Оценка эффективности СМК на базе ИСО 9001:2000 в филиале "Восточно Cибирская Аэронавигация” ФГУП “Госкорпорация по ОрВД"

Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей (TPS)

Систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение -- три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс

В настоящий момент российские предприятия ещё не готовы к её использованию. Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но ещё далеко не все его применяют.

Направлен на достижение максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Обобщим данные о системах оценки и управления. Ранговый метод оценки и планирования и оценки эффективности проигрывает ССП, так как не учитываются внешние факторы по отношению к потребителям услуг, в ней не ведется анализ удовлетворенности персонала. А в модели Питера Друкера Management by Objectives разработка целей ведётся только для руководителей структурных подразделений и тем самым не понятно, каким образом вести контроль и оценивать степень достижения поставленных целей, что нельзя сказать о ССП. Ж.Л. Мало в своей системе оценки и управления tableau de bord не учитывает внешние факторы. А система Рамперсада К. Хьюберта Универсальная система показателей (TPS) безусловно, является наиболее всеохватывающей и в ней огромное значение направленно на достижение максимального уровня ответственности и преданности сотрудников , развития творческих способностей, но в настоящее время российские предприятия не готовы к ее внедрению и использованию.

Исходя из выше сказанного, я пришёл к выводу, что наиболее подходящий метод для оценки эффективности СМК в Филиале ФГУП ”Госкорпорация по ОрВД” является анализ на основе сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard). Ниже этот метод рассмотрен более подробно.

1.4.5 Система сбалансированных показателей для оценки эффективности СМК

Роль нематериальных факторов.

Проект внедрения СМК по масштабам преобразований во многом схож реинжинирингу бизнеса или внедрению интегрированных корпоративных информационных систем. Сходство состоит в том, что первые результаты проекта, как правило, не имеют явного финансово-экономического эквивалента, т.е. приходятся на нефинансовую область, например, ведут к уменьшению числа ошибок и несоответствий внутренних процессов, повышению компетентности сотрудников и удовлетворенности клиентов, изменению организационной культуры и т.д. Причем СМК сама по себе даже не приводит к повышению качества товаров или услуг - она лишь позволяет создать для этого необходимые условия.

Поэтому объективная оценка эффективности СМК традиционными способами может оказаться неадекватной. Причина проста: если оценить затраты на внедрение и организацию функционирования СМК сравнительно несложно (методология существует), то преимущества не всегда явно выражаются в финансово-экономических показателях и методы их оценки не разработаны.

"РАННИЕ" и "ПОЗДНИЕ" индикаторы.

Чтобы адекватно оценить эффективность функционирования СМК, необходимо изменить порядок планирования и реализации стратегии, дополнив финансовые индикаторы нефинансовыми.

Известно, что в своей критике финансово-экономических показателей как важнейших факторов управления создатели ссылаются именно на их низкую оперативность, ведь реальные финансовые результаты любого действия в рамках коммерческой организации проявляются лишь после того, как это действие завершится. Подобные индикаторы называются "поздними". На них невозможно воздействовать непосредственно: такие показатели отражают результат уже закончившегося процесса. Тем не менее, полученное значение подобного индикатора позволяет вынести решение об этих результатах, избавившись от всякой доли вероятности, - настоящее стало прошлым, и его можно относительно точно оценить. Но разработка стратегии - это попытка увидеть будущее, а будущее всегда имеет вероятностный характер, следовательно, любой прогноз может оказаться неточным. менеджмент качество стратегический затрата

Попытка управлять организацией только при помощи "поздних" индикаторов, как правило, приводит к снижению управляемости: руководитель не сможет "диктовать свои условия" будущему и останется привязанным к уже достигнутым результатам.

"Ранние" индикаторы, напротив, ориентированы на начало или на ранние стадии процесса, однако между ними и "поздними" индикаторами существует связь, что позволяет достичь стратегических целей. Конечно, подобная связь далеко не всегда подтверждается данными статистики или собственным опытом, поэтому разработка и реализация стратегии так или иначе связаны с риском. Однако преуспевают только те организации, которые пусть и максимально обдуманно, но идут на риск[24].

Сама идея сбалансированного управления предполагает поиск оптимального соотношения "ранних" и "поздних" показателей. Такое соотношение позволит оценивать не только текущие результаты функционирования СМК, но и (с некоторой вероятностью) ее потенциал, т.е. характеристики, которые повлияют на будущую эффективность системы.

Оценка эффективности функционирования организации не может сводиться к одному показателю, каким бы хорошим он ни был. Например, если взять за основу показатель производительности труда как отношение объема произведенных товаров или оказанных услуг (в натуральном или денежном эквиваленте) к численности сотрудников организации, то изменить такой показатель в сторону повышения можно двумя не исключающими друг друга способами. Во-первых, увеличить числитель, т.е. повысить объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг путем рационализации процессов и (или) технического перевооружения производства; во-вторых, уменьшить знаменатель - вряд ли необходимо объяснять, что это означает. К сожалению, немало руководителей выбирают второй путь как более легкий и очевидный.

ССП и менеджмент качества.

Немецкие специалисты разработали концепции, сочетающие принципы TQM, ССП и критерии Европейской премии в области качества. Действительно, серьезных противоречий между идеологией ССП и менеджментом качества нет. Например, в ССП осуществляется управление по целям. В то же время требование к определению целей в области качества и согласование их с общими целями организации - одно из базовых требований ИСО 9001:2000.

Поставленные цели "транслируются" на всю организацию через систему четких и понятных для каждого сотрудника показателей, т.е. создается уравновешенная, целостная и по мере возможностей прозрачная система измерений, обеспечивающая принятие решений и оценку эффективности принятых мер. Таким образом, реализуется один из фундаментальных постулатов менеджмента качества - управление на основе фактов. Система показателей должна постоянно изменяться и совершенствоваться, чтобы соответствовать изменениям стратегии организации. Этот тезис явно перекликается с положением о необходимости постоянного совершенствования СМК. Мало того, изменение системы (а следовательно, и ССП, как одного из ее инструментов) в зависимости от изменения стратегии предприятия говорит о том, что СМК в организации реально функционирует.С точки зрения разработчиков теории ССП, создаваемая система должна использовать индикаторы четырех различных областей: финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал, требующий обучения, и развитие организации (инновации) (рис. 1)

При этом отправной точкой для построения ССП становятся видение (vision),миссия и стратегия организации.Классическая схема ССП, предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном, следует модифицировать таким образом, чтобы показать влияние разных "перспектив" друг на друга и их развитие во времени.[14]

Чтобы не разочароваться от отсутствия быстрых финансовых результатов, необходимо просто и наглядно показать, почему эти результаты не могут быть получены сразу и что следует делать для их получения.

Поэтому четыре основных "фрейма" предлагается упорядочить так, как показано на рис. 2.

Логика представленной схемы достаточно проста: организация должна добиваться совершенства своих внутренних процессов, а также постоянно повышать уровень компетентности персонала. Чтобы превзойти своих конкурентов, нужно внедрять инновации, как в процессы, так и в менеджмент. Все эти факторы в совокупности способны привести к повышению качества товаров и услуг и, следовательно, к повышению удовлетворенности потребителей. Поскольку довольный потребитель покупает больше, организация в конечном итоге повысит свои финансовые показатели. Обратите внимание, что в центре данной схемы совершенно не случайно оказались показатели клиентов, находящиеся в непосредственной зависимости от характеристик качества производимых предприятием товаров и услуг. Роль "двигателя" в такой системе должна принадлежать подразделению организации, занимающемуся исследованием потребительских предпочтений, т.е. отделу маркетинга.

Приведенная схема - достаточно приблизительная, однако она может использоваться в качестве отправной точки при разработке реальных систем оценки эффективности, а также при формировании "с нуля" стратегических целей организации. Практика показывает: гораздо легче разрабатывать новое, действуя по аналогии, нежели начинать "с пустого места". Кроме того, разработка некоторого набора показателей эффективности на ранних стадиях проекта оказывается в интересах консультантов по внедрению СМК (если таковые на предприятии имеются), поскольку на основе фактических данных легче убедить руководителя организации в том, что СМК приносит свои плоды, а прохождение сертификационного аудита не единственная цель.

Таблица 3
Финансовые показатели
1	Производительность труда
2	Средняя заработная плата на одного работающего
3	Рентабельность основной деятельности
Показатели удовлетворенности потребителей
4	Число заказчиков
5	Число заключенных договоров
6	Число оплачиваемых договоров
7	Число полностью реализованных договоров
8	Число повторных заказов
9	Положительные отзывы
10	Претензии
11	Выигранные тендеры, %
12	Награждения
Показатели персонала и инноваций
13	Число разработанных новых видов продукции или проектов
14	Выигранные тендеры по нестандартным проектам, %
15	Число новых технологий
16	Персонал, прошедший повышение квалификации, %
17	Число новых видов продукции, запущенных в производство
Показатели процессов
18	Число выявленных несоответствий
19	Число устраненных причин несоответствий
20	Число задержек закупок комплектующих
21	Общее время задержки вследствие задержки поставки
22	Удовлетворенность сотрудников

При разработке системы нет смысла отделять общие цели организации от целей в области качества. Следовательно, и сбалансированная система показателей, которая воспринимается как инструмент оценки эффективности СМК, в реальности должна оценивать деятельность всей организации.

В готовой ССП, как правило, содержится около 20 показателей высшего уровня. Если их больше, система менее прозрачна и хуже управляется. Набор показателей, разнесенных по четырем "перспективам", приведен в табл. 1.

Если рассматривать применение ССП в СМК, построенной согласно требованиям ИСО 9001:2000, то процесс сбора и анализа данных достаточно логично связывается с процессом анализа со стороны руководства, а сводка показателей, которую можно назвать, например, отчетом о функционировании СМК, становится частью входных данных этого процесса. Собственно интеграция ССП, включенная в проект внедрения системы менеджмента качества, не приводит к необходимости "изобретать велосипед", добавляя в создаваемую систему новые функции и процессы. Структуру ССП вместе с порядком сбора данных и формирования отчета целесообразно представить в виде документированной процедуры, а ответственные за сбор и комплектацию показателей определяются в рамках системы распределения ответственности и полномочий, установленной в СМК (например, при помощи соответствующей матрицы).

Сама концепция ССП не лишена недостатков. По мнению различных авторов, это и "чрезмерная концептуальность", и отсутствие внимания к проблемам всех заинтересованных сторон, и упор на внешнее стимулирование исполнителей . [13]ССП в "классическом" варианте Р. Каплана и Д. Нортона предполагает декомпозицию целей по структурным подразделениям и поэтому не слишком хорошо сочетается с процессным подходом. Однако целый ряд принципов, использованных в ССП (уравновешенный характер оценки, "увязывание" системы индикаторов со стратегическими целями, постоянное совершенствование), благополучно позаимствованы и используются в других системах самооценки. Следует также отметить, что число реально используемых различных систем показателей (многие из которых продолжают именоваться "сбалансированными") весьма велико и между собственно ССП и конкурирующими концепциями не всегда можно выявить четкую границу.

Правильно документированная ССП сможет изменяться по мере изменения стратегии организации, а также совершенствоваться вместе с остальными процессами СМК. В частности, конкретная ССП может быть модифицирована с учетом требований, предъявляемых по критериям той или иной премии в области качества.

ССП в процессной системе.

Хотя в ССП Р. Каплана и Д. Нортона присутствует целое направление "внутренние процессы", данная методология в явном виде не ориентируется на процессный подход. [30] Тем не менее, при развертывании ССП как инструмента, дополняющего менеджмент качества, процессы организации превращаются в важнейший источник данных. Существуют несколько причин, по которым сбор информации целесообразно проводить именно по процессам, а не по структурным подразделениям.

Во-первых, установка целевых показателей для подразделения, а не процесса может привести к появлению пресловутых барьеров между структурными подразделениями. Известны примеры, когда руководитель одного отдела отказывал другому отделу в сотрудничестве, мотивируя это тем, что "данный вопрос не входит в наши приоритеты".

Во-вторых, СМК сама по себе строится как система процессов, которые необходимо измерять, следовательно, нет нужды изобретать два разных инструмента для решения сходных задач.

Таблица 4
Наименование СП	Характеристика целей СП
Группа управления брендами	Лидерство по знанию, потреблению и лояльности среди целевых потребителей в товарной категории
Научно-исследовательская группа	Рецептуры изделий предприятия обеспечивают более высокую привязанность потребителей, чем у конкурентов
Отдел промышленного дизайна	Упаковка предприятия превосходит упаковку конкурентов по параметрам "идеального профиля упаковки"
Отдел закупок	Предложения на поставку выполнены полностью и в срок. Договоры заключены только с лучшими поставщиками сырья, комплектующих и услуг

Этап выявления показателей, отражающих эффективность каждого процесса, и выстраивания этих показателей в системе причинно-следственных связей является, пожалуй, наиболее сложным и трудоемким. В идеале сбалансированный характер оценки (т.е. сочетание "ранних" и "поздних" индикаторов) должен иметь место для каждого крупного процесса, включенного в СМК. Иначе говоря, эффективность процесса нужно оценивать и на входе, и на выходе, и на отдельных стадиях. Кроме того, значения ряда важных для оценки процесса параметров будут опосредованы другими внутренними процессами организации либо внешними процессами, которыми организация не способна в полной мере управлять.

Система сбалансированных показателей может и должна применяться в качестве инструмента анализа эффективности СМК, причем не только применительно к готовой системе, но и на стадии проекта, работая тем самым в интересах консультанта. Ее идеология хорошо согласуется с принципами менеджмента качества и не приводит к значительному усложнению внедряемой или уже внедренной СМК. Существенное отличие предлагаемой методики от "классической" - предусмотренная в ней привязка к системе процессов предприятия.[25]

Помимо задачи оценки эффективности СМК, ССП должна выполнять свою основную функцию в качестве средства трансляции стратегии организации (включая политику и цели в области качества) исполнителям, а также (посредством анализа со стороны руководства) влиять на процессы бюджетирования. Представляется неверной используемая в ряде организаций концепция изоляции СМК от финансовых процессов - без соответствующих инвестиций совершенствование процессов менеджмента качества невозможно. Однако следует отметить, что предприятия, только вступающие на путь освоения методологии стандартов ИСО серии 9000, как правило, не готовы еще принять концепцию ССП в "классическом" виде. По этой причине в проектах Института качества жизни используется видоизмененный вариант ССП, несколько упрощенный по сравнению с предлагаемым Р. Капланом и Д. Нортоном и приближенный к идеологии менеджмента качества. Такая модель рассматривается как своеобразная точка отсчета: при запуске процессов постоянного совершенствования СМК. Сбалансированная система показателей, будучи органичной частью СМК, начнет эволюционировать вместе с ней. В качестве ориентира для дальнейшего развития организация может использовать, например, критерии EFQM

Глава 2. Теоретические основы затрат на качество

2.1 Затраты на качество

Анализ эффективности функционирования СМК осуществляется путем выполнения, комплекса мероприятий по сбору и обработке сведений о затратах, их анализу и доведению информации до высшего руководства организации для выработки и принятия управленческих решений. Для установления в организации порядка выполнения указанных мероприятий рекомендуется разработка соответствующей процедуры СМК.

Что такое затраты на качество и как они возникают?

Затраты на обеспечение качества - это затраты, необходимые для достижения установленного уровня качества, которые включают затраты на предупреждающие действия, затраты на оценку качества продукции и потери от брака, выявленные в процессе производства или у потребителя.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

· затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

· затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

· внутренние затраты на дефект -- затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

· внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

· сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис.1).

Рис.3. Составляющие затрат на качество

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком [19]. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество представлен в Приложении В.

2.1.1 Неизбежны ли затраты на качество

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние -- это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

· неиспользованные материалы;

· доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

· задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

· дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

· риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

· потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

o Неизбежные затраты -- это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

o Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

· функционирование и аудит системы качества;

· обслуживание и калибровка испытательного оборудования;

· оценка поставщиков;

· обучение вопросам качества;

· минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю -- это заблуждение.

Общие затраты на качество.

Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты на Качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.4.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Снижение общих затрат.

В нашем примере, на рис.4 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории «много дефектов» -- «нет дефектов» или «совершенство». Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 4. Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат -- общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику вправо (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. Подходя ближе к «совершенству», значительное количество средств должно быть, затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что стремление к «совершенству» является экономически не целесообразным. График, даже если он красиво описан, может ввести в заблуждение.

2.1.2 Экономическое равновесие

График, показанный на рис.4, построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени[31]. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

· Во-первых, мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.

· Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

Необходимо помнить о том, что график не может отобразить каждый конкретный случай.

Опасность ошибочной интерпретации

Большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах «хорошо» и «плохо» и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности, склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности, верит, что экономическое равновесие находится именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, никакой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

Факт или заблуждение

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

Глава 3. Общие сведения о филиале «ВостСибаэронавигация»

Общие сведения о филиале.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Госкорпорация по организации воздушного движения в РФ» - это предприятие по оказанию услуг аэронавигационного обслуживания пользователей воздушного пространства. Предприятие создано в соответствии с Постановлением правительства РФ от 14.05.1993 №583.

ФГУП “Госкорпорация по ОрВД”, далее Предприятие, создано в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полётов воздушных судов.

Для достижения указанных целей основной задачей ФГУП ”Госкорпорации по ОрВД” является предоставление аэронавигационного обслуживания пользователям воздушного пространства Российской Федерации. [17]

Деятельность ФГУП “Госкорпорация по ОрВД” осуществляется по следующим направлениям:

· Совершенствование организации и контроля обслуживания воздушного движения (ОВД);

· Участие в формировании рациональной структуры воздушного пространства;

· Повышение уровня профессиональной подготовки персонала органов ОВД;

· Поддержание эксплуатационной готовности технических систем и средств ОВД;

· Участие в проведении единой технической политики в области модернизации и развития ЕС (Единой системы) ОрВД;

· Повышение эффективности экономической и финансовой деятельности;

· Осуществление инвестиционной деятельности в области организации воздушного движения.

· Содействие договорному регулированию социально- экономических интересов работников и работодателей ФГУП “Госкорпорация по ОрВД”

Филиал «Аэронавигация Восточной Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» обслуживает российских и иностранных пользователей. Аэронавигационное обслуживание делится на два вида: аэронавигационное обслуживание в районе аэродрома и аэронавигационное обслуживание полетов по трассам в воздушном пространстве[33].

Филиал «Аэронавигация Восточной Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» создан в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Уставом Федерального государственного унитарного предприятия «Госкорпорация по ОрВД» (далее - Предприятие, Госкорпорация). Филиал является «обособленным подразделением ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», расположенным вне места его нахождения» Положение о филиале «ВостСибаэронавигация» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД в РФ».

Филиал осуществляет функции и представляет интересы Предприятия, определенные положением. Директор филиала действует на основании доверенности, выдаваемой генеральным директором ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» директору филиала. Ответственность за деятельность филиала несет Предприятие.

ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» наделяет филиал имуществом и осуществляет контроль над его сохранностью и использованием по назначению. В случае обнаружения несоответствий принимает необходимые меры рамках существующего законодательства РФ; осуществляет

финансирование и материально-техническое обеспечение деятельности Филиала; осуществляет согласование документов, требующих такого согласования.

Филиал строит свои отношения с юридическими и физическими лицами в сфере хозяйственной деятельности на основании законодательства РФ, Устава Предприятия, Положения, доверенности и в соответствии с хозяйственными договорами, соглашениями, контрактами, заключенными ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» и филиалом от имени Госкорпорации. Филиал от имени Госкорпорации осуществляет аэронавигационное обслуживание пользователей воздушного пространства и в установленном порядке взимает плату за оказанные услуги.

Миссия Предприятия: достижение лучших мировых показателей обеспечения безопасности, экономичности и регулярности воздушного движения квалифицированными, социально защищёнными кадрами на современном оборудовании.

Видение Предприятия: стать равным среди лучших поставщиков аэронавигационного обслуживания в мире.

Стратегические цели:

· Обеспечение приемлемого уровня безопасности полётов до минимального риска столкновения воздушных судов при удовлетворении потребностей пользователей в увеличении объёмов перевозок;

· Гармонизация с мировой аэронавигационной системой и интеграция в неё путём непрерывного технического и технологического развития;

· Повышение качества предоставляемых услуг;

· Развитие квалифицированного социально-защищённого, ориентированного на пользователя АНО (аэронавигационное обслуживание) персонала, обеспечивающего постоянное улучшение производственной деятельности;

· Снижение отрицательного воздействия на окружающую среду.

Перспективные задачи ФГУП “Госкорпорация по ОрВД” :

· Создание объединённых укрупнённых центров УВД и структурирования их воздушного пространства.

· Реализация организованных мероприятий и разработка документов в интересах внедрения RVSM в воздушном пространстве Российской Федерации.

В План модернизации ЕС ОрВД на 2008-2010 гг. включены вопросы по внедрению систем защиты информации автоматизированных информационных систем в генеральной дирекции.

В 2007 году активизировалась деятельность ФГУП “Госкорпорация по ОрВД” в рамках международного сотрудничества. Организованно плодотворное взаимодействие с международными организациями - провайдерами АНО - Евроконтроль, ИКАО, КАНСО, ИАТА. Принято участие в выставке ОВД в Маастрихте (февраль 2007г.). Обсуждены вопросы внедрения ADS-B в регионах Балтийского моря с Администрацией гражданской авиации Швеции ( февраль 2007г.), а так же реализация перспективных проектов фирмы СЕЛЕКС Системи Интеграти С.А.(Италия, октябрь 2007г.) Успешному решению стоящих перед Предприятием задач во многом способствовала проводимая кадровая политика и эффективная работа по обеспечению социальной защищённости персонала.

Рассмотрим организационную структуру управления (ОСУ) филиала. В данный момент на предприятии работает 1500 человек. Из них в аппарате управления - 300 человек, в производственной структуре - 1200 человек. Схема организационной структуры управления филиала представлена в Приложении Б.

Учитывая внутреннее взаимодействие подразделений организации, а также их взаимодействие с внешней средой и специфику предоставляемых услуг, можно прийти к выводу, что данная ОСУ является традиционной, линейно-функциональной структурой. Таким образом, данная структура представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Присутствует делегирование полномочий от генерального директора к линейным руководителям подразделений и отделов, однако, управленческая ответственность полностью ложиться на руководителя филиала.

Безусловным плюсом ОСУ данного типа является то, что данная структура проста в управлении и полностью соблюдается принцип «единоначалия». К минусам можно отнести следующее: отсутствует разделение управленческого труда, плохо отработаны горизонтальные связи между подразделениями, практически все внутренние конфликты приходится решать на уровне «топ-менеджмента», то есть руководитель филиала должен быть универсален. Что в рамках современных условий производства невозможно.

3.1 Финансово-экономическое состояние филиала «ВостСибаэронавигация» за 2007- 2008 год

Для того чтобы оценить эффективность деятельности филиала, необходимо проанализировать состояние предприятия, возьмём данные в финансово-экономической службе за период 2007-2008г. Особенности экономической деятельности Филиала является то, что Бухгалтерия Филиала формирует неполный, “усечённый бухгалтерский баланс” по окончании отчётного периода (года, квартала), поэтому при последующем анализе хозяйственной деятельности Филиала возможны выявления неудовлетворительной структуры баланса, неадекватные значения финансовых коэффициентов , рентабельности, эффективности хозяйственной деятельности. Это вызвано спецификой взаимодействия Филиала с головной компанией - ФГУП “Госкорпорация по ОрВД”

Основными услугами являются услуги по АНО (аэронавигационное обслуживание) полётов, в том числе: аэронавигационное обслуживание в районе аэродрома (АНО в РА) российских и иностранных ВС (воздушных судов); АНО на трассах МВЛ и АВР(местных воздушных линий в районе авиационных работ)

Анализ будет проведен в сравнении с 2007 годом. Для представления общего состояния филиала достаточно периода 2007-2008 гг. Данные о финансово-экономическом состоянии филиала «ВостСибаэронавигация» за 2007, 2008 гг., для этого надо рассмотреть такой показатель, как объем аэронавигационных услуг.

АНО в районе аэродрома измеряется в самолёто-вылетах в тоннах взлётной массы. АНО ВС при прилёте на аэродром (аэроузел) на этапах снижения для посадки, захода на посадку, посадки и руления до места стоянки, взлёта и набора высоты до выхода на воздушную трассу (местные воздушные аэролинии).

Ставки сборов за аэронавигационное обслуживание на местных воздушных линиях и в районах авиационных работ российских пользователей воздушного пространства Российской Федерации согласно Приказа Федеральной аэронавигационной службы от 6 февраля 2008г. №21 ”О внесении изменений в приказ Федеральной аэронавигационной службы от 14.12.2006 N 100”. В зоне (районе) аэронавигационного обслуживания на местных воздушных линиях и в районах авиаработ филиала “Аэронавигация Восточной Сибири” ФГУП “Госкорпорация по ОрВД” ставка сбора, в рублях на одну тонну максимальной взлётной массы воздушного судна на час полёта (работы) составляет 18,1. Она действует в зонах аэропортов, относящихся к зоне ответственности филиала “Аэронавигация Восточной Сибири”

За 2008 г. объем аэронавигационного обслуживания (АНО) в районе аэродрома (РА) в денежном выражении по сравнению с 2007 годом возрос на 10,0 % (см. Таблицу № 5) и составил 36160,6 тыс. руб.

Данные Таблицы№5 показывают, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошел рост объемов АНО в РА на 3274,1 тыс. рублей.

Увеличение объемов АНО в районе аэродрома за 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло как за счет российских воздушных судов (ВС) на 9,3%, так за счет иностранных ВС - на 45,6 % .

В течение 2008 г. произошло снижение количества самолетовылетов на 2,3 % по сравнению с 2007 г., а так же объемов в натуральном выражении (тыс. тонн взлетной массы) на 1,7 %.

Таблица №5 Анализ объемов по видам аэронавигационных услуг по филиалу "Аэронавигация Восточной Сибири" за 2008-2007гг.

Показатели	2007 г., (тыс. руб.)	2008 г., (тыс. руб.)	Отклонение, (в %)	Удельный вес, (в %)
				2007 г.	2008 г.
1. АНО российских ВС в РА 2. АНО иностранных ВС в РА Итого в РА:	32316.5 570.0 32'886.5	35330.5 830.1 36160.6	9.3 45.6 10.0	98.3 1.7 100.0	97.7 2.3 100.0

Источник: Данные финансово-экономического состояния филиала

Также в структуре доходов АНО в РА произошли изменения, удельный вес доходов от российских воздушных судов уменьшился на 0,6 % по сравнению с 2007 г. и составил 97,7 % в общих объемах, а доля доходов от иностранных ВС возросла на 0,5 % и составила 2,3 % в общих объемах.

Данные Таблицы№6 показывают, как распределялся объем аэронавигационного обслуживания воздушных судов между Восточно-Сибирским, Братским и Нижнеудинским центрами обслуживания воздушного движения.

Анализируя объемы АНО полетов ВС. в натуральном выражении за 2008 г. (см. Таблицу№6), можно отметить, что:

· объем АНО на трассах (в общем) возрос по сравнению с 2007 г. на 20,4%;

· объем АНО на трассах в Восточно-Сибирском ЦОВД возрос на 22,5%;

· объем АНО на трассах в Нижнеудинском Центре ОВД возрос на 30,3%,

· объем АНО на трассах в Братском Центре ОВД произошло снижение объемов на 2,3 %;

· объем АНО в РА снизился по сравнению с 2007 г. на 2,7 %;

· объем АНО в РА в Восточно-Сибирском ЦОВД снизился на 0,4 %,

· объем АНО в РА в Братском Центре ОВД снизился на 11,3 %

· объем АНО РА в Нижнеудинском Центре ОВД объемы возросли на 8,5%.

Таблица№6 Анализ физических объемов АНО полетов ВС на трассах и в РА по структурным подразделениям за 2007-2008 г

Наименование структурного подразделения	2007 г.	2008 г.	% роста (снижения) к 2007 г.
	тыс. скм.	СМВ	тыс. скм.	СМВ	трасса	РА
Восточно-Сибирский ЦОВД Братский ЦОВД Нижнеудинский ЦОВД ИТОГО:	12149 3811 6246 22206	8878 2957 436 12271	14881 3724 8140 26745	8843 2623 473 11939	22.5 -2.3 30.3 20.4	-0.4 -11.3 8.5 -2.7

Источник: Данные финансово-экономического состояния филиала

Анализируя объемы по видам аэронавигационных услуг и структурным подразделениям филиала, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в объемах АНО занимает Восточно-Сибирский ЦОВД: 55,6 % - по трассам, 74,1 % - в РА. Нижнеудинский Центр ОВД так же лидирует в объемах АНО на трассах - 30,4 %, но в объемах АНО в РА уступает Братскому Центру ОВД и составляет всего 4 % в общих объемах. В Братском

Центре ОВД в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло снижение объемов АНО в общих объемах:

на трассах - на 19,2 % в РА - на 8,7%.

Следует отметить, что кроме увеличения объемов АНО на трассах в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло изменение структуры аэронавигационных услуг - изменился объем АНО от полетов иностранных ВС (см. рис.5.) Он увеличился с 1128 полетов в 2007 г. до 1402 полетов в 2008г., т.е. на 24,3%.

Рисунок 5. Анализ объемов по видам аэронавигационных услуг

Источник: Данные финансово-экономического состояния филиала

Таким образом, доходы от аэронавигационного обслуживания в районе аэродрома составляют 36160,6 тыс. руб. Доходы от аэронавигационного обслуживания внутризональных полетов, российских полетов (транзит), иностранных (транзит), иностранных с посадкой составляют 49032.4 тыс. руб., и общий доход составляет 85193 тыс. руб.

Рассмотрим структуру расходов предприятия за 2008 г., представленную в

Таблица №7 Структура расходов

Статья расходов, (тыс.руб.)	2008 год
Расходы, входящие в себестоимость всего в том числе:	70757
оплата труда	44458,2
отчисления на социальные нужды	12310
амортизация ОПФ	4266
ремонт ОПФ	303
содержание и эксплуатация зданий и сооружений	109
содержание и эксплуатация спецавтотранспорта	1720
подготовка и переподготовка кадров	758
прочие производственные расходы	605
общехозяйственные расходы	6228

Источник: Данные финансово-экономического состояния филиала

Из Таблицы№7 видно, что основную часть затрат составляют затраты на оплату труда 58,7 %.

Исходя из вышеприведенных данных, бала рассчитана валовая прибыль (Вп) филиала, которая составляет 14436 тыс. руб., по формуле:

Вп = Д - ?з, (1.1)

Вп = 85193 - 70757 = 14436 тыс. руб.

где Д - доходы, тыс.руб.

?з - сумма затрат, тыс. руб.

Вп в 2007г. составила 13715 тыс.руб.

Чистая прибыль филиала ЧП составляет 9418,2 тыс. руб., определяется по формуле:

ЧП = Вп- Н,(1.2)

ЧП = 14436 - 5017 = 9418,2 тыс. руб.

где Н - налоги, тыс. руб.

Чп в 2007г. составила 8947,2 тыс.руб.

Рентабельность услуг Ру филиала составляет 13,3 % и рассчитывается по формуле:

Ру = ЧП / С,(1.3)

Ру = 9418,2 / 70757 = 13,3 %

где С - себестоимость услуг, оказываемых филиалом.

Это означает, что в процессе своей деятельности филиал с каждого вложенного рубля получает 13,3 руб. и деятельность считается прибыльной.

Ру в 2007г. составила 12,6%

Так же можно отметить положительную динамику в финансовых показателях производительность труда в 2008г по отношению к 2007г возросла на 128,9% средняя заработная плата, на одного сотрудника, возросла на 136,5%.

Обобщая все представленные выше данные, можно прийти к следующему выводу: финансово-экономическое состояние предприятия можно характеризовать как стабильное, так же наблюдается рост основных финансовых показателей, а это значит, что экономическая эффективность возросла.

Чтобы считать показатели группы «эффективность/стоимость» нужно, кроме ныне считаемых объёмных показателей АНО (с/км, взл/пос) вести дифференцированную калькуляцию эксплуатационных расходов. А это фактически вести второй бухгалтерский учёт. Вот тогда, расходы на АНО

будут прозрачны, а расчёты и обоснования повышения тарифов на АНО понятны клиентам.

Что касается расходов, причинённых авиакомпаниям вследствие задержек на ВТ и в аэропорту, должна быть установлена целевая норма этих удельных величин.

Расходы = F (вместимости в/с, Т задержки, фаза полёта (земля/воздух).

Всё это будет способствовать к снижению прямых и косвенных расходов авиакомпаний на единицу полёта (что касается Филиала, это эксплуатационные расходов, компенсируемые авиакомпаниями).

Из этого предложения может получиться иное название показателя экономической эффективности АНО.

2.2 Кадровая политика филиала

Для того, чтобы оценить эффективность использования МС ИСО 9001:2000 в работе организации, необходимо рассмотреть политику филиала в отношении найма на работу сотрудников.

Как уже было отмечено выше, в данный момент на предприятии работает 1500 человек. Из них в аппарате управления - 300 человек, в производственной структуре - 1200 человек.

Служащие аппарата управления для получения работы в данной структуре должны иметь необходимое по должности высшее образование, то есть должны быть компетентны в вопросах, которые им предстоит решать. Желательно наличие у них начального квалификационного опыта в сходной области деятельности.

Теперь более подробно остановимся на работающих в производственной сфере. А именно на специалистах, занимающихся аэронавигационным обслуживанием. Так как именно опыт и умение работников данного направления служит основой для эффективной деятельности СМК.

В составе филиала работает более 300 диспетчеров (в целом по Предприятию - 6815 диспетчеров), имеющих следующую квалификацию:

1-й класс - 278;

2-й класс - 62;

3-й класс - 15.

172 диспетчера имеют допуск к обслуживанию международных полётов на английском языке.

Возрастной состав диспетчеров представлен на рис.6. Можно увидеть, что основную часть работников представляют люди, чей возраст колеблется между 40 и 50 годами - 42%; далее идут работники моложе 40 лет - 39%; и меньше всего работников старше 50 лет - 19%.

Рисунок 6. Возрастной состав диспетчеров

Источник: Данные отдела кадров филиала

Рис. 7. Динамика списочной численности персонала по возрастным группам

Источник:Данные отдела кадров филиала

С целью приведения профессиональной подготовки персонала к стандартам ИКАО(International Civil Aviation Organization / Международная организация гражданской авиации) и сокращению затрат на ее проведение в 2004 году ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» стала учредителем некоммерческого образовательного учреждения (НОУ) «Институт аэронавигации». Положительным моментом можно отметить, то что профессиональная подготовка личного состава достигается за счет ежемесячной плановой технической учебы в службах и на курсах повышения квалификации.(см Приложение А) В последние годы сложилась устойчивая тенденция увеличения среднего возраста персонала Предприятия (см. рис.7.)

Приток в Предприятие молодых специалистов недостаточен.

В связи с принятием стандарта ИКАО особенно остро стоит задача достижения «рабочего» уровня знаний английского языка персоналом УВД. Решение указанной задачи требует как финансового, так и учебно-методического обеспечения, а также контроля выполнения Плана достижения рабочего уровня знаний персоналом УВД.

За 2008 год по сравнению с 2007 г. численность работающих в данной сфере уменьшилась. Уменьшение численности произошло в связи с проведением организационно-технических мероприятий в филиале, которые привели к оптимизации численности.

За 2008 год по сравнению с 2007 г. фонд оплаты труда возрос на 14 % с 38234,1 тыс. руб. до 44458,2 тыс. руб.

Так же можно отметить положительную динамику в финансовых показателях производительность труда в 2008г по отношению к 2007г возросла на 128,9% средняя заработная плата, на одного сотрудника, возросла на 136,5%.

Награды и поощрения.

Данные по награждению государственными и ведомственными наградами приведены в таблице №

Таблица № 8 Награды и поощрения

Награды	2007г, чел	2008г, чел
Государственные награды	-	-
Ведомственные награды	34	76
В т.ч награды ФГУП”Госкорпорация по ОрВД”	34	48
Всего	34	76

В 2007г. - было присвоено звание “Почётный работник ФГУП”Госкорпорации по ОрВД”-2чел.

В 2008г. - было присвоено звание “Почётный работник ФГУП”Госкорпорации по ОрВД” - 1чел

Рассмотрев предоставленную выше информацию можно прийти к следующему заключению: во-первых, филиалу необходимо привлекать на работу молодых специалистов, так как на предприятии сформировалась критическая масса сотрудников предпенсионного или пенсионного возраста. Во-вторых, необходимо усилить взаимодействие сотрудников между различными функциональными подразделениями. Это должно привести к слаженности в работе коллектива. В-третьих, учитывая особенности сферы деятельности филиала и повышенную ответственность работников перед потребителями, необходимо постоянно проводить политику переподготовки кадров.

По мнению автора, в условиях современной действительности и с учетом того, что филиал является предприятием государственной структуры, для совершенствования деятельности организации руководству можно предложить внедрение коллективного управления. Например, создать самодостаточные группы повышения качества или группы по регулированию процессов. В таких условиях перед руководством стоит основная задача - научиться эффективно, координировать деятельность групп. Чтобы в итоге сама группа смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей работой.

2.3 Аудит как показатель процессов в филиале

На Предприятии и в Филиалах действует система менеджмента качества стандарт организации СТО-ГК-1001-002. Она была введена в действие с 1 октября 2006г. Приказом “Об утверждении стандарта организации СТО-ГК-1001-002” хронология финансово-экономического месячного планирования деятельности Центров и отделений ОВД в Филиале ” Аэронавигация Восточной Сибири ” ФГУП” Госкорпорация по ОрВД”, что является несомненным конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием, не использующими систему менеджмента качества.

Побудительный мотив внедрения СМК Предприятия и её сертификация на соответствие требованиям международного стандарт ISO серии 9001:2000 имеет две основных оставляющих:

1.Желание высшего руководства Предприятия повысить результативность деятельности Предприятия, за счёт использования потенциала положительно зарекомендовавшей международно-признанной методологии управления - менеджмент качества.

2.Имиджевая составляющая - иметь сертифицированную СМК, как визитную карточку для различных организаций в стране и за рубежом, как свидетельство высокой степени совершенства хозяйственного механизма Предприятия, его нацеленности на постоянное повышение удовлетворенности потребителей услуг.

В филиале “Аэронавигации Восточной Сибири” 28 апреля 2009г. был проведён внешний аудит сертифицирующим органом Bureau Veritas Certification Russia, Москва, по результатам аудита несоответствий нет, существенных нарушений не выявлено. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что все процессы на предприятии протекаю стабильно в соответствии с установленными требованиями.

Помимо внешних аудитов в Филиале существуют внутренние плановые, сезонные весенне-летний и осенне-зимний аудиты. В качестве внутренних аудиторов выступают главные специалисты центров и отделений, которые прошли курсы обучения, по окончании которых был выдан сертификат, подтверждающий их компетентность в области системы менеджмента качества на базе МС ИСО серии 9001:2000.

Глава 4. Разработка мероприятий по повышению эффективности СМК

4.1 Внедрение процесса анализа затрат на качество в филиале “Аэронавигация Восточной Сибири”

В филиале “Аэронавигация Восточной Сибири” учёт и анализ затрат на качество не ведется, тем самым предприятие лишено уникального инструмента, который позволит высшему руководству вырабатывать и принимать более точные управленческие решения.

Анализ затрат на качество является очень сложным и трудоёмким процессом, в работе сделана попытка анализа и разработки мероприятий по внедрению процесса анализа затрат на качество в Филиал “Аэронавигация Восточной Сибири”

...