить ее в тайне?

Внедрение сбалансированной системы показателей - наиболее сложный из всех связанных с ней процессов. Естественно, что это приводит к целому ряду проблем:

- Размытость сроков внедрения (от нескольких недель до года, причем срок тяжело определить даже на первых этапах внедрения).

- Отсутствие быстрых результатов (первые результаты появляются спустя минимум полгода, максимальный срок составлял 3 года).

- Высокие временные затраты со стороны персонала.

- Высокие материальные затраты. Только программное обеспечение для системы обходится от 2000 $ за одно рабочее место (не специализированная система, а только поддерживающая ССП). При этом стоимость софта составляет по статистике лишь 1/3 необходимого объема затрат.

Целый ряд претензий к системе сбалансированных показателей предъявляется в сфере показателей. По мнению практикующих менеджеров, главным недостатком ССП является отсутствие (дефицит) средств оценки результата - система ограничена только четырьмя группами показателей. Отмечается сложность оценки ряда критериев: это связанно с тем, что такие факторы как, к примеру, удовлетворенность работников, раньше вообще не принимались в расчет предприятиями, соответственно, никак не измерялись. В случае же, если показатели не измеряем, и будет исключен, велика вероятность нарушения цепи причинно-следственных связей, на которых построена вся система. В таком случае может понадобиться перестроение какой-то части системы, вплоть до изменения и перемещения некоторых целей, что ведет к дополнительным затратам времени и средств.

Многие предприятия столкнулись с проблемой излишне скрупулезного контроля: они вводили слишком много показателей, либо акцентировались на незначительных моментах своей работы. Постоянно возникают сложности с переводом показателей на уровень подразделений, учитывая коренные различия многих между ними.

У достаточно большого количества компаний возникают сложности уже на этапе постановки целей:

- Цель приравнивается к таким понятиям как «проект», «стратегия», «миссия» и так далее.

- Большинство целей строятся на прошлых представлениях о бизнесе.

- Цели не четкие.

- Разбалансировка краткосрочных и долгосрочных целей.

- Не совпадают цели на разных уровнях организации.

При внедрении ССП в нашей стране возникли некоторые затруднения специфического характера. Связанны они, однако, в большей степени с отсталостью нашей страны в плане восприятия западных моделей управления. Ни для кого не является тайной, что на многих отечественных предприятиях до сих пор такие слова как «маркетинг», «стратегия» или «прогнозный бюджет» вызывают непонимание. Такие вещи до сих пор многим фирмам кажутся экзотикой и необязательным излишеством. В тоже время, наличие этих составляющих является обязательным условие внедрения ССП. Эти обстоятельства привели к выдающемуся явлению в мировой практике сбалансированной системы показателей: стратегию, системы бюджетирования, управленческого учета и прочие элементарно необходимые вещи консалтинговым фирмам приходилось создавать параллельно с ССП, так как руководство предприятия зачастую даже не задумывалось об их необходимости.

С относительной неэффективностью и невосприимчивостью российского менеджмента стоит связывать так же следующие сложности при работе с ССП3:

- Показатели сфокусированы не на стратегии, а на сторонних вещах.

- Недооценка важности составляющей персонала, а так же процесса коммуникации с работниками входе внедрения и работы системы.

- Сложности с изменением психологии людей при переходе к системе заработка пропорционально вкладу (что раньше было характерно только для рабочих профессий).

- Неоконченное внедрение. У менеджмента иногда не хватает терпения при внедрении системы, и они бросают процесс на середине пути.

- Недооценка важности координации системы с мотивацией персонала, усугубляющаяся частой постановкой неверных либо не четких целей и показателей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что, не смотря на достаточно большое количество недостатков и проблем ССП, они носят скорее временный или субъективный характер. Часть из них будет, скорее всего, разрешена со временем, в процессе совершенствования ССП. В то время как для избегания другой группы проблем требуется в первую очередь, выверенная и четкая работы менеджмента предприятия. Специфические российские проблемы тоже связанны скорее с человеческим фактором, чем с недостатками ССП.

Подводя итоги 2 главы, следует обратить внимание на то, что система сбалансированных показателей - это прежде всего инструмент реализации стратегии. ССП не будет эффективна в организации, где нет четко сформулированной стратегии и где руководители слишком сильно уповают на ССП как на панацею от всех структурных проблем. Безусловно, ССП это эффективный инструмент, однако его эффективность зависит от многих факторов. В частности, к ним относятся: готовность организации к внедрению, участие руководства в разработке стратегических карт показателей, грамотный подбор участников проекта, тщательный отбор показателей для составления ССП компании и др. Кроме того, и на подготовительном этапе, и на этапе разработки стратегических карт важное значение имеет проведение рабочих совещаний и семинаров для топ-менеджмента.

На сегодняшний день большое число компаний, в том числе и крупнейших корпораций мира, внедрило ССП. Среди них: корпорация Chrysler, сеть отелей Hilton, американская компания Mobil. Также возрастает интерес к концепции системы сбалансированных показателей и у крупных российских компаний.

Касаемо компании «РСТ», основные сложности заключаются в том, что как трудовой коллектив, так и управленческий состав при внедрении новой системы нацелены на получение быстрого и очевидного результата, а также контроль за реализацией системы сбалансированных показателей и принятых управленческих решений ослаблялся человеческим фактором и пониженной мотивацией, которая распространена в российской действительности. Учитывая, что экономическая обстановка в России в последние годы находится в кризисном состоянии (хоть и наблюдается некоторая стабилизация экономики), это создаёт определённый психологический климат как стране и отрасли в целом, так и в коллективе ООО «РСТ» в частности.



3.3 Рекомендации управленческому составу по внедрению ССП в ООО «РСТ»

В ООО «РСТ» присутствует ряд оптимальных моментов для начала внедрения системы сбалансированных показателей:

1. Руководитель компании хочет сформировать среднесрочный план работы для того, чтобы инициировать серьезные изменения в развитии компании.

2. Управленческая команда неоднородна по компетенции, культуре, характерам, возрасту, и эти различия создают значительные барьеры в совместном видении, планировании и работе. Поэтому есть необходимость в подходе, уменьшающим эти барьеры.

3. Процесс планирования неэффективен. Есть необходимость построить системный процесс регулярного стратегического планирования и поставить его в центр всех дискуссий.

Следует отметить, что в последнее время внедрение системы сбалансированных показателей производит впечатление скорее новомодной тенденции, чем эффективного инструмента управления бизнесом, поскольку примеров ее успешного внедрения на российских предприятиях мало, при этом стоимость внедрения измеряется сотнями тысяч долларов.

Однако при внедрении системы сбалансированных показателей в ООО «РСТ» подобные суммы абсолютно неоправданны и неприменимы. При этом внедрение системы будет играть важную роль при оценке показателей эффективности компании, которые в настоящее время оцениваются весьма поверхностно, что, возможно, сдерживает развитие компании.

В первую очередь следует четко разграничить стратегическое и оперативное управление. Необходимо разработать ключевые показатели деятельности именно для руководителя компании, так как именно он представляет себе, какова стратегия компании. В случае, если для руководителей подразделений четко сформулированы цели, которые они должны достигнуть, а также создана система вознаграждения за выполнение этих целей, то можно быть уверенным, что они донесут необходимость выполнения целей до своих подчиненных. Тем самым, рядовые сотрудники автоматически начинают работать на стратегию компании.

При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

Высокая загруженность руководителя ООО «РСТ» является значительным сдерживающим фактором при внедрении системы сбалансированных показателей в компании, в связи с чем рекомендуется привлечение к участию в проекте по внедрению сторонних специалистов, имеющих навык работы с системой сбалансированных показателей. Специалисты должны на первоначальном этапе провести ряд встреч с руководящим составом компании с целью ознакомления с дальнейшими действиями по внедрению и использованию ССП.

Учитывая специфику межличностных и профессиональных отношений сотрудников компании, следует уделить должное внимание развитию и обучению персонала, карьерному росту, преемственности и системе мотивации в компании.

Список показателей ССП является необходимой информационной базой, на основе которой должно происходить управление предприятием. Обычно компании необходимо 15-20 показателей, подразделению около 7-10, одному сотруднику -- не больше 5. При разработке сбалансированной системы показателей ООО «РСТ» следует придерживаться подобного количества показательней, а возможно и несколько их уменьшить. Очевидно, что для большинства сотрудников компании намного проще отслеживать 3--4 показателя, нежели набор из двух-трех десятков. Многие показатели будут казаться важными и нужными, но для ускорения и значительного упрощения работы следует отбрасывать те из них, которые не будут существенны для реализации стратегии и достижения успеха и окажутся трудны в оценке. Внимание к небольшому количеству показателей позволит обеспечить лучшее понимание со стороны сотрудников, снизив их сопротивление и повысив лояльность к изменениям.

При внедрении системы сбалансированных показателей, когда разрабатываются ключевые показатели для самого верхнего уровня управления, сложная информационная система не требуется. Для ООО «РСТ», учитывая специфику деятельности компании и ее финансовые возможности, также нет необходимости использовать дорогостоящие программные продукты. Поэтому для осуществления анализа показателей компании будет достаточно недорогой базовой информационной системы.

3.4 Разработка системы сбалансированных показателей для принятия управленческих решений в ООО «РСТ»

Компания «РСТ» определила свою стратегическую ориентацию как стратегию доверительных отношений с потребителем (по классификации Ф. Вирсема, М. Трейси), поэтому ей необходимо увеличивать объем реализации услуг постоянным клиентам, повышать их удовлетворенность, скорость выполнения индивидуальных заказов на сертификацию, разработать эффективную систему мотивации и взаимозаменяемости персонала.

Основные стратегические цели компании:

· увеличение прибыли и рентабельности за счет более полного удовлетворения запросов клиентов и повышения эффективности бизнес-процессов;

· повышение мотивации сотрудников, удержание квалифицированных кадров;

· поддержание и развитие партнерских отношений с постоянными клиентами.

Стратегия доверительных отношений с клиентами требует отличных процессов управления клиентами. В нашем случае это выражается в разработке индивидуальных клиентских решений в области проектных и строительных работ, создании структурного подразделения, сотрудники которого ведут каждый договор, отслеживают сроки исполнения обязательств по договорам, как компанией, так и клиентами, отслеживают, когда истекает срок действия договора.

Очевидно, что стратегические цели компании выполняются силами сотрудников. Однако ряд факторов препятствует их эффективной работе, а, следовательно, и предложению потребительской ценности. В рассматриваемой компании сотрудники не могут значительно ускорить обработку заявок, не всегда соблюдают договорные обязательства перед клиентами компании, а также не отслеживают своевременность оплаты клиентами сумм по договорам, поскольку им приходится заниматься вопросами, не относящимися к их компетенции. Поэтому необходимо расширить штат и ввести должности юриста, специалиста по ведению договоров и т.д.

Некоторым сотрудникам сложно взаимодействовать с коллегами, существует психологический барьер и боязнь показаться некомпетентным в каком-либо вопросе, обратившись за консультацией. Чтобы избежать данных проблем, необходимо улучшать психологический климат, например, этому способствует система преемственности и «шефства» опытных сотрудников над молодыми сотрудниками, а также система взаимозаменяемости, повышающая коллективную ответственность за показатели работы. Кроме того, необходимо повышать удовлетворенность сотрудников, так как если работа приносит материальное и моральное удовлетворение сотрудникам, качество предоставленных услуг возрастает. Кроме перечисленных мероприятий, важно сохранение ключевых специалистов, которые поддерживают на высоком уровне отношения с партнерами и ключевыми корпоративными клиентами компании.

Следуя такой логике, для компании была разработана карта стратегии (табл. 3.13).

Таблица 3.13 - Стратегическая карта ООО «РСТ»

	Увеличить и сохранить клиентов, обладающих высокой и потенциально высокой ценностью	Увеличить доход в расчете на одного клиента
Финансовая проекция	Увеличение рентабельности
	Расширение структуры доходов	Повышение эффективности
		Снижение затрат в расчете на одного клиента	Уменьшение цикла оплаты счетов
Клиентская проекция	Совершенствование индивидуального подхода
	- Разработка клиентского решения - Управление отношениями с клиентами - Высокое качество оказываемых услуг	Углубление взаимоотношений с клиентами	Повышение степени удовлетворенности клиентов
Проекция внутренних бизнес-процессов	Развитие взаимодействия между подразделениями	Создание отдела по ведению договоров	Более активное привлечение клиентов в Московской области	Использование современных технологий в области строительных и ремонтных работ
Проекция обучения и роста	Повысить эффективность работников
	Привлекать и сохранять квалифицированный персонал	Развивать стратегические сферы компетенции	Увеличить удовлетворенность и мотивацию работника

Стратегическая карта ООО «РСТ» сбалансирована - каждый показатель включен в причинно-следственную связь карты, то есть влияет на показатель вышестоящей проекции и одновременно является результирующим для показателей нижестоящей проекции.

Для того, чтобы осуществлять контроль за реализацией разработанной стратегии, в компании необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (KPI), которые отражают степень реализации стратегии. Между показателями должна существовать причинно-следственная связь: каждый показатель должен отражать, насколько будет достигнуто планируемое значение другого показателя.

Для финансовой проекции были выбраны следующие показатели:

· абсолютный показатель валовой прибыли;

· темп роста чистой прибыли;

· прибыль в расчете на 1 клиента;

· длительность оборота дебиторской задолженности.

Клиентская проекция характеризуется такими показателями, как:

· количество постоянных клиентов;

· индекс удовлетворенности клиентов;

· количество индивидуальных клиентских решений;

· количество новых клиентов, пришедших по рекомендации постоянных клиентов;

· количество случаев выплаты штрафов/неустоек.

Проекция внутренних бизнес-процессов описывается следующими показателями:

· доля повторных контрактов;

· среднее время выполнения заказа;

· среднее количество консультации между сотрудниками разных подразделений в рамках выполнения заявки.

Для проекции обучения и роста выбраны такие показатели, как:

· индекс удовлетворенности персонала;

· процент сотрудников, стаж работы которых в компании более 3 лет;

· количество сотрудников, за которыми закреплены молодые специалисты;

· средняя заработная плата сотрудника со стажем 2 года.

Таким образом, была построена стратегическая матрица KPI, изображенная в таблице 3.14.

Таблица 3.14 -Матрица KPI ООО «РСТ»

Проекция	Стратегические цели	Показатели KPI	Целевое значение
Финансы	1. Увеличение чистой прибыли	Темп роста чистой прибыли	12 % к IV кварталу 2017 г.
	2. Увеличение рентабельности	Прибыль в расчете на 1 клиента	3 000 руб. к IV кварталу 2017 г.
	3. Ускорение оборачиваемости	Длительность оборота дебиторской задолженности	20 дней к III кварталу 2017 г.
Клиенты	1. Улучшение имиджа компании	Количество новых клиентов, пришедших по рекомендации постоянных клиентов	300 к 2017 г.
	2. Привлечение целевых клиентов	Количество постоянных клиентов	1200 к 2017 г.
	3. Повышение степени удовлетворенности клиентов	Индекс удовлетворенности клиентов	98 % к I кварталу 2017 г.
	4. Соблюдение договорных обязательств	Количество случаев выплаты штрафов/неустоек	0 к 2017 г.
	5. Совершенствование индивидуального подхода	Количество индивидуальных клиентских решений (%)	85 % к 2017 г.
Внутренние бизнес-процессы	1. Повышение качества услуг и работ	Доля повторных контрактов (%)	70 % к 2017 г.
	2. Ускорение времени выполнения строительных и проектных работ	Среднее время выполнения заказа	15 дней к III кварталу 2017 г.
	3. Улучшение взаимодействия сотрудников различных отделов в рамках выполнения договора	Среднее количество консультации между сотрудниками разных подразделений в рамках выполнения договора	8 к III кварталу 2017 г.
Обучение и рост	1. Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности персонала (%)	90 % к II кварталу 2017 г.
	2. Сохранение ключевых специалистов	Процент сотрудников, стаж работы которых в компании более 3 лет	80 % к III кварталу 2017 г.
	3. Развитие взаимозаменяемости и преемственности	Количество сотрудников, за которыми закреплены молодые специалисты	35 % к III кварталу 2017 г.

На данный момент важной предпосылкой для реализации стратегии ООО «РСТ» является повышение удовлетворенности персонала. Очень важен мониторинг настроения сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, определение актуальности системы мотивации и эффективности ее мероприятий. Для этого в KPI включен такой показатель, как индекс удовлетворенности персонала.

Он стоит из оценки таких факторов, как:

- стратегия компании;

- оплата труда;

- условия работы;

- содержание труда;

- корпоративная культура;

- социальный пакет;

- коммуникации;

- карьера и обучение;

- признание и вознаграждение.

Оценив удовлетворенность персонала, можно сделать вывод о том, какие именно факторы в системе мотивации мешают успешной реализации стратегии, так как стратегия доверительных отношений с клиентом опирается именно на ежедневное поведение сотрудников компании, их понимание видения и стратегии.

Выводы

На момент разработки Системы Сбалансированных Показателей, ООО «РСТ» находилась в кризисном и нестабильном финансовом состоянии. экономический дисбаланс, неуспевание темпов роста прибыли за ростом расходной части, неудовлетворённость работников компании, нарушение доверительных отношений с партнёрами и клиентами- основные отрицательные характеристики обстановки в компании. Но руководство имело осознание текущих проблем и выражало готовность к изменениям. Основной запрос заключался в налаживании доверительных отношений с клиентами, повышение корпоративной культуры и мотивации персонала, стирание коммуникационных барьеров внутри коллектива, чтобы следом, на базе проведённых изменений, внедрять более эффективные финансовые и управленческие механизмы.

Для визуализации целей совершенствования ООО «РСТ» была разработана стратегическая карта компании , где были включены основные показатели и отображена причинно-следственная связь между ними и их влияние друг на друга.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе сбора материала для дипломной работы, анализа литературных источников, а также собственных практических наблюдений удалось сделать следующие выводы:

1. Доказывая, что «компания не может управлять тем, что не может оценить», Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации - сбалансированную систему показателей. С ее помощью компании могут перевести качественные показатели, такие как: людской потенциал, культура, информационные технологии, в количественные, а главное - взаимоувязать их с показателями удовлетворенности потребителей и финансовыми показателями.

2. Несмотря на то, что сбалансированная система показателей выходит за рамки финансовых параметров, авторы сохраняют такие показатели в структуре ССП. Само название концепции отражает попытку создания системы показателей, в которой были бы сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние перспективы эффективности. Безусловно, получение прибыли было и остается главной целью любого предпринимательства. Однако достижение финансовых показателей невозможно без удовлетворения спроса покупателей, реализации миссии компании, а также учета интересов акционеров (собственников), персонала компании, клиентов и общества в целом.

3. Любой руководитель или топ-менеджер компании стремится сосредоточить усилия организации так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем. Сбалансированная система показателей помогает обратить внимание на самые важные моменты. Почти двадцатилетний опыт ее использования показывает, что для каждой страны, отрасли и конкретной компании существуют свои особенности, зависящие от многих факторов. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

4. Сравнительно большой опыт внедрения ССП показал, что система сбалансированных показателей - это прежде всего инструмент реализации стратегии. ССП не будет эффективна в организации, где нет четко сформулированной стратегии и где руководители слишком сильно уповают на ССП и ждут от нее решения всех структурных проблем. Безусловно, ССП это эффективный инструмент, однако его эффективность зависит от многих факторов. В частности, к ним относятся: готовность организации к внедрению, участие руководства в разработке стратегических карт показателей, грамотный подбор участников проекта, тщательный отбор показателей для составления ССП компании и др. Кроме того, и на подготовительном этапе, и на этапе разработки стратегических карт важное значение имеет проведение рабочих совещаний и семинаров для топ-менеджмента.

5. Как у любой концепции, у ССП есть и негативная сторона. Она должна быть адаптирована к конкретным условиям экономики. Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Очевидно, что различия как во внешнем бизнес-окружении, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании, в конце концов, пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП с учетом своих особенностей.

6. Сбалансированная система показателей внедрена в тысячах компаний во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов.

7. Как показал анализ, ССП применима в условиях российской экономики. Но в нашей стране эта концепция еще не имеет такого широкого опыта применения, как в Европе и Америке. Но как любая новая концепция, только что появившаяся на рынке, она требует оценки реального применения на практике.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Опубликованные источники

1. Федеральный закон «О документационном обеспечении управления»

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

3. Трудовой кодекс Российской федерации. Редакция с комментариями от 19.07.2017 г.

Литература

1. Овчинникова Н.В. учебник «История управленческой мысли» 2013 г.

2. Антонов И.В. Сбалансированная система показателей в контроллинге (на примере нефтегазового холдинга). Аудит и финансовый анализ. - 2006. - № 3. - С. 244-271

3. Баев М.А. Инвестиции в стратегию развития организации, основанную на системе сбалансированных показателей // Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых

4. Батукова Л.Р., Белякова Г.Я. Сбалансированная система показателей как система управления бизнесом: проблемы и перспективы развития // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 2-21. - С. 4705-4709

5. Горский М., Гершун А. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 416 с.

6. Журавин С.Г., Соломатина А.С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления / С.Г. Журавин, А.С. Соломатина // Вестник МГТУ им Г.И.Носова. - 2010. - №1. - с.79-82

7. Жусупова К.А., Жусупов А.М., Идрисова З.Б. Внедрение системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2016. - № 1. - С. 6

8. Замбржицкая Е. С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного // Молодой ученый. -- 2017. -- №3. -- С. 411-415

9. Ильдяков А.В. Сбалансированная система показателей как основа повышения эффективности управления инновационной деятельностью компании // Управление экономическими системами. - 2017.-№2. [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.uecs.ru/marketing/item/338-2017-03-25-12-39-22

10. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.

11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 369 с.

12. Комлев М.Х. Сбалансированная система показателей и система ключевых показателей эффективности как инструменты обеспечения конкурентоспособности // В сборнике: Национальные концепции качества: повышение качества в обеспечении конкурентоспособности экономики сборник материалов Международной научно-практической конференции. - СПб, 2016. - С. 117-120

13. Крашенникова Т.В. Проблемы формирования сбалансированной системы показателей оценки эффективного управления социально-экономическими системами // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - № 20. - С. 24-28

14. Крылов С.И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект / С.И. Крылов // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №29 (194). - с. 2-10

15. Мирошкина Н.В. Построение системы стимулирования в консалтинговых предпринимательских структурах на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2017. - № 4. - С. 47-53

16. Мицкевич А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы // Экономические стратегии. - 2004. - №5-6. - С. 132-137

17. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2016. - 320 с.

18. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2015. - 255 с.

19. Хервиг Р. Сбалансированная система показателей. Руководство по внедрению. - М.: Омега-Л, 2006. - 272 с.

20. Шемякин Е.Л. Система сбалансированных показателей как главный инструмент контроллинга в нефтяных компаниях // Молодой ученый. -- 2016. -- №19. -- С. 444-446

21. Шемякин Е.Л., Галанина И.А. Система сбалансированных показателей как инструмент экологического менеджмента. Ученые заметки ТОГУ. - 2016. - Т. 6. - № 1. - С. 322-326

22. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 “Measuring Business Performance”. - 1998. - P. 46.

23. Creelman James Succeeding with the Balanced Scorecard in the Mastering Business in Asia series : (Wiley Executive MBA). John Wiley & Sons. - 2005.

24. Kaplan R.S., Norton D.P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: HBS Press, 2006.

25. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

26. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy - Focused Organisation. Boston: HBS Press, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...