чел.

59

69

74

117

107

3 Фонд оплаты труда

тыс.руб.

8 056

12 142

15 888

150,7

130,9

4 Средняя заработная плата

тыс.руб.

136,55

175,97

214,7

128,9

122,0

5 Производительность труда

тыс.руб.

1 850

2 248

2 719

121,5

120,9

По данным таблицы 3 видно, что выручка ООО «Радио-Сервис» на протяжении исследуемого периода имеет динамику роста. В 2014 г. её размер увеличился на 142,1% против уровня 2013 г., а в 2015 г. - возрастает на 129,7%.

Среднесписочная численность работников ООО «Радио-Сервис» увеличивается в исследуемом периоде, при этом повышается производительность труда (выручка на 1 работника). Следовательно, трудовые ресурсы предприятия используются эффективно.

Фонд оплаты труда и средняя заработная плата также увеличились в исследуемом периоде. Рост данных показателей сократился в 2015 году на 19,8 п.п. и 7 п.п. соответственно.

Любой процесс невозможен без человека, поэтому трудовые ресурсы целесообразно представить в виде организационной структуры. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. На рисунке 4 представлена организационная структура ООО «Радио-Сервис».

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Радио-Сервис»

Организационная структура ООО «Радио-Сервис» является линейно-функциональной. В ней присутствуют специализированные службы и линейные подразделения.

Генеральному директору организации подчиняются руководители направлений, или, как они здесь называются - директора направлений. На этом уровне тип управления функциональный.

Каждая служба выполняет присущую ей функцию - техническая, финансовая, коммерческая, кадровая, служба качества. При этом основным подразделением является техническая служба, которая объединяет в себе основное и вспомогательное производство работ. Процессы остальных служб - обслуживающие.

Начальникам служб подчиняются подразделения, на каждое из которых возложено выполнение подфункций. На данном этапе тип управления линейно-функциональный.

В службах запланированы подразделения - отделы. Руководителям отделов подчиняются специалисты отделов. На уровне отделов тип руководства линейный.

Линейно-функциональная структура ООО «Радио-Сервис» имеет следующие достоинства:

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

К недостаткам организационной структуры ООО «Радио-Сервис» относятся:

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

4) Существенным недостатком организационной структуры ООО «Радио-Сервис» является отсутствие службы маркетинга. На предприятии работа в данном направлении практически не проводится, а если и проводится, то не системно, единичными мероприятиями.

В организации применяются линейно-функциональная организационная структура, существенным ее недостатком является отсутствие службы маркетинга, как следствие системной и планомерной работы в данном направлении.

Таким образом, ООО «Радио-Сервис» занимается деятельностью в области передачи (трансляции) и распределения программ телевидения. Основными услугами компании являются трансляция и распределение телевизионных программ; установка, ремонт и техническое обслуживание радио- и телепередатчиков и т.п. Миссия ООО «Радио-Сервис» - удовлетворение потребностей заказчика, с соблюдением сроков, качества и по умеренным ценам. Принципы работы ООО «Радио-Сервис»: индивидуальный подход и честность по отношению к каждому клиенту; обеспечение качества услуг на уровне западных стандартов; высокое качество работ в короткие сроки. За исследуемый период возросли показатели фондовооруженность и фондоотдача, также наблюдается рост производительности труда и заработной платы.

2.2 Анализ кадрового состава персонала в ООО «Радио-Сервис»

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором деятельности ООО «Радио-Сервис» является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. В таблице 4 представлен состав и численность персонала организации за исследуемый период.

Таблица 4 - Численность и структура персонала ООО «Радио-Сервис» за период 2013-2015 гг., чел.

Категория работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Среднегодовая численность работников, всего	59	69	74	125
Работники, занятые в основном производстве	46	54	59	128
Работники, занятые в обслуживающем производстве	13	15	15	115
Работники, занятые в дополнительном производстве	-	-	-	-

За исследуемый период наблюдается рост персонала исследуемой организации. Численность персонала ООО «Радио-Сервис» в 2015 году составила 74 человека, что на 25% больше, чем в 2013 году. Рост численности персонала связан с ростом клиентской базы и созданием новых рабочих мест. Кардинальных изменений в структуре персонала организации не произошло.

В таблице 5 представлена численность работников, занятых в основном производстве.

Таблица 5 - Численность работников, занятых в основном производстве ООО «Радио-Сервис» за период 2013-2015 гг., чел

Категория работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Рабочие постоянные	26	26	30	115
Руководители	20	23	23	115
Специалисты	7	8	8	114

В структуре работников основного производства преобладают рабочие постоянные их численность за исследуемый период возросла на 15%. Численность руководителей также увеличилась на 15%, их количество в 2015 году составило 23 человека. В ООО «Радио-Сервис» насчитывается 8 специалистов в 2015 году, что на 14 больше чем в 2013 году.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2012 г. представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала по возрасту ООО «Радио-Сервис» в 2013 г.

Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2013 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,-0,4 %.

Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2014 г. (рисунок 5) и 2014 г. (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура персонала по возрасту ООО «Радио-Сервис» в 2014 г.

Анализ рисунка 7 свидетельствует о преобладании в 2014 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 5 наглядно показано, что в 2015 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).

Рисунок 7 -Структура персонала по возрасту ООО «Радио-Сервис» за 2015 г.

Образовательная структура работников ООО «Радио-Сервис» показана в таблице 6.

Таблица 6 - Образовательная структура персонала ООО «Радио-Сервис» за 2014-2015 гг.

Образование	Количество, чел.	Удельный вес, %
	2014	2015	2014	2015
Списочная численность работников на конец года, чел	69	74	100	100
В т. ч. имеющие образование
Высшее	16	19	23	26
Среднее специальное	25	38	36	51
Профессионально-техническое	19	12	28	16
Общее среднее	7	5	10	7
Общее базовое	2	0	3	-

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в анализируемый период работал персонал, преимущественно имея высшее и среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих общее среднее и профессионально-техническое образование сокращается. Работников с общим базовым образованием в 2015 году в организации нет. Однако можно говорить о том, что качественный состав работников судя по образовательной структуре увеличился.

Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель текучести кадров.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником, при различии внутриорганизационной текучести кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешней текучести кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

В ООО «Радио-Сервис» текучесть кадров слабо выражена (таблица 7).

Таблица 7 - Динамика оборота рабочей силы в предприятии в 2013-2015 гг.

Показатель	Формула	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение 2015 г. к 2013 г.
1 Коэффициент оборота по приему, %	Коб.пр.=	1,2	4,7	2,8	1,6
2 Коэффициент оборота по выбытию,%	Квыб..=	2,5	0,8	1	-1,5
3 Коэффициент постоянства состава персонала,%	Кп.с..=	84,8	79,7	85,1	0,3
4 Коэффициент текучести кадров,%	Кт..=	3,4	1,4	2,7	-0,7

На предприятии ООО «Радио-Сервис» коэффициент оборота по приему увеличился на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение трех лет и к концу 2015 г. штат полностью укомплектован.

Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно, и его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует эталонному значению.

Показателем эффективности труда является его производительность - объем валовой продукции на 1 человека или затраты труда на единицу продукции. На предприятии за исследуемый период производительность возросла (таблица 8).

Таблица 8 - Уровень производительности труда в ООО «Радио-Сервис»

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
1 Выручка, тыс. руб.	109 170	155 114	201 170	184
2 Численность работников, чел.	59	69	74	125
3 Производительность труда, тыс. руб./чел	1 850	2 248	2 719	147

Итак, численность персонала возросла на 25%, рост производительности труда составил 47%. Это привело к увеличению выручки за исследуемый период на 84%.

На предприятии проводятся стажировки для новых сотрудников, так же проводятся мастер-классы. Разработана система адаптации и аттестации сотрудников. Существует система премирования сотрудников.

Подбор персонала в ООО «Радио-Сервис» осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе отдел учета и развития кадров публикует объявления о приеме документов для участия в конкурсе посредствам Интернет-ресурсов и различных газет.

На втором этапе кандидаты приходят в отдел учета и развития кадров, где с ними проводит предварительную беседу заведующая отделом. При этом выясняется образование претендента, оценка внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Так же производится телефонный звонок предыдущему начальнику кандидата, с целью обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

После прохождения предварительной беседы, при наличии у кандидата общих требований к вакансии, он приглашается на собеседование.

К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, прошедших предварительную беседу. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых и профессиональных качеств и др.

Собеседование происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов, проводиться оно директором по управлению кадрами и непосредственным начальником (если таковой имеется). Составленного списка вопросов для проведения собеседования в организации нет, собеседование происходит в свободной форме.

Особо важное значение в ООО «Радио-Сервис» имеет:

1) Образование. ООО «Радио-Сервис» занимается деятельностью в области электросвязи и к большинству должностей предъявляется требование высшего образования. Изучается продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. В организации желательно образование техническое в сфере электросвязи.

2) Опыт. В связи с направлением деятельности организации опыт работы в сфере электросвязи так же немало важен для организации. Опыт работы измеряется временем трудового стажа, в общем, и время, на протяжении которого человек работал в организации.

3) Обращают внимания на причину увольнения с предыдущей работы.

В ходе собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы?

В ООО «Радио-Сервис» отсутствует план собеседования и примерные вопросы, которые могут быть заданы, что в единичных случаях приводят к неправильной оценки квалификации кандидата и, следовательно, возможности не прохождения испытательного срока и текучести персонала.

Окончательный этап: выбор работника. Прием на работу.

Перед вводом в работу нового сотрудника с ним проводится ряд процедур:

а) При приёме на работу (до заключения трудового договора) Работодатель обязан ознакомить Работника под роспись в листе ознакомления с локальными нормативными актами:

- Коллективным договором и дополнениями к нему;

- Правилами и дополнениями к ним;

- Положением по оплате и стимулированию труда работников;

- Положением о премировании, денежном поощрении и материальной помощи работникам;

- Положением о проведении аттестации работников;

- Должностной инструкцией;

- Положением об отделе, в который принимается работник;

- Положением о защите персональных данных работников;

- Инструкцией по охране труда, с проведением вводного инструктажа и инструктажа на рабочем месте;

- с Правилами противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте.

б) Порядок приёма работников:

а) Приём на работу в организацию производится работодателем в соответствии с трудовым законодательством РФ путём заключения трудового договора и оформления приказа о приёме на работу. Приказ о приёме на работу объявляется работнику под роспись в трёхдневный срок со дня фактического начала работы.

б) Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах с указанием должности, места работы, даты возникновения правоотношений и условий оплаты труда, формы найма - по основной работе или работе по совместительству и других условий.

в) При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства. На работников, поступающих на работу впервые, в отделе кадров в пятидневный срок заполняется новая трудовая книжка;

- с работниками, по роду деятельности связанными с хранением, продажей, перевозкой ценностей, заключается договор о полной материальной ответственности;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (при отсутствии страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, при заключении трудового договора, страховое свидетельство оформляется Работодателем);

- ИНН;

- документы воинского учёта (военный билет, приписное свидетельство) - для военнообязанных и граждан, подлежащих призыву на военную службу;

- - документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- медицинское освидетельствование для категорий работников, определённых приказом директора музея (статья 69 ТК РФ).

- фотографию размером 3х4 (для оформления личного дела).

в) При заключении трудового договора в нём по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе:

- для рядовых работников - срок испытания при приёме на работу составляет не более 3 месяцев;

- для заместителей директора, главного бухгалтера и его заместителя, при приёме на работу срок испытания составляет 6 месяцев.

г) Испытание при приёме на работу не устанавливается для следующих лиц (ст. 70 ТК РФ):

- принятых на работу в порядке перевода (внутреннего или от другого Работодателя, приглашенных по согласованию между работодателями);

- беременных женщин;

- не достигших возраста восемнадцати лет.

д) При неудовлетворительном результате испытания Работодатель имеет право до истечения его срока расторгнуть трудовой договор с Работником в порядке, предусмотренном статьёй 71 ТК РФ.

е) После завершения процедуры оформления приёма на постоянную работу работник получает удостоверение фирмы, установленного образца, которое подтверждает место работы и должность работника.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

Проводится ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы. Для этого проводилось ознакомление с Положением о премировании.

Процедура ввода в работу нового работника:

1. Знакомство с непосредственным начальником, получение инструкций по работе.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

2. Ознакомление с рабочим местом.

3. Знакомство с коллегами отдела.

4. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

5. Выдача инвентаря для работы.

6. Прохождение инструктажа по пожарной безопасности.

7. Практическое знакомство с должностными обязанностями.

8. Работник приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на испытательный срок. Выполнение плана работы на период испытательный срок контролируется непосредственным руководителем.

В ООО «Радио-Сервис» нет положения по адаптации персонала. Обеспечение прохождения адаптации приводит к увеличению ее уровня и длительности. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Начальный этап адаптации ООО «Радио-Сервис» происходит при вводе в работу нового сотрудника и знакомстве с коллегами, при возникающих вопросах он может обратиться к непосредственному начальнику или в отдел учета и развития кадров. На этом процесс адаптации персонала в фирме заканчивается.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой проблеме, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.

Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству.

Таким образом, проанализировав качественный и количественный состав работников, можно сделать вывод, что в 2015 году по сравнению с 2013 годом среднесписочное численность работников увеличилась на 25% и составила 74 человека, в основном увольнялись молодые специалисты, в возрасте от 20 до 30 лет. Текучесть кадров в ООО «Радио-Сервис» слабо выражена. Производительность труда за исследуемый период повысилась. В ООО «Радио-Сервис» не существует анкеты для проведения собеседования при приеме на работу. Существуют недостатки в системе адаптации.

2.3 Система мотивации персонала в ООО «Радио-Сервис»

Главным потенциалом ООО «Радио-Сервис» является ее персонал. Основная стратегическая задача компании в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной команды на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие бизнеса.

Улучшение морального климата корпоративной культуры на 1% приносит рост дохода на 2%.

Цель кадровой политики компании - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную команду единомышленников [20].

Основная задача - обеспечить в повседневной кадровой работе учет трудовых интересов всех категорий работников компании.

Функции по управлению персоналом осуществляет директор по управлению персоналом.

Кадровая политика ООО «Радио-Сервис» - это система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая в компании.

Цель кадровой политики:

1) создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

2) улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

При ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам компании. Индивидуальный подход к работникам пока еще не стал приоритетом компании.

Положительными чертами кадровой стратегии ООО «Радио-Сервис» являются:

- дисциплина и ответственность персонала;

- оперативность и своевременность принимаемых решений;

- обязательное обучение персонала работе с клиентами;

- повышение производительности труда;

- отсутствие текучести кадров.

Положительные черты благоприятно воздействуют на работу сотрудников компании и их производительность. Также положительные черты являются стимуляторами как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что отражается на качестве и объеме предоставляемых компанией услуг.

К недостаткам в управлении персоналом относятся: недостаточная продуманность в распределении функций между персоналом, бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, нестабильная морально-психологическая атмосфера в коллективе, механистическое управление. Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии, что может сильно повлиять на дальнейшую работу компании в целом. Тем не менее, указанные отрицательные черты кадровой политики на эффективности работы ООО «Радио-Сервис» существенно не сказываются.

Критериями и принципами вхождения в команду ООО «Радио-Сервис» является наличие определенной совокупности деловых и личностных качеств. Влиянию человеческого фактора на результаты деятельности компании последнее время вполне обоснованно уделяется повышенное внимание. В ООО «Радио-Сервис» этот фактор занимает одно из первых мест в системе профессиональных ценностей. Главный критерий вхождения в команду компании -- это желание и умение трудиться «засучив рукава», умение целиком и полностью отдавать себя работе, порой ограничивая свое личное время. И, конечно же, претендент помимо соответствующего профессионального уровня должен иметь такие качества, как хорошую обучаемость, самокритичность и способность делать правильные выводы из своих ошибок. Это то, чем будущий член команды должен обладать изначально. Остальному, при желании, всегда можно научить и научиться.

Специалисты ООО «Радио-Сервис» регулярно проходят повышение квалификации в рамках семинаров и тренингов, проводимых компанией, так и, при желании клиента, организацией-заказчиком. От работы консультантов зависит репутация компании. Готовность к диалогу с заказчиком, индивидуальный подход, реализация целого комплекса услуг - таковы принципы компании ООО «Радио-Сервис».

Так, например, два раза в год для всех сотрудников проводятся корпоративные обучающие семинары. На них среди прочих пунктов программы предусмотрены тесты и занятия, позволяющие обсудить и скорректировать пути решения таких насущных для каждого предприятия проблем, как вопросы повышения эффективности взаимодействия с клиентами, повышения уровня коллективного мышления.

Вообще отдача подобных мероприятий при надлежащем учебно-методическом и профессиональном подходе весьма высока -- она дает возможность: во-первых, взглянуть на свои задачи как бы со стороны, а тем самым на практике улучшается качество работы с клиентами.

В работе компании важная составляющая управления персоналом это отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала.

В компании разработана комплексная программа реализации Концепции развития кадровой и социальной политики на период до 2017 года. В этой программе определены основные мероприятия, направленные на обеспечение формирования конкурентоспособного, ответственного и сплоченного коллектива, который способен эффективно решать весь спектр стоящих перед компанией задач.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Система управления факторами мотивации трудовой деятельности на уровне предприятия и коллектива включает в себя следующие компоненты: организацию труда, психологическое состояние работников, результаты их деятельности. Результаты деятельности работника будут зависеть от уровня мотивации и качества труда, а также от степени текучести кадров и уровня безработицы. За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение высоких результатов в работе, повышение производительности труда, новаторство и другие достижения в работе, способствующие эффективной деятельности ООО «Радио-Сервис», работники поощряются:

- объявлением благодарности;

- выдачей премиального вознаграждения;

- награждением ценным подарком;

- награждением Почетной грамотой.

Награждение работников общества почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы. В целях стимулирования обеспечения качества труда в организации и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ООО «Радио-Сервис» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно инструкции по ведению трудовых книжек. Ведется учет средств стимулирования работников.

В настоящий момент в ООО «Радио-Сервис» действует система премирования в зависимости от полученной прибыли предприятия, а также личного вклада работников. В целях усиления материальной заинтересованности в повышении эффективности производства, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, повышения уровня ответственности каждого работника за порученный участок работы разработано и утверждено «Положение о премировании работников ООО «Радио-Сервис»«.

Основным условием выплаты премии является выполнение объема работы. Премирование производится на основе индивидуальной оценки труда каждого работника и его личного вклада. Конкретный размер премии устанавливается дифференцировано с учетом сложности выполняемых работ и условий производства Комиссией по премированию. По представлению руководства структурного подразделения размер премии по итогам работы за месяц отдельным работникам может быть повышен. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения ими нарушений трудовой дисциплины премия может не начисляться или начисляться в пониженном размере.

Перечень повышающих показателей при премировании работников:

1 Безукоризненное выполнение заданий в особых условиях.

2 Внесение и внедрение предложений, направленных на существенное повышение эффективности производства.

3 За выполнение отдельных видов работ, носящих срочный характер.

В ООО «Радио-Сервис» лояльность персонала находится на достаточно высоком уровне. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. В организации применяют следующие конкретных мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала:

- формулирование и доведение до работников миссии компании;

- тренинг командообразования для сотрудников;

- профессиональные конкурсы, соревнования;

- внутренние СМИ (интернет-портал, газета, доска объявлений);

- корпоративные мероприятия, создающие у работников чувство гордости за компанию.

Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Для определения степени удовлетворенности персонала условиями труда в ООО «Раадио-Сервис» было проведено анкетирование. Анкета представлена в приложении Б. В таблице 9 представлены сводные результаты проведенного исследования.

Таблица 9 - Уровень удовлетворенности персонала ООО «Радио-Сервис» условиями труда

Аспект деятельности компании	Участники анкетирования	Средний балл
	№ 1	№ 2	№ 3	№ 4	№ 5	№ 6	№ 7	№ 8	№ 9	№ 10
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1 Полезность Вашей работы	4	5	3	4	4	4	3	5	5	4	4,1
2 Перспективы профессионального и служебного роста	2	3	1	2	2	4	3	3	3	2	2,5
3 Взаимоотношения с непосредственным руководителем	4	5	4	3	3	4	5	5	4	4	4,1
4 Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	3	4	5	4	4	2	4	3	4	4	3,7
5 Надежность места работы	2	4	4	5	5	3	3	2	3	4	3,5
6 Размер оплаты	3	4	4	5	4	4	4	2	3	5	3,8
7 То, насколько эффективно организована работа в целом	5	4	5	3	2	3	3	4	5	5	3,9
8 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	3	4	4	5	5	4	5	4	4	4	4,2
9 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	4	3	4	5	4	3	4	2	2	2	3,3
10 Режим работы	3	2	4	2	4	3	3	4	4	4	3,3
Средний балл	3,3	3,8	3,8	3,8	3,7	3,4	3,7	3,4	3,7	3,8	3,64

Анализ удовлетворенности персонала организации показал, что все сотрудники в целом удовлетворены. Особое внимание руководству следует уделить перспективам профессионального и служебного роста, так как по данному показателю видно неудовлетворение сотрудников. По остальным показателям наглядно видна удовлетворенность.

Далее для определения типа трудовой мотивации работника было проведено анкетирование персонала ООО «Радио-Сервис» по опроснику, представленному в приложении В.

Расшифровка результатов опроса проходила в два этапа. На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определялся по ключевой таблице тип мотивации (Приложение Г). На втором этапе производилась статистическая обработка ответов.

В результате была получена структура преобладающих типов мотивации (таблица 10).

Таблица 10 - Преобладающие типы мотивации персонала ООО «Радио-Сервис»

	Инструментал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
На первом месте	13,3	46,7	33,3	6,7	6,7
На первом или втором месте	33,3	73,3	46,7	26,7	40,0

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 11.

Таблица 11 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Из приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а, следовательно, теряется контроль над потребностями персонала организации.

Этапом развития ООО «Радио-Сервис» сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала.

Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле деятельности организации. Мощным стимулом в этой организации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Из проведенного анализа видно, что ООО «Радио-Сервис» устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.

В заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1) ООО «Радио-Сервис» является организацией, оказывающей услуги в области радио- и телесвязи. На предприятие наблюдается рост выручки от продаж. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Радио-Сервис» показал наличие таких проблем как: большой объем дебиторской задолженности; недостаточный контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностями; недостаточная ликвидность баланса.

2) Численность персонала в 2015 году составила 112 человек. На предприятие низкий показатель текучести кадров, что благоприятно влияет на деятельность предприятия. Растет показатель производительности труда сотрудников ООО «Радио-Сервис». В результате анализа работы с персоналом в ООО «Радио-Сервис» выявись недостатки: не эффективные методы отбора персонала: нет точности установки пригодности возможного будущего работника; отсутствие составленного плана собеседования, необходимых вопросов с учетом профиля организации.

3) Проведенная оценка системы управления трудовыми ресурсами показала ее эффективность. На предприятии низкий уровень текучести кадров, достаточный уровень лояльности персонала, существует система мотивации, но проводится недостаточный ее мониторинг.

3. Совершенствование процесса работы с персоналом в ООО «Радио-Сервис»

3.1 Рекомендации по совершению процесса работы с персоналом в ООО «Радио-Сервис»

Проведенный во второй главе анализ системы управления персоналом ООО «Радио-Сервис» позволил определить следующие основные проблемы ее функционирования.

1. Отсутствует система адаптации новых сотрудников.

2.Недостаточная продуманность в распределении функций между персоналом. В компании необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию организационной структуры управления.

3.Бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, нестабильная морально-психологическая атмосфера в коллективе, механистическое управление.

4. В ООО «Радио-Сервис» можно обозначить дефицит личного, организованного взаимодействия со специалистами других отделов в виде регулярных совещаний, направленных на разрешение проблем координации между специалистами подразделений. Взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Регламентов выполнения поручений нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций.

Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1. Совершенствование мотивационного механизма ООО «Радио-Сервис».

2.Разработать систему адаптации новых сотрудников.

3. Совершенствование коммуникаций в компании.

4. Совершенствовать систему развития персонала.

Рассмотрим предложенные направления более подробно.

3.1.1 Совершенствование мотивационного механизма ООО «Радио-Сервис»

Для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Проведенный во второй главе анализ текучести кадров показал, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом текучесть кадров выросла. Анализ причин увольнений показал, что сотрудников не устраивает размер заработной платы. Поэтому, для повышения материальной мотивации предлагается усовершенствовать оплату труда рабочим предприятия. В настоящий момент все рабочие получают премию независимо от результатов труда в размере 20 % от оклада. При этом не учитываются заслуги каждого работника и недостатки в его работе.

Таблица 12 Размер заработной платы по существующей системе в бригаде электромонтеров

Состав бригады	Разряд	Оклад, руб.	Премия, %	Размер оплаты труда (с учетом районного коэффициента), руб.
Семенов А.С.	6	13000	20	18720
Дмитриев А.Д.	6	13000	20	18720
Тимофеев А.Н.	6	13000	20	18720
Титов П.П.	5	12000	20	17280
Смирнов А.Я.	5	12000	20	17280
Павлов С.Ю.	5	12000	20	17280
Чепиков С.Д.	5	12000	20	17280
Итого				125280

С целью повышения мотивации сотрудников предлагается ввести дифференцированный размер премии.

В следующей таблице рассмотрим факторы влияющие на изменение размера премии.

Таблица 13 - Факторы, оказывающие влияние на размер премии.

Прирост размера премии	%	Снижение размера премии	%
1. Выполнение дополнительного объема работ	5	1. Снижение качества работы	5
2. Перевыполнение плана	5	2. Несвоевременное выполнение работ	5
3. Повышение квалификации (аттестация)	5	3. Нарушение трудовой дисциплины (опоздания)	5
4. Обучение на курсах по профилю специальности	5	4. Нарушение техники безопасности	5

В следующей таблице приведена возможная ведомость начисления заработной платы с учетом предложенных вариантов дополнительного премирования и депримирования сотрудников.

Таблица 14 Размер заработной платы по предлагаемой системе в бригаде электромонтеров

Состав бригады	Разряд	Оклад, руб.	Премия, %	Размер оплаты труда (с учетом районного коэффициента), руб.
			премия	процент снижения/увеличения премии
Семенов А.С.	6	13000	30	+10 Выполнение дополнительного объема работ Повышение квалификации (аттестация)	20280
Дмитриев А.Д.	6	13000	35	+15 Выполнение дополнительного объема работ Перевыполнение плана Обучение на курсах по профилю специальности	21060
Тимофеев А.Н.	6	13000	15	-5 Снижение качества работы	17940
Титов П.П.	5	12000	10	-10 Снижение качества работы Нарушение техники безопасности	15840
Смирнов А.Я.	5	12000	35	+15 Выполнение дополнительного объема работ Перевыполнение плана Обучение на курсах по профилю специальности	19440
Павлов С.Ю.	5	12000	30	+10 Перевыполнение плана Обучение на курсах по профилю специальности	19440
Чепиков С.Д.	5	12000	30	+10 Выполнение дополнительного объема работ Повышение квалификации (аттестация)	18720
Итого					132720

Общий размер оплаты труда бригады электромонтеров вырастет на 6%. Несмотря на это, предлагаемая система оплаты труда рабочих положительно скажется на работе предприятия, так как это приведет к тому, что рабочие будут стремиться выполнять работу качественно, в срок, повышать свою квалификацию и в итоге это все положительно отразится на их производительности труда. В свою очередь, рост производительности труда приведет к росту выручки компании.

К основным недостаткам применяемых методов нематериального стимулирования можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, руководством ООО «Радио-Сервис» значимость нематериального стимулирования еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Стимулирование станет эффективным инструментом в ООО «Радио-Сервис» при соблюдении следующих условий:

1. Высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления и HR-менеджеров.

Без умения руководителя понимать мотивы поведения других людей, контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего позитивного стремления к деловому и личностному общению и совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять элементы нематериального стимулирования нецелесообразно: не будет должной отдачи.

2. Удовлетворенные первичные потребности.

Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных» элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи вы не раз услышите от своих сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и жизни его семьи. Например, в компании IBM в вопросах вознаграждения следуют принципу: «Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы».

3. Воздействие на вторичные потребности человека.

Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не с...