Этап 4. Анализ существующей системы мотивации (как материальной, так и нематериальной). На данном этапе менеджеру по персоналу необходимо провести исследование удовлетворенности персонала разными аспектами труда (как материальными, так и нематериальными). Анкеты, как правило, разрабатываются службой управления персоналом. Для проверки качества составления анкеты следует организовать пилотное анкетирование (например, какого-либо структурного подразделения), по результатам которого будут внесены коррективы в структуру анкеты, в формулировки вопросов и варианты ответов. Также на данном этапе анализируется рынок труда (в условиях дефицита времени достаточно информации по ключевым должностям предприятия), чтобы выявить соответствие уровня заработных плат, составляющих соцпакета ситуации на рынке труда - как было уже отмечено выше, при неудовлетворении базовых, первичных потребностей личности нематериальное стимулирование неэффективно. В результате таких исследований станут более понятными зоны удовлетворенности и неудовлетворенности персонала. Без этой информации нельзя переходить к следующему этапу - самому трудоемкому и значимому.

Этап 5. Построение модели программы нематериального стимулирования с учетом всех необходимых факторов. При проектировании программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее месторасположение, отрасль бизнеса, форма собственности, преобладающий стиль управления, существующая политика материального вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, финансовое состояние компании, ее корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля.

Как видим, названия программ соответствуют задачам стимулирования труда, сформулированным еще на этапе 1. Описания этапов 6-9 отвечают общим принципам проектного управления, поэтому подробно рассматривать их не будем.

Этап 6. Согласование и утверждение программы нематериального стимулирования. Этап 7. Внедрение программы. Этап 8. Мониторинг программы. Этап 9. Корректировка программы.

При проектировании программ нематериального стимулирования рекомендуется учитывать следующие правила и принципы:

- Соответствие программы целям и стратегии бизнеса.

- Соотнесение вознаграждения и достижения с наказанием и проступком.

- Значимость (валентность) вознаграждения/наказания.

- Своевременность вознаграждения/наказания.

- Обеспечение справедливости вознаграждения/наказания.

- Конкретность вознаграждения/наказания.

- Участие работников в разработке и реализации мотивационных программ.

- Разнообразие программ нематериального вознаграждения.

- Максимальная публичность программ вознаграждения.

- Учет интересов сотрудников, выходящих за границы работы (семья, хобби).

- Применение творческого подхода к выдвижению идей нематериального стимулирования.

В качестве примеров вознаграждения приведем те награды и подарки, которые с успехом применяются в ряде отечественных и зарубежных компаний.

- Почетная грамота, знак почета.

- Фото/интервью в буклете компании.

- Благодарственные письма семье сотрудника (благодарность за поддержку).

- Конкурсы для детей сотрудников: конкурс творчества, фотоконкурсы, конкурсы «Пятерочка» для школьников.

- Проведение Дня здоровья.

При разработке программы нематериальной мотивации HR-менеджеру нужно проявить творчество - и тогда работники покажут свою лояльность, их труд станет более производительным и эффективным, что поможет компании наращивать конкурентные преимущества и повышать деловую репутацию в современном мире бизнеса.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в ее общую результативность достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, которые накапливаются за определенный промежуток времени (например, год). Их количество определяет сумму, на которую в следующий временной период сотрудник может получить желаемые для него блага. Количество этих баллов у каждого сотрудника определяется:

- стажем работы в организации (каждый год работы - определенное количество баллов);

- результатами аттестаций, что позволяет использовать этот метод мотивации к начинающим работникам;

- квалификацией, что подтверждается:

- наличием документа об определенном образовании;

- обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных;

- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в важной для организации области;

- местом в управленческой иерархии организации - чем выше должностная позиция, тем больше баллов.

Например, за перевыполнение месячного плана работник получает определенное количество баллов, за невыполнение плана - минус определенное количество баллов. Вычитание баллов -- процедура обязательная.

Организацию социальных выплат за набранные баллы можно проводить, предоставляя право сотрудникам самим предлагать нужные им блага. Разумеется, набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предоставляемых благ. В этой системе важными являются три момента:

1. По цене блага должны быть очень разнообразными. Например, ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла - посещение с друзьями пивного бара и др. Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде этих благ возникало желание их заработать. Поэтому список социальных благ наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников.

2. Система должна быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, за что он и его коллеги получили свои баллы. Это способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от полученных социальных выплат. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку каждый знает, за что получены баллы. Такая ситуация снижает конфликтность в коллективе. Есть общая цель -- баллы, и люди стараются помочь друг другу их получить, формируя таким образом команду единомышленников. Помимо этого, каждый сотрудник получает возможность планировать расход баллов.

3. Важно, чтобы люди захотели копить крупные баллы. Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для крупного блага ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на недорогие социальные блага в виде посещения театра, музея или фитнес-клуба.

Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя, но это лучше, чем попусту тратить деньги.

Благодаря экономическим и социальным выплатам рост результативности работника сопровождается увеличением его благосостояния, но с ростом благосостояния, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на финансовой заинтересованности; во-вторых, у людей крепнет убеждение, что за свой труд они получили значительно меньше, чем принесли предприятию (что вполне естественно, поскольку любой организации нужны работники, которые своим трудом могут создать потребительную стоимость, большую, чем их заработная плата со всеми начислениями на нее).

Все это начинает мешать людям получать эмоциональное удовольствие от работы и способствует появлению у них желания быть независимыми от организации. В результате работники:

- перестают стремиться к повышению своей собственной результативности, что приводит к снижению конкурентоспособности организации;

- стремятся к получению свободы распоряжаться своей жизнью, т. е. своим временем и своим приложением сил, как специалиста и как личности.

Именно в такой ситуации возрастает значимость социально-психологических методов, которые в своей совокупности предназначены для единения жизненных ценностей сотрудников и целей организации.

3.1.2 Разработка системы адаптации новых сотрудников

Адаптация персонала - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды.

Рассмотрим принципиальные цели адаптации:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В российской практике к настоящему времени сложилась классификация компаний с тем или иным типом реализуемой политики адаптации персонала.

Ниже приведена классификацию адаптации по следующим видам:

1) По отношениям субъект-объект:

- активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2) По воздействию на работника:

- прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная -- пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3) По уровню:

- первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная -- при последующей смене работы.

4) по должностям:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

4) По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Адаптация сотрудников на предприятии требует большой организационной работы. На предприятии, в службе управления персоналом, выделяется работник, который занимается этими вопросами.

Задачами этих подразделений является:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новичком;

- специальные курсы подготовки наставников.

Службы адаптации составляют специальные планы.

Таблица - 15 Предлагаемый план адаптации сотрудников предприятия.

Мероприятия	Срок исполнения	Обязанности
		руководитель подразделения	менеджер по персоналу	наставник
Составление программы адаптации	Во время найма на работу	непосредственно выполняет	участвует
Ознакомление нового сотрудника с фирмой, должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка	Первый день работы		непосредственно выполняет
Ознакомление нового сотрудника с рабочим местом, условиями труда	Первый день работы	непосредственно выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Первый день работы	непосредственно выполняет
Знакомство с коллективом	Второй день работы	непосредственно выполняет
Назначение наставника	Второй день работы	непосредственно выполняет
Работа под руководством наставника	В течение адаптационного периода			непосредственно выполняет
Контроль за работой новичка	В течение адаптационного периода	непосредственно выполняет		непосредственно выполняет
Оценка эффективности работы	В течение адаптационного периода	непосредственно выполняет
Подведение итогов оценки нового сотрудника	В конце адаптационного периода	непосредственно выполняет	участвует
Принятие решения о дальнейшей карьере новичка	В конце адаптационного периода	непосредственно выполняет	участвует

Разработаем операционную схему работы с новым сотрудником



Рисунок 8 - Операционная схема работы с новым сотрудником

3.1.3 Совершенствование коммуникаций в компании

С целью совершенствования коммуникаций в компании необходимо особое внимание уделять вопросам исследования коммуникаций - известно, что большую часть рабочего времени менеджеры тратят на коммуникации. Для повышения эффективности управления организацией необходимо изучить роль коммуникаций в организации; коммуникационный процесс и его элементы, комплекс коммуникационных потоков организации, т.е. исследовать систему коммуникаций, уделяя особое внимание информационному, технико-технологическому, организационному и социально-психологическому аспектам.

Среди барьеров, препятствующих коммуникации, наиболее существенными являются организационные и индивидуальные барьеры. Можно выделить следующие организационные барьеры: недостаточная координация коммуникаций руководством; различный статус сотрудников, предполагающий неодинаковый объем властных полномочий; разные потребности структурных подразделений; не соответствующая функциям и структуре системы управления система формальных и неформальных коммуникаций организации. Для предотвращения указанных организационных барьеров коммуникаций необходимо создавать в организации атмосферу открытости и доверия, улучшая межличностные отношения; особое значение следует придавать обратной связи. Весьма важным представляется учет особенностей организационной и корпоративной культуры.

Индивидуальные барьеры, в основном, происходят вследствие различий в уровне образования и компетенции сотрудников, несоответствия их доходов, возрастных и прочих социально-демографических показателей. Минимизировать конфликтность и негативное влияние индивидуальных барьеров возможно повышением уровня коммуникативной компетентности сотрудников. Коммуникативная компетентность - это определенный уровень сформированных персональных характеристик, знаний, личностного и профессионального опыта общения индивида, позволяющий достичь успешной коммуникации. К наиболее важным характеристикам, определяющим коммуникационную компетентность, относятся коммуникабельность, понимание и использование невербального языка коммуникации, знание норм и правил общения, способность вести себя соответственно коммуникативной ситуации, что, наряду с мотивацией и опытом, формирует коммуникативную личность той или иной сферы деятельности. Совершенствование системы организационных коммуникаций поможет минимизировать затраты времени на коммуникационные и управленческие процессы, более действенным образом организовать коммуникационные потоки, повысить эффективность обратной связи, что позволит наладить более результативное взаимодействие между сотрудниками различных уровней управления, поднять производительность труда персонала и повысить эффективность деятельности организации.

3.1.4 Совершенствование системы развития персонала

Главная тенденция в системе развития персонала - увеличение времени и средств, которые работодатели готовы вкладывать в обучение работников.

Приоритетными направлением ООО «Радио-Сервис» должны стать:

- обучение перспективных сотрудников методам руководства и развитие лидерства для создания мощного кадрового резерва;

- удержание сотрудников и управление их карьерой посредством обучения новым навыкам.

Необходимо разработать систему обучения персонала включающую следующие виды обучающих мероприятий:

1. Тренинги руководителей и специалистов. Этот вид обучения занимает особое место в системе развития персонала компании. Польза от подобных мероприятий велика: на них сплачивается коллектив, приобретаются необходимые для дальнейшей работы знания и отрабатываются полезные навыки. Работники, как правило, с удовольствием посещают тренинги, ведь на них можно получить заряд бодрости и позитива, лучше узнать коллег, в игровой форме постичь новые знания, а по результатам прохождения тренинга получить карьерную перспективу.

2. Организационное консультирование. Заключается в помощи стороннего специалиста, который анализирует деятельность компании «свежим взглядом» и дает руководству те или иные рекомендации относительно дальнейшего развития организации. Этапы оргконсультирования в рамках развития персонала таковы: диагностика -- разработка изменений -- внедрение изменений -- контроль. По результатам процедуры у руководства появляется возможность увидеть проблемные точки компании, получить прогноз дальнейшего развития, разработать стратегию и двигаться дальше.

3. Коучинг. Одна из эффективнейших форм обучения, которые относительно недавно стали применяться в нашей стране. Заключается в индивидуальном психологическом и управленческом консультировании руководителей компании. Коуч (сам, как правило, управленец со стажем) не дает советов относительно развития бизнеса, но подводит консультируемого к тому, что тот сам формулирует проблемы и находит пути их разрешения.

4. Наставничество

Совершенствование системы управления персоналом - это процесс, который требует взаимодействие многих факторов и вовлечение ресурсов.

Характеристика ресурсов, необходимых для реализации проекта по совершенствованию системы стимулирования работников ООО «Радио-Сервис» приведена в таблице 16.

Таблица 16 - Характеристика типов ресурсов

Тип ресурсов	Комментарии
Материальные	Необходимый для реализации проекта комплекс материальных средств (помещения, компьютер, принтер, телефон, копир, факс)

Продолжение таблицы 16

Финансовые	Совокупность собственных и привлеченных средств
Организационные	Необходимость соответствующих организационных единиц
Технологические	Возможность использования совокупности технологий для достижения цели
Правовые	Наличие нормативно-правовых документов
Информационные	Наличие системы поиска регулярной информации, базы данных

Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов в актуальные представлен в таблице 17.

Таблица 17 - Анализ имеющихся ресурсов

Тип ресурса	Актуальные	Потенциальные	Способы перевода
1. Материальные
Помещение	+
Компьютер	+
Принтер	+
Телефон	+
2. Организационные
План реализации мероприятий		+	Разработать и внедрить
3. Финансовые
Денежные средства		+	Выделить суммы по смете на организацию квалификационной комиссии
4. Технологические
Опыт других предприятий		+	Использовать опыт других предприятий по совершенствованию стимулирования сотрудников
5. Правовые
Трудовой кодекс РФ	+
Положение об оценке трудовой деятельности		+	Разработать
Положение о разовых выплатах		+	Разработать
План работы тарификационной и аттестационной комиссии		+	Разработать
6. Информационные
Кадровый состав предприятия		+	Ознакомить

На следующем этапе необходимо провести соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами.

Основными субъектами-кооперантами данного проекта являются:

- потребители - коллектив ООО «Радио-Сервис»;

- Курсы повышения квалификации

- Высшие учебные заведения

Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами данного проекта приведено в таблице 18.

Таблица 18 - Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами

Субъекты	Ресурсы	Сильные стороны	Слабые стороны	Интересы
Потребители	Организационные, информационные	Рост потребности в развитии	Невысокий уровень профессионализма	Повышение заинтересованности у сотрудников
ВУЗы и курсы повышения квалификации	Организационные	-	-	Заинтересованность в результатах проекта
ООО «Радио-Сервис»	Финансовые	Наличие финансовых ресурсов	Длительность получения денежных средств	Выполнение уставных целей организации

Для реализации данного проекта необходимы определенные ресурсы. Некоторые из них имеются непосредственно в наличии, остальные необходимо приобрести. В рамках нормативно-правового обеспечения необходимо разработать соответствующие нормативно-правовые акты. В рамках финансового обеспечения планируется использование денежных средств из прибыли предприятия. Организационные, технологические и информационные ресурсы также присутствуют.

В реализации проекта принимают участие специалисты, которые представлены командой и описаны в таблице 19.

Таблица 19 - Команда проекта

Статус в проекте	Ф. И. О.	Должность
Руководитель проекта	Шилов С. В.	Директор по управлению кадрами ООО «Радио-Сервис»
Заместитель руководителя проекта	Афанасьев Д. А.	Директор по качеству
Член команды проекта	Ашихмина О. В.	Начальник отдела учета и планирования кадров
Член команды проекта	Олищук М. Н.	Председатель профсоюзного комитета
Член команды проекта	Шинкина О. А.	Главный бухгалтер

Члены команды отбираются. Основные характеристики - профессионализм и опыт работы.

Все члены команды представляют собой организационный комитет по реализации проекта, которые отбираются в соответствии с задачами проекта. В команде присутствуют опытные профессионалы. Обучение ни одному члену команды не требуется, так как все задачи распределены в соответствии со специальностью и опытом членов команды. Все члены проекта, совмещают работу с основными обязанностями.

При этом ответственность участников представлена в таблице 20.

Таблица 20 - Матрица ответственности

Задачи	Шилов С. В.	Афанасьев Д. А.	Ашихмина О. В	Олищук М. Н	Шинкина О. А.
Разработать и утвердить Положение об оценке трудовой деятельности по бальной систем	+	+
Создать и утвердить тарификационную комиссию		+	+
Провести оценку по бальной системе	+	+	+	+	+
Разработка и утверждение Положения о разовых денежных выплатах	+	+
Создать и утвердить комиссию по разовым поощрениям		+
Произвести разовые выплаты					+
Подведение итогов работы предприятия за год		+	+	+	+
Создать и утвердить комиссию по выплате по результатам работы		+
Произвести отбор кандидатов на получение премии по результатам работы за год	+	+	+	+	+
Произвести выплату сотрудникам, которые внесли наибольший вклад					+
Произвести отбор кандидатов на получение высшего образования	+	+	+
Провести отбор ВУЗов и специальностей		+
Заключить договор с кандидатом о целевом направлении на обучение		+
Отправить на получение высшего образования		+
Подготовка аттестационных материалов на повышение категории		+	+	+	+
Отбор кандидатов на аттестацию		+	+	+	+
Создание и утверждение аттестационной комиссии		+
Проведение аттестации	+	+	+	+	+
Присвоение категории					+
Занесение записи о присвоении категории в личное дело сотрудника					+
Отбор кандидатов на обучение на курсах повышения квалификации	+	+	+	+	+
Поиск и отбор учебных центров повышения квалификации		+
Заключение договора на обучение на курсах повышения квалификации					+
Оплата за обучение на курсах повышения квалификации					+
Присвоение квалификации после обучения	+	+	+	+	+
Повышение самостоятельности (расширение полномочий) у сотрудников		+

Продолжение таблицы 20

Перевод на самоконтроль и доверие	+	+
Определение кандидата по результатам работы за месяц для «Доски почета»	+	+	+	+
Оформление на Доске почета		+
Определение кандидата по результатам работы за год для награждения (Почетная грамота, диплом, благодарность)	+	+	+	+	+
Вручение (Почетная грамота, диплом, благодарность)	+

Проведенный анализ построенной матрицы разделения административных задач управления проекта позволил:

- определить меру ответственности за выполнение каждой служебной функции со стороны соответствующего подразделения и должностного лица;

- предложений по изменению организационной структуры предприятия по перераспределению функций, укрупнению или разукрупнению подразделений по результатам анализа нет, видна качественная сбалансированность распределения должностных обязанностей между всеми подразделениями компании.

Рабочая группа заседает 1 раз в месяц, рассматривает критерии оценки результативности работы сотрудников и распределяет баллы на основании фактических показателей в работе. Результаты распределения заносятся в Протокол.

Протокол подписывается всеми членами рабочей комиссии и утверждается руководителем предприятия.

На основании данного протокола заместитель генерального директора издаёт Приказ о назначении стимулирующих выплат и сроках их действия.

Данный приказ служит основанием для бухгалтерии проведения установленных выплат в день заработной платы.

Вопросы морального стимулирования также рассматриваются на заседании рабочей комиссии, решение заносится в Протокол, который утверждается руководителем. Вручение грамот, зачитывание Приказа проводится публично на торжественных мероприятиях посвященным важным событиям жизни предприятия.

Данный проект будет реализовываться в рамках самой организации. Все члены команды - работники ООО «Радио-Сервис».

Все члены команды работу в проекте совмещают с основными обязанностями. Организационная структура команды представляет собой иерархию и выглядит следующим образом, отражена на рисунке 8: во главе организации руководитель, в прямом подчинении которого находятся остальные члены команды.

Все члены команды и заместитель руководителя находятся в непосредственном подчинении руководителя проекта, который распределяет задачи между членами команды, контролирует сроки и качество их выполнения. Заместитель руководителя проекта организует работу в команде, поднимает командный дух, мотивирует членов команды, решает конфликты. Все отчеты по ходу реализации проекта заместитель руководителя проекта предоставляет директору организации.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Об эффективности управления персоналом предприятия можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее [34].



Таблица 21 - Оценка эффективности предложенных мероприятий

Мероприятие	Социальная эффективность
Совершенствование системы развития персонала	Повышение мотивации сотрудников. Снижение текучести кадров Развитие деловой карьеры
Психологическая и социальная адаптация молодых специалистов	Повышение мотивации сотрудников. Снижение текучести кадров. Улучшение социально-психологического климата в коллективе.
Совершенствование коммуникаций в компании	Повышение мотивации сотрудников. Повышение трудовой дисциплины.
Совершенствование системы мотивации сотрудников	Повышение производительности труда. Снижение текучести кадров. Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

В третьей главе разработаны предложения по оптимизации системы управления персоналом на примере ООО «Радио-Сервис» и произведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.

2. Совершенствование коммуникаций в компании.

3. Совершенствовать систему развития персонала.

4. Совершенствование мотивационного механизма ООО «Радио-Сервис».

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Понятие «кадровая политика» включает в себя правила, методы, принципы и приемы работы с сотрудниками, оформленные в систему и сформулированные в наборе документов. Чем осознаннее стратегия руководства, чем лучше понимает ее каждый член коллектива, тем успешнее функционирует каждый сотрудник, а, следовательно, и предприятие в целом. Кадровая политика - это не самоцель. Она призвана обеспечить своевременный приток рабочей силы, ее баланс в соответствии с конечными целями предприятия, его нуждами и местом на рынке.

Эксперты выделяют несколько факторов, которые позволяют улучшить производительность: управленческий стиль; инвестиции в технические инновации; тренинги и семинары по повышению квалификации. По месту выявления и использования, исходя из иерархичности уровней, резервы роста производительности труда можно разделить на: резервы национальной экономики, связанные с политикой государственного руководства.; отраслевые резервы, способствующие росту производительности труда в той или иной сфере производства.

ООО «Радио-Сервис» занимается деятельностью в области передачи (трансляции) и распределения программ телевидения и радио. Основными услугами компании являются трансляция и распределение телевизионных и радиовещательных программ; установка, ремонт и техническое обслуживание радио- и телепередатчиков и т.п. В организации наблюдается рост выручки от продаж. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Радио-Сервис» показал наличие таких проблем как: большой объем дебиторской задолженности; недостаточный контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностями; недостаточная ликвидность баланса; зависимость предприятия от заемного капитала.

Численность персонала ООО «Радио-Сервис» в 2015 году составила 74 человека. На предприятии низкий показатель текучести кадров, что благоприятно влияет на деятельность фирмы. Растет показатель производительности труда сотрудников ООО «Радио-Сервис».

Проведенная оценка системы управления трудовыми ресурсами показала ее эффективность. На предприятии низкий уровень текучести кадров, достаточный уровень лояльности персонала, существует система мотивации, но проводится недостаточный ее мониторинг. Проведенный анализ позволил выявить ряд проблем.

Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию следующих мероприятий:

1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.

2. Совершенствование коммуникаций в компании.

3. Совершенствовать систему развития персонала.

4. Совершенствование мотивационного механизма ООО «Радио-Сервис».

Список использованных источников

1) Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 03.12.2001 № 197 - ФЗ (с поправками от 28.06.2014) [Электронный ресурс] - Доступ из справ. правовой системы «КонсультантПлюс».

2) Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, Т.Ю. Давыдова, С.И. Шелобаев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 191 с.

3) Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 563 с.

4) Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник / А.Ф. Баранников. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 700 с.

5) Батурин, В.К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 487 с.

6) Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. - М.: ИНФРА, 2014. - 576 с.

7) Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 511 с.

8) Грядовой, Д.И. Наука управления. Основы организации и управления в правоохранительной деятельности: научное издание / Д.И. Грядовой, В.Я. Кикоть, С.С. Маилян. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 751 с.

9) Дафт, Р.Л. Теория организации: учебник / Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 735 с.

10) Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2014. - 288 с.

11) Жуков, Б.М. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: учебное пособие / Б.М. Жуков, А.А. Романов, В.П. Басенков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 381 с.

12) Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография / А.Д. Зеленов. - М: Дашков и К, 2014. - 104 с.

13) Кибанов, А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - 4-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2015. - 72 с.

14) Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. - 4-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2015. - 695 с.

15) Коробко, В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 383 с.

16) Кулапов, М.Н. Современный руководитель: этап становления: монография / М.Н. Кулапов. - М.: Палеотип, 2011. - 120 с.

17) Ларионов, Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами. Монография / Г.В. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 с.

18) Максимов, М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимов, М.А. Комаров. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 343 с.

19) Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 222 с.

20) Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 280 с.

21) Мумладзе, Р.Г. Социология управления и управленческой деятельности: учебник для бакалавров / Р.Г. Мумладзе, И.Д. Афонин, А.И. Афонин, В.А. Смирнов. - М.: Русайнс, 2015. - 301 с.

22) Мунин, А.Н. Деловое общение: курс лекций / А.Н. Мунин. - М.: ФЛИНТА; МПСИ, 2011. - 376 с.

23) Половинко, В.С. Использование теории ожиданий в управлении персоналом: монография / В.С. Половинко, Д.С. Иванов. - Омск: Издательство Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2013. - 143 с.

24) Пугачев В.П. Планирование персонала организации: учебное пособие / В.П. Пугачев. - М.: Издательство Московского университета, 2011. - 236 с.

25) Соколова, Н.Е. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Е. Соколова, Г.В. Кирилова. - М.: Изд-во МГОУ, 2011. - 139 с.

26) Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 312 с.

27) Тихомирова, Н.В. Современные проблемы управления в условиях информационного общества: науч. издание / Н.В. Тимохова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 751 с.

28) Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 577 с.

29) Тузова, А.А. Мотивация персонала: учебное пособие / А.А. Тузова. - М.: ИНТУИТ, 2011. - 100 с.

30) Фомина, В.П. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П. Фомина, С.Г. Алексеева. - М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. - 90 с.

31) Фомичев, А.Н. Исследование систем управления: учебник / А.Н. Фомичев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 348 с.

32) Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие / П.Э. Шлендер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.



Приложение А

Анкета на определение степени удовлетворенности сотрудника условиями труда

Инструкция:

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

1 - совершенно не удовлетворяет - скорее удовлетворяет

2 - скорее не удовлетворяет - вполне удовлетворяет

3 - среднее отношение

При оценке баллом ниже 4-х просим Вас обязательно написать комментарий.

Параметр	Баллы	Комментарии
1. Полезность Вашей работы	1 2 3 4 5
2. Перспективы профессионального и служебного роста	1 2 3 4 5
3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	1 2 3 4 5
4. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1 2 3 4 5
5. Надежность места работы	1 2 3 4 5
6. Размер оплаты	1 2 3 4 5
7. То, насколько эффективно организована работа в целом	1 2 3 4 5
8. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	1 2 3 4 5
9. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	1 2 3 4 5
10. Режим работы	1 2 3 4 5

Приложение Б

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника

Инструкция. Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «другое».

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации:

1) управляющий

2) служащий

3) рабочий

2. Ваш пол:

1) мужской

2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ____________________________________________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего? Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я - полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ______________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: __________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ____________________________________________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ___________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению Очень важно Не очень важно Совсем не важно

1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии

2. Доплаты за квалификацию

3. Доплаты за тяжелые и вредные условия

4. Социальные выплаты и льготы, пособия

5. Доходы от капитала, акций

6. Любые дополнительные приработки

7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: __________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: __________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: ______________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: __________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6. Другое: _____________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ________________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1) Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ______________________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2) Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: ___________________________________________________

Приложение В

Идентификация типов трудовой мотивации

...

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4

Подобные документы

• Кадровая политика на предприятии ООО "Артем"

  Теоретические аспекты кадровой политики организации и ее место в системе работы с персоналом. Основные направления совершенствования кадровой политики ООО ПКФ "Артем". Формирование мероприятий по аттестации персонала. Механизм мотивации персонала.
  
  дипломная работа [362,7 K], добавлен 13.03.2009
  

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

  Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
  
  курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
  

• Совершенствование кадровой политики организации (на примере государственного образовательного учреждения "Школа-интернат")

  Теоретические основы кадровой политики организации: сущность, цели, направления и место кадровой политики в системе управления персоналом. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения "Школа-интернат №26" среднего образования.
  
  дипломная работа [149,8 K], добавлен 22.07.2010
  

• Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации

  Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.
  
  дипломная работа [139,2 K], добавлен 12.12.2013
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Управление персоналом в организации и его эффективность

  Вопросы кадровой политики в организации. О стратегическом планировании управления кадрами в организации. Принципы подбора и расстановки персонала. Зарубежный опыт управления персоналом и его адаптация в условиях Казахстана. Мотивация труда.
  
  курсовая работа [70,6 K], добавлен 28.05.2003
  

• Управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации

  Теоретические подходы к процессу формирования стратегии развития персонала в организации. Сущность кадровой политики и мероприятий. Оценка трудового коллектива "ТД Краспан" и анализ эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала фирмы.
  
  курсовая работа [817,0 K], добавлен 16.05.2011
  

• Практика использования персонала в организации ОАО "НефтьСтрой"

  Сущность и значение персонала в современных условиях, эффективность кадровой политики организации. Анализ путей формирования персонала и системы управления персоналом в организации. Основные направления повышения конкурентных преимуществ организации.
  
  курсовая работа [315,4 K], добавлен 21.01.2014
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Основы кадровой политики

  Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
  
  курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016
  

• Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

  Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
  
  дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Основы управления персоналом

  Концепция управления персоналом организации. Характеристики персонала организации и признаки его структурирования. Методика оценки кадрового потенциала транспортной организации. Показатели текучести и движения кадров. Виды и направления кадровой политики.
  
  учебное пособие [13,9 M], добавлен 19.12.2011
  

• Стратегия управления персоналом

  Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
  
  контрольная работа [40,1 K], добавлен 29.01.2011
  

• Кадровая политика организации

  Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
  
  реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012
  

• Личность в организации: роль лидера и персонала

  Основные подходы к изучению личности члена организации. Природа и психология лидерства. Подход к руководству с позиции личных качеств. Методы и формы управления персоналом в организации. Разработка концепции и стратегии кадровой политики в организации.
  
  реферат [52,7 K], добавлен 29.11.2015
  

• Пути улучшения кадровой политики в организации

  Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
  
  дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Формирование кадровой политики ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Республике Башкортостан

  Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015
  

• Управление формированием кадровой политики в организации на примере федерального предприятия

  Теоретические основы формирования кадровой политики в организации. Анализ системы управления кадровой политикой на Федеральном казенном предприятии "Авангард". Разработка проекта по его оптимизации, определение экономической эффективности внедрения.
  
  дипломная работа [258,1 K], добавлен 15.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам