Для диагностики действующей корпоративной культуры АО «ИТС» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К.Камерона и Р.Куинна (Приложение Б).

В анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики компании, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствует клановой культуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической (бюрократия).

Преимущества анкеты: Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

В соответствии с полученными данными (таблица 3.3) получились следующие два профиля организации - существующая культура и желательная (рисунок 3.12).

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является корпоративная культура бюрократического типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т.е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень корпоративной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Таблица 3.3

Сводные данные (по К.Камерону и Р.Куинну)

Рисунок 3.12 Профили корпоративной культуры

Метод опроса с использованием анкеты Д.Дэнисона

Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников. Анкета Д.Дэнисона состоит из 60 вопросов в форме утверждений по основным факторам - для каждого фактора сформулировано пять утверждений, которые в той или иной степени отражают его проявление в организации (приложение В).

Все утверждения оцениваются по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).

В результате анкетирования получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Сводные данные (по Д.Дэнисона)

Далее результаты анкетирования отражаются на диаграмме (рисунок 3.13), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рисунок 3.12 Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Исходя из полученных данных видно, что в АО «ИТС» преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура степени направлена на поддержание текущего состояния.

3.2.3 Оценка имиджа организации

Оценку имиджа АО «ИТС» было решено произвести с помощью метода анализа иерархии.

Метод Анализа Иерархий - математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант, который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к её решению.

Целью исследования является оценка имиджа компании.

Критерии, по которым будет осуществляться исследование:

К1 - наличие полного набора компетенций;

К2 - обеспечение конфиденциальности информации;

К3 - опыт сервисного обслуживания;

К4 - стоимость работ;

К5 - клиентоориентированность персонала.

Количество экспертов примем равное 7.

Принцип парных сравнений заключается в том, что все элементы задачи (факторы) сравнивается попарно по отношению к воздействию на общую характеристику, то есть определяется вес или интенсивность каждого элемента (фактора). Обозначим множество сравниваемых элементов: С1, С2,

С3 … Сn. Веса этих элементов обозначим, соответственно: V1, V2, V3 … Vn.

Результаты сравнения представляются в виде матрицы парных сравнений, которая имеет вид:

Таблица 3.5

Общий вид матрицы парных сравнений

Если веса элементов V1,V2,V3…Vn заранее неизвестны, то сравнения производятся с использованием субъективных суждений, оцениваемых по шкале относительной важности.

Таблица 3.6

Шкала относительной важности

Таблица 3.7

Средние согласованности случайных матриц

Необходимо создать матрицы парных сравнений критериев каждым экспертом.

Таблица 3.8

Матрица парных сравнений эксперта 1

Таблица 3.9

Оценка согласованности эксперта 1

Показатель ОС не превышает 20%, следовательно результаты опроса эксперта 1 могут быть использованы в дальнейших расчетах.

Таблица 3.10

Матрица парных сравнений эксперта 2

Таблица 3.11

Оценка согласованности эксперта 2

Подобным образом были созданы матрицы парных сравнений для эксперта 3,4,5,6,7 и оценена их согласованность (Приложение Г).

Таблица 3.12

Определение общего мнения членов экспертной группы

Следующим шагом будет расчет вектора приоритетов по каждому критерию каждым экспертом.

Таблица 3.13

Расчет вектора приоритетов по критерию 1 экспертом 1

Таблица 3.14

Оценка согласованности эксперта 1 по критерию 1

Таблица 3.15

Расчет вектора приоритетов по критерию 1 экспертом 2

Таблица 3.16

Оценка согласованности эксперта 2 по критерию 1

Аналогичным образом заполняются матрицы для оставшихся критериев остальными экспертами.

После расчета вектора приоритетов по каждому критерию производится обобщенная оценка членов экспертной группы.

Таблица 3.17

Обобщенная оценка членов экспертной группы по критерию 1

Далее определяется глобальный приоритет рассматриваемых компаний по всем критериям с учетом их значимости.

Таблица 3.18

Расчет глобального приоритета

Представленные в таблице 3.18 результаты, показывают конкурентное преимущество с точки зрения имиджа АО «ИТС» над такими компаниями как Диасофт, Авангард-IT и IT-consulting group.

Несмотря на высокий результат необходимо обратить внимание на то, что все компании стараются усовершенствовать свой имидж, поэтому необходимо двигаться вперед в сфере его развития, чтобы не лишиться конкурентных преимуществ.

3.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры и повышению имиджа компании

корпоративный культура имидж организация

Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех структурных подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается АО «ИТС», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

К основным направлениям АО «ИТС» относятся ориентация на качество, ориентация на технологию, направленность на усиление корпоративного духа. Однако усиление корпоративного духа невозможно без правильно выстроенной системы внутренних коммуникаций.

Так в АО «ИТС» не проводится систематический мониторинг внутрикорпоративных отношений, степени принятия сотрудниками корпоративной культуры, без которых невозможно точно оценить её эффективность.

Высокая степень формализации внутрикорпоративных отношений объясняется спецификой деятельности организации. Она предполагает наличие большого количества конфиденциальной информации, высокой личной ответственности сотрудников за проделанную работу, необходимость постоянной отчетности, развитой иерархической системы, а вместе с чем и сильно выраженной бюрократической составляющей корпоративной культуры. Не стоит забывать, что формализация и бюрократия - не всегда означают что-то плохое. Так же и в случае с АО «ИТС» эти характеристики являются неотъемлемыми, но не единственно верными. Необходимо компенсировать высокую бюрократизацию в целях поддержания позитивного эффекта корпоративной культуры в данной компании. Противовесным типом бюрократической корпоративной культуры является адхократическая. Но в силу специфики деятельности компании, нет возможности сместить профиль корпоративной культуры в сторону адхократии, необходимо постараться сместить его хотя бы немного в сторону адхократии, а основные силы направить на смещения профиля в сторону культуры клана. Клановая культура - самая сильная и развитая, позволяет постоянно поддерживать корпоративный дух и повысить степень отождествления сотрудниками себя со своей компанией. Это то, что необходимо на данном этапе АО «ИТС». Не смотря на то, что существуют и реализуются принципы корпоративного поведения, этики, делового поведения, исполняются обязанности и обеспечиваются права сотрудников, количество сотрудников, которые были бы полностью морально удовлетворены своей работой, не оптимально. Это можно объяснить тем, какими мотивами пользуются сотрудники, работающие в данной компании. Основной мотив молодого персонала - материальная и социальная защищенность. Среди более опытного персонала, с большим стажем работы добавляется ещё и невозможность найти работы с похожими должностными обязанностями и схожей оплатой труда.

Необходимое смещение профиля корпоративной культуры АО «ИТС» можно произвести посредством улучшения морального климата, повышения участия сотрудников в организационной деятельности компании.

Улучшение морального климата АО «ИТС» можно достигнуть, приняв меры по снижению стресса сотрудников в рабочее время. Возможность снятия стресса обеспечит организация для всех сотрудников и содержание помещений для психологической разгрузки, комнат для отдыха и общения, тренажерного зала, комнат интеллектуального отдыха с шахматами, нардами и т.п. Необходимость данных помещений обусловлена тем, что многие сотрудники во время обеда вынуждены оставаться на рабочем месте, что не позволяет им отвлечься на некоторое время от работы, дать необходимый отдых организму.

Также, необходимо расширить территорию, предназначенную для парковки личных транспортных средств сотрудников АО «ИТС», так как на сегодняшний день отсутствие достаточного места доставляет немалые неудобства коллективу компании.

Повышение участия сотрудников в организационной деятельности можно добиться, путём развития коллективных методов решения организационных или иных проблем компании. Особенно остро этот вопрос стоит поднять в отношении сотрудников, работающих в непосредственном удалённости от аппарата управления АО «ИТС». Усиление контроля над состоянием корпоративной культуры и удовлетворенности её состоянием среди сотрудников необходимо ввести не только внутри головного офиса предприятия, но и во всех подразделениях.

Безусловно, предприятию необходимо снижение бюрократической составляющей, насколько это возможно. Специфика организации позволяет снизить объем документальной отчётности и формального контроля единственным возможным способом. Этот способ - переход на безбумажную документацию, электронное планирование и отчётность с полным или преимущественным вытеснением ведения классической для бюрократии бумажной волокиты.

На сегодняшний день АО «ИТС» внедряет программное обеспечение по электронному документообороту (входящие/исходящие письма). Программное обеспечение разработано на платформах 1С.Предприятия. На данный момент с данной программой работают более 1000 сотрудников.

Однако на сегодняшний день данное решение лишь увеличило список должностных обязанностей сотрудников, не снизив тем самым поток бумажной документации и уровня бюрократии. Необходимость отхода от бумажной волокиты по-прежнему остается актуальной задачей.

Необходимо также увеличить частоту публикаций на официальном сайте компании. На сегодняшний день на сайте слишком мало информации, как для внешней аудитории, так и для внутренней. Необходимо актуализировать информацию, увеличить количество фото- и видео-архива, увеличить число публикаций, так как сотрудники не имеют открытого доступа к данной информации.

Таким образом, в ходе проведенного исследования, было выявлено, что АО «ИТС» имеет ярко выраженную и сильную корпоративную культуру. Ей присущи такие элементы, как фирменная символика, коллективный договор, система ценностей, стандарты поведения, деловой стиль, герои, традиции, мероприятия, а также существуют корпоративный сайт и корпоративные издания. Все элементы корпоративной культуры данной организации имеют документальную регламентацию и находят отражение в деятельности сотрудников компании.

Минусом корпоративной культуры данного предприятия является отсутствие мониторинга текущего состояния корпоративной культуры, адекватной оценки общественного мнения по вопросам, связанным с корпоративной культурой компании.

Заключение

Целью дипломной работы было проведение исследования по оценке корпоративной культуры и имиджа АО «Информационные технологии и связь» и разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры и повышению имиджа.

Для понимания данной проблематики в теоретической части проанализированы определение понятия корпоративной культуры и имиджа, типы корпоративной культуры и ее составляющие, а также элементы имиджа организации.

Обобщая полученные в исследовании результаты, можно сформулировать основные выводы:

1. Определено понятие корпоративной культуры, установлены ее элементы, характеристики, также приведена типология корпоративных культур и описаны их функции.

2. Выявлено, что для успешного функционирования организации очень важно иметь сильную корпоративную культуру, и для правильного ее формирования необходимо выяснить особенности и дать оценку корпоративной культуры на данном этапе.

3. Рассмотрены методические основы исследования проблемы эффективности корпоративной культуры.

4. В ходе проведенного анализа было выяснено, что корпоративная культура в АО «ИТС» достаточно эффективна, чего удалось достичь благодаря проведению корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако у сотрудников неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления в организации; возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

5. Разработаны рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры компании АО «ИТС», предложены мероприятия, популяризирующие корпоративные ценности.

Корпоративная культура крайне важна для успешного развития организации, ее эффективность влияет на эффективность труда. Поэтому для любой организации важно повышать уровень корпоративной культуры, для этого необходимо проанализировать уровень культуры организации разработать комплекс мероприятий по улучшению ее эффективности.

Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Основная задача корпоративной культуры заключается в помощи людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать при этом максимальное удовлетворение.

Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область приложения сил для менеджеров все уровней управления.

Корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Проведя исследование корпоративной культуры АО «ИТС» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки:

- не проводятся систематические мониторинги внутрикорпоративных отношений, степени принятия сотрудниками корпоративной культуры;

- недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено:

- проводить периодический мониторинг внутрикорпоративных отношений.

- смещение профиля корпоративной культуры, повышение участия сотрудников в организационной деятельности компании.

- принятие меры по снижению стресса сотрудников в рабочее время.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Размещено на Allbest.ru