Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей

Чиланзарское отделение «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" является районным подразделением предприятия.

Рис.2.1. Организационная структура Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" (по данным Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ")

Чиланзарское отделение «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" по состоянию 1 марта 2013 года обслуживает 179478 абонентов по Чиланзарскому району.

В настоящее время централизованные системы питьевого водоснабжения имеются в 119 городах (100%) и в 8100 (73%) из 11079 сельских населенных пунктов республики. Среднесуточный отбор питьевой воды составляет 6,25 миллиона кубометров, в том числе из поверхностных источников -- 2,4 миллиона кубометров (38%) и подземных -- 3,85 миллиона кубометров (62%).

Суммарная протяженность водоводов и сетей составляет 62,9 тысячи км. Около 33,6% или 21,1 тысячи км из них нуждается в замене или проведении восстановительных работ.

Техническое состояние систем канализации в городах и сельских населенных пунктах страны также требует проведения работ по ремонту и модернизации. Реконструкции требуют 2990 км (44,2%) из 6760 км канализационных сетей страны.

В ближайшие годы на эти цели будут направлены значительные финансовые средства. В 2010-2020 годах намечается реконструкция имеющихся и строительство новых объектов на общую сумму 2,76 млрд долларов, в том числе систем водоснабжения на 1,98 млрд долларов и канализации на 780 млн долларов. Из них на первом этапе -- в 2010-2015 годах -- предусмотрена реализация 39 инвестиционных проектов на общую сумму 1 млрд 596,2 млн долларов, в том числе 24 проектов по водоснабжению и 15 проектов канализации на 578,7 млн долларов.

В частности, в 2012-2015 годах намечен ввод водозаборных сооружений мощностью 2,559 миллиона кубометров в сутки, водоводов и водопроводных сетей общей протяженностью 4435 км, канализационных сооружений мощностью 1,015 миллиона кубометров в сутки, коллекторов и канализационных сетей протяженностью 230 км.

Источниками финансирования этой масштабной программы станут средства из государственного бюджета страны, а также финансовая поддержка международных организаций и структур -- АБР, МАР, КНР (ШОС), ИБР и других. В результате планируется довести к 2020 году охват централизованным водоснабжением в городах с 91% до 98%, а в сельских населенных пунктах -- с 64,2% до 85%.

Анализ потребительских обращений по г. Ташкенту показывает, что в основном они касаются недопоставки тепловой энергии, перерывов в ее поставке; отклонения горячей воды от температурных нормативов, переоборудование помещений (демонтаж отопительных приборов), расхождения в данных отапливаемой площади жилых помещений, неудовлетворительное состояние отопительных систем и др.

Госкомдемонополизации по обращениям потребителей совместно хокимиятом г. Ташкента и УП ПО «Тошиссикккуват» принимаются меры по устранению недостатков по поставке тепла и городского водоснабжения, улучшению качества оказываемых услуг. Только за 10 месяцев т.г. произведены перерасчеты начисленной задолженности потребителям на сумму почти 7 млн.сум.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия «Сувсоз», эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами служащих предприятия.

Система работы с персоналом отражается в следующих документах:

· устав предприятия «СУВСОЗ»;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· коллективный договор;

· штатное расписание;

· положение об оплате труда и премировании;

· положение о подразделениях;

· контракт с сотрудниками,

· должностные инструкции;

· модели рабочих мест.

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом предприятия «СУВСОЗ» сильно изменилось под влиянием развития предприятия, возникновения новых условий труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско - рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом предприятия «СУВСОЗ» призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается, прежде всего, на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данного предприятия. При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов банка, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру. По состоянию 1 января 2013 года в Чиланзарском отделении «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" работают всего 39 человек, из них 8 человек в аппарате управления, 31 человек инспекторы обслуживающие жилищные и частные дома. Из них 25 инспекторы обслуживают жилищные дома и установленный дневной объём денежных сбор из абонентов составляет 350,0 тыс.сум., 6 инспекторы обслуживают частные дома и установленный дневной объём денежных сбор из абонентов составляет 600,0 тыс.сум.

Таблица 2.2.Состав по возрасту сотрудников Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Возрастной состав	2010 год	2011 год	2012 год	2012 год к 2010 году
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	+/-	%
всего	35	100	36	100	39	100	4	111,4
до 30 лет	16	45,7	17	47,2	18	46,1	2	112,5
31-40 лет	12	34,2	12	33,3	13	33,3	1	108,3
41-50 лет	6	17,1	6	16,7	7	17,9	1	116,6
51 и больше	1	2,8	1	2,8	1	2,6	-	100,0

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Как видно из таблицы 2.2. состав сотрудников по возрасту Чиланзарского районного отдела Водосбыта ГУПТ "Сувсоз" в 2012 году является моложе, так как, сотрудников до 40 лет составляет больше половины обшего числа (46,1 % до 30 лет, 33,3 % 31-40 лет). Основной состав сотрудников ввозрасте 31-40 лет. Молодые специалисты (сотрудники до 30 лет) тоже составляют множества (46,1 % от обшего числа сотрудников). Число молодых специалистов повышается (2013 г. 105,8 % к 2012 г.) Число сотрудников в возрасте 41-50 лет составляет 7 чел. (17,9 % от обшего числа). Сотрудники в возрасте 51- и больше составляет 2,6 % от общего числа сотрудников. (Таблица 2.3.)

Таблица 2.3.Состав по образованию сотрудников Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Годы	Всего сотрудников	Высшее и незаконченное высшее	Средне-специальное	среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2010	35	100	6	17,1	21	60,0	8	22,8
2011	36	100	6	16,7%	24	66,6%	6	16,7%
2012	39	100	7	17,9%	25	64,2%	7	17,9%

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Анализируя состав сотрудников по образованию Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" можно заметить, что большинство сотрудников составляют сотрудники с среднеспециальным образованием (64,2 % от общего числа в 2012 г.). Сотрудники с высшим образованием составляет 17,9 % и сотрудники со средним образованием 17,9% от обшего числа. Можно сказать, Чиланзарское отделение «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" обеспечен квалификационными кадрами.

Таблица 2.4.Состав по трудовому стажу сотрудников Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Показатели	2011 год	2012 год	2012 год к 2011 году в %
	чел.	%	чел.	%	%
всего	36	100	39	100	108,3
до 1 года	5	13,9	6	15,4	120,0
1-3 лет	15	41,7	16	41,1	106,7
3-5 лет	8	22,2	8	20,5	100,0
5-10 лет	7	18,9	7	17,9	100,0
10 лет и больше	1	27,8	2	5,1	200,0

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Анализируя состав сотрудников по трудовому стажу Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" можно заметить, что большинство сотрудников проработали 1-5 лет. Это показывает высокий уровень оказываемых услуг отделом. В 2013 году 15,4% сотрудников проработали до года, 41,1 % сотрудников проработали 1-3 лет, 33,35 % сотрудников проработали 3-5 лет, 14,3 % сотрудников проработали 5-10 лет, 9,5 % сотрудников проработали 10 лет и больше.

2.2 Оценка качества деятельности руководящих кадров организации

Модернизация и диверсификация экономики республики существенно изменили приоритеты интересов государства в формировании качественного состава руководящих кадров.

Как отмечал И.А.Каримов: «Обобщающим и результирующим индикатором уровня и качества жизни людей является их самооценка, осознание своей принадлежности к той или иной группе населения». Каримов И.А. Наша главная цель - решительно следовать по пути широкомасштабных реформ и модернизации страны. Доклад Президента Республики Узбекистан И.А.Каримова на заседании Кабинета Министров, посвященном итогам социально-экономического развития в 2012 году и важнейшим приоритетным направлениям экономической программы на 2013 год. Народное слово. - 19 января 2013 г., № 13.

Центральной задачей современного экономического развития является проблема человека как индивидуализированного элемента трудовых ресурсов, владельца рабочей силы, обладателя трудового потенциала, но также обладающим определенным образовательным и профессиональным уровнем.

Формирование информационной экономики, где главенствующую роль играет специфический ресурс - знания, заставляет исследователей обратиться к анализу качества деятельности руководителей. Функционирование и развитие человеческих ресурсов, использование их потенциала, становится не менее важным, чем внедрение современной технологии, так как является средством, с помощью которого разрабатываются данные технологии. Мировой опыт показывает, что развитие информационного общества неразрывно связано с концепцией человеческого развития, развитием сфер, где происходит качественный рост человеческого потенциала, прежде всего сферы образования.

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец - организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства). Если функциональным процессом (например, продажи - производство - закупки) управляет ответственный руководитель - процесс эффективен. Если отделом руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим»Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А.Я.Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2010.- 95 с.

Оценка качества деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки качества деятельности используют для:

- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

- определения целей и задач для руководителей на следующий период;

- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Для оценки качества деятельности руководителей Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" целесообразно применять производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки оказываемых услуг населению. Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе.

Деятельность руководителей Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" также можно оценивать по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Таким образом, мы решили оценить качество деятельности руководителей Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" по результатам основных экономических показателей. (таблица 2.5.)

Таблица 2.5.Основные экономические показатели Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

№	Показатели	ед.изм	Г о д ы	2012 г. к 2010 году %
			2010	2011	2012
1	Количество работающих	человек	35	36	39	111,4
2	Объем выполненных работ	млн. сум	452,4	497,2	521,1	115,2
3	Полученный доход	млн. сум	408,8	432,2	474,9	116,2
4	Всего затраты	млн. сум	365,3	386,3	427,8	117,1
5	Чистая прибыль	млн. сум	43,5	45,9	47,1	108,2

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Как видно из таблицы 2.5., на анализируемом нами периоде наблюдается рост экономических показателей по всем пунктам. Количество персонала на предприятии за анализируемый период возрос на 111,4 %, в то время как рост объема выполненных работ составило 115,2 %. За эти годы прибыль увеличился на 8,2 % и 2012 году эта сумма составила 47, 1 млн.сум.

Известно, что эффективное решение экономических реформ на предприятии в первую очередь зависит от кадрового потенциала данного предприятия. По этому кадровая политика предприятия ведется с требовательностью. Особенно при выборе кандидатов на руководящую работу тщательно изучаются профессиональные и личностные качества данного кандидата.

Кроме производственных и экономических показателей, также, на предприятии деятельность руководителей оценивались по достижению поставленных СМАРТ - задач. В этом случае были описаны качественные критерии, при которых задача считалась выполненной.

Цели и задачи были поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) - конкретность;

М (measurable) - измеримость;

А (achievable) - достижимость;

R (relevant) - уместность;

Т (timebound) - временные границы.

Этот метод оценки качества деятельности руководителей имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности - это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Проведение такого анализа было осуществлено начальником Городского отделения государственного предприятия "Сувсоз". Данное мероприятие было ориентировано на руководителей и специалистов Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ", на котором участвовали 6 человек аппарата управления. Для проведения оценки деятельности руководителей были разработаны этапы и последовательность проведения анализа. (рис.2.2.)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2. Этапы и последовательность проведения оценки руководителей. (рисунок составлен автором)

Для оценки руководителя каждого подразделения были разработаны критерии оценки. Например, для оценки качества деятельности заместителя директора по кадровым вопросам установлены следующие критерии:

· Снижение издержек на персонал;

· Обеспеченность работниками;

· Текучесть кадров;

· Выполнение СМАРТ задач. Здесь под СМАРТ задачами подразумевается внедрение системы самооценки деятельности руководителей на предприятии.

В целом, результаты эффективности деятельности заместителя директора по кадровым вопросам оценены положительно. (таблица 2.6.)

Таблица 2.6. Оценка эффективности деятельности заместителя директора по кадровым вопросам Насыровой И.Д.

№	Цели	Критерии оценки (плановые показатели)	Показатель за прошлый период	Фактические показатели	Степень достижения цели
1	Снижение издержек на персонал	20%	25 %	17 %	85 %
2	Обеспеченность работниками (% закрытия вакансий)	95 %	87 %	90 %	95 %
3	Текучесть кадров	15 %	25 %	13 %	87 %
4	Выполнение СМАРТ задач	100 %	80 %	85 %	85 %
5	Общий итог эффективности деятельности	100%	75 %	89 %	89 %

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Как видно из таблицы 2.6., эффективность деятельности заместителя директора по кадровым вопросам было оценено на 89 %. В целом по каждому показателю были отклонения в пределах 5-15 %. Такая оценка была проведена индивидуально для каждого руководителя подразделения Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ".

Практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Так как, оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности - не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

2.3 Анализ повышения квалификации руководящих кадров организации

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Вместе с тем, современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью кадровой политики организации. Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности на Чиланзарском отделении «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ", это могут быть курсы при организации с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки для районного отделения. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров. По данным таблицы 2.7. видна тенденция роста количества персонала, проходившие повышение квалификации и переподготовку. По данным предприятия в 2012 году повысили квалификацию 5 человек, хотя в 2010 году их было 4 человек. Также видна тенденция повышения уровня проходивших переподготовку кадров в организации. В течении трёх лет видна реальная работа руководства компании, занимающаяся повышением квалификации работников своей организации.

Таблица 2.7.Количество персонала Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" проходивших повышение квалификации и переподготовку

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 год к 2010 году, %
Общее количество персонала:	35	36	39	111,4
В т.ч.-проходившие повышение квалификации	4	3	5	125,0
Из них: - руководители	2	1	2	100,0
-проходившие переподготовку	2	2	3	167,0
Из них: - руководители	1	-	1	-

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Таблица 2.8.Состояние уровня повышения квалификации руководящих кадров на Чиланзарском отделении «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ"

Места прохождения повышения квалификации руководителей всех звеньев	2010 г	2011 г	2012 г	2012 год к 2010 году,
На предприятии без отрыва от работы	-	-	-	-
Краткосрочные курсы с отрывом от работы	2	1	3	150,0
За рубежом	1	-	-	-

Источник: Составлено автором на основе данных Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ".

По данным таблицы 2.8. видна ситуация повышения уровня квалификации руководящих кадров на Чиланзарском отделении «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ". Основную позицию в подготовке руководящих кадров проходят в краткосрочных курсах повышения квалификации с отрывом от производства. Так же 2010 году прошел стажировку в России 1 человек.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников.

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, предприятие ставит задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.

На основании результатов анализа можно сделать следующие выводы:

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятие должен рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы руководители были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.

Выводы по 2 главе

Подводя итоги рассматриваемых в данной главе вопросов, необходимо сделать некоторые обобщающие выводы.

Во-первых, в процессе анализа кадрового состава предприятия было выявлено, что состав сотрудников по возрасту Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" в 2012 году является моложе, так как, сотрудников до 40 лет составляет больше половины обшего числа. Количество персонала на предприятии за анализируемый период возрос на 111,4 %, в то время как рост объема выполненных работ составило 115,2 %. За эти годы прибыль увеличился на 8,2 % и 2012 году эта сумма составила 47, 1 млн.сум.

Во вторых, анализ показало, что эффективность деятельности заместителя директора по кадровым вопросам было оценено на 89 %. В целом по каждому показателю были отклонения в пределах 5-15 %. Такая оценка была проведена в начале года индивидуально для каждого руководителя подразделения.

В третьих, по данным анализа ситуации повышения уровня квалификации руководящих кадров на предприятии можно сделать вывод о том, что в большинстве случаев руководящие кадры проходят в краткосрочных курсы повышения квалификации с отрывом от производства. Так же 2010 году прошел стажировку в России 1 человек. По нашему мнению в составлении плана кадрового развития нужно предусматривать развитие личностных качеств руководителей.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И КАЧЕСТВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ

3.1 Основные направления совершенствования повышения квалификации и качества деятельности руководящих кадров

В настоящее время в Республике Узбекистан разработана Концепция формирования образовательных программ для подготовки специалистов в области управления. Эта концепция включает в себя основы формирования и развития системы подготовки кадров управления. Эта концепция призвана разработать научные основы и практические рекомендации по формированию новой системы подготовки специалистов в области управления.

Согласно принятому в мировой практике подходу специалист в области управления должен обладать тремя качествами:

профессиональными знаниями и навыками, включающими специальные знания, аналитические способности в данной области и мастерство в применении инструментов менеджмента;

человеческими свойствами, означающими умение эффективно работать как член команды и организовывать согласованную работу в группе, руководителем которой он является.

стратегическим мышлением, включающим способность видеть организацию как целое, что подразумевает понимание взаимозависимости различных организационных функций и влияние изменений различных частей организации на целое.

Последнее также предполагает видение взаимоотношений частных задач с отраслевыми, региональными и местными, а также с политическим, экономическим и социальным окружением на уровне страны в целом.

В свою очередь, система подготовки кадров управления включает: маркетинг потребности, поиск, отбор, обучение, формирование базы данных резерва управленческих кадров, их аттестацию, расстановку и мониторинг всего процесса подготовки и деятельности кадров на местах.

Модель системы, включает пять взаимосвязанных блоков:

поиск, отбор и формирование резерва управленческих кадров, включая маркетинг потребности в кадрах управления;

развитие потенциала управленческих кадров (обучение);

государственная аттестация управленческих кадров;

выдвижение и расстановка управленческих кадров;

действенный мониторинг и регулирование.

Отталкиваясь от такой схематической конструкции и учитывая специфику управленческой работы, можно определить основную цель и задачи образовательных программ по подготовке специалистов в области управления. Их цель - обучение студентов аналитическим и административным профессиональным навыкам наряду с обеспечением усвоения ими социально-политического и нормативного контекста взаимоотношений между администрацией и персоналом предприятия.

Из этой общей цели вытекает более конкретные задачи образовательных программ для руководящих работников, которые должны:

· знать чрезвычайно сложное окружение (контекст), в котором работают органы управления, уметь вести диалог и переговоры, согласовывать различные интересы и позиции;

· владеть методами и средствами реформирования организаций, обладать способностями управлять инновационными процессами, преодолевать социальную и организационную инертность бюрократических структур;

· понимать социальное назначение, общественно-гражданский смысл административных функций, защищать и развивать демократические процессы участия персонала в решении управленческих задач;

· помнить об открытости и честности в выполнении обязанностей руководящей должности.

Из перечисленных задач вытекает вывод, что обучение руководителей не должно замыкаться в узких рамках техники управления и собственно администрирования, то есть в том, что называется механизмом функционирования предприятия. Не меньшее значение образовательной программы должны предавать нормативно-ценностной и морально-этической стороне руководства. Поэтому для подготовки специалистов в области управления необходимо специальные образовательные программы по теории политики, этики, теории и философии управления, конфликтологии, ведению переговоров, теории принятия решений, социального и политического прогнозирования.

Целью мониторинга является постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических и организационно-правовых условий повышения эффективности системы подготовки руководящих кадров. Задачами такого мониторинга должны стать:

· нахождение прогрессивных методов контроля за системой подготовки кадров в целом, так и за реализацией отдельных образовательных программ;

· выявление на этой основе нерешенных проблем и определение путей их решения;

· разработка прогноза развития системы подготовки кадров для руководителя;

· создание эффективного организационно-экономического механизма обратной связи между образовательными учреждениями и аппаратами государственных учреждений (министерств, ведомств, хокимиятов и др.)

Изучение проблем организационно - кадровой работы Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ", показало, что существующие на сегодня в Узбекистане учебные структуры пока не обеспечивают единой, системой и целенаправленной подготовки управленческих кадров в целом и служащих, в частности, не отвечают перспективным задачам государственного и общественного строительства.

Деятельность современного руководителя является одним из многогранных и особо ответственных видов профессиональной деятельности по управлению процессами развития. Обеспечение процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений требуют серьезной профессиональной подготовки руководящих работников Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ". Это вызывает необходимость нового подхода к определению содержания первичной подготовки кадров для предприятия, повышения их квалификации, а также формированию единой кадровой политики в области профессионального развития треста.

Для успешного реформирования подготовки кадров Чиланзарского отделения «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ", нацеленного на оптимизацию нормативного, организационного и кадрового обеспечения, требуется разработка и реализация единой кадровой политики и эффективной стратегии формирования, профессионального развития и рационального использования кадров управления.

Главными целями кадрового обеспечения предприятия в условиях рыночных реформ являются:

формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими высоконравственными кадрами;

осуществление максимально эффективного использования интеллектуального потенциала руководящих работников;

создание благоприятных условий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерное стимулирование профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности;

коренное изменение задач и функций кадровых служб в вопросах кадрового обеспечения, совершенствования организационных структур управления, оптимизации численности структурных подразделений, формирования и подготовки резерва кадров для выдвижения, планирования карьеры руководящего работника, повышения эффективности их деятельности, закрепления и воспитания государственных служащих.

Достижение указанных целей требует проведения целенаправленной кадровой политики, важнейшими направлениями которой являются:

формирование и развитие организационной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, повышение эффективности и качества организации обучения; научно-методическое обеспечение, анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов; разработка комплексной системы контроля за результатами обучения;

переподготовка и повышение квалификации профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений в области финансового и налогового законодательства, государственного управления, международных экономических отношений, управления государственной собственностью.

Практика показывает, что в странах, осуществляющих рыночные реформы, повышение квалификации руководящих кадров проводится в соответствии с имеющимися потребностями, но не реже одного раза в пять лет.

В рамках развития персонала важнейшая роль отводится обучению и повышению квалификации служащих, дающих возможность увеличивать их профессиональный и творческий потенциал, мобильность и приспособляемость к постоянно меняющимся как внешним, так и внутренним условиям деятельности организации. Профессиональное образование формируется из двух составляющих:

первичной профессиональной подготовки;

последующего углубления, расширения и пополнения профессиональных знаний и опыта.

Анализируя результаты других исследований, направленных на изучение эффективности учебных программ для руководителей, можно отметить, что ряд западных исследователей отмечает достаточно противоречивые результаты, полученные в ходе этих исследований, в частности, относительно степени влияния этих программ на улучшение производительности фирм.Storey D. Understanding the Small Business Sector.2004. - 347р. Это объясняется тем, что образование является долгосрочным вложением в будущее, как личности, так и государства. Вместе с тем, подчеркивается важность и необходимость развития подобных программ на основе государственной поддержки не вообще, а для целевых групп клиентов.

В этом отношении обратимся к следующему аспекту проблемы - проблемы подготовки руководителей. Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать -- все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп (рис. 3.1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).



Рис. 3.1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2008 -Стр.153

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 2006 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Области ключевых умений высшего руководства Там же, стр. 154.

Кроме того, для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Лидерство и управление контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента Там же, стр. 156.

В настоящее время в развитых странах в целях роста профессиональных качеств руководителей часто используют программы корпоративного тренинга. Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение -- понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. Как мы видели из результатов анализа нашего объекта, на Чиланзарском отделении «Водоснабжение» Государственного предприятия "СУВСОЗ" недостаточно удаляется вопросам корпоративного тренинга.

В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга -- вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации -- повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах управления. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга -- как правило, от одного до пяти дней.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Разделение по тематике - это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Другое типичное разделение участников -- по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Следующий подход к делению тренингов - по уровню целей тренинга, - встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

· Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.

· Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.

· Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями. Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент -- потребности организации. В целом же, современные организации заинтересованы в развитии вышеотмеченных профессиональных качеств и способствуют профессиональному росту своих управленческих работников на всех уровнях иерархии. Способность успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

В завершение отметим, что к проблеме совершенствования менеджмент-образования, применительно к условиям модернизации экономики, привлечены крупнейшие европейские и американские университеты с их научными и образовательными ресурсами. Интенсивные исследования и разработки проблемы ведутся на протяжении последних двадцати лет (с середины 1980-х годов). Основная идея исследований - адаптировать, т.е. приспособить западные технологии подготовки менеджеров к быстро меняющимся технологиям бизнеса, переходом от организаций ориентированных на какой-то продукт или функции к организациям ориентированным на создание условий для эффективного производства.

3.2 Зарубежный опыт повышения квалификации руководящих кадров и возможности ее использования

Уровни неопределенности и комплексности проблем в управлении в странах, осуществляющих рыночные реформы, значительно возрастают и становятся общепринятыми нормами. В Европе имеется особая проблема - как обеспечить эффективное развитие частных институтов управления Центральной и Восточной Европы, России и республик бывшего Советского Союза. Лучшие образовательные программы со всего мира готовы быть представлены для этих целей. Только в рамках Европейского Союза создано свыше 30 исследовательских центров, которые делают значительные усилия по адаптации западных образовательных программ к быстроменяющимся условиям экономики бывших социалистических стран.

В государствах СНГ с начала 1990-х годов реализуются многочисленные проекты, предусматривающие оказание помощи в развитии деятельности руководящих кадров. Они финансируются развитыми странами (прежде всего США и западноевропейскими), а также международными организациями, в числе которых ООН, Всемирный банк. Европейский банк реконструкции и развития и др.

Поддержка и совершенствование управленческой подготовки являются одним из приоритетов программы ТАСИС, действующей с 1991г. и ставящей целью техническое содействие странам СНГ со стороны Евросоюза. На сектор "Людские ресурсы", включающий проекты развития менеджмент-образования, приходится 12% всех средств этой программы.

Опыт реализации многочисленных проектов в области управленческой подготовки свидетельствует, что для достижения успеха необходимо, прежде всего, скрытый спрос на них превратить в реальный и обеспечить его удовлетворение посредством реализации правильно подобранных мероприятий. Большое значение имеет организация эффективного маркетинга новых образовательных продуктов.

К сожалению, руководство многих учебных заведений недооценивает важность данного направления деятельности. В результате далеко не все разработанные программы и курсы удается реализовать, а экономическая эффективность ряда программ остается низкой. Так, более активная маркетинговая деятельность созданной в ходе реализации проекта ТАСИС при Ташкентском государственном экономическом университете способствовала значительному улучшению финансовых результатов её деятельности и расширению спектра предлагаемых курсов. Интенсивная работа одной из ведущих Ташкентских школ бизнеса со слушателями (анализ потребностей, поддержание обратной связи и учет мнений и рекомендаций) привела к формированию категории постоянных клиентов - организаций, регулярно посылающих на различные программы своих руководителей среднего и высшего звена. Некоторые программы школа разрабатывает специально по их заказу и проводит на самих предприятиях.

Управленческая подготовка может быть эффективной лишь в том случае, если она учитывает потребности местной деловой среды, т.е. конечных потребителей. Знание западными консультантами европейских условий не гарантирует успеха при попытках внедрения зарубежного опыта в иной среде. Кроме того, при планировании и реализации мероприятий проектов западные эксперты иногда вполне осознанно отдают предпочтение тому, что легче осуществить, а не тому, в чем реально нуждаются получатели технической помощи.

...