Оценка эффективности СМК на базе ИСО 9001:2000 в филиале "Восточно Cибирская Аэронавигация” ФГУП “Госкорпорация по ОрВД"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления качеством и механики

наименование кафедры

ПоЯснительнаЯ записка

к дипломному проекту

“Оценка эффективности СМК на базе ИСО 9001:2000 в филиале

“Восточно Cибирская Аэронавигация” ФГУП “Госкорпорация по ОрВД”.

А.В Новиков

Иркутск 2009 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности СМК

1.1 Причины неэффективности систем менеджмента качества

1.2 Оценка эффективности СМК

1.3 Критерии оценки эффективности

1.4 Методы оценки эффективности СМК

1.4.1Ранговый метод планирования и оценки эффективности

1.4.2 Модель стратегических карт Л. Мейселя

1.4.3 Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса

1.4.4 Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте

1.4.5 Система сбалансированных показателей для оценки эффективности СМК

Глава 2. Теоретические основы затрат на качество

2.1 Затраты на качество

2.1.1 Неизбежны ли затраты на качество

2.1.2 Экономическое равновесие

Глава 3. Общие сведения о филиале «ВостСибаэронавигация

3.1 Финансово-экономическое состояние филиала «ВостСибаэронавигация» за 2008 год

3.2 Кадровая политика филиала

3.3 Аудит, как показатель процессов в филиале

Глава 4. Разработка мероприятий по повышению эффективности СМК

4.1 Внедрение процесса анализа затрат на качество в филиале

“Аэронавигация Восточной Сибири

4.1.1 Ответственность за сбор информации о затратах на качество и ее анализ

4.1.2 Отчет высшему руководству

Глава 5. Реструктуризация финансово-экономической службы в филиале

5.1 Реструктуризация в финансово-экономической службе филиала «ВостСибаэронавигация

5.1.1 Расчет эффективности деятельности предприятия после реструктуризации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение А.

Повышение квалификации персоналом службы ЭРТОС в период 2007/2008г

Приложение Б.

Организационная структура управления предприятием

Приложение В.

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Приложение Г.

Блок схема процесса сбора и анализа данных о затратах на качество4

Словарь сокращений

ICAO / ИКАО: International Civil Aviation Organization / Международная организация гражданской авиации;

ISO: International Organization for Standardization / Международная организация по стандартизации;

АВР авиационные работы;

АНО:ВС ВСаэронавигационное обслуживание;

воздушное судно

ГД :генеральная дирекция;

ЕС ОрВД: Единая система организации воздушного движения в Российской Федерации;

МВЛ: местные воздушные линии;

ОЭП ГД: отдел экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности предприятия;

ПДП: Программа деятельности Предприятия;

ПДФ: Программа деятельности филиала;

Предприятие:Федеральное государственное унитарное Предприятие «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации»;

РА: район аэродрома;

РТОП: радиотехническое обеспечение полетов и авиационная электросвязь;

СТО: СМК

Стандарт организации (Предприятия);

Система менеджмента качества

ФЭС: финансово-экономическая служба - совокупность структурных подразделений филиала, непосредственно подчиняющихся заместителю директора филиала по экономике и финансам или начальнику ФЭС;

Введение

Развитие современного бизнеса, особенно, ориентированного на международный рынок, не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей. В этой связи разработка системы менеджмента качества и ее сертификация, получение международного сертификата, подтверждающего соответствие системы требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г., приобретает важнейшее значение для российских предприятий, стремящихся "на равных" конкурировать с западными компаниями. Реализация инструментов, содержащихся в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 г., позволит предприятию выйти на иной, более качественный уровень в вопросах управления, создать целостную систему, направленную на эффективное функционирование производства, на его непрерывное совершенствование.

Стандарт ИСО 9001 - является только каркасом для управления вопросами качества. Ключ к успеху - в готовности организации и её нацеленности на внедрение стандарта. При отсутствии внутренней мотивации к активной работе ИСО 9001 может стать лишь “новым платьем для короля”.

К сожалению, достаточно много российских предприятий, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества (например, когда наличие сертификата является требованием законодательства), то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит, лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и "замусорить" систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта.

Именно поэтому, научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её результативность.

В данной дипломной работе будут рассмотрены: экономическое содержание понятия «система менеджмента качества», Причины неэффективности или низкой эффективности внедрения СМК и стандартов качества серии ИСО 9000 (на примере филиала «ВостСибаэронавигация») и пути их повышения.

Целью дипломной работы является оценка эффективности СМК на базе международных стандартов качества серии ИСО 9000 в филиале «ВостСибаэронавигация».

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

· выявить причины неэффективности систем менеджмента качества;

· обобщить методы оценки эффективности СМК;

· выявить критерии оценки эффективности СМК на базе МС ИСО 9000 на предприятие филиале «ВостСибаэронавигация»

· выявить недостатки в деятельности предприятия в области управления качеством;

· разработка мероприятий по повышению эффективности СМК на базе МС ИСО 9000 на предприятие.

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности СМК

1.1 Причины неэффективности систем менеджмента качества

Для того чтобы, чтобы уметь оценивать эффективность СМК рассмотрим причины неэффективности систем менеджмента качества на базе ИСО 9001:2000.

Кратко рассмотрим положительный эффект от внедрения СМК причем, можно четко сформулировать эти преимущества :

1. от совершенствования менеджмента - быстрота реакции на изменения, снижение затрат, развитие человеческих ресурсов, разработка и освоение новой продукции для большей удовлетворенности потребителей;

2. от освоения и внедрения эффективных методов для улучшения качества - выстраивание цепочки "ожидания потребителя - политика предприятия - задачи - планирование качества", внедрение семи методов управления качеством, использование контрольных карт, применение метода FMEA (анализа видов и последствий потенциальных дефектов);

3. от освоения эффективных методов для улучшения бизнеса - внедрение бенчмаркинга, распределение функции качества.

Неуспех может быть заложен при разработке и внедрении СМК, а при сертификации "закреплен" ввиду незамеченных, неучтенных несоответствий, формализма или некомпетентности аудиторов.

Рассмотрим возможные причины неуспеха внедрения СМК, которые предприятия и аудиторы органов по сертификации должны иметь в виду и уметь идентифицировать.

Причина 1. Отстраненность высшего руководства

Непонимание высшим руководством многих организаций своих ведущей роли и обязанностей при создании, функционировании и постоянном улучшении результативности СМК, предписанных п. 5.1 ИСО 9001:2000, - быть может, основная причина неуспеха. [6]

Ответственности высшего руководства посвящен разд. 5 ИСО 9001:2000, где четко прописано, что оно (руководство) должно:

1. доводить до сведения организации важность выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

2. разрабатывать Политику в области качества (т.е. стратегию организации);

3. обеспечивать разработку целей в области качества;

4. обеспечивать СМК необходимыми ресурсами;

5. проводить анализ, выходные данные которого должны включать все решения и действия, относящиеся к повышению результативности СМК и ее процессов, улучшению продукции в соответствии с требованиями потребителей, а также потребности в ресурсах.[12]

Руководители должны быть озабочены вопросами менеджмента качества и его результативностью, его реальной пользой для организации, а не тем, как поскорее получить сертификат, тогда успех от внедрения СМК был бы более впечатляющим.

На практике высшее руководство редко глубоко вникает в проблему. Непонимание им своей роли и своих обязанностей при создании и функционировании СМК может привести к провалу. Иллюстрацией к сказанному могут быть слова руководителя крупного промышленного предприятия, сказанные на одном из семинаров ВНИИС: "Как редкая птица долетит до середины Днепра, так редкий генеральный директор прочитал стандарты ИСО серии 9000!" [10]

Причина 2. Не все и не полностью реализуются требования ИСО 9001:2000

Стандарт содержит "фундаментальные" (структурообразующие) и "элементарные" требования к СМК.

К структурообразующим требованиям относятся: удовлетворенность потребителей, постоянное улучшение продукции (услуги) и самой СМК и процессный подход.

"Элементарные" требования получаются путем дифференцирования норм стандарта.

Так, п. 4.1 ИСО 9001:2000 содержит норму: "Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта".[12] Это предложение можно дифференцировать на пять элементарных требований:

1. организация должна разработать СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

2. организация должна задокументировать СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

3. организация должна внедрить СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

4. организация должна поддерживать в рабочем состоянии СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

5. организация должна постоянно улучшать результативность СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Отдельные аспекты приведенной нормы представляют собой различные "элементарные" требования. Их в ИСО 9001:2000 больше 500. Если какие-то "элементарные" требования не учитываются по разным причинам, то СМК организации не будет полностью соответствовать требованиям стандарта. Например (п. 4.1), СМК может быть разработана и задокументирована, но не внедрена (т.е. персонал не в проблеме, система не функционирует) или не поддерживается в рабочем состоянии, не улучшается ее результативность. [2]

Такие потери не способствуют результативности СМК и являются еще одной причиной неуспеха.

Причина 3. Некомпетентность в интерпретации требований ИСО 9001:2000 (без учета отраслевой специфики).

Прежде всего, следует понять, что представляет собой стандарт ИСО 9001:2000. Создан он как унифицированный документ, применимый к организациям любого вида, размера, поставляемой продукции или услуги, а также формы собственности. Стандарт представляет собой "скелет", который устанавливает требования на уровне что должно быть реализовано в организации. А материализуется этот "скелет" самой организацией путем интерпретации как реализовать заданные стандартом требования. Поэтому любая организация, прежде чем разработать СМК, должна интерпретировать ИСО 9001:2000 применительно к своей специфике (а не переписывать текст стандарта). Чтобы интерпретировать требования ИСО 9001:2000 в деятельности конкретной организации, необходимо проанализировать и учесть весь объем отраслевых нормативов, а также соответствующие законодательные и правовые акты, распространяющиеся на организацию, а где необходимо - требования международных документов.

Должны учитываться и корпоративные особенности, и стратегия. Поскольку каждое предприятие (даже одной и той же отраслевой принадлежности) уникально, то и СМК организаций неизбежно будут оригинальны. Хотелось бы отметить здесь, что, быть может, неподготовленность значительного числа организаций и органов по сертификации к интерпретациям требований ИСО 9001:2000 применительно к отраслевой специфике породила широкое развитие отраслевых систем менеджмента.

Однако не все специалисты считают это явление оправданным. Так, Дж. Джуран назвал в качестве главной причины, препятствующей внедрению в полном объеме концепций современного менеджмента качества, "исторические предрассудки в головах специалистов". Одним из самых распространенных предрассудков, по его мнению, является абсолютизация отраслевых особенностей и специфики в управлении качеством. [22]Дж. Джуран утверждает, что "...несмотря на наличие, реально существующих различий в технологии, производственной культуре и истории, с точки зрения управления качеством организации и предприятия не отличаются друг от друга. Все они абсолютно идентичны: используются аналогичные концептуальные подходы, требуется однотипная исходная информация для обобщения, применяются одни и те же методы анализа. Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения концепции управления качеством".[10]

Убежденность Дж. Джурана вполне оправданна. Для реализации отраслевого подхода в организациях, внедряющих СМК, а также в органах по сертификации необходимо наличие квалифицированного (обученного) персонала.

Для органов по сертификации эта проблема вполне решаема. Согласно п. 7.2.5 ГОСТ Р 40.003-2005, требуется подтверждение совокупной компетентности комиссии по сертификации, для чего следует: идентифицировать знания и навыки, необходимые для целей аудита, и выбрать членов комиссии таким образом, чтобы в совокупности она обладала знаниями критериев, процедур и методов аудита, а также специальными знаниями специфики производственных процессов.

Если эксперты в комиссии в совокупности не обладают необходимыми знаниями и опытом по конкретным видам экономической деятельности, то в комиссию должны быть включены технические эксперты.

Таким образом, может быть учтена и проверена отраслевая специфика.

Причина 4. Непонимание подавляющим большинством персонала организации сути СМК

Согласно п. 6.2 ИСО 9001:2000, персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта.[12](это в первую очередь касается высшего руководства - ведь оно должно возглавлять СМК).

Некомпетентность персонала приводит к непониманию самой сути СМК. Рассмотрим несколько позиций.

1. В ряде случаев СМК воспринимается как система (пакет) документов, а не как документированная система.

Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с Политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам система (т.е. взаимосвязанный комплекс норм и функционирования).

Какой результативности можно ожидать от СМК, если она существует только на бумаге? Да и при "бумажном подходе" зачастую не выполняются требования п. 4.2 ИСО 9001:2000 к документации. Совсем нередки в организациях формальные, бесполезные, подчас оформленные с нарушениями документы, например подписанные (утвержденные) руководством без прочтения и пр.

2. При сертификации необходимо понять, как и кем разработана СМК. Например, если СМК полностью разработана персоналом служб качества или стандартизации, она не может быть результативной, так как персонал этих служб не может быть компетентным во всех вопросах. Для остального персонала такая разработка будет инородной и непонятной, воспринимать ее будут формально, как навязанную повинность.

Неучастие основных подразделений организации в разработке СМК приводит к неучету реалий функционирования системы, абстрактному характеру документации и, как следствие, неработоспособности СМК.

Если ее разработка поручается только функциональным подразделениям, то есть опасность, что процессы системы не будут взаимоувязаны и не все процессы, влияющие на качество продукции, будут учтены.

Признаком неформального подхода организаций к разработке СМК является понимание персоналом всех уровней возможностей СМК, своей причастности и своего места в системе, когда каждый понимает свою ответственность, полномочия и взаимодействия.

Для разработки реальной СМК лучше выбрать командный путь с участием различных заинтересованных функциональных подразделений организации, причем каждая команда должна включать руководителя ("хозяина") процесса, его поставщика и потребителя. При этом курирует разработку всей системы служба качества (курирует, но не разрабатывает все от начала до конца).[3]

3. Распространенной ошибкой является несоответствие Политики в области качества своему назначению, не всегда она представляет собой документ высшего руководства. Чаще всего Политика разрабатывается службой качества, при этом руководство не особенно в нее и вникает. Зачастую не в полной мере выполняются требования п. 5.3 ИСО 9001:2000, например не до всего персонала доводятся смысл и содержание Политики.

Порой Политика подменяется декларацией тезисов типа "Качество - наша высшая цель", "Ценность и полезность для нас ключевые слова" и др., достижение которых невозможно проверить.

Случается, в Политике в качестве главной цели выдвигается получение прибылей. Это, конечно, очень важно, но главная идея стандарта ИСО 9001:2000 - удовлетворенность потребителей.

Руководство высшего звена должно изложить в Политике сконцентрированную стратегию бизнеса как средства реализации корпоративных принципов и интересов организации с учетом факторов, определяющих ее успех в конкретных областях деятельности при удовлетворении ожиданий потребителей.

Если в Политике не сформулирована стратегия, то "нет попутного ветра для того, кто не знает, в какую гавань он плывет" (Сенека), иначе говоря, нет цели - нет действия.[10]

4. Не устанавливаются в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях, согласно п. 5.4.1 ИСО 9001:2000.[12]

Наличие в подразделениях измеримых целей (задач), понятных персоналу, является одним из признаков внедрения СМК. Если персонал не видит своего места в СМК, то о каком ее внедрении и результативности можно говорить?

Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с Политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Естественно, для каждой цели (задачи) каждого подразделения и уровня должны быть разработаны меры по их реализации.

5. Отсутствует серьезный анализ пригодности и результативности СМК "со стороны руководства", который чаще всего является анализом "со стороны службы качества", что исключает разработку в полном объеме реальных мер по обеспечению результативности СМК и ее дальнейшему улучшению.

Типичным является только частичное выполнение требований ИСО 9001:2000 (п. 5.6.2 "Входные данные для анализа" и п. 5.6.3 "Выходные данные анализа").

В ряде случаев анализ со стороны руководства подменяется Протоколами дней качества или отчетами-повествованиями, из которых трудно извлечь информацию. В интересах результативного (эффективного) использования данных анализа полезно применение статистических методов, что позволит судить об изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов. Для наглядности полезно графическое представление результатов анализа со стороны руководства.[4]

Кроме того, согласно п. 5.6.1 ИСО 9001:2000, "высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности"[12]. Нередко организациями определяется интервал, равный году или шести месяцам, - типичный формализм! Реальный интервал времени в этом случае - квартал.

Отсутствие реального анализа СМК со стороны руководства или формальный анализ приводят к отсутствию мер по улучшению системы, не выделению необходимых ресурсов на ее функционирование и совершенствование.

6. Формальное внедрение процессного подхода - этого объективно сложного для внедрения принципа, требования к которому изложены в п. 4.1 ИСО 9001:2000 достаточно лаконично.

Реальные взаимосвязи различных видов деятельности в организациях, которые налаживают сеть процессов, как правило, довольно сложны. ИСО 9001:2000 не содержит формальной классификации процессов, причем в известной мере организация свободна в выборе процессов и может давать описания и включать в СМК только те процессы, которые добавляют ценность.[4]

Но в некоторых случаях этого может оказаться недостаточно для функционирования организации. Опускаются многие важные характеристики процессов: не нормируются требования к входу и выходу каждого процесса (качество, затраты, сроки поставки и др.), не устанавливаются требования к оборудованию, персоналу, документации, сырью, диспетчированию производства и пр.

Не регламентируется технология менеджмента процессов, которая, как минимум, включает:

1. назначение руководителя ("хозяина") процесса;

2. определение потребителя (потребителей) процесса;

3. определение критериев и показателей качества (результативности процесса);

4. определение требований к входным данным процесса (содержание, обеспечение ресурсами, закупки);

5. разработку блок-схемы (карты) процесса;

6. определение этапов процесса и их последовательности;

7. определение содержания записей по этапам процесса;

8. определение взаимосвязей с другими процессами;

9. определение порядка внесения изменений.

7. Не реализация (игнорирование) принципа постоянного улучшения. Хотя требования постоянного улучшения СМК содержатся во многих пунктах ИСО 9001:2000, в СМК организации они зачастую не планируются и, следовательно, не выполняются либо выполняются частично[29].

В стандарте содержатся требования к улучшению, как продукции (услуг), так и процессов. Эти улучшения находятся в прямой зависимости от ожиданий потребителей. Поскольку потребности и ожидания потребителей со временем изменяются, организация должна постоянно реагировать на эти изменения и соответственно постоянно улучшать свою продукцию (услуги) и процессы. К процессам может применяться методология улучшения PDCA (цикл Демин-га - Шухарта).

Чтобы избежать в этой области деятельности формализма, необходимо очень взвешенно отнестись к планированию процессов, т.е. планировать то, что организация способна реально выполнить. Следующие этапы цикла - реализация запланированного, затем проверка того, как результаты соотносятся с планом, и, наконец, определение необходимых улучшений в перспективе.

8. Подмена корректирующих действий коррекциями.

Эта ошибка достаточно типична для аудиторов по внутренним проверкам.

Коррекция - это действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия (например, переделка детали, устранение течи и пр.). Она необходима, но должна носить одноразовый характер, если СМК результативна.[11]

Корректирующее действие предпринимается для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, что "работает" на результативность СМК (например, ремонт или замена оборудования, корректировка нарушения технологии производства и пр.). Корректирующее действие может осуществляться в сочетании с коррекцией.

Если после устранения какое-либо несоответствие повторяется, - значит, его причина не была вскрыта, т.е. корректирующее действие было подменено коррекцией.

Причина 5. Фиктивное "внедрение" СМК

Желание руководства организаций в кратчайшие сроки и любым способом получить сертификат приводит к использованию весьма разнообразного набора средств.

1. Разработка СМК полностью поручается консультантам ("под ключ"). При таком подходе персонал организации, как правило, имеет весьма приблизительное представление о СМК, а на некоторых уровнях - вообще его не имеет.

Консультанты полезны только для выполнения отдельных видов работ совместно с персоналом организации.

2. К сожалению, имеет место фиктивное внедрение СМК. Наиболее распространенными являются такие способы "внедрения", как:

3. неоправданное сокращение сроков внедрения СМК без проведения предварительного аудита, анализа действующей системы управления организации и обучения персонала;

4. покупка готового пакета документов с частичной адаптацией его к деятельности организации, что никогда не дает эффекта;

5. оформление фиктивного внедрения СМК. По существу, заключается сделка (фактически происходит сговор) между организацией и органом по сертификации. В этом случае СМК либо нет, либо есть ее "следы", но имеется сертификат и налицо обман заинтересованных лиц.

Формальный подход к разработке и внедрению СМК приводит к ее практической неработоспособности и отсутствию какого-либо положительного эффекта от внедрения. [3]

Причина 6. Нарушение процессов сертификации

Недостатки разработки и внедрения СМК в организациях могут усугубляться также недостатками процессов сертификации, связанными с различными причинами. Назовем некоторые из них:

1. нарушение правил функционирования органов по сертификации, установленных ИСО/МЭК 62 и руководящими указаниями по их применению;

2. недостаточная компетентность аудиторов;

3. недостаточная суммарная компетентность комиссии по сертификации, что может быть связано с отсутствием в ней аудитора (эксперта) или технического эксперта со специализацией в области экономической деятельности сертифицируемой организации;

4. умышленные или пристрастные действия аудиторов (экспертов) как следствие несоответствия их личных качеств требованиям ИСО 19011:2002 (ГОСТ Р ИСО 19011-2003);

5. неэффективная технология проведения аудита "на месте";

6. слабый контроль органов по сертификации аккредитующими организациями;

7. отсутствие национальной системы аккредитации и др.

Причина 7. Невыполнение организацией в полном объеме требования ИСО 9001:2000 по обеспечению удовлетворенности потребителей и отсутствие ориентации органов по сертификации на проверку этого требования

Одним из фундаментальных требований ИСО 9001:2000 является обеспечение удовлетворенности потребителей. Производители продукции или услуг должны понимать, что качество одной и той же продукции (услуги) не всегда означает одно и то же для производителя и потребителя.

Какой инструмент для оценки удовлетворенности потребителей при аудите есть в ИСО 9001:2000?

В п. 7.2.2 "Анализ требований, относящихся к продукции" установлено, что организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и обеспечивать:

а) определение требований к продукции;

б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

в) способность организации выполнять определенные требования;

г) способность организации реагировать на требования контрактов (заказов), отличающихся от ранее сформулированных (когда потребитель меняет условия).

Организация не должна заключать контракт, если не уверена в способности обеспечить его выполнение.

Из изложенного следует, что для проверки удовлетворенности качеством продукции или услуг необходимо проведение анализа контрактов.

Чаще всего эти очевидные действия органами по сертификации не выполняются в полном объеме, технология проведения таких проверок, насколько нам известно, не описана.

Суть упомянутой технологии заключается в том, что проверку удовлетворенности потребителей следует начинать с отделов-держателей контрактов[23] (отделы продаж, сбыта, внешнеэкономических связей и т.д.):

1. проверяют один завершенный и один текущий контракты или несколько контрактов, в зависимости от размера организации и характера ее деятельности;

2. проверяется вся технологическая цепочка выполнения контракта от момента получения заявки от потребителя до производства и поставки продукции (оказания услуги), монтажа и обслуживания (где они есть).

При работе организации "на склад", т.е. не по конкретному контракту, а по ТУ, определенным самой организацией, или национальным стандартам, проверка должна осуществляться по той же схеме, но на соответствие ТУ или стандартам.

Таков далеко не полный перечень ошибок, которые допускаются организациями и органами по сертификации и снижают результативность и эффективности СМК.

1.2 Оценка Эффективности СМК

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.[5]

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться, также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.[6]

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения, единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

1.3 Критерии оценки эффективности

В дореформенной централизованной системе управления при оценке деятельности предприятий использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.

В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.

Группу показателей эффективности использования живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции.

Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженности, прибыль на 1 рубль основных фондов, прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.[28]

Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.

Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.

Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности УС; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств[18].

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;

b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;

c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльностьотражается в следующих показателях:

a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

П_ч : V_п = Р_v,

где П_ч - чистая прибыль;

V_п - объем продаж;

Р_v - рентабельность продаж;

b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

П_ч : А_С = Р_А,

где А_С - совокупные активы;

Р_А - рентабельность активов;

c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

П_ч : К_С = Р_К,

где К_С - собственный капитал;

Р_К - рентабельность капитала;

d) валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД : И = Р_п,

где ВД - валовый доход;

Р_п - рентабельность производства.

Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.[16]

Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления. Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления.

1.4 Методы оценки эффективности СМК

1.4.1 Ранговый метод планирования и оценки эффективности

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Таблица будет выглядеть следующим образом.

Таблица №1.Система показателей, включенных в НСП.

Наименование показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность ППП	6

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

1.4.2 Модель стратегических карт Л. Мейселя

В модели стратегических карт Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона.

1.4.3 Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса.

Её основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.

1.4.4 Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте

Система ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement -- оценка эффективности деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и Питером Робертсоном. Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях: во внешней среде -- обслуживание потребителей и удовлетворение спроса; во внутренней среде -- повышение эффективности и производительности; сверху вниз в организационной иерархии -- распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

снизу вверх в организационной иерархии -- усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников .

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни.

Сравнительная таблица систем оценки эффективности и управления позволяет проследить, как разные ученые подходили к проблеме оценки эффективности деятельности, какие концепции и методы были ими разработаны, когда они были разработаны, а также возможные достоинства и недостатки этих концепций с точки зрения автора работы.

Системы оценки эффективности и управления.	Сущность.	Недостатки.	Преимущества.
Питер Друкер 1954г. Management by Objectives (MBO).	Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.	Управление по целям включает в себя разработку целей, только для руководителей структурных подразделений. Не понятно, каким образом производить контроль и оценивать степень достижения целей.
Ж.Л. Мало 1932г. tableau de bord "набор критических индикаторов или ключевых факторов успеха"	Инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы	В tableau de bord не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах tableau de bord не содержится информация для внешних пользователей.
Управление на основе Экономически добавленной стоимости Economic Value Added (EVA) Стюарт Штерн	Система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.	Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура. Более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
BSC (Balanced Scorecard) Р. Каплан Д. Нортон 1992 г	BSC появилась как результат исследования различных методов оценки эффективности деятельности. Авторы концепции выявили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации. Поэтому в концепции BSC разработаны 4 перспективы: Финансы, Рынок, Внутренние процессы и Обучение и рост.	Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия. Отсутствует ответственность за общий результат. Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование	Наиболее адаптированная система для российских предприятий. Для наиболее адекватной оценки деятельности организации. в концепции BSC разработаны 4 перспективы: Финансы, Рынок, Внутренние процессы и Обучение и рост. ...

Подобные документы

• Анализ эффективности системы менеджмента качества на предприятии

  Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.
  
  курсовая работа [64,4 K], добавлен 26.06.2014
  

• Международный стандарт ИСО 9001:2000

  Система менеджмента качества ИСО 9001–2000. Требования к системе менеджмента качества, модернизация результативности системы для роста удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. Область деятельности и сфера применения стандартов.
  
  контрольная работа [20,1 K], добавлен 30.05.2013
  

• Система менеджмента качества

  Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".
  
  курсовая работа [292,3 K], добавлен 20.12.2012
  

• Анализ и оценка эффективности и результативности системы менеджмента качества ОАО "Омскшина"

  Сущность и содержание системы менеджмента качества - системы, созданной на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества. Анализ системы управления качеством, оценка ее эффективности и результативности, перспективы развития.
  
  дипломная работа [570,2 K], добавлен 10.01.2012
  

• Особенности развития логистической компании при использовании интегрированной системы менеджмента качества на примере "Instar logistics" (Инстар лоджистикс)

  Анализ рынка логистических услуг и положения компании на рынке. Особенности системы управления окружающей средой в общей системе менеджмента предприятия. Оценка эффективности и результативности внедрения интегрированной системы менеджмента качества.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 09.06.2016
  

• Исследование эффективности системы менеджмента качества ООО "Нефтегазинжиниринг"

  Качество продукции: понятие, показатели, системы управления. Разработка концептуальной модели и методика создания системы менеджмента качества на примере ООО "Нефтегазинжиниринг". Зарубежный опыт оценки эффективности системы менеджмента качества.
  
  дипломная работа [229,9 K], добавлен 05.12.2010
  

• Анализ эффективности системы менеджмента качества в ОАО "Балаковорезинатехника"

  Организация проектирования, сертификация и общие требования к системе менеджмента качества. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества по результатам проведения аудита.
  
  контрольная работа [593,0 K], добавлен 19.04.2013
  

• Менеджмент качества на примере ООО "Визион Тур"

  Cущность, приёмы, методы и способы менеджмента качества. Стандарты ISO серии 9000. Выявление недостатков в ООО "Визионтур" на основе подходов менеджмента качества. Оценка окупаемости затрат при внедрении системы менеджмента качества на предприятии.
  
  дипломная работа [777,9 K], добавлен 22.06.2013
  

• Система менеджмента качества предприятия "Кузнецкие ферросплавы"

  Анализ старой и новой версии стандарта ISO 9001. Этапы работы по созданию и внедрению системы менеджмента качества. Формирование миссии, политики, целей в области качества. Совершенствование системы менеджмента качества для обеспечения лидерства на рынке.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 22.03.2018
  

• Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии

  Анализ качества менеджмента. Менеджмент качества и качество менеджмента. Пути и методы анализа эффективности менеджмента. Анализ эффективности организационных структур управления. Управленческие решения и их эффективность. Система развития персонала.
  
  дипломная работа [316,2 K], добавлен 31.10.2008
  

• Стандарт качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001

  Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе. характеристика, требования и полное описание ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - государственного стандарта Российской Федерации. Внедрение системы менеджмента качества в ОАО "Уралсвязьинформ".
  
  реферат [425,1 K], добавлен 11.08.2010
  

• Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО "Причал"

  Основные понятия в области качества и менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001-2008. Анализ качества на примере предприятия ООО "Причал", направления внедрения СМК.
  
  дипломная работа [726,2 K], добавлен 12.10.2012
  

• Способы повышения эффективности управления системой менеджмента качества ООО "ТрансГазСистемы"

  Качество продукции: понятие, показатели, системы управления. Стандартизация и сертификация в системе управления качеством. Расчёт и оценка эффективности функционирования системы менеджмента качества в ООО "ТрансГазСистемы", пути ее совершенствования.
  
  дипломная работа [187,2 K], добавлен 22.08.2011
  

• Система менеджмента качества компании "Делси"

  Краткая история и философия стандартов ИСО серии 9000/2000. Выгоды от внедрения и сертификации современной системы качества. Элементы системы менеджмента качества на примере компании "Делси". Производственная характеристика и аудит компании "Делси".
  
  дипломная работа [952,7 K], добавлен 17.12.2011
  

• Система менеджмента качества на предприятии. Обоснование экономической эффективности технологического процесса ЭЛУ

  Этапы построения системы менеджмента качества. Разработка нормативной документации. Оценка степени внедрения СМК. Обоснование годовой производственной программы выпуска. Расчет затрат по основным фондам (вложениям). Расчет энергетических затрат.
  
  курсовая работа [66,7 K], добавлен 14.05.2011
  

• Система менеджмента качества

  Восемь принципов менеджмента качества продукции. Постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества. Основные составляющие систем менеджмента качества.
  
  презентация [2,9 M], добавлен 28.11.2015
  

• Разработка системы менеджмента качества на предприятии

  Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.
  
  дипломная работа [882,9 K], добавлен 06.05.2010
  

• Формирование системы менеджмента качества и ее внедрение в высшее учебное заведение

  Качество как степень соответствия присущих продукции (услуге) характеристик требованиям. Теоретические основы менеджмента качества в высшем учебном заведении. Становление концепции системы менеджмента качества. Понятие петли качества, его контроль.
  
  дипломная работа [35,1 K], добавлен 20.02.2010
  

• Международные стандарты ИСО 9000:2000

  Задачи, решаемые версией международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Принципы управления качеством. Процессный и системный подходы. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Сертификация систем менеджмента качества.
  
  реферат [578,1 K], добавлен 04.12.2007
  

• Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

  Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".
  
  дипломная работа [201,2 K], добавлен 09.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам