Таблица 3.2 - Шкала оценки управленческой деятельности

Шкала оценки, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно систематически
4	деятельность ведется профессионально эффективно (эталонный уровень)

Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием является е в опросе не менее 80 процентов руководителей и не менее 50 процентов работников. Средний балл по каждой 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла):

(3.1)

где - средний по категории;

- средняя оценка руководителей;

- средняя оценка работников;

n - оценочная категория (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):

(3.2)

где - общая по критерию;

- средний балл по категории;

n - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):

, (3.3)

где TME- общая оценка менеджмента (Totalstimation);

- оценка по каждому критерию;

n - оценочный критерий.

В исследовании участие сотрудники Топкинского почтамта, в том числе 5 руководителей, и 18 работников, что соответствует условиям проведения исследования. Результаты анкетирования и обработки полученных результатов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Средняя оценка и средний балл по результатам ия

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл
	Менеджеры	Работники	Средний балл
Критерий 1 "Планирование"
1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?	3,00	3,10	3,05
2. Существуют ли сбор и анализ данных о потребителях?	2,80	3,00	2,90
3. Уровни разделения сферы деятельности на предприятии?	2,00	1,90	1,95
4. осуществляет ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?	1,80	1,60	1,70
5. распределение ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные?	2,60	2,94	2,77
Итого по критерию			12,37
Критерий 2 "Организация"
6. Существуют ли организационная структура предприятия?	4,00	2,72	3,36
7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности отдельных и каждого работника?	3,00	3,50	3,25
8. условия для совершенствования и развития предприятия?	2,92	2,40	2,66
9. организован процесс производства продуктов (услуг)?	2,90	2,00	2,45
10. Существуют ли для потребителя производимые продукты (услуги)?	2,40	2,80	2,60
Итого по критерию			14,32
Критерий 3 "Мотивация"
11. Существуют ли лидерские качества руководителей организации?	3,20	3,30	3,25
12. Существуют ли в компании условия для обучения и развития работников?	3,40	3,39	3,39
13. Удовлетворяются ли личные потребности работников?	2,20	1,89	2,05
14. Участие работников в деятельности по развитию предприятия?	2,10	1,78	1,94
15. Довольны ли работники результатами своего труда?	2,40	2,44	2,42
Итого по критерию			13,05
Критерий 4 "Контроль"
16. Определены ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?	3,80	3,56	3,68
17. Существуют ли на предприятии система оценки полученных результатов?	3,20	3,61	3,41
18. мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?	3,20	3,56	3,38
19. Существуют ли эффективность использования ресурсов на предприятии?	2,25	2,00	2,13
20. Сооответсвуют ли полученные результаты поставленным целям организации?	2,90	3,00	2,95
Итого по критерию			15,55
Критерий 5 "Координация"
21. Существуют ли на предприятии эффективная система управления?	3,00	3,10	3,05
22. Существуют ли внутренние связи между подразделениями организации?	3,00	3,05	3,02
23. Существует ли работа по урегулированию предотвращению конфликтных ситуаций?	3,20	3,67	3,43
24. Существует ли корректировка и уточнение планов и задач организации?	2,40	2,90	2,65
25. новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	4,00	3,89	3,94
Итого критерию			16,09
Общая оценка менеджмента			71,38

ТМЕ - 71,4 - общая оценка менеджмента. Охарактеризуем по ней состояние менеджмента организации целом. Данная оценка находится в пределах интервала (61-80), соответствует 4 уровню (таблица 3.4) развития менеджмента: постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. В данной ситуации необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя ные стратегии совершенствования.

Наглядно представить результаты поможет коммуникационный профиль (рисунок 3.3).

Приведенный коммуникационный профиль указывает, что рассматриваемое предприятие целом по всем направлениям имеет хороший уровень, но существуют некоторые проблемы с мотивацией и планированием. Организация, контроль и координация находятся на должном уровне. И хотя, и планирование имеют неплохие оценки, все они ниже остальных и необходимо эти направления анализировать и совершенствовать.

Таблица 3.4 - Уровни развития менеджмента

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.



Рисунок 3.3 - Коммуникационный

Вычислим коэффициент адекватности менеджмента:

, (3.4)

где - средняя руководителей;

- средняя оценка работников;

- максимально возможная оценка по категории (4 балла).

Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Показатели менеджмента

Категории	Средняя руководителей	Средняя оценка работников	Коэффициент адекватности менеджмента
Критерий 1 "Планирование"
1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?	3,00	3,10	-0,03
2. существуют ли сбор и анализ данных о потребителях?	2,80	3,00	-0,05
3. разделены сферы деятельности на предприятии?	2,00	1,90	0,03
4. информация о конкурентах и опыт компаний?	1,80	1,60	0,05
5. распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?	2,60	2,94	-0,09
Критерий 2 "Организация"
6. организационная структура ?	4,00	2,72	0,32
7. документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?	3,00	3,50	-0,13
8. условия для развития предприятия?	2,92	2,40	0,13
9. ли организован процесс производства продуктов (услуг)?	2,90	2,00	0,23
10. ли для потребителя производимые продукты (услуги)?	2,40	2,80	-0,01
Критерий 3 "Мотивация"
11. ли лидерские качества руководителей организации?	3,20	3,30	-0,25
12.указывается ли в компании условия для обучения и развития работников?	3,40	3,39	0,00
13. личные потребности сотрудников?	2,20	1,89	0,08
14. работники в деятельности по развитию предприятия?	2,10	1,78	0,08
15. удовлетворенность результатами труда?	2,40	2,44	-0,01
Критерий 4 "Контроль"
16. система оценки качества производства (обслуживания)?	3,80	3,56	0,06
17. система оценки полученных результатов?	3,20	3,61	-0,10
18. мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?	3,20	3,56	-0,09
19. эффективность использования ресурсов на предприятии?	2,25	2,00	0,06
20. полученные результаты поставленным целям организации?	2,90	3,00	-0,03
Критерий 5 "Координация"
21. эффективная система управления?	3,00	3,10	-0,03
22. внутренние связи между подразделениями организации?	3,00	3,10	-0,03
23. работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?	3,20	3,67	-0,12
24. корректировка и уточнение планов и задач ?	2,40	2,90	-0,13
25. новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	4,00	3,89	0,03

Коэффициент адекватности менеджмента показывает, насколько руководителей соответствует мнениям и оценкам работников. Проведем анализ коэффициента адекватности менеджмента с помощью графика, приведенного на рисунке 3.4.

Как из рисунка, в зону адекватной оценки возможностей (от -0,1 до 0,1 включительно) попадает большинство оценочных категорий. Это значит, что по данным вопросам руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, работники адекватно воспринимают решения руководителей. То есть для руководителей имеется возможность совершенствовать бизнес-процесс.

Мотивация зону недооценки менеджмента (от -1 до -0,1 и нижняя точка включается в данную зону) попадает категория по критерию «организация»: существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника; «мотивация»: высоки ли лидерские качества руководителей организации; «координация»: производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации. Показатели этой зоны отражают недостаточные лидерские качества водителей и менеджеров предприятия, то есть необходимо совершенствовать систему управления. Работники по данному вопросу оценивают деятельность организации выше, чем руководители. На предприятии, нет четко разработанных должностных инструкций и положений о подразделениях 32,82% опрошенных считают, что их должностные инструкции не соответствуют выполняемой работе, 49,47% считают, их должностные инструкции не в полной мере соответствуют выполняемым обязанностям.



Рисунок 3.4 - Коэффициент адекватности менеджмента

В зоне переоценки возможностей менеджмента (от 0,1 до 1 и верхняя точка включается в данную зону) оказались категория «организация»: создаются ли условия для развития предприятия, и эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг).

В этом случае большинство управленческих решений сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются: анализ данных категорий, укрепление корпоративной культуры, пересмотр эффективности предоставляемых услуг.

Следующим этапом исследования будет определение коэффициента согласия (сплоченности) в коллективе (), который отражает полярность мнений внутри организации. Для каждой оценочной категории рассчитаем дисперсию оценок работников:

, (3.6)

где m - число опрашиваемых работников;

- оценка работника по категории.

Результаты расчетов представлены в таблице 3.6. Данные, приведенные в таблице, ют провести анализ ответов работников, который заключается в выявлении зоны единства и полярности мнений в коллективе. Так, единства находится в интервале коэффициента согласия от 0 до 1 (). В зоне полярности значение коэффициента согласия больше 1 (>1). По полученным результатам видно, что в зоне единства мнений находится большинство оценочных категорий. Данные категории имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, как дел по данному направлению воспринимаются всем коллективом одинаково. В зоне полярности находятся 5, 7 и 22. Критерии «планирование» - рационально ли распределяются ресурсы предприятия; «организация» - существуют ли документы и стандарты предприятия регламентирующие должностные обязательства и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника; «координация» - установлены ли внутренние связи между подразделениями организации. Требуется анализ причин разногласий, а иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом и результативность изменений будет, как результат, низкой.

Степень возможности улучшения менеджмента предполагает я корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области.

Определить эффективность изменений матрица возможности улучшений (рисунок 3.5).

Таблица 3.6 - Значение а согласия в коллективе

Критерий	Оценки работников
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	17	…	23
1	3	3	3	3	2	3	3	2	3	3	4	3	4	4	3	3	…	3	180,00	3136,00	0,32
2	3	2	4	3	3	3	2	3	3	3	2	3	3	2	4	4	…	4	170,00	2916,00	0,44
3	2	1	2	2	3	2	2	3	2	2	2	2	2	2	2	2	…	1	76,00	1296,00	0,22
4	2	2	1	2	3	2	2	1	2	2	3	2	2	2	2	3	…	2	76,00	1296,00	0,22
5	3	2	3	3	1	1	3	1	3	4	4	4	3	3	4	4	…	3	175,00	2809,00	1,05
6	3	3	3	3	3	3	2	2	3	3	3	2	2	2	3	3	…	3	137,00	2401,00	0,20
7	1	3	2	4	3	4	2	4	3	1	4	4	2	4	4	1	…	4	186,00	2916,00	1,33
8	2	2	3	4	2	2	3	4	3	4	3	2	3	3	3	4	…	3	172,00	2916,00	0,56
9	2	2	4	2	2	3	3	3	3	4	3	2	3	1	2	2	…	2	123,00	2025,00	0,58
10	2	3	4	2	3	2	3	2	2	2	3	3	2	2	3	3	…	4	131,00	2209,00	0,46
11	2	3	4	4	2	2	4	2	4	4	4	3	3	3	4	4	…	4	205,00	3481,00	0,65
12	3	3	4	3	2	3	3	2	4	4	4	3	4	4	3	4	…	4	215,00	3721,00	0,46
13	2	2	2	2	2	3	2	2	2	1	2	2	1	2	3	1	…	2	89,00	1296,00	0,33
14	1	3	2	2	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	…	2	71,00	1296,00	0,22
15	2	2	3	3	1	3	2	3	3	3	1	2	3	2	3	3	…	2	116,00	1936,00	0,47
16	4	4	3	3	3	4	3	4	4	4	3	4	3	3	3	4	…	4	232,00	4096,00	0,25
17	3	3	4	4	3	4	4	4	4	4	3	3	4	3	4	4	…	4	239,00	4225,00	0,24
18	3	3	4	4	3	4	3	4	4	3	3	4	4	4	3	4	…	4	232,00	4096,00	0,25
19	3	3	1	1	3	2	3	1	2	1	3	2	2	1	1	2	…	2	84,00	1296,00	0,66
20	3	3	4	4	3	3	3	3	4	3	1	1	3	3	3	3	…	3	174,00	2916,00	0,66
21	3	3	4	4	2	3	3	3	4	1	3	3	2	1	4	4	…	4	178,00	2916,00	0,89
22	3	3	4	4	2	1	3	4	4	4	1	1	4	4	3	4	…	3	184,00	2916,00	1,22
23	3	3	4	4	3	4	4	3	4	3	3	4	4	4	4	4	…	4	246,00	4356,00	0,22
24	2	3	4	2	2	2	3	3	3	3	1	2	4	4	3	3	…	3	145,00	2401,00	0,65
25	4	4	4	4	3	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	…	4	274,00	4900,00	0,10

Для ее построения воспользуемся данными таблиц 3.5 и 3.6, а именно значениями и , а в зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (;) определим степень возможности улучшений по исследуемому показателю.

Графическая интерпретация возможности улучшения изображена на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Матрица возможностей улучшений

Выделяются четыре зоны анализа:

Эффективная - здесь оценки руководителей совпадают с оценками работников, а оценки работников совпадают между собой.

Рабочая - оценки руководителей не совпадают с оценками работников, то время как оценки работников совпадают между собой, или оценки руководителей совпадают со средними работников, в то время как оценки работников не совпадают между собой.

Умеренная - оценки руководителей полярны оценкам работников, в то время как оценки работников совпадают между собой, или оценки руководителей совпадают со средними оценками работников, в то время оценки работников полярны между собой.

Проблемная - оценки руководителей сильно отличаются от средней оценки работников и при этом оценки работников сильно различаются между собой.

Большинство значений по всем критериям сосредоточились в эффективной зоне, о, по данным критериям результативность программы улучшений высока.

В рабочую зону попадают критерии: 6 «организация», 14 «мотивация», 23 и 24 «координация». По критериям большая вероятность улучшения деятельности.

В умеренную зону попадает всего критерий - 8 «организация». Здесь реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа респондентов.

В проблемную ни один из критериев не попадает. Это положительная тенденция, как разработка и реализация программы улучшений здесь должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей ,. Так, можно сказать, что в исследуемой организации отсутствуют такие показатели, что свидетельствует о верной политике менеджмента.

Таким образом, на основе наблюдения, анкетного опроса и анализа документов было выявлено, что в Топкинском почтамте ОСП УФПС Кемеровской области - филиала ФГУП «Почта России»отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, му самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это повысить рейтинг организации и среди клиентов нашей организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая высокую текучесть кадров (27,2% - 2007г.) среди массовых профессий в отделениях почтовой связи (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность кадрах.

Но обнадеживающим фактором является то, что руководство предприятия осознает необходимость перемен в подходе к управлению персоналом.

По результатам исследования были получены следующие выводы:

1. Руководство организации считает, грамотно разработанная кадровая политика по управлению алом - одно из важнейших направлений стратегии развития предприятия.

2. На предприятии нет четко разработанных стандартов поведения, как внутри организации, так и в работе с клиентами. В ходе анкетирования были выявлены: необходимость доработки таких направлений работы с персоналом в организации, как принципы взаимоотношений в коллективе (94,44% опрошенных) и взаимоотношений с клиентами (79,62%).

3. В организации используются современные технологии подбора персонала: разнообразные источники набора (ярмарки вакансий - 23,6%, объявления в газете - 42,44%, кадровые агентства - 25,47%, по рекомендациям знакомых - 8,49); проведение собеседований (100%), заполнение анкеты на вакансию (100%), тестирование (83,33%), проверка профессиональных и личностных качеств с помощью имитации рабочей ситуации (72,22%), конкурентные отношения на рынке, требуют подбора персонала на перспективу.

4. Для улучшения кадров на предприятии рассмотреть вопрос повышения заработной платы, изменения графиков работы, пересмотреть мероприятия по адаптации и мотивации работников. Среди адаптационных мероприятий, опрошенные выделяют: общее представление о предприятии (90,74%), функции подразделения (46,3%). Для работников оказывается помощь со стороны руководителей (отметили 25,8% опрошенных) и коллег по работе (34,48%), такого рода помощь необходима первые 3 месяца работы (отметили 43,31% опрошенных).

5.На предприятии нет четко разработанных должностных инструкций (82,3%, что их должностные инструкции требуют доработки).

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в организации филиале ФГУП «Почта России» - Топкинский почтамт ОСП УФПС Кемеровской области

На основе наблюдения, анкетного опроса и анализа документов было выявлено, что в Топкинском почтамте ОСП УФПС Кемеровской области - филиала ФГУП «Почта России» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом были выявлены недостатки.

В связи с выше изложенным по управлению персоналом предприятия необходимо четко выделить задачи этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия. Необходимо учесть все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Отбор персонала должен быть включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Анализ работы с новыми сотрудниками показал, что 25,8% опрошенным была оказана помощь со стороны руководителя, 34,48% - со стороны коллег, 10,53% - наставником. 29,19% опрошенных помощь не оказывалась (рисунок 3.6).

Рисунок 3.6

Для большинства опрошенных (60,3%) доступен обмен опытом с коллегами на практике, как метод повышения своей квалификации, 39,7% доступно только самостоятельное, тренинги не были названы ни одним из опрошенных (рисунок 3.7).

Рисунок 3.7- Доступные методы обучения в организации

В связи с этим необходимо развить наставничество вновь пришедшим работникам ведь индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки адаптации молодых в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам знать ответственность не только за свою работу, но и предприятия целом.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является м эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Из общего числа опрошенных 23,60% (рисунок 3.8) узнали о вакансии в организации посредством организованных ярмарок вакансий и объявлений, размещенных в отделениях связи, 42,44% - через объявления в газету, 25,47% - через кадровые агентства, 8,49% получили информацию от знакомых.

Рисунок 3.8 - Источники информации о вакансиях

Организация должна уведомлять всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Набор специалистов ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение необходимо отдать внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Между тем, 61,11% опрошенных хотели бы повышать свою квалификацию с помощью тренингов и семинаров, 20,37% - при помощи обмена опытом, 18,52% видят повышение своей квалификации через самостоятельное обучение (Рисунок 3.9).

Рисунок 3.9 - Желаемые методы обучения

Видно на рисунке 3.10, что система обучения персонала (61,11%), система оценки трудового вклада сотрудников (44,44%), мотивационная система (27,78%), процедуры отбора персонала (9,26%).



Рисунок 3.10- Приоритетные направления в работе с персоналом организации

Руководство должно регулярно программы обучения и подготовки.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах, семинарах и стажировки на соответствующих должностях.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое стимулирование.

Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой компании.

Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:

- повышения мотивации;

- обеспечение условий для персонала;

- способность компенсировать затраты на реализацию запланированных мероприятий.

Заключение

В данном дипломном проекте рассмотрено предприятие - Топкинский почтамт филиал ФГУП «Почта России» и проведен анализ исследования в его системе управления персоналом.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления персоналом в современной организации: понятие, сущность, цели, задачи, функции.

Во второй главе проведено несколько анизолов исследований системы управления персоналом в филиале Топкинский почтамт, в который входят 40 отделений почтовой связи, 5 ПОПС и 4 киоска. почтамте работает 270 человек, из них 165 -- почтальоны. Почтовые работники ОСП Топкинского почтамта обслуживают население численностью более 44 тыс. человек в Топкинском районе и более 50 тыс. человек в Промышленновском районе.

При анализе кадрового состава сделан вывод о том, что наибольший удельный вес (почти 1/2 всей численности) составляют работники в возрасте от 40 до 50 лет. наиболее квалифицированный персонал, но среди данной возрастной категории велика доля работников с низким уровнем образования.

Проанализировав уровень текучести кадров нужно сделать акцент на предупреждение реальных увольнений работников массовых профессий. Необходимо не только анализировать мотивы уже состоявшихся увольнений, но и данные о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника уходу с предприятия, можно определить, вызвано его неудовлетворение местом работы и как, снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Так же был оценен профессионализм руководящих работников тестированием, который свидетельствует несовершенстве системы кадров на предприятии и требует ее совершенствования.

По итогам проведенного анализа полученного в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько, неэффективны методы мотивации, на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема предоставляемых услуг.

В третье главе была рассмотрена оценка состояния управления персоналам на примере основы функциональной оценки модели менеджмента (ФМОМ) по результатам исследования были получены выводы, что руководство организации считает, что грамотно разработанная кадровая политика по управлению персоналом - одно из важнейших направлений стратегии развития предприятия, но однако у них нет четко разработанных стандартов поведения с клиентами, при используемой современной технологией подбора персонала имеются конкурентные отношения на рынке, требующие подбора персонала на перспективу. Для закрепления кадров на предприятии не рассматривается вопрос о повышении заработной платы, изменений графиков работы, о необходимости пересмотреть мероприятия по адаптации и мотивации работников. На предприятии нет четко разработанных должностных инструкций.

Исходя из вышесказанного, я пришла к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия это разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом у которого есть слабые места, связанные с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества предоставляемых услуг.

Современное состояние экономики почтовой отрасли (низкая заработная плата, небольшой социальный пакет) и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления персоналом предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия управления персоналом с управлением предприятия в целом.

Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.

Литература

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»/ Г.Х. Бакирова-- Электрон. текстовые данные.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-- 597 c.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 504 с. С.128-154.

3. Вудкок М, Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2013г.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2009.-448с.

5. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2007г.

6. Деслер Г. Управление персоналом. -М.:Бином,2014.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 624 с., вкл. С.375-579.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 320 с.

9. Зайцева О.Н., Радугин .А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2007. -с.286-311.

10. Иванова-Швец Л.Н. Международные аспекты управления персоналом.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнескукс, 2005 - 288 с. - (Серия «Бизнес на 100%»).

12. Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

13. Крутик А., Пименова А. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2015г.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Система управления персоналом: учебно-практическое пособие. Государственный университет управления.- Москва: Проспект, 2013. - 59 с.

15. Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ», М. «Центр экономики и маркетинга» 2014г.

16. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2014.

17. Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.

18. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2013г.

19. Магура М.И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г.

20. Маслова В.М. Управление персоналом.

21. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина [и др.]. -- Электрон.текстовые данные. -- М. : Дашков и К, 2014. -- 280 c.

22. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 240 с.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.

24. Одегов Ю.Г. Сетевой HR-менеджмент 3.0: монография / Ю.Г. Одегов, Л.Ф. Никулин, В.С. Половинко. -- Электрон.текстовые данные. -- Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2013. -- 240 c.

25. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2012г.

26. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации.

27. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер 2013.

28. Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004.- 02.03.

29. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2008.-224с.

30. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

31. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004г.

Размещено на Allbest.ru

...