Оценка эффективности СМК на базе ИСО 9001:2000 в филиале "Восточно Cибирская Аэронавигация” ФГУП “Госкорпорация по ОрВД"

Определение категорий затрат.

Проанализировав статьи затрат я выделил те статьи, которые непосредственно относятся к затратам на качество. (Таблица №9)

Таблица № 9 Затраты на качество.

Структура расходов на качество
Материальные затраты	2007г. 100.00%	2008г. 100.00%
Летные проверки Прочие материальные затраты	13.56(14684.23) 10.28	14.37(19767.97) 10.51
Прочие производственные расходы	2007г. 100.00%	2008г. 100.00%
Повышение квалификации Обучение в НОУ («Институт аэронавигации».) Плата за загрязнение окружающей среды	4.05 (3679.54) 0.38 (347.44) 0.035 (32.56)	5.7 (5746.75) 0.46 (464.1) 0.031 (31.48)
Прочие	2007г. 100%	2008г. 100%
Метрология средств измерений Юридические Сертификация	65.17 (1969.6) 0.15 (70.95) 5.9 (2680.50)	66.68 (2317.2) 0.11 (54.17) 3.9 (1939.99)
Прочие производственные и общехозяйственные	100%	100%
Программное обеспечение	8.57 (1084.3)	8.15 (1194.6)

Источник: таблица автора

Классификация затрат.

К затратам на соответствие можно отнести:

1. Летные проверки.

2. Повышение квалификации.

3. Обучение в НОУ. ( «Институт аэронавигации».)

4. Метрология средств измерения.

5. Программное обеспечение.

6. Сертификация.

К затратам на несоответствие можно отнести:

1. Плата за загрязнение окружающей среды

2. Юридические издержки.

В свою очередь затраты на соответствие можно поделить на предупредительные затраты и затраты на контроль:

Предупредительные затраты:

1. Повышение квалификации.

2. Обучение в НОУ.

3. Программное обеспечение.

4. Сертификация.

К затратам на контроль можно отнести:

1. Летные проверки

2. Метрология средств измерений.

Остальные затраты можно отнести к внешним потерям:

1. Плата за загрязнение окружающей среды.

2. Юридические.

Анализ затрат.

Проанализировав затраты на качество можно прийти к выводу, что динамика

затрат на соответствие увеличилась, а это значит, что возможность появления дефектов или потерь снизилась. Рассмотрим состояние безопасности воздушного движение в период 2007-2008г, как один из важнейших показателей деятельности предприятия.

Анализ состояния безопасности воздушного движения.

Службы движения центров и отделений ОВД филиала 2008 году обеспечили управление воздушным движением без авиационных происшествий и инцидентов.

Кап = 0 Кинц = 0

Общее состояние безопасности воздушного движения в 2008 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года существенно не изменилось и осталось на прежнем уровне.

Авиационных происшествий и инцидентов по вине персонала ОВД в 2008 году не зафиксировано. В течение года осуществлялся контроль работы персонала ОВД для получения полной, своевременной и достоверной информации, о ее качестве.

Руководящий и инспекторский состав проводил профилактические мероприятия по анализу средств объективного контроля. В филиале функционирует система видеонаблюдения на диспетчерских пунктах. Осуществление контроля за работой персонала с помощью системы видеонаблюдения и фоновой записи залов ОВД производится руководящим составом службы ОрВД филиала.

Все случаи нарушений, связанные с организацией и обслуживанием воздушным движением, расследуются. Материалы расследований используются для разработки мероприятий, направленных на обеспечение безопасности полетов при УВД.

Так же следует отметить, что внешние потери снизились из этого можно сделать вывод, что эффективность возросла, а некоторый рост затрат на соответствие возможно приведет к снижению общих затрат.

4.1.1 Ответственность за сбор информации и её анализ

Сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество не должен происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).

Распределение деятельности и ответственности. (Таблица №10)

Таблица № 10

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ	ИСПОЛНИТЕЛЬ
Сбор данных о затратах	Экономический отдел
Определение категорий затрат	Экономический отдел и Отдел обеспечения Качества
Распределение данных по категориям	Экономический отдел
Предоставление данных о затратах в Отдел Обеспечения Качества	Экономический отдел
Анализ затрат	Отдел обеспечения качества
Исследование причин	Отдел обеспечения качества
Разработка рекомендаций по снижению затрат	Отдел обеспечения качества
Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий	Отдел обеспечения качества
Координация деятельности по управлению затратами внутри всего предприятия	Отдел обеспечения качества
Составление отчета по затратам на качество и его рассылка	Отдел обеспечения качества

На мой взгляд такое распределение деятельности и ответственности в филиале Аэронавигация Восточной Сибири позволит наиболее точно классифицировать и анализировать данные по затратам на качество. Блок схема процесса сбора и анализа данных о затратах на качество представлена в Приложении Г.

Анализ затрат проводят по следующим направлениям:

- изменение доли (в процентах) каждой группы затрат на качество в общих затратах на качество по сравнению с предыдущим отчетным периодом и аналогичным периодом прошлого года ;

- сравнение показателей эффективности СМК за отчетный период с аналогичными показателями за предыдущий отчетный период и аналогичный период прошлого года.

Разработка мероприятий по повышению эффективности СМК.

1. На основании изложенных в отчете фактов, и учитывая результаты проведенного анализа затрат на обеспечение качества, высшим руководством организации должны быть приняты административные решения о разработке мероприятий по повышению эффективности СМК.

2. Мероприятия по повышению эффективности СМК должны быть направлены, как на устранение причин выявленных несоответствий, так и на предупреждение возможности их повторного возникновения. При разработке мероприятий следует рассчитывать ожидаемый экономический эффект от их выполнения с учетом затрат на разработку мероприятия, подготовку производства для его внедрения, обучение и мотивацию персонала.

3.Результативность выполненных мероприятий должна оцениваться при проведении анализа СМК в следующий отчетный период

4.1.2 Отчет высшему руководству

Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, а также, при необходимости, лаконичными и четкими комментариями. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности.

Можно отметить, что:

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

Так же в качестве показателей эффективности СМК могут быть применены - удельный вес затрат на качество в объеме производства продукции (УВоп) и удельный вес затрат на качество в полной себестоимости продукции (УВс/с), определяемые соответственно по формулам [1] и [2]:

УВоп = [1]

где:

УВоп - удельный вес затрат на качество в объеме производства продукции;

ЗК - затраты на качество, тыс. сум;

ОП - объем производства продукции, тыс. сум.

УВс/с = [2]

где:

УВс/с - удельный вес затрат на качество в полной себестоимости продукции;

ЗК - затраты на качество, тыс. сум;

ПС - полная себестоимость продукции, тыс. сум.

Нормативы показателей эффективности СМК каждая организация устанавливает в индивидуальном порядке, основываясь на данных анализа затрат на качество. Согласно опыту международной практики, доля затрат на обеспечение качества, необходимая для обеспечения стабильности качества продукции, может составлять около 15 % от себестоимости выпускаемой продукции.

Вывод:

В филиале Аэронавигации Восточной Сибири классификация и анализ затрат не ведется, тем самым для более точного определения эффективности СМК необходимо разработать методику. Так как затраты на качество выступают, как внутренняя экономическая основа всей системы качества, их учет, анализ и оценка создают предпосылки для принятия оптимальных управленческих решений, а значит этот вопрос становиться все более актуальным.

Глава 5. Реструктуризация финансово-экономической службы в филиале

5.1 Реструктуризация в финансово-экономической службе филиала «ВостСибаэронавигация»

Поскольку, не маловажная часть при классификации и анализе затрат на качество ложится в функции финансово-экономической службы и деятельность этого отдела на прямую связанна с эффективностью деятельности Филиала, рассмотрим деятельность этого подразделения.

В работе сделана попытка реструктуризации в финансово-экономической службе филиала. Деятельность службы можно разбить на процессы, и «назначить» лиц, ответственных за выполнение этих процессов.

Рисунок 8. Организационная структура финансово-экономической службы филиала. Источник: Данные отдела кадров филиала.

После проведения анализа функций данной службы, можно прийти к выводу, что он осуществляет следующие процессы:

1. экономическое планирование, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности;

2. комплексный экономический анализ деятельности филиала и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

3. расчеты ставок сборов за аэронавигационное обслуживание;

4. обеспечение своевременного и достоверного выставления счетов, счетов-фактур и оформление актов выполненных работ за АНО и прочие услуги;

5. обеспечение своевременного поступления платежей;

6. контроль задолженности по услугам и недопущение образования просроченной задолженности за оказанные услуги по вине филиала;

7. составление отчетов об объемах услуг.

Данные процессы между собой тесно связаны и не могут осуществляться друг без друга, поэтому здесь встает очень важный вопрос - вопрос о качестве выполнения этих процессов. За первые три процесса ответственным является начальник планово-экономического отдела (ПЭО); за качество их выполнения отвечает ведущий экономист, а за своевременность и достоверность - экономисты.

Следующие четыре процесса ложатся на отдел взаиморасчетов, где ответственность распределяется аналогично.

Подобное разделение деятельности на процессы и распределение ответственности позволит четко разграничить права и обязанности каждого работника. И в дальнейшем исключить ответственность лиц за нарушения, которых они не совершали. Однако, в процессе изучения должностных инструкций, было выявлено, что они одинаковы как для экономистов планово-экономического отдела, так и для отдела взаиморасчетов. Это недопустимо, т.к. деятельность этих органов различна. Также был выявлен такой факт: деятельность планово-экономического отдела по объему меньше, чем отдела взаиморасчетов, и часто происходит так, что экономисты в свободное время выполняют работу отдела взаиморасчетов. А такое положение дел противоречит пунктам назначения стандарта ИСО 9000 - упрощение организационной структуры и оптимизации численности должностных лиц. Вследствие чего встает вопрос о реструктуризации службы в Отдел Планирования и Взаиморасчетов и сокращения персонала за их ненадобностью. Для оптимизации процесса руководства филиалом целесообразно подвергнуть сокращению начальника ПЭО и 3 экономистов ПЭО.

После реструктуризации процессы остаются прежними, но ответственность концентрируется уже на меньшем количестве должностных лиц, что облегчает контроль генерального директора над деятельностью этой службы. Ответственными за своевременность и достоверность деятельности отдела остаются экономисты, за качество деятельности - ведущий экономист, контроль над деятельностью экономистов осуществляет специалист по планированию и взаиморасчетам.

Новая структура отдела показана на рисунке 9. Данная реструктуризация позволит четко определить деятельность отдела, обязанности и ответственность каждого служащего отдела, повысить эффективность деятельности отдела и предприятия в целом.



5.2.1 Расчет эффективности деятельности предприятия после реструктуризации (на примере финансово-экономической службы филиала)

Исходя из предыдущего материала, рассчитаем эффект, получаемый от организационных преобразований. После проведения реструктуризации фонд оплаты труда снизится вследствие сокращения числа работников. Выглядеть это будет следующим образом:

· сокращению в целях оптимизации деятельности подлежат четыре сотрудника из финансово-экономической службы;

· средняя заработная плата работников финансово-экономической службы составляет 25500 руб.;

· подобная структура финансово-экономической службы существует в четырех центрах ОВД и четырех отделениях, следовательно, реструктуризация будет протекать по той же схеме.

Таким образом, экономия Э на оплате труда вследствие сокращения работников будет составлять 102000 руб. в Восточно-Сибирском центре ОВД. Учитывая реструктуризацию в центрах и отделениях, экономия будет составлять 816000 руб. Э = 4 * 25500 *8 = 816000 руб.

Важным эффектом после реструктуризации будет кардинальное повышение качества и эффективности управленческих решений, принимаемых руководителями.

Один из принципов стандартов ИСО 9000 гласит, что управленческие решения должны основываться на достоверной информации и фактах, которые поступают к руководителям от непосредственных исполнителей, а достоверность и качество этой информации можно обеспечить только за счет стандартизации деятельности исполнителей на местах. Это четкое определение их обязанностей, процессов деятельности, ответственности за деятельность, которую они осуществляют, создание должностных инструкций для каждого работника, деятельность которого отличается от деятельности другого работника. Этот плюс при внедрении стандартов приобретает особую важность, так как деятельность филиала «ВостСибаэронавигация» связана с особым риском - жизнью людей, где ошибок не должно быть.

Заключение

Анализ эффективности функционирования СМК осуществляется путем выполнения, комплекса мероприятий по сбору и обработке сведений о затратах, их анализу и доведению информации до высшего руководства организации для выработки и принятия управленческих решений.

В некоторых случаях такая оценка может оказаться неадекватной, так как преимущества не всегда явно выражаются в финансово-экономических показателях, для этого в анализ нужно включить нефинансовые показатели.

Необходимость подтверждения эффективности СМК обусловлено:

1. Внешней неустойчивостью всей экономической системы в мире, так как предприятие, которое не может работать эффективно, не способно выжить в сложившихся условиях и в жесткой конкуренции.

2. В соответствии с политикой в области качества ФГУП ”Госкорпорация по ОрВД ” Предприятие намерено добиться повышения управляемости, снижения непроизводительных затрат, роста доверия со стороны клиентов, конкурентных преимуществ на рынке провайдеров АНО, более высокой оценки деятельности Предприятия со стороны клиентов, коллег-провайдеров АНО, кредитных организаций, государственных структур, международных организаций.

Всего этого можно добиться путем планомерной оценки эффективности СМК и принятие грамотных управленческих решений.

В работе выполнены все поставленные задачи и цели:

1. Рассмотрел причины неэффективности СМК на базе ИСО серии 9001:2000. Обобщил методы оценки эффективности СМК. На основании этих данных, выявил, что наиболее подходящий метод для оценки эффективности СМК в Филиале ”Аэронавигация Восточной Сибири” является система сбалансированных показателей.

2. Показал практическое применение системы сбалансированных показателей при оценке эффективности СМК;

3. Так как анализ затрат на качество является очень сложным и трудоёмким процессом в работе сделал попытку анализа и разработки мероприятий по внедрению процесса анализа затрат на качество в Филиал “Аэронавигация Восточной Сибири”;

4. Предложил реструктуризацию в финансово-экономической службе филиала «ВостСибаэронавигация», рассчитал эффективности деятельности предприятия после реструктуризации;

В ходе выполнения работы были сделаны следующие выводы и заключения:

1) финансово-экономическое состояние предприятия можно характеризовать как стабильное, так же наблюдается рост основных финансовых показателей, а это значит, что экономическая эффективность возросла.

2) Эффективность может выражаться не только в материальной форме, но и в повышении репутации организации, доверия со стороны потребителей услуг, четкого скоординированного управления компанией.

3) На данном этапе развития предприятию надо уделять внимание переподготовке существующих кадров и заниматься подготовкой молодых специалистов, так как на предприятии сформировалась критическая масса сотрудников предпенсионного или пенсионного возраста

4) В филиале “Аэронавигация Восточной Сибири” учёт и анализ затрат на качество не ведется, тем самым предприятие лишено уникального инструмента, который позволит:

· Высшему руководству вырабатывать и принимать более точные управленческие решения.

· Более точно определять эффективность СМК

Необходимо разработать методику анализа и учета затрат на качество. Уделить этому вопросу больше внимания, так как затраты на качество выступают, как внутренняя экономическая основа всей системы качества, их учет, анализ и оценка создают предпосылки для принятия оптимальных управленческих решений, а значит этот вопрос становиться все более актуальным.

Список использованных источников

1. Агарков А.П. Управление качеством: учеб. пособие / А.П. Агарков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 218 с

2. Александр Шадрин, О причинах низкой эффективности применения стандартов ИСО серии 9000//Стандарты и Качество.2009.№2-С.48-52

3. Аронов И.З О моделях систем управления// Стандарты и качество.-2005.-№2.- С.56-58.

4. Версан В.Г Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 //Стандарты и качество-.2001.-№ 12.- С.56-61

5. Виталий Копнов, Алексей Рогов, Измеряем эффективность СМК//Стандарты и Качество.2008.№3-С.60-64

6. Владимир Матюшин, Наталья Агафонова, Причины низкой экономической эффективности внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях.//Стандарты и Качество.2008.№3-С.66-69

7. Данные отдела кадров филиала «ВостСибаэронавигация» 2007-2008гг.

8. Данные финансово-экономического состояния филиала 2007-2008гг.

9. Егорова Л.Г. Причины неэффективности Систем Менеджмента качества// Стандарты и качество.-2006.-№12- С.54-59

10. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

11. МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

12. Миронов М.Г. Управление качеством: учеб. пособие / М.Г. Миронов. - М.: ТК Велби, 2007. - 288 с.

13. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А.Д. Никифоров. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с

14. Об организации воздушной деятельности: федеральный закон РФ от 11.06.03 г. № 87-ФЗ [электронный ресурс] // Консультант Плюс. Версия Проф.

15. Тарас Калита, Работает ли СМК: десять тестов// Стандарты и Качество.2006.№ 6- С.80-83

16. Устав ФГУП «Госкорпорация по ОрВД в РФ».

17.http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_cost.shtml

Обновлено: 25.04.2008 - корпоративный менеджмент

18.http://www.d2d.ru/DIR00/110400.htm

19. http://eqc.org.ru данные Европейского института по качеству.

20.http://www.mirq.ru данные Всероссийской организации качества.

21.http://quality.eup.ru материалы профессора Джозефа М. Джурана.

22.http://quality.eup.ru Ким РАХЛИН, Лариса СКРИПКО

23.http://www.glavbuh.net/ Повышение эффективности системы менеджмента качества компании. Автор: Гришаева С.А. Источник: Компания "1С: Автоматизация"/ /

24.http://www.klubok.net/ Рекомендации по анализу эффективности СМК.08-Апр-2008

25. http://www.ya-plus.ru Департамент делового профессионального образования

26.http://www.stq.ru Рубрика: Качество: национальная программа Автор: Александр Шадрин

27.http://www.stq.ru Как определять результативность и эффективность?

28.http://www.stq.ru Причины неэффективности систем менеджмента качества.

29.http://www.stq.ru Измеряем эффективность СМК.

30.http://www.stq.ru Экономическая эффективность и стандарт ISO 9001:200

31. http://www.rgost.ru/gost/meteorologiya-i-izmereniya ГОСТ Р 51814.7-2005 Оценка систем менеджмента качества

32.http://www.gkovd.ru/ - Официальный сайт ФГУП «Госкорпорация по ОрВД в РФ».

Приложение А

Штатная и фактическая численность персонала служб ЭРТОС. Состояние и обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации персоналом службы в период 2007/2008г.

2007г.

Штатная численность персонала служб ЭРТОС - 638 человек, фактическая - 620 человек. Профессиональная подготовка личного состава достигается за счет ежемесячной плановой технической учебы в службах и на курсах повышения квалификации. На КПК при учебных заведения ГА прошли обучение - 69 специалистов:

- Восточно-Сибирский объединенный центр ОВД - 9;

- Аэродром Иркутск ВС ОЦ ОВД - 17;- Братский центр ОВД - 9;

- Киренский центр ОВД - 7;- Улан-Удэнское отделение - 7;

- Читинский центр ОВД - 9;- Нижнеудинское отделение - 3;

- Усть-Кутское отделение - 3;

- Бодайбинское отделение - 5.

Повышена категория - 31 специалисту:

- Восточно-Сибирский объединенный центр ОВД - 1;

- Аэродром Иркутск ВС ОЦ ОВД - 3

- Киренский центр ОВД - 16;

- Улан-Удэнское отделение - 3;

- Читинский центр ОВД - 6;

- Бодайбинское отделение - 2

Штатная численность персонала служб ЭРТОС - 598 человек, фактическая - 592 человек. Профессиональная подготовка личного состава достигается за счет ежемесячной плановой технической учебы в службах и на курсах повышения квалификации. На КПК при учебных заведения ГА прошли обучение - 58 специалистов:

- Восточно-Сибирский объединенный центр ОВД - 5;

- Аэродром Иркутск ВС ОЦ ОВД - 16;- Братский центр ОВД - 5;

- Киренский центр ОВД - 5;- Улан-Удэнское отделение - 4;

- Читинский центр ОВД - 8;- Нижнеудинское отделение - 5;

- Усть-Кутское отделение - 3;

- Бодайбинское отделение - 3.

Повышена категория - 23 специалистам:

- Восточно-Сибирский объединенный центр ОВД - 5;

- Аэродром Иркутск ВС ОЦ ОВД - 7 Бодайбинское отделение - 2.

- Киренский центр ОВД - 1;- Улан-Удэнское отделение - 8

ЗАТРАТЫ НА ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
		Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта
2.	Управление процессом	Затраты на установление средств управления процессом
		Затраты на изучение возможностей процесса
		Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству
3.	Планирование качества другими подразделениями	Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству
4.	Контрольное и измерительное оборудование	Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов)
		Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов)
		Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования
5.	Обеспечение качества поставок	Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки
		Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов
		Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества
6.	Аудит системы качества	Затраты на внутренний аудит качества
		Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом
7.	Программа улучшения качества	Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество
8.	Обучение вопросам качества	Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества
9.	Прочие затраты	Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями
ЗАТРАТЫ НА КОНТРОЛЬ
1.	Проверки и испытания	Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций
		Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается
2.	Проверки и испытания поставляемых материалов	Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня
		Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов
		Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика
3.	Материалы для тестирования и проверок	Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях
		Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю
		Стоимость испытательного оборудования не включается
4.	Контроль процесса	Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях
5.	Прием продукции заказчиком	Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой
		Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи
6.	Проверка сырья и запасных частей	Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами
7.	Аудит продукта	Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту
		Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях
		Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.
ВНУТРЕННИЕ ЗАТРАТЫ НА ДЕФЕКТ
1.	Отходы	Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз
		Ликвидационная стоимость отходов производства не включается. Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика
2.	Переделки и ремонт	Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим
		Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта
3.	Анализ потерь	Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству
4.	Взаимные уступки	Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям
5.	Снижение сорта	Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям
6.	Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков	Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными
ВНЕШНИЕ ЗАТРАТЫ НА ДЕФЕКТ
1.	Продукция, не принятая потребителем	Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию
		Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции
2.	Гарантийные обязательства	Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода
		Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя
3.	Отзыв и модернизация продукции	Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления
4.	Жалобы	Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции
		Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя
		Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций

Размещено на Allbest.ru

...