Анализ системы управления персоналом на примере Топкинского почтамта филиала ФГУП "Почта России"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Почта существует почти столько же, сколько существует человек. Еще в глубокой древности у человека возникла потребность передать информацию другому человеку. Но до изобретения письменности человеку приходилось прибегать к помощи специальных приспособлений или посыльных. Лишь после изобретения письменности люди смогли передавать свои мысли другим без посредников.

Эта потребность человека в передаче мыслей, сообщений, информации со временем только увеличивалась. На протяжении всей истории развития человечества развивалась и почта (почтовая связь), так назвали впоследствии вид связи, занимающийся регулярной пересылкой и доставкой адресатам письменных и печатных материалов, а также посылок. На протяжении многих столетий происходили изменения способов и форм почтовой связи. От древних барабанов до сегодняшней электронной почты. Таким образом, почтовая связь самой древней из всех средств связи. Телефонная и телеграфная виды связи возникли лишь с началом технического прогресса. Слово «почта» произошло от латинского слова «posita», что означает остановку для смены лошадей при доставке сообщений. Сегодня, когда мы говорим «почта», то подразумеваем много разных понятий. Это доставка посылок, пенсий, денежных переводов, газет, журналов и писем. Если в древние времена почтой доставлялись сообщения только государственного характера, то сейчас почтовая связь превратилась в крупную отрасль хозяйства и в огромную и сложную всемирную сеть. Где бы ни находился человек, он может отправить почтовое отправление в любой уголок нашей планеты.

Будущее Почты России напрямую зависит от качества образования. Уровень подготовки кадров должен соответствовать современным требованиям, которые предъявляет нам общество XXI века. Технологии меняются, чтобы соответствовать этим изменениям специалист должен обладать определенными техническими знаниями, которые будут востребованы в будущем. Важно, чтобы молодые специалисты могли построить успешную карьеру, реализовать свой потенциал, получать удовлетворение от работы.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят преимущественное применение техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились.

При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу. Времена, когда все их задачи сводились преимущественно к приему на работу, учету и увольнению на работу сотрудников, минули. Сегодня уверенно вместо традиционного «отдел кадров» звучит «служба управления персоналом». Изменение названия предельно четко отражает и изменения в задачах этих подразделений.

Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «Управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции, услуг. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность совершенствования системы управления в современных организациях обусловлена в настоящее время несколькими причинами:

Во-первых, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине XX века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, и налаживания оборудования. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Во-вторых, система мотивации, входящая в систему управления персоналом, ориентированную на выполнение функциональных обязанностей, в последнее время не дает того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это обусловлено тем, что изменилась система ценностей, стремится получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию. Все это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать ее на достижение результатов каждым работником.

В-третьих, в рамках организаций существуют сильные различия как между материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обусловленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускаемой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний и другими причинами. Эта ситуация подталкивает к разработке таких способов управления персоналом, которые позволяют обеспечивать обучение и рост, а также справедливую оплату труда всем участникам организации. Кроме того, в связи с усилением международной интеграции отечественных компаний происходит международное движение персонала, в российских компаниях используются зарубежные специалисты. Управление таким персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров, профсоюзной деятельности.

В-четвертых, работники в различных компаниях организации имеют совершенно разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения у сотрудников могут быть разные задачи, различная ответственность, а также полномочия в принимаемых решениях. С одной стороны, эту проблему может решать штатное расписание, но этот способ не применим к компаниям с матричной или дивизиональной организационной структурой, когда подразделения могут создаваться под конкретный проект или продукт. В этой связи, необходимо ориентироваться на индивидуальные характеристики должности и уметь дифференцировать мотивационные факторы.

В-пятых, именно в управлении персоналом актуальна проблема корпоративного брэндинга, то есть осознание каждым сотрудником своей принадлежности к организации в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта проблема особенно актуальна во вновь создаваемых организациях, где структура собственности еще не упорядочена, но у собственников уже есть потребность в изменении мышления сотрудников.

В-шестых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал организаций подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обусловливает текучесть кадров, требования к должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий сотрудников, позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.

Таким образом, в настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом организаций, которая должна учитываться при разработке системы управления трудовыми ресурсами предприятия. Исходя из этого, совершенствование системы управления персоналом современных организаций является важной задачей, которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики.

Поэтому цель данной выпускной квалификационной работы - исследование системы управления персоналом почтовой связи на примере филиала ФГУП «Почта России» - Топкинский почтамт ОСП Кемеровской области, рассмотреть проблемы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала, развитие и возможные способы выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций, и психологическую.

Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

- описание структурной схемы управления предприятием внешней среды, в которой функционирует предприятие;

- анализ оценка трудовых ресурсов предприятия;

- анализ морально-психологического климата коллективе;

- программа профессионального развития предприятия.

Объектом исследования в выпускной квалификационной работы является система управления персоналом филиала ФГУП «Почта России» - Топкинский почтамт ОСП Кемеровской области.

1 Теоретические основы системы персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятие, сущность, цели, задачи, функции

Определение «управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей [2, с.345].

Управление персоналом базируется на следующих положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации;

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. [2, .253].

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается е начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Основные принципы работы с персоналом

Название а	Содержание принципа
Перспективность	При принятии системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она т. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом ущерб производству
Вознаграждение	Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Принципиальная схема структуры управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Организационная организации
Обучение повышение квалификации	Поощрительные оплаты труда	Влияние управления персоналом на деятельность организации

Более подробно структура управления персоналом и структурными подразделениями государственных (муниципальных) учреждений включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; [4, с.315]

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, также процедур прекращения договора найма; [4, с.315].

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных остей занятости.

Формирование системы управления персоналом предполагает, всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом и структурными подразделениями государственных (муниципальных) учреждений в обеспечении главных целей организации. [69, с.316].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, выбора оптимальных технологий и методов работы людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции; [2, с.345]

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания новой организации эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения организации, не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

4. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни; [3, с.315].

5. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

6. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных личных целей;

7. Руководство . Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое »;

8. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; [3, с.315].

9. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям организации;

10. Кадровое делопроизводство - сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для использования персонала;

11. Управление информацией о сотрудниках. Современная невозможна без налаживания систематического распространения информации; [3, с.315].

12. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

13. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, и развитие у сотрудников самоконтроля;

14. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; [3, с.315].

15. Обеспечение безопасности, труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

Перечисленные функции не исчерпывают их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций. [4, с.315].

1.2 Система управления персоналом

Организация должна быть управляема. Управление может эффективно осуществляться только при наличии в организации работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления организации непосредственно зависит от его общей организационной. Наличие в организации функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи. [6, с.25].

Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис. 1.1), представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители нижнего уровня (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. [4, с.317].

Руководители среднего уровня - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Рисунок 1.1 - Иерархия управления

Руководители высшего уровня отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в или его основной части.

Рассмотрим основные положения системы управления персоналом. Система управления персоналом - это использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая, в процессе которой закладываются основа его потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. [8, с.114]. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. [4, с.317].

Стадия формирования персонала призвана решать следующие :

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом; [2, с.255]

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач быть положены основные принципы использования персонала в организации: [4, с.317].

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- максимальная эффективность использования рабочего;

- создание условий для повышения квалификации и расширения профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. Организационную:

- планирование комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.; [2, с.255].

2. Социально-экономическую - комплекс и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. Воспроизводственную - обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном механизма воздействия на трудовые . [2, с.255].

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности организации, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. [4, с.317].

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.).

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. [9, с.17] .На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Обычно при кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.[2, с.255]

Комплексная система отбора включать в себя методы, приведенные в таблице 1.3.

Таблица 1.3 -Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора персонала
	Стандартная форма «Сведения кандидате»	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект	ь	ь	ь	ь
Образование	ь	ь		ь
Профессиональный	ь	ь		ь
Состояние здоровья		ь	ь	ь	ь
Личностные характеристики		ь	ь	ь
Мотивация, отношение к работе		ь	ь	ь
Коммуникативные качества		ь	ь	ь
Наличие противопоказаний к работе		ь	ь	ь	ь
Моральные качества (честность, этика, ответственность и т.д.)		ь		ь

Конечно, ли можно и идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявить совершенствования системы управления персоналом проводится интервью [1] или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность организации. Создание, поддержка и внутренняя реклама культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в организации, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Кодекс этики и поведения организации определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники разделять и учитывать в своей работе.

В кодексе, правило, сформулированы:

- философские, и социально-экономические ценности организации;

- цели, которые декларирует организация;

- особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между внутри отделов;

- характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

- требования к деловому костюму сотрудников организации. [5 с.375].

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, организации.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. [5 с.378].

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, щее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве взаимосвязи. [11].

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий ;

- требований должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется должностей;

- документации, щей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. [5 с.380].

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы оргструктуры управления;

- общей организационной структуры, также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. Характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2. Содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания выполнению задач; [14].

3. Описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

4. Права, ответственность, взаимосвязи рабочего - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой активности работников на определенный временной период.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. [7].

Именно мотивации хотелось бы рассказать побольше, так активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации. Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации. Система персонала в организации - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [2, с.346-347]. Уже давно возникла необходимость специальной в области персоналом ввиду того, современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового и влияния. На практике многие организации столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. В заключаются эти трудности показано в таблице 1.4.

Таблица 1.4 -Трудности в разработке системы персонала

Трудности
Преобладание «карательной» системы мотивации персонала	Тактика руководства - ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Страх, основа.
Отсутствие поддержки системы мотивации	После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, обещания данные сотрудникам.
Отсутствие персонала информации о факторах мотивации	Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может ь после получения хорошего результата в работе.

Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности разработке и реализации системы мотивации в различных организациях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому они и перечислены в первой графе табл. 1.4. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, помогает организовывать как мысли так и рабочее место. [2]

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной ости и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

1.3 Эффективность системы управления персоналом

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом друг друга. Поэтому целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». [3]

Эффективность персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) - производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2. Восприятие труда (социальная эффективность) - удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3. Партиципация (социальная активность) - участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация. [3].

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность самореализации, удовлетворенность, пребыванием коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности - удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

По мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

, (1.1)

Где - величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический (EF) рассчитывается через произведение объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам . И определяется по формуле:

, (1.2)

Где Pt - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.[7]

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

- основные затраты на персонал - затраты на заработную плату;

- дополнительные затраты на персонал - выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

- добровольные и дополнительные расходы на персонал - социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми. [7]

Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого. Социальный эффект от управления должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам:

- потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

- потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе); [7]

- потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

- заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

- степень удовлетворенности персонала жильем;

-текучесть кадров в организации;

- показатель социальной напряженности в коллективе;

- интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

- объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности. Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень адаптационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную организационную.

В основу оценки эффективности системы управления положены следующие принципы:

- оценка эффективности организации управления персоналом иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих эффективности;

- оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

- основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

- основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, ые через систему безразмерных показателей;

- конечный полезный результат, реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

1.4 Проблемы управления персоналом

В, на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Раньше кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций. [3]

Большинство экспертов согласны с утверждением, существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции ют собой, что обычно называют процессом управления.

Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой ики (основанной на авторитарных принципах, административных методах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию. Это деление должно осуществлять руководство сообразно деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации. [7]

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области я персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, психологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко я отделы подготовки кадров отделы технического обучения

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом обеспечению нормальных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми; производственное обучение, включающее инструктаж новых работников; производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы; специальное обучение инструкторов (мастеров, управляющих); подготовку учебных материалов; корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений; отношения с внешними учебными центрами; учет и статистику программам обучения.

Совместно с отделом финансового построения:

- анализ должностных обязанностей;

- классификацию работ и их тарификацию;

- разработку оплаты и премирования;

- пересмотр тарифных ставок и индивидуальной .[14]

Отдел кадров выполняет функции и инженера по безопасности труда и медицинской помощи, разрабатывает необходимый комплекс работ для безопасности на производстве:

- разрабатывает безопасности;

- проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

- содействует работе по безопасности труда на производстве;

- выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел кадров совместно с отделом психологической поддержки изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет: подготовку справочных материалов; проведение тестирования, анкетирования; разработку форм документооборота для кадровой службы; разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы.

Управление персоналом представлять собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. [7]

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы каждой личности, устойчивости ее существования, вносят степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом и структурными подразделениями государственных (муниципальных) учреждений в современных социально-экономических условиях приобретает значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, .е. вырабатываемые обществом, организацией, людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. [5]

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение. [7]

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом. кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. [7] Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для в кадровых службах.

...