Обговорив все детали СУЗ, ниже будет рассмотрен приближенный для планирования план создания и внедрения работ по созданию СУЗ.

Таблица 5

План создания и внедрения СУЗ

Этап	Описание этапа
1. Аудит компании, активов и информационных систем	Стратегия развития компании Анализ основных направлений деятельности Организационная структура компании Состав и структура информационной системы Инфраструктура информационной системы Анализ информационных ресурсов ПО
2. Проектирование СУЗ	Определение роли СУЗ в корпоративной культуре и бизнесе Разработка концепции СУЗ Формирование команды для создания СУЗ Разработка проекта СУЗ Разработка инфраструктуры СУЗ
3. Создание СУЗ	Приобретение и инсталляцию программных и инфраструктурных элементов Формирование баз данных, репозитария и баз знаний Управление изменениями, культурой отношений и системой вознаграждения
4. Оценка эффективности и совершенствования СУЗ	Оценка качественных и количественных показателей эффективности внедрения СУЗ



2. Опыт создания системы управления знаниями

Систему управления знаниями достаточно сложно воплотить в реальной жизни по нескольким причинам. В первую очередь это касается вовлеченности сотрудников в данный процесс и обмен знаниями между ними. Большинство сотрудников не видят практической пользы от применения данной системы и не хотят делится своими знаниями и опытом со всем коллективом для достижения общего блага. Также, многие сотрудники компании не видят смысла внедрения СУЗ и в процессе работы с ней не находит не понимают для чего и для кого она нужна. Во- вторых, это касается хорошей технологической и информационной части вопроса. Для поддержания такой масштабной системы компания должна иметь хорошую техническую базу для ее внедрения.

Несмотря на наличие двух крупных недостатков, на сегодняшний день существуют успешные примеры внедрения СУЗ. К таким успешным примера относится компания ПАО «Сбербанк» и государственная корпорация по атомной энергии «Росатом».

2.1 Практическое применение СУЗ в ПАО «Сбербанк»

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. За свою историю в 176 лет он стал фундаментальным и социально важным банком для своей страны и стран СНГ. Сбербанк сегодня - это «кровеносная» система российской экономики, третья часть ее банковской системы. [15]

Для такой крупной компании как Сбербанк очень важно оставаться для своих клиентов передовым банком. Для достижения данной цели компания внедрила систему управления знаниями. Другими словами, она создала единое коммуникационное и информационное пространство в банке. Это первый шаг для внедрения СУЗ. Компания обратилась к крупнейшему производителю программного обеспечения, компании IBM. Сбербанк решил провести конкурс по внедрение СУЗ на базе IBM FileNet. IBM FileNet Content Manager - это решение по управлению контентом для платформы FileNet P8 (платформа для управления корпоративными данными). Для банковского сектора база предполагает следующе решения: создание электронного архива клиентских досье, автоматизация процессов валютного контроля и кредитования. Для Сбербанка это решение, связанное с автоматической обработкой кредитных заявок малого бизнеса и физических лиц.

Вторым этапом стала технология краудсорсинга. [16] Краудсорсингом называют площадку, созданную для привлечения широкого круга лиц с целью использования их творческих способностей, знаний и опыта. Эта технология является одной из важнейших определяющих успеха СУЗ. Так, в 2016 году Сбербанк запустил такую площадку, где зарегистрировалось около 2,5 тысяч участников, которые принимали активное участие в обсуждении, давали оценки инициативам и оценивали предложения друг друга. Благодаря данной площадке, компания смогла создать и запустить мобильное приложение «Сбербанк Бизнес Онлайн» для мобильных устройств iPhone®, iPad® и Android®, которые уже доступны для установки. [17] Компания не останавливается на запуске только одной площадки такого рода. Как заявляет вице-президент компании Андрей Шаров, следующей темой для обсуждения станет «как построить офис для Малого бизнеса». За активное участие и выдвижение интересных идей Сбербанк предлагает полезные призы участникам проекта. Среди них iPad и годовой бесплатный доступ ко всем обучающим материалам по бизнесу, подготовленным лучшими российскими и зарубежными экспертами и преподавателями. [18]

Наконец, третьим и очень важным этапом является человеческий капитал. Сбербанк уделяет очень большое внимание на обучение, развитие навыков, карьерный рост и самосовершенствование персонала. В компании существует три направления, отвечающие за подготовку и развитие своих кадров.

К первому этапу относится адаптация новых сотрудников. Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации -- это комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации помогают сотрудникам более качественно и быстро включиться в работу.

Второй этап, в большей степени, ориентирован на сотрудников, которые хотят повысить свою квалификацию или обучиться чему-то новому. Для этого был создан Корпоративный университет. Корпоративный университет Сбербанка - это большой образовательный центр. Он расположен в 30 км от Москвы и работает с 2012 года. В университете обучают по программам ведущих мировых бизнес-школ. Среди преподавателей -- иностранные эксперты и 260 руководителей банка. Студенты слушают лекции, участвую в бизнес-играх, разбирают кейсы Сбербанка. Они осваивают корпоративную культуру, получают новые знания в менеджменте, экономике, банковском деле, психологии. [20] В конце обучения сдают экзамен и получают диплом о повышении квалификации (диплом -- лучшее подспорье для карьерного роста). Также, Корпоративный университет разработал модульную программу «Сбербанк 500» совместно с бизнес-школой INSEAD. Программа реализуется с 2011 года и направлена на обучение руководителей среднего звена Группы Сбербанк. [19]

Для сотрудников и специалистов, которые не могут по тем или иным причинам посещать корпоративный университет, было реализовано дистанционное обучение. Благодаря системе дистанционного обучения работникам банка предоставляется доступ к базе знаний. В банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. В системе размещены курсы, направленные как на профессиональное, так и на личностное развитие, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах или дома. На сегодня разработано около 200 тестов. Помимо улучшения своего профессионального профиля, банк обеспечивает специалистам и их родственникам возможность изучения иностранных языков в дистанционном формате. Для этого банк работает с площадкой Cambridge English Language Assessment. В рамках уникального по формату и масштабу проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к виртуальным классам с любого электронного устройства через Интернет, тренируют все виды навыков владения иностранным языком с преподавателями-носителями языка. [19]

Помимо создания различных платформ для обучения своих кадров, компания использует технологии SAP Organizational Management и SAP Performance Management. Данные программы направлены на формирование карьерной лестницы и хранение расширенной информации о должностях. Они позволяют руководителям отслеживать перспективы развития сотрудников.

Работники, получая доступ к информации (целевых позициях и текущих условиях), могут наблюдать собственный карьерный путь и получать возможности для карьерного роста. Для удобного использования программных продуктов был реализован портальный интерфейс с помощью инновационной технологии SAP UI5, что сделало интерфейс портала удобным для пользователей, а его дизайн -- корпоративным и дружелюбным. [21]

2.2 Практическое применение СУЗ в государственной корпорации «Росатом»

Росатом (Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом") - российская госкорпорация, один из лидеров глобального рынка ядерных технологий. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Госкорпорация «Росатом» является крупнейшей в России генерирующей компанией, которая обеспечила по итогам 2016 года 196,37 млрд кВт.ч электроэнергии (или 18,3% от общей выработки в стране). Росатом занимает 1 место в мире по количеству одновременно сооружаемых АЭС за рубежом (34 энергоблока в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Госкорпорация обеспечивает 36% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая ветроэнергетику. Росатом объединяет свыше 300 предприятий и организаций, включая производства ядерного оружейного комплекса и единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии. [26]

Как и в случае со Сбербанком, компания Росатом решила внедрить систему управления знаниями для повышения своей конкурентоспособности и качественного увеличения интеллектуального капитала компании. Для достижения данной цели компания проводила анкетирование среди своих сотрудников.

В первую очередь компания формировала команду проекта по созданию СУЗ. Руководителем проекта была назначена заместитель Першукова Светлана Шевелева (начальник управления интеллектуальной собственности и СУЗ). Перед группой была поставлена задача сформировать концепцию, целевую модель и программу, которые позволили бы «Росатому» добиться поставленных целей в области управления знаниями. СУЗ была призвана способствовать разработке и внедрению инноваций, сокращению продолжительности инновационного цикла.

Руководством «Росатома» было принято решение, что первая фаза создаваемой СУЗ будет затрагивать организации, входящие в блок по управлению инновациями. В связи с этим был создан управляющий совет по проекту, в который вошли представители блока по управлению инновациями (БУИ). Задачами совета являлись, во-первых, учет предложений всех заинтересованных структурных подразделений, во-вторых, информирование подразделений о планируемой деятельности и полученных результатах. Также, компания привлекала консультантов из компаний, обладающих необходимыми для создания СУЗ компетенциями. Так, компания Salans разработала регламент по управлению результатами интеллектуальной деятельности. IPM Group разработала технологии коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, дала рекомендации по подготовке лицензионных договоров. Компании «РусAP» и «Антиплагиат» проводили работы с контентом. ИТ-решения разрабатывались компанией «Гринатом». В результате для реализации проекта было привлечено 12 подрядчиков, в том числе компания IBS.

Базовым документом по созданию СУЗ стала концепция. В ходе ее разработки были определены следующие основные задачи:

1. выявление и сохранение знаний, в том числе РИД (результаты интеллектуальной дефтельности). Решение данной задачи обеспечивает условия для сохранения и эффективного использования сотрудниками собранных в Госкорпорации данных, информации и знаний;

2. предоставление интенсивного обращения знаний посредством разработки средств с целью эффективного взаимодействия работников Госкорпорации и её организаций и дру гих у частников СУЗ;

3. формирование механизмов коммерческого использования знаний, в том числе РИД. Данная задача направлена на развитие лицензирования и вовлечение знаний в товарооборот;

4. обеспечение работников Госкорпора ции данными, информацией, знаниями. Решение задачи даст возможность обеспечивать работников Госкорпорации важной информацией и знаниями в онлайн-режиме посредством преодоления барьеров передачи знаний из-за территориальной и инфраструктурной разобщенности.

Данные задачи легли в основу определения набора компонентов целевой архитектуры СУЗ, ее объектов, процессов, средств и требований к ее функциональности.

Рисунок 8 ЖЦЗ Госкорпорации «Росатом» и функциональные блоки

Сначала появляется идея. Далее в ходе изучений на её базе формируется массив неформализованных знаний. После чего проходит их формализация, представление в цифровом формате и перемещение в материальные носители. Заканчивается цикл выявлением результатов интеллектуальной деятельности (РИД), подлежащих правовой охране, и моментом коммерциализации -- как заключительной фазой.

В соответствии с представлениями тремя базовыми многофункциональными блоками СУЗ, были сформулированы ключевые характеристики концепции, целевые показатели, которые необходимо достичь к 2015 году, и набор планов, которые гарантировали бы получение этих результатов. В сводном виде эти показатели представлены в таблице 6.

Таблица 6

Целевые показатели СУЗ

Следующим шагом стало проектирование процесса. В рамках формирования целевой модели СУЗ Госкорпорации была разработана типология объектов, которая содержит в себе сотрудников Госкорпорации и её учреждений как носите лей неформализованных знаний, научно-технический контент (НТК на материальных носителях), РИД. Сводная таблица инструментария приведена ниже.



Таблица 7

Инструменты и технологии СУЗ

Процесс управления корпоративными знаниями в рамках любого многофункционального блока реализуется с помощью средств и технологий, позволяющих формировать и сохранять среду и инфраструктуру для взаимодействия научных сообществ, обращения научно-технического контента, а также управления РИД. Логика выбора средств и технологий для любого многофункционального блока обусловлена его целями и задачами. Согласно концепции управление знаниями в «Росатоме» реализуется в виде многофункциональных блоков, привязанных к стадиям жизненного цикла знаний. В соответствии с предлагаемой моделью СУЗ, в структуру которой входят многофункциональные блоки, процедура управления корпоративными знаниями включает следующие подпроцессы.



Рисунок 9 Организация СУЗ в соответствии со стадиями ЖЦЗ

Таким образом, окончательный документ концепции описывал целевой набор процессов управления знаниями, целевую типологию объектов системы управления знаниями, целевой комплект средств управления знаниями под эти предметы, а также целевую организационную структуру под управление объектами в этих процессах. В концепцию кроме того вошел список регламентных, методических и других нормативных документов, характеризующих процедура управление данными процессами. Для воплощения концепции в виде набора определенных применений была разработана программа реализации концепции. Эта программа представляет единую логику выстраивания СУЗ в соответствии с той структурой, с тем набором инструментов, который был предложен в концепции. В том числе она включает проекты, календарный план их реализации, необходимые для этого ресурсы, их приоритезацию и т.п. Проект представляет собою перечень проектов, объединенных в портфель в соответствии с выделенными многофункциональными блоками СУЗ и их задачами. Три портфеля -- портфель проектов «Управление научно-техническими сообществами», портфель проектов «Управление НТК» и портфель проектов «Управление РИД» -- сформированы с планов двух видов. Первое -- проекты по формированию инфраструктуры СУЗ в согласовании с задачами и ожидаемыми результатами в рамках каждого многофункционального блока. Второе -- проекты, требуемые для решения нынешних и актуальных задач в сфере управления знаниями.

Все проекты, перечисленные в программе, были представлены в виде дорожной карты на период до 2015 года (см. рис. 10 в приложении). Такая дорожная карта давала наглядное представление о последовательности осуществляемых мероприятий и их взаимном соответствии. Утверждение программы СУЗ состоялось в апреле 2012 года.

В первый блок вошли задачи, связанные с генерацией идей, генерацией нового знания, упрощением неформализованных знаний и переводом их в фазу формализации. В концепции цели и задачи данного функционального блока сформулированы следующим образом. Целью многофункционального блока является увеличение инновационной активности сотрудников Госкорпорации и её организаций за счет:

- Управления развитием научно-технических компетенций;

- организации профессиональных, академических сообществ и инфраструктуры для их взаимодействия;

- формализации неявных знаний;

- выявления и сохранения критических знаний в организациях Госкорпорации «Росатом».

В процесс достижения целей входят следующие задачи:

- составление плана потребностей в научно-технических компетенциях работников Госкорпорации;

- предоставление непрерывного развития и обучения работников, участвующих в создании новых знаний, с помощью

- проведения обучающих семинаров, школ, конференций, а также карьерного планирования и возрождения института наставничества, организации грантов, конкурсов, предоставления стипендий;

- предоставление открытой среды с целью взаимодействия сотрудников научно-исследовательских,

- проектных и производственных учреждений Госкорпорации и внешних экспертов;

- ведение рейтинга специалистов и анализ их востребованности с помощью индекса цитируемости, роли в ключевых профессиональных событиях и проектах;

- предоставление простого и удобного поиска информации о опыте и знаниях экспертов отрасли;

- предоставление процесса привлечения молодых сотрудников в организации отрасли за счет комплексного взаимодействия с

- отраслевыми университетами (аспирантура, магистратура, стажировки, производственные практики);

- вовлечение внешних экспертов, включая процедуру краудсорсинга;

- работа с высокопотенциальными сотрудниками (карьерный рост, обучение, развитие).

Результатами деятельности в рамках выделенного плана должны стать:

- проекты корпоративного и дистанционного обучения и развития научно-технических компетенций работников отрасли;

- информационная система управления корпоративной социальной сетью (с возможностью допуска для внешних экспертов).

В данную информационную систему управления корпоративной социальной сетью включены следующие функции:

- ведение персональных «кабинетов научных работников»;

- ведение групп и сообществ;

- предоставление совместной работы над документами в группах;

- ведение персональных страниц, индивидуальных дневников (blog);

- ведение корпоративной энциклопедии (wiki);

- распределение и маркировка контента;

- институт наставничества, включая требования к наставникам, методические рекомендации по их работе и др.;

- регулярно обновляемые рейтинги экспертов отрасли (согласно индексу цитируемости, роли в ключевых профессиональных мероприятиях и проектах);

- программа представительства и роли специалистов и работников отрасли в российских и международных профессиональных конференциях, и выставках, в том числе по управлению знаниями;

- проекты по вовлечению работников Госкорпорации и её учреждений в инновационную деятельность;

- профильные магистратура, аспирантура, докторантура, образовательный стандарт;

- общая система выявления и сохранения критических знаний, развернутая во всех организациях отрасли;

Для достижения заявленных результатов в программе предусмотрен проект «Управление научно-техническими сообществами». Он содержит следующие ключевые вехи:

- внедрение системы сохранения критически важных знаний в организациях Госкорпорации «Росатом»;

- формирование и введение информационной системы управления корпоративной социальной сетью;

- проведение открытых конкурсов («10 инновационных задач атомной промышленности», «Кабинет научного работника»);

- разработка и осуществление проектов подготовки сотрудников в соответствии с задачами системы управления корпоративными знаниями Госкорпорации «Росатом», в этом числе отраслевые семинары, международные стажировки, международные конференции;

- конфигурирование системы управления корпоративными знаниями в соответствии с целями Госкорпорации «Росатом» и задачами дивизионов до 2015 года.

- Данный блок объединил задачи, связанные с обеспечением доступности и удобства использования научно-технического контента (НТК) для работников «Росатома» и его учреждений. В концепции СУЗ были установлены цели и задачи данного многофункционального блока. Целью многофункционального блока является повышение эффективности исследований и разработок за счет обеспечения доступности и удобства использования научно-технического контента работниками «Росатома» и его учреждений с помощью:

- Следующий портфель проектов носит название «Управление научно- техническим контентом». формализации и фиксации знаний, формируемых в Госкорпорации и её организациях;

- систематического сбора и хранения формализованных (документированных) знаний о научно-технической деятельности Госкорпорации;

- систематизации НТК на материальных носителях (картирование познаний, создание общего каталога информативных ресурсов и др.);

- обеспечения допуска работников Госкорпорации и её учреждений к внутреннему НТК;

- предоставления допуска работников Госкорпорации к внешним источникам.

Для осуществления целей должны быть разрешены последующие задачи:

- обеспечение оцифровки данных, хранящихся на бумажных носителях и размещение данных в корпоративной электронной научно-технической библиотеке;

- формирование научно-технического информационного ресурса с доступом для всех работников Госкорпорации и её организаций с целью совместного использования и решения задач хранения, структурирования, поиска и извлечения знаний (коллективная электрическая учено-технический книгохранилище);

- снижение (редкий случай) рисков противозаконного использования (без согласий правообладателей) физическими и/или юридическими личностями объектов авторского права, размещаемых в электрической библиотеке научно-технической информации;

- обеспечение допуска учреждений Госкорпорации «Росатом» к внешним источникам научной литературы, в т.ч. и зарубежной.

Итогами работы в рамках выделенного блока стали: 1. Корпоративная электронная научно-техническая книгохранилище с общим доступом с целью абсолютно всех работников Госкорпорации и её учреждений посредством отраслевого входа (вход НТИ) с функциями:

- размещения научно-технических данных с перспективой её структурирования;

- обеспечения тэгами и метаописаниями, с разными типами картирования познаний по настоящим сферам;

- исследования классификаторов, тезаурусов, таксономий; построения общего каталога научно-технических информационных ресурсов; распределения прав допуска к различным сегментам отраслевого информационного ресурса;

- снижения (исключения) рисков противозаконного использования (без согласий правообладателей) физическими и/или юридическими лицами предметов авторского права, размещаемых в электронной библиотеке научно-технической информации;

- поиска научно-технической информации согласно полным текстам, согласно тэгам, согласно ключевым словам и др.;

- извлечения научно-технической информации с обеспечением способности персонификации и кастомизации контента около конкретного пользователя.

2.Отраслевая система оцифровки, обеспечивающая оцифровку научно-технической данных, в определенном количестве «исторических» РИД и ОКР Госкорпорации, с целью дальнейшего размещения в корпоративной электронной научно-технической библиотеке.

3.Организованный доступ сотрудников Госкорпорации и ее дивизионов к ключевым зарубежным информационным ресурсам. На сегодняшний день в разделе НТИ размещено 10 коллекций. Их список и содержание представлены в таблице 8.



Таблица 8

Коллекция научно-технической информации

Третьей и немаловажной составляющей СУЗ выступает портфель проектов «Управление РИД».

Когда же в «Росатоме» возникло представление о том, что можно и нужно знаниями торговать, что из них возможно получать дополнительную прибыль, то, в соответствии с этим, возникла необходимость достроить все процессы по управлению знаниями в данном направлении. Было принято решение, что СУЗ -- это инфраструктура для реализации программы инновационного развития и одновременно инфраструктура с целью коммерциализации РИД.

Для начала была проведена работа по систематизации представлений о составе (см. рисунок 10) и полном жизненном цикле РИД.

Рисунок 10 Классификация объектов интеллектуальных прав и иных РИД

На сегодняшний момент выделены девять основных этапов жизненного цикла РИД, которые разделены на три базовые группы (см. рисунок. 11).

Рисунок 11 Этапы жизненного цикла РИД

Первая группа -- распознавание и обеспечение правовой защиты РИД. Она делится на 3 взаимосвязанных процесса. Первый процесс -- обнаружение РИД из результатов инновационных проектов. Второй -- выбор видов и форм правовой охраны. И третий -- обеспечение РИД правовой защиты как отдельный процесс. Вторая группа работ сопряжена с учетом прав на РИД. Третья значительная группа -- распоряжение правами на РИД. В ней были выделены 4группы. Первая сопряжена с подготовкой коммерциализации технологий, что в свою очередь разбита на 3 блока. Один -- это организация соглашений приобретения прав на РИД у третьих лиц. Второй блок связан с оформлением договоров по коммерциализации технологий, по которым у «Росатома» уже имеются оформленные права. В данном случае речь идет о трансфере технологий за пределы компании. Ярким примером является создание Центра ядерной науки и технологий во Вьетнаме. Данный проект реализуется по межправительственному соглашению между Россией и Вьетнамом, согласно которому во Вьетнаме будет построена АЭС «Нинь Тхуан» с двумя энергоблоками. Первый блок планируется ввести в 2020 году, строительство начнется в 2014 году. Одновременно во Вьетнаме будет создан Центр ядерной науки и технологий, в состав которого войдут исследовательский ядерный реактор, научно-исследовательские лаборатории, оборудование и инфраструктура для обеспечения безопасного функционирования центра.

Также включение в проект исследовательского реактора позволит начать подготовку квалифицированных кадров для ядерной энергетики Вьетнама, даст возможность «освоить и локализовать технологии». При сооружении АЭС и центра Россия предоставит вьетнамской стороне не только оборудование, но и лицензии на используемые там технологии. Поэтому в стоимость проекта заранее заложена стоимость оплаты за эти лицензии -- как паушальные платежи (представляющие плату за начальную стоимость лицензии), так и роялти, выплачиваемые по мере использования лицензии.

Еще одним наиболее ярким примером является проект по коммерциализации технологий, используемых в конструкции свинцово-висмутового реактора СВБР-100. Смысл проекта заключается в оценке и внесении «исторических» РИД в уставной капитал ПАО «АКМЭ-Инжиниринг» в целях привлечения средств внешних инвесторов для развития технологии СВБР-100. В данном проекте активное участие принимали ПАО «Гидропресс» и ФГУП «ГНЦ РФ-ФЭИ», чьи разработки составили основу использовавшихся РИД.

Отдельным процессом был вынесен «мониторинг движения РИД и управление эффективностью». Здесь основная тяжесть работы падает на сотрудников управления интеллектуальной собственности и управления знаниями БУИ «Росатома». Они обязаны не только выпустить общий регламент по группе перечисленных бизнес-процессов управления правами на РИД, но и в рамках бизнес-процессов прописать функционал всех участников. Кроме того, на сотрудников возлагаются задачи проведения аудита того, насколько выполняется этот регламент, мониторинга за движением РИД по всем этапам, а также наблюдения за динамикой развития остальных процессов. На основании собранной информации сотрудники готовят рекомендации по осуществлению корректирующих воздействий на эти процессы. Для управления всеми этими процессами в «Росатоме» разработан регламент управления РИД. Разработаны регламент выявления результатов интеллектуальной работы, рекомендации по формированию лицензионных соглашений -- и типовых форм лицензионных соглашений, и рекомендаций согласно их подготовке.

Согласно второму блоку формируются информационные системы корпоративного учета РИД. Основная идея состоит в том, что компании сами вносят в общую информационную систему данные о результатах интеллектуальной деятельности и одновременно выступают коллективными пользователями этой системы. [25]



3. Внедрение СУЗ на примере компании ПАО «Skyline»

Компания «Skyline» -- российская телекоммуникационная компания, основанная в 1995 году. Предоставляет услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения физическим и юридическим лицам под торговой маркой «Skyphone». Штаб-квартира ПАО «Skyline» находится в Новосибирске.

Компания осуществляет деятельность во всех субъектах Российской Федерации, в семи странах постсоветского пространства -- Киргизии, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Армении, Грузии, а также в Италии, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане и Зимбабве. Компания «Skyline» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 739 миллионов человек. В 2014 году аналитиками «J'son & Partners» компания «Skyline» была признана мировым лидером по числу роуминговых партнёров и по числу роуминговых стран. Основными акционерами компании «Skyline» являются компании группы Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы Telia Company Group (около 25,17%). Остальные акции принадлежат дочернему обществу Компании (3,92%, из которых Holdings Limited имеет право приобрести до 2,5% до 2017 года); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 14,59% от общего количества размещённых акций.

К наиболее ярким наградам компании можно отнести:

1. «Skyline» стал победителем Ежегодного конкурса годовых отчётов, организованного Московской Биржей и медиа-группой «РЦБ», в номинации «Лучший интерактивный отчёт».

2. Фестиваль SkylineLIVE получил престижную международную награду Eventex Awards. Фестиваль SkylineLIVE был отмечен сразу в двух номинациях на международной премии достижений в области организации мероприятий Eventex Awards, церемония награждения которой прошла Болгарии. Проект получил первый приз за лучший фестиваль и второе место за лучший концерт.

3. «Skyline» стал лучшим оператором 2015 года, по мнению пользователей Рунета.

Компания предоставляет следующие услуги связи:

1. Мобильная связь

2. Роуминг

3. Домашний интернет

4. Домашнее ТВ

5. Мобильное ТВ

Компания «Skyline» является крупной компанией, предоставляющей свои услуги большому числу абонентов как российских, так и зарубежных. Она входит в десятку крупнейших работодателей по версии журнала Forbes по итогам 2016 года и продолжает набирать обороты.

Как и выше упомянутые компании (ПАО «Сбербанк» и Госкорпорация «Росатом»), внедрившие СУЗ в деятельность своих процессов подразделений, так и компания «Skyline» требует необходимости внедрения СУЗ. В первых двух случаях компании внедряли СУЗ с целью увеличения конкурентоспособности, получения дополнительных доходов и снижения трудозатрат на поиск информации. Комп ания «Skyline» не стала исключением, но и имеет свои особенности по внедрению СУЗ.

Система управления знаниями является гибкой по своей сути и может подстраиваться под любые особенности отрасли. В нашем случае речь идет об услугах связи и ниже будет приведен план по созданию и внедрению СУЗ для компании ПАО «Skyline».



Таблица 9

План создания и внедрения СУЗ для компании ПАО «Skyline»

Этап	Описание этапа
1. Анализ компании, сотрудников и информационных систем	анализируются общее состояние управления знаниями на данном этапе приоритетность выполнения задач, информационные потребности сотрудников, их навыки и умения (в части работы с IT-системами)
2. Проектирование СУЗ	определяется аудитория, которая будет иметь доступ к системе (все сотрудники, часть подразделений, целевые группы - менеджеры, эксперты, маркетологи и т. д.) проводится опрос, позволяющий выяснить, знания по каким разделам наиболее востребованы сотрудниками/на поиск какой информации тратится больше всего времени
3. Создание СУЗ	выбор оптимального информационного продукта для сотрудников обучение сотрудников
4. Оценка эффективности и совершенствования СУЗ	Оценка качественных и количественных показателей эффективности внедрения СУЗ

Все 4 компонента необходимы для успешного внедрения СУЗ в деятельность компании «Skyline». Все 4 этапа являются взаимосвязанными элементами системы и помогут достичь компании своих целей.

Перед компанией, занимающейся услугами связи, стоит цель сохранить и усилить позиции ведущего телекоммуникационного оператора на рынке. Для этого компания прибегает к такому инструменту как СУЗ.

Для наглядного примера возьмем отдельного сотрудника и его рабочее место, чтобы отследить эффект от внедрения СУЗ непосредственно на конкретном примере. Речь в данном случае будет идти о трудозатратах работника на поиск той или иной информации, о том, как на основании предложенной методики он будет принимать решения и с какой скоростью.

Для начала опишем отдел, в котором работает сотрудник и его функционал; системы, которыми он пользуется на данный момент. Будут описаны его трудозатраты, которые он тратит на свою работу, начиная от самых простых рутинных работ и заканчивая сложными и емкими работами.

Специалисты, занятые в сфере инфокоммуникационных услуг, должны обладать рядом специальных знаний и умений. В первую очередь, необходимо хорошее базовое образование. В таблице 10 показаны основные специальности, востребованные в инфокоммуникационной отрасли.

Таблица 10

Специальности, требования и обязанности к трудовым ресурсам в инфокоммуникациях

Из предложенного числа специалистов рассмотрим работу менеджера по работе с клиентами. Менеджер по работе с клиентами относится к непромышленному персоналу и к группе специалистов в данном направлении деятельности. Менеджер по работе с клиентами предлагает варианты форм сотрудничества, учувствует в сопровождении какой-либо ситуации, участвует в обсуждении итогов, оценивает перспективу дальнейшего взаимодействия. Успешная работа менеджера по работе с клиентами -- это индивидуальный подход к каждому заказчику и нацеленность на долгосрочное сотрудничество, основанное на взаимном доверии и уважении.

К должностным обязанностям менеджера по работе с клиентами относится:

1. Осуществление анализа аудитории потенциальных клиентов, выявление потребности клиентов, их уровня и направленности.

2. Разработка методик поиска клиентов, планировка работ с клиентами, составление схем обращения к клиентам.

3. Непосредственное осуществление поиска клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр.).

4. Прогнозирование деловой надежности потенциальных клиентов, их финансовой и материальной обеспеченности.

5. Организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, заинтересовавшимися предложениями (принявшими оферту, пр.), уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное определенному клиенту.

6. Встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над согласованием разногласий, заключает договоры от имени предприятия.

7. Предлагает клиентам пути решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий.

8. Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам.

9. Разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами (предложения особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств, пр.).

10. Разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей; обеспечивает возможность посещения клиентами выставок, ярмарок, презентаций новых продуктов (товаров, услуг).

11. Обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия.

12. Налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к продукции (товарам, услугам), устанавливает причины неудовлетворенности клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов и принимает все меры по их решению и сохранению деловых связей).

13. Формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения.

14. Изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

На данный момент в компании присутствует 1С:CRM-система (Customer Relationship Management или Управление отношениями с клиентами), которая:

1. стандартизирует базу контактов клиентов;

2. проводит статистику и аналитику эффективности работы со входящими звонками и запросами;

3. улучшает обслуживание клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними.

Программа "1С:CRM" представляет собой удобную аналитическую CRM-систему, позволяющую автоматизировать бизнес-процессы управления взаимоотношениями с клиентами, поставщиками и партнерами.

Программа обладает следующими функциями: - Управление клиентской базой, подробная характеристика о каждом клиенте и контактном лице, динамика изменения состояния отношений с клиентами, возможность быстрого ввода и доступа к информации о клиенте; - Управление контактами с клиентами, учет истории контактов с клиентами, регистрация потребности клиентов, оперативная передача информации между отделами, планирование контактов; - Использование интернет-карт, поиск и отображение на интернет-карте местоположения клиентов по адресу; - Планирование и контроль действий, координация работы во времени, система напоминаний и выдачи заданий; -Диспетчеризация, рабочее место руководителей подразделений, менеджеров по приему и распределению входящих событий, контроль за загруженностью сотрудников подразделений с возможностью распределения/перераспределения загрузки между ними; - Управление бизнес-процессами по работе с клиентами, создание регламента работы с клиентами и шаблонов типовых действий, по продаже, сервисному обслуживанию рекламациям; - Управление продажами, управление стадиями и этапами продажи, создание стандартных шаблонов действий, механизм подготовки коммерческих предложений, механизм оперативного управления и анализ цикла продаж - "воронка" продаж; - Управление маркетингом - сегментирование клиентов, управление маркетинговыми компаниями, оценка эффективности рекламных и маркетинговых кампаний, анкетирование, телемаркетинг; - Сервисное и гарантийное обслуживание. Учет товаров, находящихся на обслуживании: по серийным номерам, срокам и типам обслуживания. Управление сервисными обращениями и заказами клиентов; - Аналитические отчеты. Многофакторный анализ продаж, АВС анализ продаж, анализ состояния работы с клиентами, результатов деятельности сотрудников, анализ клиентской базы; - База знаний по продажам, товарам, конкурентам, сервису; структурирование информации, поиск по ключевым словам, быстрый доступ к информации; - Защита информации. Настройка для пользователей прав доступа к информации, обеспечение доступа пользователей только к информации по своим клиентам; - Облегчение выполнения рутинных операций, интеграция с электронной почтой, подготовка отчетов, помощник ввода новых клиентов, поиск двойников клиентов, групповая обработка клиентов, фильтры.

Выше уже шла речь о том, что в компании присутствует CRM-система, помогающая сотрудникам вести учет своих клиентов с подробной историей.

Для улучшения качества работы и быстроты принятия решения сотрудником, предлагается внедрение программных продуктов от компании Битрикс24. Компания «1С-Битрикс» специализируется в области разработки систем управления веб-проектами и корпоративными порталами. «1С-Битрикс» - совместное предприятие, созданное фирмой «1С» и компанией «Битрикс» для развития веб-направления, разработки новых интернет-решений. Для внедрения новых программных продуктов использовались следующие предложения компании Битрикс 24:

1. Документы онлайн

2. Мобильность

В функционал Документа.Битрикс24 входит:

- Совместная работа с документами;

- Интеграция офисных программ;

- Онлайн и локальное редактирование;

- Оперативное обсуждение в «Живой ленте»;

- История изменений и умный поиск;

- Работа с документацией онлайн или локально;

- Работа с любыми форматами при помощи встроенных Google Docs или Microsoft Office Online;

- Учет вносимых изменений в документ;

- Виртуальная база хранения знаний.

Мобильные приложения для Битрикс24. Мобильные приложения Битрикс24 работают с iPhone, iPad, и Android-устройствами. Благодаря мобильному приложению работа не ограничивается в рамках офиса и сотрудник всегда имеет доступ как к документам, так и к своим коллегам по работе. Возможность мобильно управлять с задачами и работать с файлами. Синхронизация контактов коллег со своей телефонной книгой в мобильном устройстве. [28]

Ниже будут приведены расчеты по внедрению СУЗ на примере менеджера по работе с клиентов.

Таблица 11

Периодичность использования СУЗ на конкретном рабочем месте

Функционал менеджера по работе с клиентами	Периодичность выполнения функции
	Ежедневно	Еженедельно	Ежемесячно
1. осуществление поиска клиентов	v
2.организует и проводит предварительные переговоры с клиентами	v
3. встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров	-
4. предлагает клиентам пути решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий	-
5. поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам	v
6. разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами		v
7. разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей	v
8. налаживает обратную связь с клиентами	v
9. формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения	v
10 планирование продаж и контроль за исполнением			v

Менеджер по работе с клиентами обладает рядом многих функций, как это было показано выше. Всего у специалиста насчитывается порядка 14 функциональных обязанностей. В таблице 11 приведен функционал менеджера с учетом 10 основных функций, которые подлежат улучшению с помощью программных продуктов. Также указана периодичность использования СУЗ по трем временным отрезкам (день, неделя, месяц).

Таблица 12

Определение затрат времени по работам, время выполнения которых можно сократить от внедрения СУЗ

Функционал менеджера по работе с клиентами	До внедрения СУЗ, мин.	Сокращение/увеличение времени после внедрения СУЗ, мин.
		Неделя	Месяц
1. осуществление поиска клиентов	120	+20	-30
2.организует и проводит предварительные переговоры с клиентами	30	+5	-10
3. поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам	60	+30	-15
4. разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами	240	+60	-60
5. разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей	60	+10	-15
6. налаживает обратную связь с клиентами	15*	+3*	-3*
7. формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения	90	+30	-30
8. планирование продаж и контроль за исполнением	180	+45	-30

Примечание: * - норматив обслуживания одного клиента.

В связи с тем, что внедряется СУЗ и сотруднику необходимо время для адаптации к новым программным продуктам, то рассчитывается такой показатель как экономия от адаптации. Адаптационный период рассчитывается по следующей формуле:

,

где - поправочный коэффициент, 3/4

- экономия трудозатрат за месяц адаптационного периода

Прирост трудозатрат после внедрения системы происходит за счет того фактора, что сотрудник тратит больше времени на обработку информации. Это происходит не из-за недостаточного уровня квалификации сотрудника, а из-за того, что сотрудник привыкает к новой программе, разбирается в ее тонкостях и работы самой программы в целом.

Данные в таблице 12 были получены при прохождении производственной практики летом 2017 года в компании ООО «The Invaders». Специалист по работе с проектами, проанализировав данные функционала менеджера по работе с клиентами, привел приблизительные данные по продолжительности работы до внедрения СУЗ и сокращению/увеличению времени после внедрения.

Расчеты:

Ежемесячные трудозатраты рассчитываются по формуле:

Для расчета трудозатрат за неделю преобразуем данную формулу:

Тогда трудозатраты до внедрения СУЗ составят:

120*5+30*5+60*5+240+60*5+15*2*5+90*5+180/4=2235 (мин)

Трудозатраты после внедрения СУЗ составили:

Таким образом, экономия/рост трудозатрат за первую неделю адаптации будет определяться следующим образом:

Как видно из таблиц 11 и 12, а также расчетов, в первую неделю трудозатраты значительно увеличились, при этом трудовой день стал выходить за нормативные 8 часов и составил 9,4 часа. Это объясняется привыканием сотрудника к новому ПО, знакомством с его функционалом, обучением.



Таблица 12

Расчет эффекта от применения СУЗ в период реализации и контроля внедрения

Функционал менеджера по работе с клиентами	Трудозатраты до внедрения СУЗ за неделю, мин.	Трудозатраты после внедрения СУЗт за неделю, мин.	Индекс изменения показателя
1. осуществление поиска клиентов	600	700	1,16
2.организует и проводит предварительные переговоры с клиентами	150	175	1,16
3. поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам	300	450	1,50
4. разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами	240	300	1,25
5. разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей	300	350	1,16
6. налаживает обратную связь с клиентами	150	180	1,2
7. формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения	450	600	1,33
8. планирование продаж и контроль за исполнением	180	225	1,25
Итого	2235	2811	-

Таблица 13

Расчет эффекта от внедрения СУЗ

Функционал менеджера по работе с клиентами	Месячные трудозатраты до внедрения СУЗ, мин.	Месячные трудозатраты после внедрения СУЗ, мин.	Индекс изменения показателя
1. осуществление поиска клиентов	120	90	0,75
2.организует и проводит предварительные переговоры с клиентами	30	20	0,66
3. поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам	60	45	0,75
4. разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами	240	180	0,75
5. разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей	60	45	0,75
6. налаживает обратную связь с клиентами	30	24	0,8
7. формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения	90	60	0,66
8. планирование продаж и контроль за исполнением	180	150	0,83
Итого	10500	7686

Экономия трудозатрат за месяц после месячной адаптации

2814 -576=1534 (мин)

Экономия адаптационного периода составила 1534 мин/ 25,6 часа.

В первый год экономия рассчитывается по следующей формуле:



Заключение

В заключении проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы по теме. Система управления знаниями является на сегодняшний день немаловажным компонентом деятельности компании. Она представляет собой цепочку совокупных взаимосвязанных компонентов. Это цепочка строиться из трех основных составляющих: сотрудники-технологии-процессы. Сотрудники взаимодействуют между собой и совершают обмен знаниями и опытом; технологии дают развитие для взаимодействия в общей системе компании и сохраняют накопленный опыт; процессы необходимы для разработки систем с целью удобного и простого взаимодействия обмена знаниями. Все это необходимо организации, чтобы многократного и эффективного использовать знания в целом. Помимо приведенных выше компонентов, компания должна учитывать три важных дисциплины: менеджмент, наука об информации, гуманитарные науки.

Несмотря на успешные практики внедрения СУЗ и дальнейшее использование данной системы для увеличения дополнительного дохода и повышения конкурентоспособности, компания может столкнуться и с некоторыми трудностями. В первую очередь, это препятствие, связанное с различным объемом информации и разного уровня знаний людей. Далее следует барьер готовности людей и компаний к коллективной умственной работе. Значительной преградой является и коммуникационный барьер, без преодоления которого неосуществим эффективный обмен и продвижение разных видов и форм знаний. Последнее это пространственно-географический барьер, вызванный взаимной удаленностью мест труда в современных крупных вертикально либо интегрированных компаний.

Для такого рода барьеров были разработаны определенные требования. К таким требованиям относится:

1. гарантия систематизированное описания, классификации и агрегации знаний;

2. гарантия фиксации и сохранения явных и неявных знаний;

3. гарантия накопления и развития знаний, допуск к ним сотрудников фирмы с собственного рабочего места;

4. гарантия распространения знаний согласно установленному распорядку (кому, что, когда) и согласно запросам;

5. гарантия навигации по знаниям;

6. сохранение в компании языка профессионального общения;

7. сохранение широкого доступа к системе с целью профессионального общения и обмена знаниями среди экспертов, специалистов, команд, проектных групп;

8. гарантия сохранения и развития профилей экспертов фирмы;

9. гарантия поддержки процесса принятия решений;

10. система обязана быть прозрачной для пользователей.

Отталкиваясь от упомянутых требований, можно утверждать, что система управления знаниями предназначена для увеличения интеллектуального потенциала компании и увеличения уровня её коллективной культуры. Для достижения этих целей компания создает открытую систему для своих сотрудников, которые могут генерировать идеи и принимать решения. Для создания подобного рода открытой системы существует приближенный план создания и внедрения СУЗ.

...