Формирование прозрачной и эффективной системы обучения и оценки, на основании которой принимаются кадровые решения, может влиять на рост профессионализма сотрудника.

Пятый этап формирования корпоративной культуры - создание символики и ее утверждение.

Символика компании отражает сущность культуры компании, которая основывается на принятых руководителем ценностях. Символика компании разрабатывается на основании целей того, что организация хочет донести до потребителя, так как визуальные образы воспринимаются легче и запоминаются быстрее.

Необходимо отметить, что существуют два различных подхода к созданию корпоративной культуры: системный и ценностный.

Системный подход - направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных и совокупности взаимодействующих объектов

Системный подход к созданию корпоративной культуры положительно влияет на мотивацию сотрудников, так как, приобретая знания и совершенствуя свои навыки в профессиональной области, сотрудники выполняют требования руководства не по причине того, что боятся взысканий за противоположное поведение, а по причине собственного убеждения в необходимости соблюдения принятым нормам, правилам и стандартам.

Ценностный же подход заключается в изучении ценностей общечеловеческой культуры, как духовной, так и материальной.

Ценностный подход к формированию корпоративной культуры содержит в себе сложности его реализации. К ним можно отнести наличие фактора времени и широты охвата, когда изменения происходят во время проведения исследований, когда вносит коррективы внешняя среда и сам фактор «наблюдателя» культуры, а также другие факторы: психологические, эмоциональные, ментальные, наличие неразрешенных конфликтов в компании, разнообразие мнений и интересов сотрудников.

Руководители, которые хотят, чтобы культура их компании была качественной, должны понимать, что это долгий и сложный процесс, но это то вложение ресурсов, которое эффективно воздействует на компанию в будущем.

Рассмотренная выше классификация не является единственным разделением корпоративной культуры на этапы. Существует модель Ицхака Кальдерона Адизеса, который является одним из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

Таблица 2.1

Этапы жизнедеятельности организации модели Адизеса

№ п/п	Наименование	Описание
1	Выхаживание	Этот первый этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2	Младенчество	На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3	Детство	Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности.
4	Юность	Компания сильно меняется. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.
5	Расцвет	На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.
6	Стабилизация	Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.
7	Аристократизм	Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.
8	Ранняя бюрократизация	Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9	Поздняя бюрократизация	Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.
10	Смерть	Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций и, следовательно, дает возможность подготовиться к ним.

Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри компании, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Важным вопросом, который нуждается в рассмотрении, является инструменты диагностики корпоративной культуры.

Рисунок 2.2 Инструменты диагностики состояния корпоративной культуры

Начать диагностику корпоративной культуры лучше всего со неподготовленного обхода компании. При этом необходимо обратить внимание на следующие корпоративные культурные показатели:

1) Первое - внешний вид компании. Внешний вид, архитектурный стиль, размер и состояние фасада, географическое положение здания в городе; окружающие компании, основные дороги, указатели; состояние прилегающей территории, наличие и размеры парковки; важно первое впечатление от осматривания внешнего вида компании.

2) Второе - приём клиентов. Оценка помещения для посетителей; наличие/отсутствие цветов, фотографий, картин, рекламы и т.д.; оценка места ожидания; оценка правил приёма посетителей; оценка поведения встречающих сотрудников.

3) Третье - обход компании, экскурсия. Нужно оценить:

- повествование о традициях фирмы, отношение рассказчика к своей компании, его мимику, глубину объяснениний специфических проблем организации, корпоративный сленг, представление отделов и т.д.;

- представление работников: фамилия, имя, приветствие, характер ведения переговоров, шутки и т.д.;

- отношение к посетителю: уважение, доброта, страх;

- показанные объекты и порядок их представления, акцент на отдельных предметах и т. д.;

- расположение кабинетов;

- атмосферу внутри отделов: социально-психологический климат, юмор и т.д.;

- поведение работников: беседы, поведение во время перерывов и т.д.;

- оснащенность рабочих мест: технические средства, музыка и т.д.;

- средства коммуникации.

Анализ документов подразумевает изучение производственного и делового регламента, а также положений, регламентов затрагивающих область корпоративной культуры, коллективный договор и т.п.

При анализе документов, необходимо обратить особое внимание на такие направления, как:

1) История развития компании. Необходимо изучить рекламные проспекты, содержащие информацию об истории компании, кроме того основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, инвестиций).

2) Стратегические документы компании. Нужно проанализировать сформулированную политику фирмы, политику в области управления персоналом, стратегию её развития, отчеты о работе, протоколы заседаний руководства.

3) Организационная структура. В качестве примера: организационные диаграммы, должностные инструкции персонала.

4) Управление персоналом. Предполагает изучение документов по адаптации персонала, кадровой политики, программы обучения персонала, выборочных показателей персонала (таких как, средний стаж работы на предприятии, уровень текучести, средний возраст работников), общих условий занятости на предприятии.

5) Системы контроля и планирования. Имеется в виду анализ инструментов планирования, годовых бюджета и планов, отчетов (ежегодных, ежеквартальных).

6) Внутренние и внешние системы коммуникаций. Не меньшую значительность представляет изучение внутренних средств информации, корпоративного сайта, корпоративных изданий, результатов внутрифирменных исследований, рекламных материалов, выступлений работников.

Анализ элементов корпоративной культуры в основной степени пересекается с вышеупомянутыми инструментами диагностики, так как наличие или отсутствие тех или иных элементов корпоративной культуры, имеет как визуальное, так и документальное отображение.

Прежде чем приступить к оценке элементов корпоративной культуры конкретной компании, необходимо определить какие вообще существуют элементы. Наиболее распространенная классификация включает следующие элементы:



Рисунок 2.3 Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим подробней каждый из элементов.

Система ценностей и стандарты поведения обусловливаются внутренней философией компании. Философия компании формируется и поддерживается сотрудниками. Предполагается, что каждый сотрудник должен понимать философию компании и разделять взгляды руководства компании, или как минимум показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Среди главных ценностей сотрудников, выделяют ценности моральные ценности благосостояния и власти. Под ценностями благосостояния подразумевают ценности, которые являются важным условием для поддержания физической и умственной активности людей. К ним относят такие ценности, как: безопасность и здоровье, богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал) и культурные связи, уважение, включает в себя престиж, статус, славу и репутацию. В группу моральных ценностей причисляется справедливость, добро, добродетель и другие нравственные качества. Ценность власти является одной из наиболее значимых и универсальных, так как позволяет приобретать любые другие ценности.

Однако так как корпоративная культура представляет собой оригинальную смесь норм, ценностей, отношений, традиций, привычек и форм поведения, присущую конкретной организации, практически невозможно создать единый общий список корпоративных ценностей.

Полная идентификация сотрудника с компанией предполагает, что сотрудник не только следует предписанным стандартам поведения, но и полностью разделяет и принимает философию организации. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.59

Основные убеждения и ценности находят выражение не только в программных документах, кодексах чести, сводах законов, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в лозунгах, девизах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в короткой и лаконичной форме подчеркивают наиболее значимые, сильные стороны той или иной компании.

Следующий элемент корпоративной культуры - символы. Символы играют важную роль в имиджевой структуре корпоративной культуры. Символы находят своё выражение в фирменном стиле организации, флаге, логотипе, в фирменной одежде персонала и корпоративных цветах. Выбор элементов фирменного стиля в одежде - от полной униформы до отдельных аксессуаров - для разнообразных категорий персонала устанавливается сочетанием различных факторов.



Рисунок 2.4 Факторы выбора фирменного стиля в одежде

Как правило, в компаниях может существовать множество различных носителей фирменного стиля. Наиболее часто распространены такие носители, как:

- деловые бумаги (бланки, визитки, листовки, буклеты и т.д.);

- представительские изделия (календари, открытки, деловые папки, ручки);

- упаковка продукта деятельности, если он выражается в вещественном виде;

- сайты;

- архитектура и внутреннее решение офиса;

- реклама;

- DVD продукты;

- выпускаемая продукция.

В процессе развития компании корпоративная культура обрастает историями, появляются свои герои, возникает так называемая мифология. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем компании и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до сотрудников ценности компании.

Видное место в мифологии компаний отводится «героям»: рожденные герои оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это отцы-основатели компании, а также сотрудники, которые добились наибольшего успеха. Герои ситуации - это сотрудники, которые принесли наибольший успех на том или ином временном отрезке. Такие герои являют собой образец корпоративного поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также герой-экспериментатор, герой-новатор, герой-все время отдающий компании.

К важным проявлениям корпоративной культуры также относят традиции, мероприятия, ритуалы. В повседневной жизни любой компании существуют ритуалы, то есть некоторые повторяющиеся последовательности деятельности, формулирующие базовые ценности предприятия. Как правило, ритуалы можно определить, ответив на вопросы, связанные с самыми значимыми ценностями компании и самыми ценными качествами сотрудника организации. Повторяющиеся ритуалы перерастут в традиции, которые, в свою очередь дают почву для внедрения тех или иных мероприятий.

Следующий вероятный инструмент диагностики корпоративной культуры -анкетирование сотрудников. Среди главных вопросов, которые важно выяснить, выделяют связанные с основными ориентациями фирмы, сильными и слабыми сторонами организации, стратегией фирмы, внутренними коммуникациями, коллективной работой, поступлением информации, особенностями сотрудников, механизмами карьерного роста, представлениями руководства, социально-психологическим климатом.

Поведение сотрудников внутри компании процесс принятия решений и его результаты являются источниками важной информации о нормах и ценностях компаний. Поэтому, не меньшую важность представляет такой инструмент диагностики корпоративной культуры как непосредственное наблюдение, в том числе, наблюдение заседаний. Основной момент при наблюдении - это концентрация внимания на элементах корпоративной культуры, как визуальных (например, фирменная символика), так и коммуникационных (например, ритуалы). При наблюдении за повседневной работой компании, необходимо выяснить, какие есть конфликты, какие идеи актуальны и популярны в компании, как решаются проблемы, какой информацией обменивается коллектив, о чем заботятся, что вознаграждается. При наблюдении заседаний обращают внимание на положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения заседания (введение, объявление регламента и содержания встречи), атмосферу заседания, наличие или отсутствие конфликтного поведения, мимику участников, критику, ролевое поведение, доверие или недоверие между участниками.

Следующий интересный инструмент диагностики корпоративной культуры - клиническое интервью. Термин «клиническое интервью» ввёл Э.Шейн, он объясняет его как активное наблюдение заседаний. При этом активность наблюдателя состоит в обсуждении поставленных на совещании проблем и в возможности задавать вопросы и предлагать свои варианты решения. С точки зрения анализа важна реакция сотрудников и руководства компании на такое вмешательство.

Выбор инструментов диагностики непосредственно зависит от сферы деятельности компании, степени формализации отношений внутри компании, атмосферы, а также, статуса исследователя и целей исследований. Не всегда есть возможность использовать всевозможные инструменты диагностики, поэтому важно выбрать подходящую методику исследования для каждого конкретного случая.

Переходя непосредственно к практической части диагностики корпоративной культуры, необходимо наметить план работы, включающий все необходимые этапы исследования.

Нужно начать исследование с определения стадии жизненного цикла компании, затем освоить особенности социальной и кадровой политики, условия труда и содержание деятельности сотрудников. Дальше, необходимо проанализировать существующую в компании кадровую документацию, например, положения об оценке и развитии сотрудников, нормативные акты, положения об оплате труда, регламентирующие поведение сотрудников компании, деловом поведении и этике персонала правила внутреннего распорядка, положения о корпоративных стандартах, и т.д. Следующий этап включает изучение корпоративной культуры, особенности взаимодействия внутри компании, стиля управления и принятия руководящих решений. Только после этого можно перейти к диагностики корпоративной культуры с последующим определением её типа. При этом необходимо проявить те особенности корпоративной культуры, которые связаны с существующей стадией жизненного цикла компании. Далее необходимо на основе кадровой документации рассмотреть систему отбора и адаптации новых сотрудников, особенности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, систему развития и обучения сотрудников. Только теперь можно приступить к анализу ценностей и ценностных ориентаций персонала. Далее производится анализ корпоративных изданий, сайта и других средств информации, корпоративных мероприятий и традиций, а также в целом системы внутрикорпоративных коммуникаций. В заключении, оформляется отчёт содержащий подробную информацию по всем этапам диагностики, заключение по итогам исследования, а также рекомендации и план по формированию/корректировке корпоративной культуры.

2.2 Методы оценки имиджа организации

Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет благоприятным для организации.

Формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.

Имидж организации формируется не только направленными на это акциями и мероприятиями. Качество производимых товаров и оказываемых услуг, отношение персонала к своему работодателю, клиентуре и собственной деятельности имеет значение для имиджа не менее важное, чем реклама и презентации.

Благоприятный образ-имидж должен быть адекватным, оригинальным, пластичным и иметь точный адрес.

- Адекватность - значит соответствовать реально существующему образу или специфике организации.

- Оригинальность - значит отличаться от образов других организаций, особенно однотипных.

- Пластичность - значит не устаревать, не выходить из моды, изменяясь, казаться неизменным.

- Точный адрес - значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, то есть для настоящих и потенциальных заказчиков.

Приступая к созданию имиджа, необходимо выяснить, во-первых, род деятельности организации в настоящее время и в перспективе; во-вторых, чем товары (услуги) организации отличаются от товаров (услуг) конкурентов.

Исследовать имидж необходимо практически всегда, когда у организации нет имиджа или при запуске кампании по формированию нового имиджа. Даже при хорошо сформировавшемся имидже, всё равно приходится проводить исследования, поскольку со временем или в зависимости от каких то событий связанных с организацией имидж может устаревать или ухудшаться.

При принятии решения об исследовании имиджа организации, необходимо учесть такие методы:

- нешаблонный подход к проведению коммуникации, на всех уровнях исследования имиджа;

- комплексный подход к формированию имиджа, желательно чтобы внутренний и внешний имидж организации совпадали;

- учёт социокультурных факторов, в каждой стране есть свои особенности, а так же особенности рынка.

В исследованиях, направленных на изучение имиджевых характеристик, используется комбинация количественных и качественных методов. Применение только одного метода не позволяет рассмотреть объект целостно, то есть, выявить и определить значимость и взаимосвязь эмоциональных характеристик.

Рисунок 2.5 Основные методы исследования имиджа

Качественные методы ориентированы на выявление глубинных, неосознаваемых характеристик сознания индивидов. То есть, основное предназначение качественных методов - определение символического ряда, вербализация образов, чувств и эмоций, выявление мотивов, взаимосвязи эмоционального и логического.

Качественные методы в исследованиях имиджа чаще всего используются в первоначальной стадии, их основная цель - создать описательную базу и шкалы для дальнейшей количественной оценки, построить гипотезы для дальнейшей проверки. Эти методы необходимы тогда когда у исследователей нет никаких изначальных данных об объекте или гипотез.

Фокус группы являются инноваторской моделью исследования имиджа компании. Чаще всего сегмент делят на несколько фокус групп, и с каждой из групп модератор проводит беседу, где участники обсуждают между собой, рассказывают свое мнение и предлагают идеи о формировании имиджа компании. Участники фокус группы это непосредственно клиенты, мнение которых важно при исследовании имиджа. Контактируя с ними, получается точечная оценка имиджа. Данные анализируются, после этого происходят корректировки по отношению к имиджу компании.

Метод интервьюирования, самый глубинный метод исследования имиджа компании. Чаще всего интервью проводиться с одним человеком, представителем той или иной группы. Во время интервью задаются вопросы, о том, что человек думает, об организации как он её видит, чтобы он мог изменить посоветовать или добавить. Смысл интервью в том чтобы добиться мнение потребителя об компании на микроуровне сознания. Что чувствует человек, когда пользуется продукцией, какие эмоции она вызывает у него, что он ощущает, когда по каким, то причинам вопреки желанию не может приобрести продукцию. Данные должны быть тщательно записаны.

Все данные полученные при исследовании имиджа компании имеют большую важность. При анализе полученных данных составляется цельная картина о внешнем имидже организации. Если наблюдается негативный эффект от какого либо фактора, необходимо срочное исправление этого фактора. Если этого не делать и оставить полученные данные без внимания, последствия могут быть намного хуже.

Количественные методы применяются для оценки значимости качественных характеристик. Характеристики объекта могут быть получены как в ходе предварительно проведенных исследований, так и могут быть уже составлены ранее и предоставлены исследователю для проверки адекватности или выявлению динамики восприятия.

Анкетирование дает более статистическую и массовую информацию о параметрах и состоянии имиджа компании. Отражает общественное мнение и отношение к компании и её имиджу, здесь легко можно узнать воздействие рекламы на потребителя, правильно ли (как планировалось) она формирует имидж организации в сознании общественностью, необходим вспомогательный персонал, для того чтобы донести до клиента информацию. После сбора всех анкет, идет вторая часть трудоемкого процесса, это анализ всех анкет и сбор данных в единый документ.

Во время проведения исследования имиджа компании, в зависимости от метода проведения, учитывается фактор достоверности информации. Чем обширнее происходит опрос и чем с большего количества респондентов собирается информация, тем точнее она будет. Метод анкетирование имеет самый низкий уровень достоверности информации, поскольку многие респонденты могут писать в анкетах вымышленные данные.

Информацию об организации можно получать отрывками, это так же является методом исследования. Например, вторичная информация из СМИ, специальные рубрики или передачи на ТВ которые занимаются сравнением или тестированием продукции, форумы в Интернете, единственный минус такой информации, очень широкий диапазон достоверности.

Количественные методы в изучении имиджа позволяют получить:

- ассоциативный профиль;

- динамику показателей имиджа;

- превалирующие характеристики в ассоциативном восприятии объекта;

- ранжирование мотивов выбора.

Анализ публикаций в СМИ:

- Контент-анализ. Методика семантического частотного анализа, разработанная на базе психолингвистического метода ключевых слов.

- Интент-анализ СМИ. Исследования, позволяющие раскрыть скрытый подтекст выступлений, недоступный при других формах анализа.

Анализ публикаций помогает решить следующие задачи:

1. Определение символьного и эмоционального поля, формируемого вокруг фирмы, товара, услуги.

2. Отслеживание направленности фона информационных сообщений и его динамика (например, при выводе на рынок новой услуги или товара).

3. Отслеживание приёмов и эмоциональных посылов, используемых компаниями для формирования своего имиджа, для стимулирования своих клиентов или для «очернения» конкурентов.

Ключевые проблемы исследования имиджа компании.

- Отделение информационной составляющей от образа: разделение знаний об объекте от его образа. Задача исследователя - создать символический ряд, который связывает с изучаемым объектом.

- Преодоление проблемы неспособности формулировать отношения.

- Проблема верификации результатов интерпретации. Доказать адекватность интерпретации результатов какого-либо метода оценки имиджа невозможно - можно полагать, основываясь на логике действий или верить.

Чем обширней будет информация из разных источников, тем полнее предстанет картина имиджа, реальной позиции на рынке, насколько реализуются возможности компании.

3. Исследование корпоративной культуры и имиджа АО «Информационные технологии и связь»

3.1 Общая характеристика организации

АО «ИТС» создано 01.10.2003 г. путем консолидации и выделения из состава ОАО «Новосибирскэнерго» подразделений, занимающихся технологическим, информационным и телекоммуникационным сопровождением всех предприятий холдинга.

В октябре 2003 года был осуществлен перевод специалистов (ИТ, связь, АСДУ) из ОАО «Новосибирскэнерго» в АО «ИТС» и начато обслуживания ИТ-инфраструктуры группы компаний ОАО «Новосибирскэнерго» на договорной основе. В конце года были установлены партнерские отношения с основными партнерами, мировыми лидерами в сфере ИТ - HP, IBM, Cisco, Nortel, Siemens. Чуть позже АО «ИТС» стало сертифицированным партнером Microsoft, а в 2006 году получило статусы серебряного партнера Aquarius, золотого партнера Microsoft, ритейл-партнера "Лаборатории Касперского", В настоящий момент АО «ИТС» имеет многочисленные партнерские статусы, подтверждающие высокую квалификацию компании.

В 2004 г. был создан Учебный центр АО «ИТС». Для организации качественного и бесперебойного оказания услуг была организована круглосуточная служба технической поддержки клиентов, введена в эксплуатацию автоматизированная система учета заявок клиентов. В мае 2006г. Центром технической поддержки АО «ИТС» была принята 50-тысячная, а в июле 2007г. 85-тысячная заявка от клиентов. В конце 2006 года в рамках реализации программы по улучшению качества обслуживания клиентов реализован веб-интерфейс с расширенными функциями для подачи и отслеживания заявок клиентов через Центр технической поддержки,

С целью развития бизнеса компании в середине 2004 г. в АО «ИТС» был организован отдел продаж для работы с клиентами не входящими в группу компаний ОАО «Новосибирскэнерго», были реализованы первые крупные контракты с клиентами не входящими в группу компаний ОАО «Новосибирскэнерго» (МТС, ОАО «Сибирьтелеком»). Для развития телекоммуникационного направления был получен статус автономной системы с провайдеронезависимыми адресами.

С 2005 года АО «ИТС» активно развивает направление промышленной автоматизации. В течение небольшого периода времени была создана команда высококвалифицированных специалистов и были реализованы проекты по консалтингу и созданию АИИС КУЭ, АСУ ТП и других систем промышленной автоматизации для ОАО «Удмуртэнерго», ОАО «Читаэнерго», ОАО «Тверьэнерго», ОАО «Транснефть», ОАО «Архэнерго», ОАО «Новосибирскэнерго», ОАО «Карелэнерго», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Новосибирский завод химконцентратов», ОАО «Алтайэнерго», ОАО «Кузбассразрезуголь», «Новосибирская ГЭС».

В 2005 году Методика проведения конкурсов в области АИИС КУЭ, созданная АО «ИТС» получила статус рекомендованной для предприятий РАО «ЕЭС РОССИИ». С целью оптимизации предложений для клиентов и увеличения качества выполнения проектов в 2006 году в АО «ИТС» введена в эксплуатацию Система управления проектами.

К 2006 году сотрудниками АО «ИТС» была спроектирована, построена и запущена в опытную эксплуатацию собственная разветвленная корпоративная сеть передачи данных (КСПД). К настоящему моменту существенно расширилась зона покрытия КСПД, а кроме того традиционный спектр телекоммуникационных услуг был дополнен услугами на базе IP-технологии (телефония, видеоконференцсвязь, виртуальная АТС, Call-центр).

Для решения задачи по оптимизации бизнес-процессов компании и повышения качества предоставляемых сервисов в 2008 году в АО «ИТС» была внедрена система менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008, получен соответствующий сертификат.

В 2009г. АО «ИТС» выпустило и зарегистрировало собственную систему электронного документооборота DocCenter, готовый продукт уже используется Клиентами.

Сегодня АО «ИТС» является одной из крупнейших IT-компаний Российской Федерации с солидным активом успешно реализованных проектов в области информационных технологий, телекоммуникаций, промышленной автоматизации, инженерного обеспечения и комплексных решений для предприятий различных отраслей промышленности.

На сегодняшний день в штате АО «ИТС» работают более 230 квалифицированных специалистов в области телекоммуникаций, вычислительной техники, промышленной автоматизации и программного обеспечения.

Руководство текущей деятельностью АО «ИТС» осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

С 01.02.2012 г., в соответствии с решением Единственного акционера АО «ИТС», полномочия единоличного исполнительного органа были переданы управляющей организации - Акционерному обществу «Сибирская энергетическая компания» (АО «СИБЭКО»).

Единоличный исполнительный орган Общества подотчетен Общему собранию акционеров (Единственному акционеру) и Совету директоров Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в соответствии с решениями Единственного акционера и Совета директоров Общества, принятыми в соответствии с их компетенцией.

К компетенции единоличного исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.



Рисунок 3.1 Организационная структура АО «ИТС»

Доля рынка АО «ИТС» по направлениям составляет:

- «Телекоммуникации» - менее 1,0% рынка НСО;

- «ИТ-услуг» - менее 1,0% рынка НСО.

Учитывая перспективы развития рынков и долю в структуре выручки Общества, приоритетными для компании АО «ИТС» являются следующие направления деятельности:

1. Предоставление телекоммуникационных услуг, в том числе:

- предоставление услуг местной телефонной связи;

- инсталляция и обслуживание мини-АТС, УПАТС;

- системы аудио- и видеоконференцсвязи;

- организация каналов связи;

- предоставление доступа к сети Интернет;

- организация корпоративных сетей передачи данных (VPN).

Основными клиентами Общества по направлению телекоммуникации являются бизнес-единицы АО «СИБЭКО» и его дочерние общества. Развитие направления оказания услуг телекоммуникации необходимо для выполнения стратегических целей основных заказчиков - обеспечения эффективных коммуникаций между элементами структуры и подразделениями и структурами с целью высокой управляемости.

2. Оказание ИТ-услуг, в том числе:

- обслуживание вычислительной техники;

- сопровождение программного обеспечения;

- разработка и внедрение программного обеспечения;

- поставка ПО, ВТ и оргтехники;

- оценка эффективности ИТ-инфраструктуры предприятия.

В 2016 году и ранее наибольшим спросом пользовались услуги по обслуживанию вычислительной техники и сопровождению программного обеспечения (ПО).

3. Промышленная автоматизация:

В направление входит оказание комплекса услуг от подготовки технического задания и сопровождения проектных работ и строительно-монтажных работ до ввода в промышленную эксплуатацию со сдачей систем промышленной автоматизации в надзорные органы.

4. Услуги системной интеграции, включающие:

Комплексное инженерное обеспечение зданий и сооружений:

- корпоративные и локальные вычислительные сети;

- структурированных кабельных систем;

- охранно-пожарная сигнализация (ОПС);

- видеонаблюдение и системы контроля доступа;

- системы проведения селекторной связи;

- системы громкоговорящей связи и радиофикации;

- специализированные серверные помещения, дата-центры.

Основными клиентами Общества являются бизнес-единицы АО «СИБЭКО» и его дочерние общества.

3.2 Оценка корпоративной культуры и имиджа

Немаловажное значение при выборе работы имеет стабильность и надежность компании, наличие социальных гарантий, возможность повышать уровень компетенций.

В настоящее время насчитывается большое количество методик исследования корпоративной культуры. Все они могут быть разделены на два вида - прямые и косвенные.

Косвенные методы диагностики включают в себя:

- анализ внутренней документации и отчетности;

- изучение образцов действующих нормативно-методических документов;

- изучение системы информирования и коммуникаций в организации;

- изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом.

Прямая диагностика включает количественные, социологические методы и полевые методы изучения культуры путем реального погружения.

Для анализа и оценки корпоративной культуры АО «ИТС» используем следующие методы:

- косвенным методом с использованием анализа внутриорганизационной документации и отчетности, изучением сложившихся в компании процедур работы с персоналом;

- прямыми методами с помощью опроса с использованием анкеты К.Камерона/Р.Куинна и анкеты Д.Дэнисона.

Начнем анализ корпоративной культуры АО «ИТС», с определения типа корпоративной культуры.

В соответствии с классификацией С.Ханди корпоративная культура АО «ИТС» принадлежит к типу, который носит название «Культура задачи», поскольку основу системы власти составляет сила специалиста, эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не индивидуальный результат. Контроль со стороны высшего руководства не слишком жесткий, в компании достаточно большое количество менеджеров среднего звена. Решения принимаются на групповом уровне, происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива.

3.2.1 Косвенный метод

В Компании присутствуют внешние атрибуты корпоративности - элементы фирменного стиля:

- Миссия

Предоставление услуг ИТ и связи с целью обеспечения непрерывности бизнес-процессов АО «СИБЭКО»

- Фирменный лозунг

«Быстро, качественно, надежно».

- Фирменный логотип, который присутствует на всем, что предлагает компания своим клиентам (рисунок 3.2).

- Разработаны стандарты внешнего вида.

Рисунок 3.2 Фирменный логотип

Руководство АО «ИТС» следит за рынком труда и старается, чтобы система мотивации в компании была на соответствующем уровне, активно взаимодействуя с профсоюзами и соблюдая все пункты коллективного договора.

В частности в коллективном договоре предусмотрена целая система социальных льгот и гарантий. Например,

- Программа добровольного медицинского страхования, включает в себя периодические медицинские осмотры работников, оказание им комплексной медицинской помощи, а при необходимости и проведение реабилитационно-восстановительного лечения.

- Приобретение путевок в оздоровительные лагеря и санатории для работников и их детей.

- Выплата пособия на лечение к отпуску.

- Выплата единовременной материальной помощи (на бракосочетание (впервые), на рождение ребёнка, на погребение близких родственников).

- Компенсационные выплаты (расходов на содержание детей в детских учреждениях).

- Подарки детям к Новому году, на 1 сентября и выпускникам школы.

- Вознаграждения к юбилейным датам.

АО «ИТС» проводит политику социально ответственного бизнеса, оказывая своим работникам содействие в решении различных социальных вопросов и помогая им в трудных жизненных ситуациях.

Немаловажное место в социальной политике АО «ИТС» занимают мероприятия по охране труда, техники безопасности, пожарной безопасности.

Компания стремится достичь наиболее безопасной работы, привлекает всех сотрудников к разработке и внедрению систем безопасности труда.

В целях создания коллектива эффективных высоко профессиональных сотрудников, объединенных общими ценностями и стратегическими целями, Общество определяет для себя следующие задачи:

- Формирование и развитие единой корпоративной системы управления, направленной на достижение стратегических целей Общества, и являющейся основой для принятия оперативных решений на всех уровнях Общества;

- Формирование системы внутренних коммуникаций, способствующих информационному обмену, обеспечивающему возможность оптимального исполнения функциональных обязанностей сотрудниками всех уровней;

- Формирование позитивной психологической атмосферы, способствующей поддержанию высокой эффективности деятельности и лояльности каждого сотрудника.

Основными принципами развития корпоративной культуры Общества являются:

1. Реализация декларируемых ценностей на практике во всех аспектах и сферах деятельности Общества и приверженность сотрудников Общества этим ценностям;

2. Поддержка изменений, инноваций, инициатив, направленных на решение стоящих перед Обществом задач;

3. Интеграция новых сотрудников в процесс развития корпоративной культуры Общества;

4. Понимание и поддержка корпоративной культуры сотрудниками всех уровней при ключевой роли руководства Общества;

5. Целевой характер корпоративных мероприятий, направленный на укрепление лояльности и развитие социально-психологических отношений на основе корпоративных ценностей;

6. Клиентоориентированность - сотрудники всех уровней и всех подразделений Общества, осуществляя свою профессиональную деятельность, направляют свои усилия на удовлетворение требований партнеров и клиентов Общества (как внешних, так и внутренних).

Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию внутренних коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между звеньями персонала всех уровней.

Вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения сотрудников цели и задачи Общества, мероприятий, проводимых для их реализации. С другой стороны, такой обмен информацией предоставляет возможность сотрудникам Общества вносить предложения об изменениях или способах усовершенствования работы Общества, доводить до сведения руководства мнения об условиях работы в Обществе;

Общество приветствует горизонтальные коммуникации между сотрудниками различных подразделений. Горизонтальный обмен информацией направлен на взаимодействие сотрудников различных структурных подразделений в целях достижения общих задач Общества.

Сотрудники и структурные подразделения Общества должны взаимодействовать с безусловным пониманием, что они являются внутренними клиентами друг для друга.

Поддержка руководства Общества является фундаментальной в построении открытых и эффективных механизмов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации носят упреждающий характер, направлены на своевременное и полное информирование всех заинтересованных сторон, стараясь предотвратить возможные конфликтные ситуации до их возникновения.

Формирование пространства внутренних коммуникаций строится и развивается совместно со структурными подразделениями по связям с общественностью и информационных технологий.

Задачей Общества является привлечение высокопрофессиональных сотрудников, обладающих навыками, знаниями, способностями, высокой мотивацией на достижение высоких результатов профессиональной деятельности и лояльностью к интересам Общества. При подборе персонала Общество стремится соответствовать самым высоким профессиональным стандартам в целях привлечения лучших кандидатов, а также укрепления имиджа Общества в качестве надежного работодателя.

Адаптация персонала

1. Задача организации процесса адаптации - повышение эффективности работы вновь принятых сотрудников и сокращение времени вхождения в должность (и соответственно снижение косвенных затрат на подбор персонала). Процедура адаптации направлена как на создание режима благоприятствования новому сотруднику, так и на создание условий для постановки целей и оценки объективных результатов прохождения сотрудником испытательного срока.

2. Общество стремится создать благоприятные условия для адаптации сотрудников, пришедших в Общество в наиболее короткий срок. Целью проводимых мероприятий по введению в должность является оказание поддержки новым сотрудникам со стороны линейных руководителей, коллег по работе, сотрудников подразделений по управлению персоналом и кураторов путем ознакомления со спецификой работы в Общества, требованиями и стандартами выполнения работы, особенностями корпоративной культуры.

3. Основополагающими принципами адаптации персонала являются:

- Предоставление новому сотруднику полной и достоверной информации о структуре, функциях, бизнес процессах, персоналиях, контактах и особенностях корпоративной культуры Общества;

- Курирование процесса адаптации со стороны руководителя структурного подразделения, непосредственного руководителя нового сотрудника или назначенного куратора;

- Создание режима благоприятствования со стороны сотрудников подразделения и других структурных единиц Общества при вхождении нового сотрудника в должность путем предоставления необходимой информации и оказания методической и консультативной помощи в освоении технологических и управленческих процедур;

- Четкое формулирование целей и задач на испытательный срок и критериев оценки результатов прохождения испытательного срока для принятия объективных решений о прохождении испытательного срока;

- Обратная связь со стороны руководителя структурного подразделения о результатах прохождения испытательного срока новому сотруднику и Подразделению по управлению персоналом;

- Использование института наставничества при адаптации к рабочим специальностям.

Обучение и развитие

Общество ориентировано на создание коллектива высокопрофессиональных сотрудников, владеющих современными технологиями и знаниями, постоянно совершенствующих свои знания и навыки в интересах достижения целей и задач Общества. Приоритетным для Общества является обязательное обучение, связанное с оперативными задачами Общества и допусками к определенным видам работ, а так же Общество может обеспечивать сотрудникам возможность участия в программах обучения, ориентированных на получение новых знаний по приоритетным для Общества направлениям (обучение по бизнес потребностям). Ключевыми принципами системы обучения и развития персонала являются:

- Целевой характер - непосредственная связь обучения сотрудника с выполняемыми им профессиональными обязанностями;

- Опережающий характер - развитие перспективных знаний и навыков в соответствии со стратегией развития Общества, необходимостью развития ключевых компетенций Общества;

- Связь с планированием персонала - формирование программ обучения и развития с учетом процесса планирования персонала, оценки результатов деятельности персонала, текущего и требуемого уровня профессиональной и управленческой компетентности;

- Эффективность - контроль соотношения затрат ресурсов и требуемого качества программ обучения и развития;

- Оптимальность используемых ресурсов - использование различных методов обучения и развития, оптимальных в каждом конкретном случае (внутреннего обучения силами руководителей Общества, внешних обучающих организаций, дистанционного обучения, самообразования);

...