Анализ системы управления персоналом на примере Топкинского почтамта филиала ФГУП "Почта России"

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна подготовка и специалистов для освоения новой техники технологии в отраслях народного хозяйства, требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

2. Анализ системы управления персоналом в филиале ФГУП «Почта России» - Топкинский почтамт ОСП Кемеровской области

2.1 Краткая характеристика предприятия

Топкинский почтамт - обособленное структурное подразделение Кемеровской области филиала ФГУП « Почта России», осуществляет часть его функций на обслуживаемой ии. Подразделение не является юридическим и осуществляет свою финансовую и коммерческую деятельность в пределах, установленных его Положением, действующим законодательством и рекомендациями УФПС Кемеровской области филиала ФГУП «Почта России». Имеет отдельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать с изображением эмблемы «Почта России » и своим наименованием, в котором также указывается наименование УФПС Кемеровской области - филиала ФГУП «Почта России».

Основными задачами Подразделения являются:

- оказание услуг почтовой и осуществление других видов деятельности, предусмотренных настоящим Положением, с целью получения прибыли.

- оказание всех видов услуг почтовой связи - действия или деятельность по приему, обработке, перевозке, доставке (вручению) почтовых отправлений, также по осуществлению почтовых переводов денежных средств;

- оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей почтовой связи в обмене нной корреспонденцией в пределах территории Российской Федерации по тарифам, регулируемым государством;

- оказание услуг международной почтовой связи, обмен международными почтовыми отправлениями с иностранными почтовыми операторами (иностранными почтовыми администрациями) по Филиала;

- оказание услуг по хранению почтовых отправлений, грузов и товаров, оказание складских услуг;

- оказание услуг гибридной почты;

- оказание услуг по распространению рекламы на почтовых отправлениях и других видах в соответствии с Регламентом Предприятия;

- оказание портных и экспедиционных физическим и юридическим лицам. Организация междугородных и по согласованию с Филиалом международных и пассажирских к, в том числе железнодорожным, водным, воздушным, автомобильным и иным транспортом;

- по согласованию с Филиалом оказание финансовых услуг посредством договорных отношений с кредитными и не кредитными финансовыми иями в области реализации их услуг через сеть отделений почтовой связи. Оказание услуг по доставке и выдаче пенсий, пособий и других выплат целевого назначения, прием жилищно-коммунальных и прочих ;

- оказание услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространению периодических печатных изданий (в том числе розничная реализация);

- экспедирование и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции, специальных почтовых штемпелей Российской Федерации, почтовых, блоков, маркированных и не маркированных почтовых конвертов и карточек (открыток) карт максимумов, иллюстрированных каталогов, альбомов почтовых марок, филателистических наборов. Техническое обслуживание франкировальных и контрольно-кассовых машин. Типографские (услуги);

- оказание услуг местной, междугородной, международной телефонной и факсимильной, телеграфной связи, коллективного доступа в Интернет;

- организация и осуществление выставочной деятельности, проведение профессиональной подготовки и обучения, организация и проведение семинаров по согласованию с Филиалом;

- осуществление (розничной и оптовой) торговли продукцией производственно-технического ения, товарами народного потребления (в том числе товаров почтой). Осуществление -посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек на объектах почтовой связи;

- организация и осуществление деятельности в области предоставления услуг таможенного брокера, а также услуг по декларированию и таможенному оформлению по согласованию с Филиалом.

Организационная структура Топкинского почтамта ОСП УФПС Кемеровской области филиала ФГУП « Почта России» является линейно- функциональной структурой(схема), которое наиболее распространены в настоящее время.

Эта структура удачно сочетает линейные подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления на ОСП УФПС Кемеровской области.

Линейно организационная структура Топкинского почтамта характеризуется тем, что во главе структурного подразделения находится начальник почтамта, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления обособленного структурного подразделения УФПС Кемеровской области . При линейном управлении каждый отдел Топкинского почтамта и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. В данном случае начальники отделов несут ответственность за результаты деятельности своих отделов.

Функциональное управление в Топкинском почтамте УФПС КО осуществляется путем выполнения отдельных функций специалистами по вопросам, специализированных на конкретные виды работ,необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

1. Топкинский почтамт ОСП УФПС Кемеровской области возглавляет начальник почтамта, который осуществляет общее руководство через своих заместителей.

2. Заместитель начальника почтамта по вопросам производства организует эксплуатацию отделений почтовой связи и осуществляет: организацию внедрения новых услуг (при расширении спектра оказываемых услуг), взаимодействие с проверяющими органами, определение потребности, заказ и учет именных вещей и эксплуатационного материала, организацию внедрения и использование почтообрабатывающего оборудования и средств почтовой механизации, техническое обслуживание производственных процессов, организацию претензионной работы( по вопросам почтовой связи совместно с отделом эксплуатации и отделениями почтовой связи).

3. Заместитель начальника почтамта по коммерции организует: продажу услуг, продажу товаров, маркетинговую деятельность, выставочную деятельность, контроль соблюдения единого фирменного стиля,работу с подпиской, договорную работу с юридическими лицами.

4. Главный бухгалтер: ведение бухгалтерского и налогового учета, формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, внутрихозяйственные расчеты, инвентаризацию (имущества и обязательств), осуществление расчетов, осуществляет контроль основания платежа.

В организационно-производственную структуру почтамта входят 40 отделений почтовой связи,5 ПОПС и 4 киоска. Созданы следующие отделы в почтамте: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел ТБ, отдел эксплуатации, коммерческий отдел, информационный-пункт. Кроме того, в Топкинском почтамт имеет в своей структуре цех обработки страховой и письменной корреспонденции.

В состав ОСП Топкинского почтамта входят: 45 отделений почтовой связи, из них: 40 отделений почтовой связи 5 расположены на территории муниципальных районных центров 35 расположены на территории сельских поселений, 4 киоска розничной торговли, которые расположены непосредственно в городе, пять передвижных отделений связи, которые обслуживают 22 населенных пункта, где отсутствуют стационарного отделения почтовой связи.

На почтамте работает 270 человек, из них 165 -- почтальоны. Почтовые работники ОСП Топкинского почтамта обслуживают население численностью более 44 тыс. человек в Топкинском районе и более 50 тыс. человекввском районе. На территории Топкинского района действуетавтомобильных почтовых маршрута, на территории Промышленновского района действует четыре автомобильных почтовых маршрута. Ежегодно работники ОСП Тонкинского почтамта принимают, обрабатывают и доставляют около 1 млн. писем.

Рисунок 2.1 - Организационная структура Топкинского Почтамта

2.2 Анализ состава Топкинского почтамта ОСПУФПС Кемеровской области - филиала ФГУП «Почта России»

В процессе анализа трудовых ресурсов решаются следующие задачи:

- оценивается обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

- изучается движение рабочей силы.

В зависимости от выполняемых функций все работники организаций связи подразделяются на рабочих и служащих, специалистов.

Соотношение между отдельными группами работников основной деятельности в различных организациях связи неодинаково и определяется характером услуг и уровнем технической оснащенности производства.

Для того чтобы составить представление о численном составе и структуре персонала Топкинского почтамта, рассматривается динамика показателей за 2015-2016 годы.

В начале анализа исследуется общая динамика численности персонала всего и по категориям. Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав работников по категориям

Категория работников	Численность работников, чел.	Изменения, %
	2015 г.	2016 г.
1.Среднесписочная численность производственного персонала, в т.ч.	274	270	98,54
2. АУП и ТР	21	21	-
3.. Начальники и зам. ОПС	47	47	-
4. Работники вспомогательных производств	3	3	-
5. Водители	13	13	-
6.…. Операторы	18	18	-
7... Почтальоны	169	165	97,63
8. Сортировщики	3	3	-

Как следует из данных таблицы на предприятии наблюдается движение численности. В целом численность персонала в абсолютных показателях снизилась на 4 человека. При этом снижение численности идет за счет почтальонов. Более анализ текучести кадров будет рассмотрен ниже.

Анализ качественного состава персонала по уровню образования представлен в таблицае 2.2 и на рисунке 2.2

Таблица 2.2 - Оценка уровня образования работников

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.
	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
Всего работающих в т.ч.	274	100,00	270	100,00
высшее	35	12,8	37	13,7
среднее профессиональное	140	51,1	144	53,3
среднее	99	36,1	89	33,0

Рисунок 2.2 - Уровень образования сотрудников

Как следует из данных таблицы, наибольшая доля работающих имеет в средние-профессиональный уровень образования. Удельный вес персонала, имеющего высшее образование и среднее профессиональное образование увеличивается в течение всего анализируемого периода с 12,8% до 13,7% и с 51,1% до 53,3% соответственно. Доля же персонала обладающего практическими навыками снизилась на 3,1% (36,1% - 33,0%). Данная тенденция обусловлена организацией системы повышения уровня образования персонала на предприятии.

Проанализируем уровень работников по возрастному критерию. Данные для анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Численность работников по возрастному критерию

Показатель	2015 г.	2016 г.
	Численность работающих, чел.	Удельный вес, %	Численность работающих,чел.	Удельный вес, %
По возрасту, лет до 20	3	1,1	2	0,7
от 20 до 30	23	8,4	27	10,0
от 30 до 40	66	24,1	60	22,2
от 40 до 50	130	47,4	133	49,3
от 50 до 60	36	13,1	33	12,2
свыше 60	16	5,9	15	5,6
Итого	274	100,00	270	100,00

Рисунок 2.3 - Численность работников по возрастному критерию

Таблица 2.4 - Средняя возрастная сотрудников, лет

Категория работников	Годы
	2015	2016
1. АУП и ТР	44,5	42,9
Окончание таблицы 2.4
2. Начальники и зам. ОПС	59,7	59
3. Работники вспомогательных производств	35,6	36
4. Водители	54,3	51,3
5. Операторы	38,7	34,6
6. Почтальоны	29,1	32,4
7. Сортировщики	25,5	24,8
Итого	42,2	45,8



Рисунок 2.4 - Средняя категория сотрудников, лет

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес (почти 1/2 всей численности) составляют работники в возрасте от 40 до 50 лет. наиболее квалифицированный персонал, но среди данной возрастной категории велика доля работников с низким уровнем образования. Также можно говорить об устойчивой тенденции к росту категорий работников в возрасте от 20 до 30. «Омоложение» рабочего состава является перспективным с точки зрения повышения уровня образования и, как следствие, увеличения объема и улучшения качества оказываемых услуг.

Таблица 2.5 - Оценка трудового стажа работников

Трудовой стаж	2015 г.	2016 г.
	Численность работающих, чел.	Удельный вес, %	Численность работающих, чел.	Удельный вес, %
до 3 лет	41	15,0	30	11,1
от 3 до 6 лет	72	26,3	70	25,9
от 6 до 9 лет	100	36,5	111	41,1
от 9 до 12 лет	61	22,2	59	21,9
Итого	274	100,00	270	100,00

Рисунок 2.5 - Оценка по трудовому стажу

Из данных таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии в течение всего анализируемого периода наибольший удельный вес составляют работники, проработавшие на Топкинском почтамте от 6 до 9 лет. Можно говорить о высоком уровне опытных знаний и об отсутствии желания изменить место работы, поскольку на предприятии отсутствуют задержка выплаты заработной платы, однако, и размер на низком уровне по сравнению с другими отраслями.

2.3 Анализ эффективности труда и средней заработной платы

Производительность труда является основным показателем использования трудовых ресурсов и одним из важнейших показателей эффективности производственной деятельности организаций связи. Производительность труда характеризует объем услуг в натуральном или денежном измерении, которая производится одним работником за единицу времени (час, смену, год).

Повышение производительности труда ведет к экономии трудовых ресурсов, сокращению затрат на заработную плату и общих затрат на производство, что в конечном итоге способствует росту прибыли и рентабельности, т.е. повышению эффективности деятельности организаций связи.

Показатель производительности труда определяется, как правило, путем деления доходов за определенный период времени на среднегодовую численность работников за тот же период:

,

где Д - доходы за определенный период времени;

- среднесписочная численность персонала.

Параллельно изучается оплата труда, для чего рассчитывается показатель средней заработной платы по формуле:

,

где ФОТ - фонд оплаты труда;

- среднесписочная численность персонала.

Показатели производительности труда и средней заработной платы анализируются в динамике, при этом необходимо сравнить теми роста производительности труда с темпом роста средней заработной платы.

Показатель зарплатоемкости рассчитывается по формуле:

,

где ФОТ - Фонд оплаты труда;

Д - доходы за определенный период времени.

На основании полученных расчетов за текущий и базовый периоды составляется аналитическая таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2015 г.	2016 г.	Темп изменения, %
Доходы тыс. руб.	41348,90	47 830,60	115,7
Среднесписочная численность рабочих, ед	274	270	98,5
ФОТ, тыс.руб.	30 046,1	30 353,8	101,0
Производительность труда, тыс.руб.	150,9	177,15	117,4
Средняя заработная плата годовая, тыс. руб.	109,7	112,4	102,5
Средняя заработная плата ежемесячная, тыс. руб.	9,142	9,367	102,5
Зарплатоемкость, руб.	0,598	0,757	126,6

Как видно из представленных таблице данных, рост доходов при снижении среднесписочной численности персонала обусловил рост уровня производительности труда на 17.4%. Положительным является опережающий рост производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы.



Рисунок 2.6 - Динамика производительности труда и средней заработной платы 2015-2016 гг.

Представляется проведение факторного анализа роста доходов.

Изменение доходов за счет роста производительности труда определяется по формуле:

где, - производительность труда в отчетном году;

П0 - производительность труда в базовом году;

- среднесписочная численность работников в отчетном году.

?Дп = (177,2 -150,9) * 270 = 7101 тыс.руб.

Определяем изменения доходов за счет изменения численности при неизменной производительности труда:

где, Т1 - среднесписочная численность работников в отчетном году;

Т0 - среднесписочная численность работников в базовом году;

П0 - производительность труда в базовом году.

?Дт = (270-274) * 150,9 = -603,6 тыс. руб.

Средняя заработная плата на в 2016 году составила 9,367 тыс.руб., что является основной из причин увольнения сотрудников, создания конфликтных ситуаций в коллективе.

Работники недовольны не только величиной зарплаты, но и отсутствием пониманием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных ний, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.

2.4 Оценка конфликтности персонала на диагностики коллективного мнения

Практически в каждом коллектива от времени конфликты. Влияние конфликтов на жизнедеятельность группы неоднозначно, но чаще всего оно негативное. Не только конфликты, и напряженные отношения в коллективе снижают эффективность индивидуальной и групповой деятельности, ухудшают настроение самочувствие работников, приводят к увольнениям. В организации наблюдается текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда, правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» организации. Начнется снижение производственных и финансовых показателей т.д. Тем самым значительно уменьшается эффективность функционирование и в целом, повышается коэффициент текучести кадров.

Важным профилактическим средством возникновения конфликтов между сотрудниками является индивидуальная работа с лицами, отличающимися повышенной конфликтностью. Однако, обладая даже соответствующими навыками данной работы, руководители в определении конфликтных лиц зачастую пользуются только своей интуицией.

Социально-психологическая оценка персонала позволяет, не прибегая к специализированным психологическим тестам, выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений в группе.

Сравнить показатели сотрудников в различных коллективах можно с помощью социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективного мнения.

Социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективного мнения основано на методике оценки деловых, профессиональных, лидерских и иных качеств работников. Основу методики составляют социометрические тесты, выполняющие роль та, с помощью которого вырабатывается суждение по поводу ой характеристики. Данная методика призвана оказывать практическую помощь субъектам кадровой работы в проведении оценки тех или иных качеств на основе диагностики межличностных отношений, сложившихся между членами трудового коллектива или управленческой команды, объединенных общими целями и задачами служебной деятельности в составе замкнутых групп виде бригады, отдела, службы, комитета, департамента и иного структурного подразделения, где сотрудники обычно неплохо знают друг друга.

Возможности методики заключаются том, что ее применение позволяет с известной определенностью производить:

- измерение степени проявления оцениваемой характеристики среди членов исследуемой группы в соответствии с целевым применяемого теста;

- определение соотносительности служебного авторитета среди сотрудников по принципу профессионально-деловых симпатий антипатий;

- выявление связей сплоченности (равно и разобщенности) руководителей и специалистов в управленческом коллективе (служебной группе), порождающих официальных и неформальных лидеров и аутсайдеров трудовых отношений, в том числе тех, кого трудовое или управленческое сообщество приемлет или даже готово (не желает сохранить в своих рядах).

Ценность методики состоит том, что она помогает субъектам кадровой работы с известной достоверностью устанавливать:

- субъективное мнение трудового сообщества о профессионально-деловых и иных качествах своих коллег;

- уровень социально-психологического климата конкретном трудовом коллективе;

- обоснованность расстановки кадров с учетом их деловых, льных, нравственных, лидерских и прочих качеств;

- недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд.

Содержательная сторона методики базируется на принципах, учитывают влияние формальных и неформальных факторов на степень оценки межличностных отношений в трудовой деятельности. Формальные факторы, как известно, предопределяют (детерминируют) действия работников посредством законодательства, правительственных решений, регламентов, инструкций и положений, официально действующих прав, обязанностей, ответственности и т.д. Наряду формальными (официальными) существуют и неформальные отношения, которые кристаллизуются в таких понятиях, как авторитет, симпатии и антипатии, уважение, корпоративный дух и др.

В практике деятельности трудовых коллективов и управленческих сообществ большое значение имеет умелое сочетание сторон управленческих отношений - формальной и неформальной. Это, прежде всего, и положено в основу данной методики. Использование методики предполагает следующий порядок действий.

Во-первых, в зависимости от целей и задач оценки, спектр которых может быть достаточно широким и определяется в каждом конкретном уполномоченным субъектом кадровой работы или руководителем тестирования, определиться с оптимальным составом тестовой группы, который в количественном отношении может варьировать от 3 до 30 человек. Более объективные результаты тестирования достигаются при составе группы от 5 до 15 человек: при меньшем числе вряд ли экономически оправданно применять, в целом достаточно трудозатратную процедуру; при большем числе взаимоотношения сослуживцев утрачивают характер тесного общения и сотрудничества, может искажать истинное положение дел.

Во-вторых, из всего возможного арсенала применяемых тестов необходимо отобрать один или несколько, наиболее отвечающих цели исследования, соответственно в опросном листе перед каждым участником тестовой группы нужно поставить конкретный, понятный и четко сформулированный вопрос теста, например:

В-третьих, опросные листы установленного образца (специальной формы) вручаются тестовой группы, выступающим одновременно субъектом и объектом оценочных суждений.

Производится инструктаж участников группы в форме необходимых пояснений о задаче технике применения оценочного инструментария, о характере и форме ответа на вопрос теста. Принципиально важным моментом является следующий: каждый участник должен выразить личное отношение в непредвзятом виде к другим членам тестовой группы, фамилии включены в опросный лист, при этом соответствующим образом закодировав собственное мнение (суждение). Ответы виде условных знаков «+», «-», «0» заносятся в нужные графы таблицы. После этого опросные возвращаются руководителю (организатору) тестирования для проведения обработки первичных данных.

В-четвертых, содержащиеся в опросных листах сведения переносятся в неизменном виде в специальную сводную таблицу (таблица Приложение 1.2), результате чего из полученных данных формируется социометрическая матрица исследуемых отношений.

Сводные социометрические таблицы являются основной оперативной базой анализа результатов тестирования и вынесения решения в отношении оцениваемой характеристики.

Анализ результатов тестирования - заключительный и не менее ответственный этап по сравнению предыдущими действиями. Умело выстроенный и объективно выполненный анализ многом предопределяет успех принимаемых решений по результатам тестирования. По количеству отданных результативных голосов можно судить о характере степени проявления межличностных отношений в форме суждений по тому или иному изучаемому вопросу (оцениваемому фактору, параметру, показателю).

Количественные характеристики межличностных отношений по результатам социометрического теста служат основой расчета ряда показателей, к числу которых можно отнести: показатель профессиональной однородности группы, индекс профессиональной сплоченности группы, социометрический профессиональный статус членов группы (по № 1). Применительно к другим тестам можно определять следующие показатели: творческой однородности группы, индекс творческой сплоченности группы, социометрический творческий статус членов группы (тест № 3).

Показатель профессиональной однородности группы определяется соотношение положительных, отрицательных и нейтральных (нулевых) межличностных оценок, полученных в результате тестирования группы.

Сам индекс выступает интегральной характеристикой сплоченности тестовой группе и позволяет устраивать сравнения с другими возможными вариантами формирования профессиональны коллективов.

Расчет индекса профессиональной сплоченности группы производится по формуле:

,

где Овп - число взаимно положительных оценок;

Ово- число взаимно отрицательных оценок;

Nгр - число тестовой группы.

Социометрический профессиональный статус (Сс) позволяет ранжировать членов группы по результатам относительной оценки их профессиональной авторитетности и рассчитывается индивидуально для каждого о по формуле:

,

где Оni - число положительных оценок, полученных i-м членом тестовой группы;

Оoi - число отрицательных оценок, полученных i-м членом тестовой группы.

Расположив значения социометрического статуса членов тестовой группы в порядке убывания, получим картину относительных оценок профессиональной авторитетности оцениваемых сотрудников.

С целью получения полной и достоверной информации о состоянии системы управления персоналом в Топкинском почтамте ОСП УФПС Кемеровской области проведем тестирование. Перед участниками тестирования поставлен вопрос: «Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой ы?». Были розданы и заполнены опросные листы. Содержащиеся в опросных листах сведения переносим в неизменном виде в сводную таблицу.

Члены тестовой группы под номерами 2,6,8 имеют заметное преимущество проявлении профессионализма на общем фоне оценочных суждений. Сыса А.Г. явно по числу положительных оценок: получил 5 позитивных оценок. По 4 положительных оценки имеют Живлакова А.С. и О.И. Явными показывают себя Карпикова И.Е. и (№1) и Приходько Я.М .(№3), получивших по 3 отрицательных оценки. При этом между ними обнаружились отношения взаимной профессиональной неприязни. Тишкина Т.О., Ковалева Т.С. и Дудникова С.А. получили большее число нулевых оценок (нейтральных предпочтений), что скорее всего указывает на безразличное к ним отношение со стороны других членов тестовой группы, или просто плохо знают и сколько-нибудь определенно охарактеризовать уровень их профессионализма не могут или не хотят.

В результате исследования можно констатировать, что профессиональными социометрическими лидерами являются Сыса А.Г. Живлакова А.С., Шишкина О.И., чего нельзя сказать про Тишкина Т.О., Ковалева Т.С. и Дудникова С.А. В отношении последних, вероятно, необходимо ставить вопрос о целесообразности их дальнейшего пребывания в занимаемых должностях, так как они, помимо всего прочего, могут выступать носителями тенденций совокупной управленческой ости.

Результаты оценки профессиональной однородности группы представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Оценка профессиональной однородности группы

Высказано суждений	из
	положительных	отрицательных	нулевых
Число	%	число	%	число	%	число	%
56	100,0	21	37,5	13	23,2	22	39,3

Рассчитаем индекс профессиональной сплоченности по формуле:

Полученный результат свидетельствует о том, что профессиональная сплоченность в тестовой группе присутствует, но на невысоком уровне. Заметим, значение индекса может варьировать между максимально возможным значением +100%, при условии полной взаимной профессиональной симпатии и -100%, при условии полной взаимной антипатии.

Рассчитаем социометрический профессиональный члена группы №1 по формул. Аналогично определим данный показатель для остальных членов тестовой группы.

Расположив значения социометрического статуса членов тестовой группы в порядке убывания, получим картину относительных оценок профессиональной авторитетности оцениваемых сотрудников (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов тестовой группы

№ п/п	ФИО	Ранг	Значение кого статуса
1	Сыса А.Г.	1	57,1
2	Живлакова А.С.	2-3	42,9
3	Шишкина О.И.	2-3	42,9
4	Дудникова С.А.	4	28,6
5	Ковалева Т.С.	5-6	14,3
6	Тишкина Т.О.	5-6	14,3
7	Карпикова И.С.	7-8	-42,9
8	Приходько Я.М.	7-8	-42,9

По изменений результатам проведенного реализацию ранжирования делаем управленческое вывод, что основная первое место успех по проявлению профессионализма данная занимает Сыса А.Г., второе также и третье места управления делят Живлакова А.С. того и приведенного Шишкина О.И.



Рисунок 2.7 - Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов тестовой группы

Последние два места занимают Карпикова И.С. и Приходько Я.М., вероятно, подумать о ротации этих, возможно, в других должностях они проявят себя с большим профессионализмом. Оценка профессионализма тестовой группы руководящих работников свидетельствует о несовершенстве системы отбора кадров предприятии и требует ее совершенствования.

2.5 Анализ причин текучести персонала на Топкинском почтамте УФПС

В почтовой связи текучесть всегда более высока, в других, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна.

Поэтому, целью моей работы выявить следующее факторы, влияющие на увольнение с предприятия связи, и способов удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятие почтовой связи решений по устранению проблемы текучести кадров. происхождению условно их можно разделить на три группы.

Увольнение почтовых работников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует недостаточно эффективных системах подбора отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Личные причины могут быть следующие: отсутствие мест в детских учреждениях; решение личных проблем; потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, являются показателем низкой работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных текучести персонала на Топкинском почтамте УФПС Кемеровской области целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии связи проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

- создание общего портрета увольняющихся;

- анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как :

- анализ «узких мест» в организации;

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Первое направление- создание общего портрета увольняющихся, на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде и т.д.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала на Топкинском почтамте позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2015-2016 гг.

Таблица 2.9 - Всего уволившихся на Топкинском почтамте в 2015-2016 гг.

Показатель	Значение показателя, чел.
	2015 г.	2016 г.
Всего уволившихся, в том числе:	118	90
по собственному желанию	106	81
за нарушение трудовой дисциплины	0	0
по другим причинам	12	9

Как видно из таблицы 2.9 основная часть уволившихся - это по собственному желанию, как в 2015 году, так и в 2016 году.

По причине нарушения трудовой дисциплины Топкинский почтамт увольнений за анализируемый период не было.

По другим причинам уволились: 12 человек в 2015 году - выход на пенсию и 9 человека в 2016 году: 2 почтальона один из них по состоянию здоровья, другой в связи с переменной места жительства. Общая картина увольнений показывает, что текучесть персонала по сравнению с прошлым периодом, на предприятии .

Таблица 2.10 - Состав работников, уволившихся на Топкинский почтамт в 2015-2016 гг., по категориям

Показатель	Значение показателя, %
	2015 год	2016 год
Операторы	36,4	51,1
Почтальоны	44,0	40,0
Водители	19,5	8,8

Анализ работников по категориям выявил, основной процент уволившихся, как в отчетном, так и прошлом периоде - это почтальоны.

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых девушек мечтал работать на почте оператором или почтальоном. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства почтальонов и операторов приходится интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное главное, заработная плата у операторов и почтальонов не высокая. Затем следуют грузчики и водители, здесь также ясно: идут работать, как правило, люди с низким образованием и социальным статусом.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников на Топкинском почтамте в 2015-2016 гг.

Половозрастной кадровое состав выявил также следующую картину: направлений в 2015 году уволились расчетом в основном женщины практически в возрасте до 40 лет, и в 2016 году так хорошо же женщины в равном зону количестве возраст начальники которых от 30 до 50 лет.

Таблица 2.11 - Возрастной работников, уволившихся на Топкинском почтамте в 2015-2016 гг.

Показатель	Значение показателя, %
	2015 г.	2016 г.
До 20 лет	10,2	7,8
От 20 до 30	27,1	42,2
От 31 до 40	33,9	28,9
От 41 до 50	21,2	11,1
От 51 до 60	5,1	10,0
Старше 60	2,5	-
Итого	100.0	100.0

Таблица 2.12 - Состав ков, уволившихся на Топкинском почтамте в 2015-2016 гг. по признаку, в 2015-2016 гг.

Показатель	Значение показателя, %
	2015 г.	2016 г.
Мужчины	17,9	20,0
Женщины	82,1	80,0

Таблица 2.13 - Образовательный уровень работников, уволившихся в Топкинском в 2015-2016 гг.

Показатель	Значение показателя, %
	2015 г.	2016 г.
Высшее образование	11,9	-
Средне специальное образование	50,9	55,5
Среднее образование	37,2	44,5

Второе направление, на анкетировании как увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение, .е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;

2. характеристики трудового процесса: монотонность и так далее;

3. условия труда: расположение, состояние рабочего места;

4. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством;

5. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления навыков и получения новых знаний, интерес работе;

6. условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

7. социальный пакет: оплата проезда, обучения, на питание и другое.

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что - нет.

С целью выявления причин текучести персонала мы провели анкетирование, которое носит название «На выходе».

Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов. Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из компании, и понять, как человек оценивает свои достижения, ю своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее. Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из Топкинском почтамте в 2015-2016 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих текучесть кадров. Данные таблицы 2.14 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем платы. К ним относятся, всего, почтальоны. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Таблица 2.14 - Мотивы персонала наТопкинском почтамте в 2015-2016 гг.

Причины увольнения	Отметили причину в качестве основной, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда	7,9
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	41,9
Отсутствие служебного роста	17,2
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством	13,3
Несоответствие занимаемой должности	12,3
Личные или семейные обстоятельства	2,4
Другие причины	5,0
ВСЕГО	100,0



Рисунок 2.8 - Мотивы текучести персонала наТопкинском почтамте в 2015-2016 гг.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» - невозможность сделать карьеру.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 13,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы - несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

7,9% уволившихся называют причиной увольнения - неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятия почтовой связи в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый, прибавки к зарплате, которую предложить на другом предприятии.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, ожидания сотрудника от работы перспектив, развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации и улучшая условия труда, дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

В ходе исследования, также выяснили, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

- отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

- постоянная необходимость выполнять кроме работы и работу смежных участков;

- «закрытый» тип рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно - отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

- невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.

Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по повышению эффективности внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.

Кроме того, для выявления мотивов приводящих к увольнению, была выявлена потенциальная текучесть, протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы работников, таблица 2.15.

Таблица 2.15 - Структура потенциальной текучести персонала

Стабильная группа	Нестабильная	Стабильная группа	Нестабильная
Высокая удовлетворенность работой на предприятии	Высокая удовлетворенность работой предприятии	Низкая удовлетворенность на предприятии	Низкая удовлетворенность работой на предприятии
Не ведут новой работы	Ведут поиск новой работы	Не ведут поиск работы	Ведут поиск новой работы
51	6	25	18

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51% от всех опрошенных. Удовлетворенных, предпринимающих поиск новой работы в настоящее время - 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных.

Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.

Завершая, по итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. Снижение товарооборота на Тапкинском почтамте происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия, трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству необходимо меры по улучшению их использования.

В отчетном году предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек - это операторы связи и почтальоны, а именно в небольших отдаленных отделений связи которые постепенно закрываются.

Проведенные изменения в штатном расписании позволили о увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Более на четверть, увеличились выплаты стимулирующего характера.

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития - темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы.

Причинами снижения производительности труда являться несовершенная система оплаты труда, т.е. у работников нет материальной и моральной заинтересованности в повышении результатов своего труда.

Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась текучесть кадров, коэффициент стабильности кадров говорит недостаточно эффективной кадровой политике.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала предприятии.

3. Оценка состояния системы управления персоналам на основе функциональной оценки менеджмента

3.1 Сущность ФМОМ

В основе функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) лежат шесть главных функций управления: прогнозирование/планирование; организация; мотивация; контроль; координация и коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер связей в организации, есть коммуникацию (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Концептуальная схема ФМОМ

Цикл совершенствования PDCA (Plan - планируй, Do - сделай, Check - проверь, Act - действуй) принято также называть Шухарта-Деминга.

Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность [13]:



Вкратце цикл PDC(S)A можно описать так.

Планирование - разработка целей и процессов, требуемых для определения результатов соответствии с заданием потребителей и политикой предприятия

Осуществление - внедрение, выполнение действия.

Проверка (изучение) - постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения политики, целей и требований на продукцию.

Действие - осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

Рассмотрим подробнее каждую функцию управления с точки зрения ФМОМ.

1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затра...