Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качесттва его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка Белоглазова Г.Н. Организация деятельности коммерческого банка. - М.: Высшая школа, 2013. - 456 с..

Еще в 40-50 годы 20 века наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее исполььзование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления обо всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений, ориентированных:

1) на виды реализуемых банковских продуктов (продуктовые) (рисунок 8);

2) на потребности отдельных групп клиентов (рисунок 9).

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления -- своеобразные мини-банки.

Рисунок 8 - Дивизиональная продуктовая организационная структура

Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения, и встречается у огграниченного числа банков, например «ВТБ 24», в отличие от стран Скандинавии, США, Австралии, где преобладает именно такой тип банковских организационных структур.

Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных задач, позволяющие им, верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести:

1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных);

2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта;

3) представительства;

4) банковские группы, объединения, холдинги;

5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных структур относятся к формам внешних подразделений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения как внутренние, так и внешние.

Внешними (территориально удаленными) организационными структурами банка могут являться все или некоторые из следующих форм подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы.

Само число любых дочерних организаций банка формально не лимитируется; естественным ограничителем выступает объем средств, которыми располагает каждый банк. В то же время Банк России на основании статьи 70 Закона о ЦБ и Инструкции № 110 следит за тем, как они выполняют экономический норматив H12, в соответствии с которым банк (банковская группа) может направить на приобретение акций или паев других юридических лиц не более 25 % его собственного капитала (последний при этом не должен уменьшаться). Данное ограничение в принципе корреспондируется с нормой статьи 5 Закона «О банках и банковской деятельности», запрещающей кредитным организациям заниматься производственной, торговой и страховой деятельностью Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности» [ред. от 29.12.2014] [Электронный ресурс] // Некоммерческая интернет-версия КонсультантПлюс.

Таким образом, можно резюмировать, что выбор оптимальной организационной структуры -- залог правильной организации труда в целом, успешной деятельности банка. Организационную структуру банка составляют управления (подразделения) и службы, имеющие определенные права и обязанности. В целом, однако, существуют типичные формы организационной структуры, которые могут корректироваться в зависимости от изменения деятельности банка.

2. Анализ системы управления ОАО «Сбербанк России»

2.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России» и основные показатели деятельности

ОАО «Сбербанк России» - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Европы.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России), ему принадлежит 60,2 % голосующих акций и 57,6 % в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 272 тысяч физических и юридических лиц BankForward [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.bankforward.ru.

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю в конце 2013 г. приходится 43,3 % вкладов населения, 32,7 % кредитов физическим лицам и 32,1 % кредитов юридическим лицам.

Основной целью ОАО «Сбербанк РФ» является обеспечение роста инвестиционной привлекательности и сохранение лидерства на российском рынке финансовых услуг путем модернизации управленческих и технологических процессов. Для достижения поставленной задачи деятельность ОАО «Сбербанк РФ» направлена на совершенствование клиентской политики, создание гибкой эффективной систтемы взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп.

Основные направления деятельности ОАО «Сбербанк РФ»:

1) кредитование российских предприятий;

2) кредитование частных клиентов;

3) вложение в государственные ценные бумаги и облигации банка России;

4) осуществление операций на комиссионной основе.

Сбербанк сегодня - это 17 территориальных банков и более 19 тысяч отделений по всей стране, во всех 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 106 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек (по состоянию на конец 2013 г.) «Сбербанк России» - Услуги для частных лиц [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru .

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского сттрахования и брокерских услуг.

1) онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 7 млн. активных пользователей);

2) SMS-сервис «Мобильный банк» (более 13 млн. активных пользователей);

3) одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 83 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Сбербанк сегодня - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший VBI) и в Турции (DenizBank).

Сбербанк сегодня - единственный российский банк, входящий в топ-50 крупнейших банков мира. В рейтинге топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу (Top 1000 World Banks), опубликованном журналом The Banker, Сбербанк занял 23 место, поднявшись на 15 позиций по сравнению с предыдущим годом. Немаловажно, что Сбербанку принадлежит 1 место в мире по рентабельности активов (ROA), 1 место по рентабельности собственного капитала (ROE) и 5 место в мире по соотношению «капитал к активам» «Сбербанк России» - Услуги для частных лиц [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru .

В 2013 году Сбербанк занял 63 место в рейтинге самых дорогих мировых брендов, опубликованном консалтинговой компанией Brand Finance. Стоимость бренда Сбербанка оценена в $14,16 млрд.: за год она выросла почти на $3,4 млрд. Тем самым Сбербанк признан самым дорогим брендом России.

1) Комитет по аудиту

Состав: Председатель - В.А. Мау; члены комитета: В.П. Горегляд, Н.Ю. Иванова, Е.Т. Гурвич, Д.В. Тулин

2) Комитет по кадрам и вознаграждениям

Состав: Председатель - Г.И. Лунтовский; члены комитета: В.А. Мау, С.Г. Синельников-Мурылев, Д.В. Тулин

3) Комитет по стратегическому планировании.

Состав: Председатель - А.Л. Кудрин; члены комитета: Г.О. Греф, М.Г. Гилман, П. Кралич, Г.Г. Меликьян, А. Профумо, Н. Уэллс, С.А. Швецов.

По своей организационной структуре Сбербанк России представляет многоуровневую систему, которая не имеет аналогов среди других акционерных банков. Она включает в себя территориальные банки, а также низовые учреждения: отделения и филиалы (Таблица 1).

Таблица 1 - Структура филиальной сети Сбербанка России

На сегодняшний день одной из проблем в ОАО «Сбербанк России» является высокий уровень текучести персонала. Под этим обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом на смену им других. На 2013 г. уровень текучести в Банке составляет 47 %, по сравнению с 2012 г. увеличился на 11,2%.

К основным причинам текучести кадров относится как объективные (внешние) причины, так и субъективные (внутренние). К объективным причинам, прежде всего, необходимо отметить, что последние годы характеризуются изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ОАО «Сбербанк России» в управленческом процессе.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по иннициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судеббных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текуччести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Для того чтобы разработать новую эффективную организационную структуру необходимо учитывать предпосылки для её совершенствования, в качестве которых могут выступать:

1) нововведения на рынках сбыта услуг;

2) проблемы в существующей организационной структуре;

3) изменение стратегических целей.

Сегодня основными задачами, которые возложены на Мурманское отделение являются:

1) рост объемов выданных кредитов, как физических лиц за счет расширения перечня ипотечных программ, так и бизнеса;

2) повышение эффективности расчетов за счет внедрения эффективной платежной системы, развития системы электронных расчетов;

3) рост корпоративной культуры отделения, повышения у сотрудников осознания собственной значимости.

Для Мурманского отделения №8627 ОАО «Сбербанк России» можно выделить ряд проблем.

Начнем с анализа деятельности отдела по автоматизации корпоративных клиентов, включающего 7 специалистов и выполняющего следующие функции:

1) установка и поддержание АС «Клиент-Сбербанк», разработка и внедрение обновлений системы;

2) организация, внедрение и обслуживание «зарплатный» проектов;

3) организация и внедрение автоматизированной системы управления финансовыми потоками;

4) обслуживание банковского оборудования, в том числе удаленных каналов обслуживания;

5) разработка новых продуктов и проектов по автоматизации бизнеса;

6) мониторинг, обслуживание и поддержание исправности внутреннего оборудования и компьютерных программ, обеспечивающих бесперебойную работу всех автоматизированных систем банка и клиентов;

7) автоматизация бизнес-процессов внутри банковской системы;

Делая вывод, можно сказать, что отдел автоматизации корпоративных клиентов на самом деле выполняет все функции по автоматизации, как клиентов, так и самого Мурманского отделения. Помимо этого специалисты отдела выполняют функции системного администрирования.

Между тем автоматизация бизнеса - одно из перспективных направлений в будущем, так как организации постоянно стремятся усовершенствовать многие процессы управления финансовыми и человеческими ресурсами. В данном случае поиск приоритетных направлений для создания новых продуктов и услуг в этой сфере обеспечит отделению развитие в долгосрочной перспективе.

Очевидной является предпосылка для расширения, автоматизации и модернизации отдела автоматизации.

Другая проблема - отсутствие в Мурманском отделении отдела маркетинга. Маркетинг является важнейшей сферой деятельности современных банков. Банковский маркетинг выступает в качестве рыночного инструментария современного управления. Разработка новых продуктов, является важной составляющей конкурентоспособности и влияет на повышение результативности финансово-кредитных организаций. На сегодняшний день на Мурманском рынке банковских услуг у Сбербанка нет сильных конкурентов. Однако уже сегодня усиливают свое присутствие в Мурманске такие банки как «РосСельхозБанк», «ВТБ 24» - эти банки являются крупными общероссийскими кредитными организациями с развитой филиальной сетью и активной маркетинговой позицией. Их деятельность на рынке банковских услуг может составить существенную конкуренцию.

Проведем SWOT-анализ для того чтобы оценить возможности и определить потенциальные угрозы. Результаты анализа покажут, какие цели и задачи должны придерживаться новая организационная структура. Ценность SWOT-анализа заключает в том, что известные, но разрозненные и бессистемные представления об организации и её конкурентном окружении позволяет сформулировать в виде логически согласованной матрицы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз (рисунок 11).

Рисунок 11 - Матрица SWOT-анализа Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России»

Как видно из матрицы на рисунке 11 у Мурманского отделения существует больше слабых сторон и угроз, чем сильных сторон и возможностей. Именно поэтому руководству отделения нужно больше внимания уделять повышению эффективности управления и уровень клиентоориентированности, что возможно реализовать через совершенствование существующей организационной структуры. Однако, стоит отметить и сильные стороны Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России». Поэтому для уточнения конкурентной ситуации целесообразно провести оценку конкурентного положения отделенния по методу взвешенных оценок, который является достаточно популярным и эффективным методом стратегического менеджмент, и позволяет выявить позицию компании среди конкурентов. Сначала оцениваются не взвешенные факторы конкурентного успеха (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ положения на рынке Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» (не взвешенные оценки)

Как видно из таблицы 7 сегодняшние лидеры Мурманского рынка банковских услуг «Сбербанк России» и «ВТБ 24» имеют равные конкурентные позиции, так как набрали равное количество баллов. Однако не все факторы рыночного успеха имеют равный вес при определении конкурентного положения. Методика взвешенных оценок устанавливает долю каждого из факторов в общей оценке конкурентной позиции компании (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ положения на рынке Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» (взвешенные оценки)

Анализ таблицы 8 демонстрирует, что наиболее прочные конкурентные позиции у Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» и отделения «ВТБ 24». Из этого следует сделать вывод о том, что «ВТБ 24» имеет основания составить конкуренцию Сбербанку, и во многом благодаря активной политике позиционирования на рынке. Руководство Сбербанка не уделяет должного внимания маркетингу, так как считает, что россияне доверяют в первую очередь ему, а уже потом всем остальным.

Качество услуг Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» не всегда удовлетворяет клиентов. Так, читая отзывы в «Книги отзывов и предложений» отделений банка, можно встретить много жалоб от физических лиц по самым разным вопросам:

1) длительное обслуживание;

2) частые сбои в программном обеспечении;

3) некомпетентность сотрудников;

4) отказ в предоставлении информации.

Если эти проблемы оставить без внимания, то в будущем они могут существенно ослабить конкурентные позиции отделения на рынке банковских услуг. Преобразования целесообразно начать с изменений в организационной структуре отделения, которые позволят развить сильные стороны банка, свести к минимуму потенциальные угрозы и сгладить слабые стороны.

3.2 Подготовка проекта новой организационной структуры Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России»

В основе эффективной организационной структуры должны быть заложены ценности и стратегические цели компании. Поэтому разработку новой организационной структуры Мурманского отделения начнем с создания цепочки ценностей, основанной на ценностях ОАО «Сбербанк России». Стратегия развития Сбербанка до 2014 предполагает следующие преобразования, которые должны затронуть всю филиальную сеть банка:

1) максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;

2) технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов;

3) существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean;

4) развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Эти преобразования реализуются через решение задач, представленных на рисунке 12.

Рисунок 12 - Цель и задачи Сбербанка до 2014 года

Все указанные задачи должны быть достигнуты совместной работой всей филиальной сети ОАО «Сбербанк России». Если говорить, Мурманском отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России», то достижение некоторых задач невозможно без структурной реорганизации. Например, сохранение лидирующих позиций на рынке кредитований физических лиц в ситуации постоянно растущей конкуренции, невозможно без расширения отдела кредитования физических лиц. Расширение объемов кредитования корпоративных клиентов также невозможно из-за ограниченных кадрово-технических возможностей отдела, в котором всего 4 сотрудника.

Реализация стратегии развития позволит Сбербанку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных мировых финансовых институтов.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование -- это разработка задач и целей фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Первым из направлений развития является ориентация на клиента, учитывая это можно предположить деформацию организационной структуры отделения в сторону дивизиональной. Поэтому одной из целей Мурманского отделения должна быть усилений конкурентных позиций и минимизировать рыночные риски. Цепочка ценностей, которая будет служить основанием стратегии совершенствования организационной структуры, представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Цепочка корпоративных ценностей Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России»

Практическое воплощение указанные корпоративные ценности находит в стратегических целях отделения:

1) повышение качества обслуживания за счет модернизации операционной части;

2) расширение спектра предоставляемых банковских услуг как юридическим, так и физическим лицам за счет изучения потребностей в банковских услугах на данном локальном рынке;

3) разработка корпоративной культуры.

Достижение этих целей возможно по средствам следующих мероприятий:

1) создание отдела маркетинга;

2) расширение отдела кредитования физических лиц;

3) расширение отдела кредитования бизнеса;

4) отдел по автоматизации корпоративных клиентов целесообразно переименовать в отдел автоматизации бизнеса. Смена названия объясняется тем, что на отдел доллжны быть возложены дополнительные функции по инновационному и технологическому развитию банка, направленному не только работу с корпоративным клиентами, но и банка в целом. Электронные платежные системы, которые имеют большие перспективы, могут заинтересовать не только корпоративных клиентов, но и частных лиц, могут стать причиной организзации клиентом нового направления бизнеса. Актуальность развития электронных платежей подтверждает и факт покупки Сбербанком в сентябре 2012 года электронной платежной системы «ЯндексДеньги»;

5) модернизация операционной части.

Создание дополнительного функционального отдела, а также расширение и модернизация главных отделов Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» позволит повысить клиентскую направленность отделения, обеспечить долгосрочное развитие и сохранить лидирующую конкурентную позицию на Мурманском рынке банковских услуг. Технические и материальные возможности отделения позволяют провести запланированные преобразования.

Сегодня отдел кредитования физических лиц Мурманского отделения № 8627 ОАО «Сбербанк России» включает 7 сотрудников. Целью отдела является максимизация доходов банка от операций по кредитованию частных клиентов, обеспечение высокого качества кредитного портфеля. Задачами отдела являются:

1) эффективная реализация кредитной политики банка путем организации кредитования физических лиц;

2) минимизация кредитных рисков по кредитному портфелю частных клиентов банка;

3) развитие и совершенствование проведения операций банка по кредитованию частных клиентов в организационно подчиненных подразделениях;

4) организация продвижения на рынок потребительского кредитования частных клиентов всего спектра банковских кредитных продуктов;

5) организация профессиональной подготовки специалистов банка по кредитованию частных клиентов;

6) методологическое обеспечение подчиненных подразделений по основным направлениям деятельности управления.

Отдел в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

1) организует работу по кредитованию физических лиц с целью безусловного выполненния бизнес-плана.

2) участвует в обновлении управленческих и технологических процессов бизнес - направления кредитования частных клиентов;

3) осуществляет изучение регионального рынка розничного кредитования;

4) участвует в планировании цифровых показателей бизнес-плана по кредитованию частных клиентов;

5) контролирует полноту и правильность создания резервов на возможные потери по ссудам физический лиц;

6) формирует статистическую и иную установленную;

7) осуществляет мониторинг уровня просроченной задолженности по кредитам частных клиентов в целом по банку, разрабатывает рекомендации подчиненным подразделениям по работе с просроченной задолженностью частных клиентов;

8) осуществляет подготовку и анализ аналитических материалов по кредитованию частных клиентов, обобщает материалы проведенных проверок отделений;

9) осуществляет контроль за правомерностью списания ссудной задолженности частных клиентов, признанной не реальной для взыскания и за работой по возврату ранее списанной задолженности за счет резервов на возможные потери по ссудам;

10) организует взаимодействие с органами власти и юридическими лицами по вопросам кредитования частных клиентов в части заключения договоров о сотрудничестве, совместных программ и соглашений о взаимодействии с целью продвижения кредитных продуктов;

11) осуществляет разработку внутренних регламентирующих документов по кредитованию частных клиентов.