Управління колективом

30943

43413

12540

5867

187,92

Фінансові результати від операційної діяльності:

-3046

6890

3499

-491

-67

2979

2,20

Інші доходи

0

0

6119

6119

-

Фінансові витрати

2562

6629

5550

0

101

-2461

3,94

Інші витрати

0

0

0

0

6089

6089

-

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

-5608

261

-2051

-491

-138

5470

2,46

Податок на прибуток від звичайної діяльності

182

226

160

163

73

-109

40,11

Фінансові результати від звичайної діяльності:

-5790

35

-2211

-654

-211

5579

3,64

Чистий прибуток(збиток)

-5790

35

-2211

-654

-211

5579

3,64

Динаміка чистого прибутку (збитку) ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» зображена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Динаміка чистого прибутку (збитку) ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 рр., тис. грн..

Чистий збиток ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 збільшився на 5579 тис. грн.. порівняно з 2010 роком і становить 211 тис. грн..

Отже, можна зробити висновок, що підприємство ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» є збитковим.

Проведемо експрес-аналіз підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат». В процесі проведення експрес-аналізу необхідно розглянути такі коефіцієнти: частка основних засобів в активах;коефіцієнт зносу основних засобів; фондовіддача; коефіцієнт оборотності запасів;коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;рентабельність за чистим прибутком;коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами.

Динаміка показників експрес-аналізу фінансового стану підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» наведена у табл.. 2.4.

Таблиця 2.4. Експрес-аналіз фінансового стану підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» протягом 2010-2014 рр.

Показники	2010	2011	2012	2013	2014	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
Частка основних засобів в активах	0,28	0,48	0.06	0.09	0.08	-0,2	28,57
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,66	0,54	0.26	0.34	0.22	-0,44	33,33
Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації	2,81	1,56	0.48	0.32	0.12	-2,69	4,27
Фондовіддача	10,14	4,12	8.4	4.5	1.41	-8,73	13,91
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)	10,29	4,12	1.57	1.62	1.03	-9,26	10,01
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти)	8,2	4,3	2.34	1.55	0.71	-7,49	8,66
Рентабельність активів за чистим прибутком, %	-8,09	0,02	-2.96	-0.53	-0.22	7,87	2,72
Період окупності власного капіталу	-0,33	110,17	-0.56	-24.42	-139.13	-138,8	42160,61
Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів	-0,15	0,07	0	-2.69	-2.68	-2,53	1786,67
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,03	0,02	0.02	0.3	0.33	0,3	1100,00
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,38	0,42	0.65	0.53	0.43	0,05	113,16
Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття)	0,94	0,56	1	0.6	0.44	-0,5	46,81
Коефіцієнт ліквідності абсолютної	0,01	0,03	0	0	0.01	0	100,00
Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	0,61	0,54	0.25	0.45	0.23	-0,38	37,70

Коефіцієнт оборотності запасів скоротився в 2014 році на 9,26 у порівнянні з 2010 роком, що означає неефективність виробництва.

Період окупності власного капіталу зменшився на 138,8 в порівнянні з 2010 роком, що є позитивним моментом, оскільки швидше вкладення в компанію досягають окупності, тим скоріше вони починають приносити прибуток.

Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами скоротився на 2,53, що означає погіршення фінансового стану підприємства і його нездатність проводити незалежну фінансову політику.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) збільшився на 0,3, що відображає тенденцію до зменшення залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування і зменшення ризику фінансових труднощів.

Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття) зменшився на 0,5, що є негативною тенденцією і залежить від щоденної потреби підприємства у вільних грошових ресурсах.

Отже, експрес-аналіз ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства і його здатність проводити незалежну фінансову політику, однак, в той же час, спостерігається тенденція до зростання залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування і зростання ризику фінансових труднощів.

2.2 Аналіз кадрового потенціалу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Колектив підприємства - це основний штатний склад робітників організації (за виключенням керівництва), який виконує різноманітні промислово-господарчі функції. Він характеризується перш за все чисельністю, структурою, що розглядається як в статиці так і в динаміці, професійною придатністю, компетентністю [6, с.34]

Основна ціль управління колективомПАТ «Черкаський хлібокомбінат»:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу колективу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу.

Система управління колективу на підприємстві ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» охоплює такі підсистеми:

- умови праці (охорона праці, техніка безпеки, умови естетики);

- оформлення і облік кадрів (прийняття, звільнення, переведення, професійна орієнтація);

- прогнозування і планування чисельності колективу (розробка стратегії управління колективу, аналіз ринку праці, прогнозування потреби в персоналі);

- стимулювання праці (нормування і тарифікація праці, розробка системи оплати та морального заохочення праці, застосування форм участі у прибутку і капіталі);

- надання юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, правове регулювання господарської діяльності);

- створення соціальної інфраструктури (організація громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення належних умов охорони здоров'я, відпочинку);

- вибір і застосування оптимальних організаційних структур управління (аналіз існуючої та проектування найпридатнішої для підприємства організаційної структури управління, розробка штатного розпису).

Проведемо аналіз використання колективу підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»для виявлення всіх чинників, що перешкоджають зростанню продуктивності праці, що призводять до втрат робочого часу і знижують заробітну плату колективу.

В аналізі велику увагу необхідно приділити також вивченню забезпеченості підприємства робочими кадрами. Такий аналіз вкрай необхідний для своєчасного проведення роботи з підготовки кадрів або для заміни тих працівників, які йдуть на пенсію і для планування соціального розвитку підприємства.

Не включаються у спискову чисельність і відносяться до робітників неспискового складу зовнішні сумісники, особи, залучені до разових та спеціальних робіт, працюючі на основі договорів суспільно-правового характеру, направлені на навчання з відривом від виробництва і отримують стипендію за рахунок підприємства.

Динаміка чисельності персоналу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 роках зображено на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Динаміка чисельності персоналу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 рр., осіб

У 2014 році чисельність персоналу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»скоротилася на 52 особи порівняно з 2010 роком і становить 13 осіб.

Колектив організації не є застиглим - він знаходиться у постійному русі внаслідок прийому на роботу одних працівників та звільнення інших. Процес поновлення колективу в результаті вибуття його частини членів та приходу нових називається оборотом кадрів. Вибуття може бути обумовлене об'єктивними причинами, серед яких такі: біологічні (погіршення здоров'я), виробничі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та автоматизації), соціальні (досягнення пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), державні (призов на військову службу).

Підвищений оборот кадрів, з якої причини він не виникав би, знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, ефективність витрат на навчання, відволікає від обов'язків висококваліфікованих спеціалістів, які мають допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат, знижує продуктивність праці у тих, хто має намір звільнятися, а у результаті викликає економічні втрати.

Коефіцієнт плинності кадрів на даному підприємстві за 2014 р. складає [6, с. 189]:

де З - звільнені працівники, осіб,

- середньоспискова чисельність персоналу, осіб.

Чисельна характеристика плинності кадрів відображена у таблиці 2.5.

Степінь мобільності колективу обумовлена наступними факторами:

1. Необхідністю зміни роботи, що визначається, наприклад незадоволеністю рівнем оплати праці, рівнями та режимом праці, кліматом.

2. Вкладення засобів, пов'язаних з роботою і умовами життя (наявністю власного господарства, специфікою професії).

3. Бажанням мати нове місце роботи, що забезпечує покращення умов життя та праці.

4. Легкістю адаптації у нових умовах, яка визначається пов'язаними з нею витратами, кваліфікацією, досвідом, віком.

5. Володіння інформацією про вакансії і степінь її достовірності [7, с. 142]

Таблиця 2.5. Плинність персоналу підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 рр.

Прийнято працівників, чол.	2010	2011	2012	2013	2014	Відхилення
Прибуття за джерелами:
Всього:	3	6	12	7	9	-3
Випускників вузів		1	4	2	2	-2
Випускників технікумів, спту, тощо			1	0	0	-1
Студентів на виробничу практику	1		2	1	3	1
Прийнято самим підприємством	2	5	5	4	4	1
Вибуло працівників:
Всього:	20	28	25	19	7	-18
На пенсію за віком	10	3	5	3	2	-3
В армію
Закінчення терміну тимчасової роботи	5	7	4	2	-	-4
В зв'язку зі смертю
За переводом	3	2	5	4	1	-4
На навчання		2	3	3	-	-3
З власного бажання	2	7	6	6	4	-2
За порушення трудової дисципліни		4
З інших поважних причин		3	2	1	-	-2



За своїми наслідками процес руху персоналу неоднозначний. Для тих робітників, які звільнюються позитивними моментами є: очікуваний ріст прибутку на новому місці, покращення перспектив кар'єри розширення зв'язків, придбання кращого місця за замістом роботи, покращення морально-психологічного клімату. У той же час вони у період працевлаштування втрачають заробітну плату, безперервний стаж роботи в організації і пов'язані з ним пільги, і створюють витрати на пошук нового робочого місця, мають труднощі адаптації і ризику втратити кваліфікацію і залишитися без роботи.

Вважається, що нормальною плинністю кадрів є плинність, яка складає 5%. В нашому випадку процес плинності нижче середнього. Це пов'язано з багатьма факторами організації роботи кадрів на підприємстві та методами стимулювання праці. Плинність кадрів на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» знизилася порівняно з 2012 на 50,5%, а у поріцвнянні з 2010 зросла на 38,41%.

Вікова структура персоналу характеризується часткою осіб відповідного віку у його загальній чисельності. (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6. Вікова структура колективу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 рр.*

Вік працівників	2010	2011	2012	2013	2014
	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%
Від 18 до 20 років	3	4,6	2	4,7	5	21,7	3	27,3	4	30,8
Від 20 до 30 років	20	30,8	12	27,9	8	34,8	4	36,4	5	38,5
Від 30 до 40 років	5	7,7	8	18,6	4	17,4	2	18,2	3	23,1
Від 40 до 50 років	22	33,8	15	34,9	4	17,4	1	9,1	1	7,7
Від 50 до 60 років	15	23,1	6	14,0	2	8,7	1	9,1	0	-
Всього	65	100	43	100	23	100	11	100	13	100,0

* Джерело: складено на основі звітів відділу кадрів

З поданої таблиці видно, що колектив підприємства молодий у віці між 18 до 30 років. Найбільша чисельність працюючих у віці від 20 до 30 років.

Рівень якісного складу колективу в цілому визначає рівень ефективності функціонування системи, оскільки від особистісних та ділових якостей цих робітників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість рішень, які приймаються та результати їх реалізації.

Вікова структура колективуПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році зображена на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Вікова структура колективуПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році, %

Отже, найбільша частка у віковій структурі колективу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році припадає на працівників віком від 20 до 30 років (38,5%) та від 18 до 20 років (30,8%), а найменша - працівників віком від 40 до 50 років (7,7%).

Структура колективу за стажем роботи подана у таблиці 2.7.



Таблиця 2.7. Структура колективу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»за загальним стажем роботи у 2010-2013 рр.*

Стаж роботи	2010	2011	2012	2013	2014
	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%
Від 1 до 3 років	1	1,5	1	2,3	1	4,3	0	-	2	15,4
Від 3 до 5 років	4	6,2	3	7,0	6	26,1	3	27,3	3	23,1
Від 5 до 10 років	38	58,5	29	67,4	7	30,4	3	27,3	3	23,1
Від 10 до 15 років	18	27,7	7	16,3	5	21,7	2	18,2	2	15,4
Від 20 до 25 років	4	6,2	3	7,0	3	13,0	2	18,2	2	15,4
Вище 25 років	65	100	43	100	1	4,3	1	9,1	1	7,7

* Джерело: складено на основі звітів відділу кадрів

У структурі колективу за стажем роботи ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році левова частка припадає на працівників зі стажем від 3 до 5 років та від 5 до 10 років (по 23,1% відповідно), а найменша - вище 25 років (7,7%), див. рис. 2.9.

Рис. 2.9. Структура колективу за стажем роботи ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році, %



Структура колективу за рівнем освіти (загальної та спеціальної) передбачає виділення осіб, що мають вищу освіту, незакінчену вищу освіту (більше половини терміну навчання), середню спеціальну, середню загальну, неповну середню, початкову освіту. Структура колективу за рівнем освіти ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році зображена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Структура колективу за рівнем освіти ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році, %

Отже, у структурі колективу за рівнем освіти ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році найбільша частка припадає на працівників із вищою освітою (55,8%), а найменша - із загальною середньою освітою (13,3%).

Отже, кадровий склад на підприємстві ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» має високий рівень освітньої підготовки: 55,8% персоналу мають вищу освіту, 30,9% - середню спеціальну і лише 13% - загальну середню освіту (в основному задіяні на допоміжних роботах, які не потребують певної кваліфікації). Управлінський колектив підприємства забезпечений якісними спеціалістами, які мають не лише вищу освіту, а й високу кваліфікацію та стаж роботи у даній галузі не менше 5 років.

Основною метою роботи з кадрами - на основі наукового підбору кадрів і розстановки працівників, а також здійснення ряду планомірних заходів організаційного та виховного характеру - є формування цілісного управлінського колективу, здатного вирішувати складні та різноманітні завдання сучасного виробництва. Основними напрямками удосконалення якісного складу працівників ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» є такі:

- організація професійної орієнтації і професійного відбору кадрів підприємства, глибоке вивчення особистісних і ділових якостей працівників на основі науково обґрунтованих оцінок їх здібностей і результатів роботи;

- організації цілеспрямованої професійної підготовки кадрів у складі резерву для висування, систематичне підвищення ділової кваліфікації, культурного та загальноосвітнього рівня кожного працівника;

- організації оптимальної розстановки кадрів на основі використання сучасних форм і методів кадрової роботи (таких як проведення конкурсів проектів і екзаменів на посаду, вивчення громадської думки, організація планомірного професійного просування, підвищення ефективності процедур висування керівників, тощо);

- підвищення рівня виховної роботи з працівниками підприємства на основі обліку специфіки різноманітних категорій та груп працівників (таких як молоді спеціалісти, майстри, тощо), а також організація процесу адаптації працівників, що направлена на досягнення ефективності роботи колективу підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат».

Кадрова программа пiдприємства спрямована на забезпечення рiвня квалiфiкацiї її працiвникiв операцiйним потребам пiдприємства шляхом направлення працiвникiв на навчання по пiдвищенню квалiфiкацiї, на переквалiфiкацiю, як з вiдривом так i без вiдриву вiд виробництва. Стажування працiвникiв пiсля навчання здiйснюється пiд наглядом майстрiв, спецiалiстiв вищого рiвня. Проведення навчань з охорони працi. Пошук та запрошення на роботу працiвникiв, спецiалiстiв, якi мають навики та стаж роботи за необхiдною квалiфiкацiю, спецiальнiстю.

В 2014 роцi кадрова програма включає в себе:

1. Курси пiдвищення квалiфiкацiї, якi проводяться в Нацiональному унiверситетi харчових технологiй за спецiальнiстю провiдний iнженер - технолог.

При пiдборі персоналу на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» проводять роботу орiєнтуючись на зовнiшнi джерела пiдбору персоналу, створюють власну базу даних потенцiйних кандидатiв для зайняття вакантних посад або даємо замовлення органiзацiям, якi займаються пiдбором персоналу, а також використовують Iнтернет-сайти працевлаштування.

Послуги з пiдбору персоналу надає також мiський центр зайнятостi, який i сприяє працевлаштуванню тимчасово безробiтних спецiалiстiв.

Пiдбiр персоналу здiйснюється за сучасною програмою. Потенцiйнi кандидати проходять процес попереднього вiдбору, персонального iнтерв'ю та нашу внутрiшню програму оцiнки. Ця програма спрямована як на визначення рiвня професiйної квалiфiкацiї кандидата, так i його/її психологiчного типу. Ключовим елементом програми є письмовий тест, розроблений для кожної позицiї окремо. Змiст цього тесту спрямований на те, де кандидат повинен продемонструвати свої професiйнi знання або практичний досвiд.

Створюється програма адаптацiї нового спiвробiтника на пiдприємствi.

На протязi звiтного перiоду затримок у виплатi заробiтної плати не було, виплачується двiчi на мiсяць. Працiвники пiдприємства навчаються у вищих, середньо-спецiальних навчальних закладах.

2.3 Мотивація та діюча система стимулювання праці колективу підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо. Проте, на практиці часто спостерігається картина невмілого застосування системи мотивації, і як результат висока плинність кадрів, низькі результати діяльності. Варто застосовувати не лише матеріальну мотивацію, а й моральну. Котра в деяких випадках є більш дієвою, та раціональною в порівнянні з грошовою винагородою за виконану роботу.

Фактором мотивації насамперед виступає система стимулювання праці. Висока роль індивідуальних заходів матеріального і морального стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [6, с. 275].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.11. Мотивація трудової діяльності колективу ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Виходячи зі сучасного етапу розвитку суспільства, головним завданням ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у даній сфері стало заощадження трудового потенціалу і створення сприятливого клімату, необхідного для адаптації персоналу в нових умовах життєдіяльності. Існуюча система мотивації представлена на рис. 2.11.

Створення необхідних фізичних умов для колективу є важливим фактором успішного розвитку виробництва. Для цього на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» є зважена кадрова політика підприємства. При цьому слідує відмітити, що недостатньо використовується автоматизація виробничого процесу, що оказує негативний вплив, як на розвиток колективу, так і на існуючу систему мотивації.

Підготовкою кадрів на підприємстві займається відділ кадрів. Навчання і перепідготовка через навчально-курсові комбінати. Керівники і фахівці проходять курси підвищення кваліфікації.

Матеріальне стимулювання, крім нагороди за результати роботи, включає виплати за підсумками за рік, виплати за раціональні пропозиції, виплати за ювілейні дати, матеріальну допомогу: оздоровчу, чорнобильцям, на весілля, народження дитини, родинам, що мають дітей-інвалідів, багатодітним родинам, плата за навчання і т.д.

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємстві ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці, що витрачена відповідними працівниками. У практиці ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»застосовуються чотири форми оплати праці, а саме: відрядна, погодинна. Кожна з них має певну кількість систем оплати праці, способів преміювання та надання доплат і надбавок. Погодинна система оплати праці - до адміністрації та бухгалтерії а відрядна - до туристичного відділу.

Річний фонд оплати праці ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» за 2012-2014 роки наведено у табл.. 2.8.

Таблиця 2.8. Річний фонд оплати праці ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Показники	2010	2011	2012	2013	2014	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
Усього фонд оплати праці тис. грн.	2991	3535	957,8	396,6	312,2	-2678,8	-89,6
Усього персоналу, осіб	65	43	23	11	13	-52,0	-80,0
Середня заробітна плата, тис. грн.	82,2	46,0	41,6	36,1	24,0	-58,2	-70,8

Отже, оплата праці працівників ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»скоротилася за роки - на 52,2 тис. грн., або на 70,8%, що спричинено скороченням кількості працівників на 52 особи або на 80%, диві. рис. 2.12.

Рис. 2.12. Динаміка фонду оплати праціПАТ «Черкаський хлібокомбінат» протягом 2010-2014 років, тис. грн.



Оплата праці на підприємствіПАТ «Черкаський хлібокомбінат»- це будь-який заробіток, обчислений, як правило, в грошовому виразі, який за трудовим договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу.

Оплата праці на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»складається з основної заробітної плати і додаткової оплати праці, див. рис. 2.13.

Розміри оплати найманого працівника фірми залежать від результатів його праці, з урахуванням наслідків господарської діяльності підприємства.

Зарплата на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» ділиться на основну і додаткову. Основна заробітна плата працівника виплачується за виконану роботу і залежить від результатів його праці й визначається тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами у розмірах, не вище встановлених чинним законодавством.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.13. Структура заробітку працівника наПАТ «Черкаський хлібокомбінат»[7,c.49].

Значне місце займає преміювання в системі мотивації. Положення про преміювання матеріально зацікавлює в збільшенні обсягів виробництва, продуктивності праці, прибутку і зниженні собівартості. Колектив ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» преміюють з фонду заробітної плати та фонду матеріального заохочення. Максимальний розмір премій за рахунок фонду заробітної плати не повинен перевищувати 20% оплати по тарифних ставках. Розмір премій за рахунок фонду матеріального заохочення не обмежується.

Структуру стимулювання працюючих на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» можна представити в табл.. 2.9.

Таблиця 2.9. Динаміка стимулювання працюючих на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2010-2014 роках

Показники	2010	2011	2012	2013	2014	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
Поточне преміювання	231,4	428	176	152	136	-95,4	-41,23
Заохочення	33,4	55,8	85	76	64	+30,6	91,62
Одноразові заохочення	10,7	15,3	12,5	12,7	13,2	+2,5	23,36
Матеріальна допомога	108	103,8	65	60	54	-54	-50,00
Соціальні пільги	37,5	44,8	20	26	35	-2,5	-6,67
Всього	421	647,7	358,5	326,7	302,2	-118,8	-28,22

Отже, протягом даного періоду стимулювання працюючих на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» скоротилось на 118,8 тис. грн. або на 28,22%, що спричинено зменшення поточного преміювання на 95,4 тис. грн. або на 41,23%, матеріальної допомоги - на 54 тис. грн. або на 50,0%, а також соціальних пільг на 2,5 тис. грн. або 6,67%. Проте збільшилась сума заохочень - на 30,6 тис. грн. або на 91,62%,

В структурі стимулювання працюючих на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році левова частка припадає на поточне преміювання - 45%, див. рис. 2.14.

Керівників, спеціалістів і службовців преміюють за виконання плану з розрахункової величини прибутку в розмірі посадового окладу і за кожен відсоток понад плановий прибуток з обсягів реалізації і кожен відсоток перевиконання.

Рис. 2.14. Структура стимулювання працюючих на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» у 2014 році, %

Таким чином, на ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» існує система мотивації, яка має як позитивні, так і негативні сторони. Так слід зазначити, що на підприємстві не достатньо використовуються можливості соціально-психологічної мотивації.



РОЗДІЛ 3. ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОЛЕКТИВОМ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Напрями удосконалення управління колективомпідприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Досить важко підприємству з неефективною системою управління персоналом досягти успіхів у роботі, по скільки, людський фактор, в більшій мірі, визначає успішність діяльності конкретного підприємства на ринку. Тому основне завдання, яке стоїть перед таким підприємством, полягає саме у вдосконаленні напрямків кадрової роботи. І це не лише задача кадрової служби організації, також це завдання повинно вирішуватися і на вищих рівнях управління підприємством. По скільки, ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» має великі недоліки в системі управління персоналом, які потребують негайного вирішення, то всі сили кадрової служби підприємства та його вищого керівництва повинні бути направлені на розробку можливих рекомендацій щодо усунення цих недоліків.

Ефективне управління персоналом неможливе без активної та постійної участі вищого керівництва підприємства у визначенні завдань управління персоналом, що виходять з цілей товариства, створенні та запровадженні систем управління персоналом, оцінці їх ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом, то керівництво підприємства повинно приділяти більше часу саме управлінню персоналом. Проте, на жаль,керівництво ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» зовсім не переймається даним питанням та заклопотане іншими питаннями, що потребують вирішення. Це, в свою чергу,помітно знижує ефективність управління персоналом товариства в цілому,оскільки керівництво є важливим інструментом запровадження в життя методів управління персоналом, та недостатня увага з його сторони до цього питання трансформується в низьку якість управління персоналом.

Для вдосконалення системи управління персоналом потрібне застосування великої кількості принципів, які дозволяють оптимальним чином вибудовувати систему взаємозв'язків між працівником і керівником. Так для будь-якої організації, а зокрема для ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» треба використовувати при роботі з персоналом ряд принципів, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, визначальні напрями розвитку системи управління персоналом. Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації[26].

І тому, на основі показників ефективності управління, слід провести на підприємстві наступні заходи:

- розробити систему покращення управління персоналом у культурному вимірі;

- потрібно внести покращення до стилю управління підприємством так як здебільшого на підприємстві функціонує адміністративний стиль управління персоналом;

- для вдосконалення управління необхідно створити таку систему управління персоналом, яка б забезпечувала оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів; необхідно знайти "золоту середину", певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління; налагодити субординаційні зв'язки - стосунки підпорядкування працівників "згори до низу", та координаційних зв'язків - узгодження різнорідних за положенням і рівням управління, а також малих управлінських інтересів; провести ретельний аналіз: забезпеченості підприємства необхідним трудовими ресурсами;

- визначення і вивчення показників руху і постійності кадрів;

- вивчення і оцінки рівня продуктивності праці на підприємстві;

- вивчення використання робочого часу; вивчення організації оплати праці персоналу підприємства;

- вивчення використання матеріальних і моральних стимулів.

З метою удосконалення апарату управління колективом ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» рекомендується переглянути формування структурного підрозділу апарату управління. При перегляді формування структурних підрозділів провести аналіз таких принципів[48]:

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління. Потрібно навчитися чітко визначати і формулювати функції товариства, так як вони є визначними для апарату управління.

Потрібно більше уваги приділяти цьому принципу, і по кожній функції визначати обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принци спеціалізації органів апарату управління - створення підрозділів апарату управління за функціональною або галузевою ознакою, щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. У ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» цей принцип у повній мірі не діє за умов програмно-цільового управління.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління - визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таки розрахунком, щоб коло виконуваних ним робіт завершалося певним результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної функції. Цей принцип потрібно відтворити у ПАТ «Черкаський хлібокомбінат», щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структура утворюючих елементів системи управління повинно узгоджуватись із масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Таке скорочення зайвих ланок у ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» повинне позитивно позначатись на результатах діяльності. Ефективним буде в товаристві укрупнення окремних підрозділів апарату управління, наприклад, можна створити єдину планово-фінансову службу, на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії.

5. Принцип раціональної норми управління - закріплення за керівником такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. У ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» недотримання раціональної норми управління негативно впливає на результати виробничо-фінансової діяльності. Дотримуючись раціональної норми управління можна уникнути таких факторів, як зниження обґрунтованості рішень, які приймаються без повного врахування потрібної інформації; запізнення у прийнятті управлінських рішень; збільшення тривалості робочого дня керівника і знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов'язків і відповідальності - означає, що кожен структурний підрозділ, з одного боку повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого - має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. У ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» недостатній обсяг обов'язків та відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується ефективність діяльності структурного підрозділу.

Для того, щоб уникнути недоліків управління персоналом у ПАТ «Черкаський хлібокомбінат», потрібно правильно формувати структурні підрозділи апарату управління - це призведе до дотримання мінімально допустимої чисельності працівників по кожній функції; здійснювати комплектування посадового і кількісного складу персоналу управління з урахуванням типових штатів; штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування, норм керованості і нормативів чисельності.

ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» повинне досягати ефективності за рахунок розробки і прийняття найбільш раціональних рішень технічних технологічних, економічних, організаційних, соціальних та інших питань, приймати рішення на основі багатоваріантних розрахунків і неухильно впроваджувати їх у життя. Тоді формування структурних підрозділів апарату управління ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» буде сприяти ефективності роботи персоналу товариства.

3.2 Удосконалення організації професійного розвитку колективу на підприємстві ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

Також ще одним важливим питанням, яке заслуговує на увагу зі сторони керівництва ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» є питання, присвячене навчанню, перепідготовці та підвищенню кваліфікації колективу підприємства. Хоча керівництво ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» і намагається забезпечити ефективний процес професійного розвитку кадрового потенціалу підприємства та підтримувати його конкурентоздатність на ринку праці, проте доля робітників та працівників, які пройшли професійне навчання та підвищили кваліфікацію є незначною.

Розвиток колективу є одним з найважливіших факторів успішної діяльності підприємства. При цьому інвестування в розвиток кадрів відіграє більше значення, ніж інвестування в розвиток та покращення виробничих потужностей. Під розвитком колективу розуміють сукупність заходів, направлених на підвищення кваліфікації працівників. Це охоплює перш за все:

- навчання, яке у формі загального і професійного дає необхідні знання, навички та досвід;

- підвищення кваліфікації, завданням якого є покращення професійних знань і навичок у зв'язку з розвитком НТП;

- навчання у школі управління та керівництва (бізнес-тренінги або внутрішньо фірмове навчання), яке надає необхідні знання і підготовку при вступі на посаду керівника, формує кар'єру керівника;

- перекваліфікація, яка надає іншу освіту, це будь-яка професійна переорієнтація. Метою перекваліфікації є надання можливості працівникам оволодіти новою для них спеціальністю [13, с. 134].

Керівництво та інвестори ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» приділяють велику увагу розвитку колективу підприємства. Для ефективної роботи керівників, службовців та простих робітників на підприємстві нещодавно запроваджена система планування професійної кар'єри. З цією метою розроблена типова карта загального планування кар'єри колективу (див. додаток Б). Заповнення даної карти, а також регулярне внесення у неї коректив (виходячи з результатів оцінки діяльності працівників) проводять працівники відділу кадрів. Карти заповнюються на кожного працівника підприємства (від робітника до менеджера) і пропонуються йому для ознайомлення.

Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника, тобто від 22 до 65 років.

Блок 1 - життєвий цикл працівника - заповнюється з метою планування росту (або зниження) заробітної плати працівника для погашення витрат, пов'язаних з важливими подіями життя, а саме: у віці до 30 років плануються витрати на одруження і народження першої дитини, а тому і зростання заробітної плати; у віці 30-42 роки планується збільшення витрат на освіту дітей та придбання житла; в 45 років передбачається пік витрат, пов'язаних з крупними покупками. Після 50 років починається процес можливого зниження заробітної плати працівників у зв'язку з виходом на роботу його дітей, тощо.

У блоці 2 описуються основні етапи професійної кар'єри працівника.

У блок 3 записуються загальні цілі трудової діяльності, які однакові для всіх працівників.

В блок 4 включається інформація про розвиток обов'язків, які виконує працівник. В блок 4.1. вносяться дані про порядок зміни працівником робочих місць, а потім описуються найбільш перспективні напрямки його діяльності. В блоці 4.2. описується інформація про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання працівника або його перепідготовку.

В блок 5 включені цілі розвитку працівника, його знань та навичок, а також основна мета, з якою застосовуються заходи з боку адміністрації для розвитку його кар'єри:

- до 25 років - забезпечення працівника необхідними знаннями і навичками для кар'єри шляхом навчання (5.1., 5.2.);

- до 30 років - стимулювання працівника шляхом морального і матеріального заохочення для самосійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку індивідуальних навичок, які розширюють його можливості (5.3.);

- до 35 років - інтенсивне навчання працівника на спеціалізованих курсах для поглиблення та розвитку особистісних якостей працівника і отримання ним задоволення від просування на службі та виконання роботи (5.4);

- до 45 років - навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його сильних можливостей аналізувати різні глобальні проблеми, а також розвиток сильних сторін особистості працівника і використання їх в трудовій діяльності ( 5.5., 5.6.);

- до 50 років - недопущення появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його за службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також розширення трудових можливостей працівника шляхом поєднання раніше набутих навичок і нових знань (5.7., 5.8.);

- до 65 років - повне використання можливостей працівників похилого віку при періодичній перевірці рівня їх адаптивності.

В блок 6 заносяться дані про результати періодичних перевірок і оцінки можливостей працівника. Методика перевірок заключається у тому, що регулярно порівнюються результати самооцінки працівника та оцінки його керівником. У блок 7 заносяться відомості про проведення консультацій старшого управлінського персоналу для молодшого.

У зв'язку з підвищенням значення навчання колективу у доповнення до карти професійного планування кар'єри працівника розроблена довгострокова програма навчання. Подана програма використовується до навчання працівників та службовців ПАТ «Черкаський хлібокомбінат». При цьому загальна форма програми зберігається, а змінюється лише зміст самого процесу навчання і назва курсів (див. додаток В).

За даною програмою навчання колективу обмежуються дванадцятьма роками праці службовця фірми, тобто, виходячи з карти планування кар'єри, до 40 років. Подана система навчання поєднує три програми: загальну освіту працівників з питань діяльності компанії; спеціалізоване навчання працівників на робочому місці (і поза ним), яке організоване самим підприємством; самостійне навчання поза робочим місцем при матеріальній та моральній підтримці компанії (програма самостійного навчання і розвитку особистості) [35, с.233] .

В цій системі реалізується інтегрований принцип сумісного навчання нових працівників, які мають як шкільну так і вищу освіту. При цьому цикл навчання для досягнення кінцевої мети - отримання менеджерської освіти - для випускників вузів - 8 років, а для випускників шкіл - 12 років.

Під час першого року роботи на підприємстві незалежно від рівня базової освіти навчання проводиться з метою зацікавити нових працівників у діяльності компанії.

За програмою загальної освіти протягом першого року роботи для працівників проводяться спеціальні семінари, на яких вони знайомляться з загальною характеристикою, кодексом підприємства, встановленими правилами, процедурами, тощо.

Метою навчання другого року є максимальне поєднання інтересів працівників з інтересами підприємства. Досягнення цієї мети забезпечується шляхом проведення триденних семінарів і обміну отриманим за один рік роботи досвідом з метою визначення сумісності працівників з вибраним напрямком діяльності. На третьому році працівники самостійно підвищують свій інтелектуальний і професійний рівень за встановленими програмами.

Метою четвертого року є навчання працівників спілкуванню з клієнтами, що забезпечується за допомогою програми навчання на робочому місці шляхом прослуховування курсів з мистецтва спілкування з клієнтами. За програмою загальної освіти працівники протягом шести днів беруть участь у спеціальних семінарах з економічного аналізу підприємства, з питань законодавства, системи оподаткування, підготовки звітів про результати виконуваної роботи.

На п'ятому році роботи керівники підприємства ставлять мету розвивати здібності працівників викликати довіру у клієнтів. Проводяться семінари з управління реалізацією продукції та семінар з питань законодавства. На шостому і сьомому році роботи працівники проходять навчання на робочих місцях самостійно без відвідування певних курсів.

На восьмому році роботи працівники, які мають вищу освіту проходять інтенсивний курс менеджерської освіти, де вивчаються питання стратегічного управління підприємством. На цьому етапі працівники закінчують освіту за загальною програмою і продовжують навчатися за програмою саморозвитку.

Працівники, які мають середню освіту продовжують навчання за програмою загальної освіти.

Програма навчання на робочому місці (і поза ним) розробляється і фінансується підприємством ПАТ «Черкаський хлібокомбінат». Працівники проходять спеціальні курси в межах організації або під керівництвом менеджерів підприємства або провідних вчених, спеціалістів, за колом питань, які визначає керівництво. Крім того, працівники направляються на навчання в спеціалізовані організації і вузи з відривом від виробництва.

Керівництво ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» також дає змогу звернутися і до інших методів професійного навчання, зокрема лекцій. Лекція є традиційним та найбільш давнім методом професійного навчання колективу. В ході лекції, що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. В якості лектора підприємство може залучити викладачів з вищих навчальних закладів, при цьому витрати підприємства на виплату заробітної плати інструктору будуть наваго меншими, ніж оплата навчання своїх співробітників у навчальних закладах.

Програма самостійного навчання і розвитку особистості працівника розробляється відділом кадрів підприємств, реалізується при фінансовій її підтримці, але в основному - за рахунок самого працівника. Компанія допомагає вибрати організацію де працівник проходить навчання та надає йому (не обов'язково) стипендію. Фінансування безперервного навчання здійснюється за рахунок фондів розвитку виробництва, науки та техніки, а також цільових асигнувань на підготовку кадрів.

Нами також пропонується стратегія розвитку колективу організації, яка полягає у створенні інтегрованої, гнучкої навчально-адаптаційної структури, яка здатна об'єднати представників різних відділів компанії для оптимізації витрат і ресурсів та формування компетентного колективу.

Сутність механізму партнерства в рамках окремих структурних підрозділів фірми полягає у тому, що до складу учасників залучаються усі учасники ланцюга поставок. Основними учасниками партнерами є компанії, що реалізують бізнес в єдиному ланцюзі поставок та освітні інституції.

Реалізація стратегій партнерства для компаній є унікальною можливістю не лише формувати колектив з відповідними компетенціями та професійними і ціннісними орієнтаціями. Але і впливати на підготовку фахівців, упроваджуючи через відповідні механізми в академічну практику новітні методи навчання та бізнес-практики.

Реалізація стратегії розвитку колективу здійснюєтьсь у п'ятнадцять етапів, рис. 3.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Основні етапи реалізації стратегії розвитку колективу

Важливою складовою реалізації стаж визначення профілю компетенцій потрібних для ефективної діяльності колективу компанії учасників ланцюга. Основними вимогами роботодавців при прийомі на роботу є: відповідність знань, умінь і особистих якостей посаді, наявність належного рівня ключових компетенцій для кожної окремої позиції (орієнтованість на ринок і клієнтів), лідерство, новаторство, аналітичне і стратегічне мислення. Наявність професійної культури орієнтованої на безпеку та розвиток. Під професійною культурної слід розуміти систему якостей, що безпосередньо забезпечує рівень трудової професійності, визначає її особистий зміст та ставлення до праці. Високий рівень сформованості професійної культури визначається двома характеристиками: загальною професійною культурою та соціальною професійною культурою.

Загальна професійна культура фахівця будь-якого профілю складається:

- єдності переконаності в соціальній значущості праці та своєї професії, розвиненого почуття професійної гордості;

- працелюбності і працездатності;

- підприємливості, енергійності та ініціативності;

- готовності ефективно, швидко, якісно виконувати виробничі завдання;

- вільного володіння нормами наукової організації праці;

- знань теорії управління та основ соціальної психології;

- готовності та зацікавленості в опануванні основ суміжних спеціальностей для розширення професійного досвіду.

Спеціальна професійна культура у фахівців різноманітного профілю включає такі якості, які значно відрізняються навіть у межах одного профілю. Ця сукупність якостей відбивається у вузькоспеціалізованих розділах професійних програм.

Основи як загальної, так і спеціальної професійної культури закладаються всебічною підготовкою фахівця, яка включає:

- фундаментальну, методологічну і світоглядну підготовку, широку гуманітарну підготовку;

- теоретичну і практичну підготовку з профілюючих дисциплін, творчу підготовку з фаху;

- підготовку у сфері науково-дослідної роботи, формування навичок самостійної творчої діяльності;

- переорієнтацію освітньої діяльності на результат навчання, що виражені мовою компетенцій.

Також підприємству ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» можна порекомендувати в якості методу професійного навчання використовувати метод ротації кадрів, який передбачає самостійне навчання колективу, при цьому співробітник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою отримання нових знань. Проте недоліком даного метолу є його високі витрати, що пов'язані з втратою продуктивності при переміщенні працівника з однієї посади на іншу. Але, з іншої сторони, ротація слугує окремим стимулом працівників до роботи, що безпосередньо проявляється у підвищенні кваліфікації після освоєння нового виду роботи.

Отже, до організаційних засад поліпшення системи управління колективом у галузі професійного навчання та оцінювання працівників підприємства ПАТ «Черкаський хлібокомбінат» можна віднести: забезпечення професійного навчання працівників підприємства за рахунок організації лекцій, семінарів, професійних курсів; можливість отримати певні знання за допомогою методу ротації кадрів, що підвищує мотивацію працівників до роботи підприємства; додатково запровадити метод оцінювання персоналу підприємства, який полягає у тестуванні працівників згідно їх виконуваної роботи.

3.3 Формування заходів щодо покращення кадрової політики на підприємстві ПАТ «Черкаський хлібокомбінат»

У...