Анализ влияния различных факторов на удовлетворённость работой и разработка управленческих рекомендаций по формированию удовлетворенности работой дистанционно занятых сотрудников

Заключение

Нестандартная занятость становится все более распространенным явлением по всему миру, способствуя сокращению издержек на персонал, предоставлению работникам и работодателям большей гибкости во взаимодействии, равно как и другим возможностям; при этом, она может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором для работника. Нестандартная занятость появляется при возникновении отличия от стандартной - будь то тип контракта, продолжительность рабочего дня или любого другого аспекта; и одной из ее форм является дистанционная занятость, способная принести выгоду обеим сторонам трудовых взаимоотношений.

Тем не менее, поскольку дистанционная занятость в России слабо распространена, ее эффект недостаточно изучен, что приводит к необходимости рассмотрения ее влияния на различные аспекты трудового процесса, с целью более качественного применения такой формы занятости. Данная работа позволила рассмотреть влияние дистанционной занятости на удовлетворенность работой, что является важным аспектом трудовой деятельности сотрудника, поскольку может способствовать росту его производительности, вовлеченности и других показателей.

Подводя итоги, рассмотрим еще раз результаты проверки гипотез:

Таблица 12. Результаты проверки гипотез

Необходимо прокомментировать результат проверки первой гипотезы: очевидно, что различные исследования удовлетворенности работой невозможно сравнивать между собой, поскольку они имеют различную базу и различные границы высокой, средней и низкой удовлетворенности. Тем не менее, использование данного инструмента (abridged Job Descriptive Index) дало результат, который сложно назвать высоким (поскольку возможный максимум - 90 баллов), хотя считается, что дистанционная занятость может способствовать высокой удовлетворенности работой. Полученное среднее значение удовлетворенности работой равно 43.3 баллам, максимальное - 78 баллов, при соответствующих значениях 25, 50 и 75 перцентилей на уровне 35, 40 и 49 баллов.

Возможно, это связано с текущей волатильной и кризисной ситуацией в России, когда люди «держатся» за свои рабочие места и не готовы жертвовать стабильностью ради возможного улучшения условий и, при проведении исследования в другой период, можно было бы увидеть другой результат. Другой причиной может быть то, что дистанционная работа в России еще не так распространена, что может вызывать ряд сложностей и приводить к низкой удовлетворенности работой. Кроме этого, в России уровень удовлетворенности работой может быть низким в виду исторической ситуации, социокультурных особенностей и ряда других причин, что, соответственно, должно повлиять на изменение непосредственных границ групп по уровням удовлетворенности - что считать высоким, а что - низким, - однако, для их определения необходимо дополнительное масштабное исследование.

Кроме того, благодаря регрессионной модели, было выявлено, что на удовлетворенность работой оказывают влияние, как минимум, 3 фактора из 7 предложенных - «Восприятие и ассоциация с компанией», «Взаимодействие и общение с коллегами», «Личные и психологические особенности», объясняющие около трети дисперсии удовлетворенности работой. Наибольший коэффициент (0.581) принадлежит фактору взаимодействия и общения с коллегами, затем идут восприятие и ассоциация с компанией (0.435) и личные и психологические особенности работника (0.391), при константе удовлетворенности работой в 39.133 балла.

В добавление к вышесказанному, по итогам данной работы, нельзя достоверно сказать о влиянии длительности дистанционной работы на удовлетворенность. Мы можем заметить рост удовлетворенности при росте длительности дистанционной работы, однако, в виду статистической незначимости результатов, не можем объявить данный результат подтвержденным. Но, тем не менее, даже такой результат может стать шагом в дальнейших исследованиях данного вопроса, задавая определенное направление.

С учетом приведенных выше комментариев по полученным результатам, становится возможным разработать определенные управленческие рекомендации, способные укрепить и улучшить взаимоотношения между работником и работодателем.

Управленческие рекомендации.

Говоря о возможных улучшениях, которые компания способна предпринять по отношению к работникам, работающим частично или полностью дистанционно, стоит сказать о том, что лежит в основе этих улучшений. В первую очередь, компании, как работодателю, следует относиться одинаково к работникам, вне зависимости от их места работы. Этот базовый принцип необходим для того, чтобы у работников со схожими результативностью, должностными обязанностями, зоной ответственности были равные возможности развития и продвижения как внутри компании, так и на рынке труда.

Конечно, при рассмотрении вопроса о возможности дистанционной занятости, возникает широкий ряд сложностей, который компании необходимо решать - начиная от безопасности на рабочем месте и заканчивая контролем деятельности, и существуют примеры перехода на дистанционную занятость и последующего отказа от нее, но, если без таких условий (например, в силу ограниченности рабочих мест или невозможности аренды помещения) не обойтись, то следует дифференцировать подходы к офисным и дистанционно занятым сотрудникам.

На основании результатов исследования, можно сказать о необходимости повышения удовлетворенности сотрудников и здесь на первое место выходит управление карьерными возможностями, средний уровень удовлетворенности которыми является самым низким, среди других. Возможно, здесь также параллельно имеет место быть чувство социальной незащищенности, как, например, при заемном труде или оформлении договора оказания услуг компании, что снижает ощущение возможностей развития в компании. Для работы с этим может быть полезно вкладываться в развитие сотрудника, так, чтобы он чувствовал свое профессиональное развитие - причем это возможно и с помощью небольших издержек - например, посредством выстраивания путей горизонтальной карьеры внутри компании, организации ротации между подразделениями, использованию внутренних тренингов и менторства, расширению зоны ответственности и выполняемого функционала. При этом также необходимы тщательно организованные каналы коммуникаций, с помощью которых, сотрудник может узнать о доступных ему возможностях.

Также стоит уделить внимание коммуникациям сотрудника с его коллегами. Частично этот вопрос можно решить с помощью использования корпоративных мессенджеров, организации диалогов или каналов по подразделениям, так чтобы сотрудники могли быстро обсудить возникающие новости, вне зависимости от места нахождения. Кроме того, если сотрудник имеет полную дистанционную занятость, то, с целью поддержания его коммуникаций с коллегами, а также, решения ряда других вопросов, связанных с непосредственной работой, удовлетворенностью и т.д., имеет смысл организовывать командировки, либо встречи в офисе, где находится команда сотрудника, либо даже вся компания. Таким образом, сотрудник будет более полно вовлечен в коммуникационный процесс и будет способен на более оперативное решение задач, требующих кооперации.

С другой стороны, развитие каналов коммуникаций позволит повысить и восприятие сотрудником себя, как части компании - если он будет знать о том, что происходит в компании, о целях и причинах тех или иных изменений, корпоративные новости, касающиеся не только его функции, но и компании в целом. Действенным инструментом для этого являются сообщения, исходящие от топ-менеджеров или директоров компании, т.е. высшего звена руководства, особенно с возможностью обратной связи.

Еще одним важным моментом являются личные и психологические особенности сотрудника. В этом плане компании важно способствовать более комфортной организации работы, а не тормозить ее. Это может быть достигнуто путем личных интервью или бесед с сотрудником, с освещением таких вопросов как баланс личной жизни и работы, эффективный тайм-менеджмент, организация эффективного рабочего пространства и других. Как служба управления человеческими ресурсами, так и непосредственные руководители могут выступать в качестве неких экспертов или менторов, помогающих наладить более эффективные рабочие процессы, принимая во внимание мнения сотрудников.

С учетом вышесказанного, у компаний, взаимодействующих на постоянной основе с дистанционно занятыми сотрудниками, существуют значительные возможности влияния на удовлетворенность работой таких сотрудников, но важно не просто их существование, а непосредственное применение, которое позволит дистанционно занятым сотрудникам чувствовать себя не менее значимыми для компании, чем полностью офисным сотрудникам.

В заключение стоит сказать еще раз о том, что феномен дистанционной занятости становится все более распространенным и в зарубежных странах, и в России, что, как следствие, приводит к тому, что работодателям чаще приходится иначе взаимодействовать с такими сотрудниками, чем они привыкли. Вероятно, что такая тенденция сохранится на протяжении длительного периода времени и те работодатели, которые сумеют предоставить лучшие условия для работы, в т.ч. дистанционной, определенно будут являться более предпочтительными. Кроме того, необходимы и научные исследования данной темы, причем как отдельно, так и совместно с другими аспектами нестандартной занятости, что может привести к качественно новым выводам и решениям.

Дальнейшие исследования.

В плане дальнейших исследований эта работа может послужить отправной точкой, как предлагающая инструментарий, сочетающий вопросы как для оценки удовлетворенности работой, так и для оценки влияния на нее. При этом, полученные результаты могут быть доработаны с помощью увеличения выборки, расширения количества исследуемых факторов, влияющих на удовлетворенность работой, а также включения в исследование большего количества людей с полной дистанционной занятостью.

В перспективе, вопрос полной дистанционной занятости, когда человек работает полную рабочую неделю вне офиса и имеет одного работодателя, т.е. не является фрилансером, требует отдельного исследования, как качественного, так и количественного, в виду изменения парадигмы дистанционной занятости в России. Так, в связи с сокращением издержек и оптимизацией расходов, более частым явлением становятся случаи, когда сотрудник выполняет свои трудовые обязанности, находясь в регионе, отличном от того, где располагается компания, и в его регионе офис просто отсутствует. Может ли такой сотрудник считаться примером классической дистанционной занятости; можно ли к таким сотрудникам применять те же меры воздействия, что и к обычным офисным работникам или относиться как к простому оказанию услуг? Вероятнее всего, ответ на эти вопросы будет «нет». И поэтому следует глубже изучать данную тему и, если не решать, то, по крайней мере, выявлять проблемы, возникающие при управлении такими работниками.

Литература

аутплейсмент занятость трудовой работник

1. Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 276-299). New York: Academic Press.

2. Allen, Tammy D.; Golden, Timothy D.; Shockley, Kristen M. How Effective Is Telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings. Psychological Science in the Public Interest. Oct2015, Vol. 16 Issue 2, p40-68

3. Ayoung, S., & Jumin, L. (2017). Understanding teleworkers' technostress and its influence on job satisfaction. Internet Research, 27(1), 140-159.

4. Bailey, D.E., & Kurland, N.B. (2002). A review of telework research: Findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of organizational behavior, 23(4), 383-400.

5. Baruch, Y. (2000). Teleworking: benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers. New technology, work and employment, 15(1), 34-49.

6. Brief A.P., Roberson L. (1989). Job attitude organization: an exploratory study. Journal of Applied Social Psychology 19: pp. 717-727.

7. Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1983). Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. In S. Seashore, E. Lawler, P. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational change: A guide to methods, measures and practices (pp. 71-138). New York: John Wiley.

8. Eurofound and the International Labour Office (2017), Working anytime, anywhere: The effects on the world of work, Publications Office of the European Union, Luxembourg, and the International Labour Office, Geneva.

9. Fernandez-Macias, E. & Munoz de Bustillo Llorente, R. Job Satisfaction. Encyclopedia of Quality of Life and Well-Being Research. Springer Netherlands. (pp. 3451-3454)

10. Fonner, K.L., & Roloff, M.E. (2010). Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are office-based workers: When less contact is beneficial. Journal of Applied Communication Research, 38(4), 336-361

11. Freeman, R.B. "Job Satisfaction As An Economic Variable," American Economic Review, 1978, v68 (2), pp. 135-141.

12. Gajendran, R.S., & Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524.

13. Golden, T.D. (2006). Avoiding depletion in virtual work: Telework and the intervening impact of work exhaustion on commitment and turnover intentions. Journal of vocational behavior, 69(1), 176-187.

14. Golden, T.D., & Veiga, J.F. (2005). The impact of extent of telecommuting on job satisfaction: Resolving inconsistent findings. Journal of Management, 31(2), 301-318.

15. Golden, T.D., & Veiga, J.F. (2008). The impact of superior-subordinate relationships on the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers. The Leadership Quarterly, 19(1), 77-88.

16. Hill, E.J., Miller, B.C., Weiner, S.P., & Colihan, J. (1998). Influences of the virtual office on aspects of work and work/life balance. Personnel psychology, 51(3), 667-683.

17. Herzberg F., Mausner B., Peterson R.O., Capwell D.F. Job attitudes: Review of research and opinion / - Pittsburgh, 1957.

18. Herzberg, F. (1976). The managerial choice: To be efficient and to be human. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

19. Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction, Harper and Brothers, New York, p. 47.

20. Iffaldano M.T., Muchinsky. Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis // Psychological Bulletin. - 1985. - Vol. 97.

21. Judge, T.A.; Heller, D.; Mount, M.K. (2002). "Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis".Journal of Applied Psychology 87 (3): pp. 530-541

22. Judge, T.A.; Locke, E.A.; Durham, C.C. (1997). "The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach". Research in Organizational Behavior. 19: 151-188.

23. Kunin, T. (1955). The construction of a new type of attitude measure. Personnel Psychology, 8, 65-77.

24. Lawler E.E., Porter L.W. The effect of performance on job satisfaction / E.E. Lawler // Industrial Relations. - 1967. - Vol. 7.

25. Lipman V. Are Remote Workers Happier and More Productive? New Survey Offers Answers. Forbes, 2016.

26. Locke, E.A. “The Nature and Causes of Job Satisfaction” in Dunnette, M.D. Handbook of Industrial and Organizational Psychology (1st Ed.), Chicago, IL: Rand McNally. 1976. 1297-1349. 1976.

27. McNall, L.A., Masuda, A.D., & Nicklin, J.M. (2009). Flexible work arrangements, job satisfaction, and turnover intentions: The mediating role of work-to-family enrichment. The Journal of psychology, 144(1), 61-81.

28. Misener, Terry R., and DeAnna L. Cox. "Development of the Misener nurse practitioner job satisfaction scale." Journal of Nursing Measurement 9.1 (2001): 91-108.

29. Mullins, J.L. (2005). Management and organizational behavior, Seventh Edition, Pearson Education Limited, Essex, 1095 p.

30. Nikic D. et al. Job satisfaction in health care workers //Acta Medica Medianae. - 2008. - Т. 47. - №. 4. - С. 9-12.

31. Reaney P. About one in five workers worldwide telecommute: poll. Reuters, 2012.

32. Rue, L.W. and Byars, L. (2003). Management, Skills and Application, 10ed., McGraw-Hill/Irwin, New York, 458 p.

33. Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L. Hulin (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally.

34. Spector P.E. Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. - Sage, 1997. - Т. 3.

35. Spector, P.E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology, 13, 693-713.

36. Stanley E. Seashore. The Future of Work: How It May Change and What It May Mean // Industrial and Labor Relation Report - Fall 1975.pp.14-16

37. Vroom V.H. Work and Motivation. - N.Y.: Wiley, 1964

38. Valerie J. Morganson, Debra A. Major, Kurt L. Oborn, Jennifer M. Verive, Michelle P. Heelan, (2010) "Comparing telework locations and traditional work arrangements: Differences in workЃ]life balance support, job satisfaction, and inclusion", Journal of Managerial Psychology, Vol. 25 Issue: 6

39. Zhou, K.Z., Li, J.J., Zhou, N., & Su, C. (2008). Market orientation, job satisfaction, product quality, and firm performance: evidence from China. Strategic Management Journal, 29(9), 985-1000.

40. Анисимов Е.В. Трудоустройство выпускников и их поведение на рынке труда. // Выпускная квалификационная работы, НИУ ВШЭ, 2016.

41. Анисимов Е.В. Удовлетворенность работой нестандартных работников. // Курсовая работа, НИУ ВШЭ, 2017.

42. Альхименко О.Н. Дистанционная занятость: понятие, содержание и современные особенности // Вопросы структуризации экономики. 2012. №3.

43. Бодров В.А. Удовлетворенность работой как субъективный показатель профессиональной пригодности. //Человеческий фактор: Проблемы психологии и эргономики. - 2007. - Т. 2. - № 3. - С. 3 - 9.

44. Гимпельсон В., Капелюшников Р. Нестандартная занятость и российский рынок труда. Препринт WP3/2005/05. -- М.: ГУ ВШЭ, 2005. -- 36 с

45. Дистанционная занятость в РФ. Презентация с пресс-конференции «Битрикс24» и J'son & Partners Consulting.

46. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». -М.: МИИТ, 2013. - 157 с

47. Камарова Т.А. Понятия, виды и формы «нестандартной занятости», нормативно-правовая основа их применения // «Human progress», 2015. Том 1 №1.

48. Караогланов Г. Заемный труд и его скорый запрет. Вести Гаранта, 2015.

49. Котляров И.Д. Нестандартные формы занятости: позитивные, негативные, нейтральные // Вопросы регулирования экономики, 2015, Том 6 (номер 4), с. 28-36.

50. Медведева Л. Удовлетворенность работников трудом как фактор повышения эффективности производства. //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2008. - №. 13. - С. 37-45.

51. Темницкий А.Л. Удовлетворенность работой на предприятии как определяющий фактор качества трудовой жизни рабочих России / А.Л. Темницкий // Современный менеджмент. Проблемы, гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. Вып.4: в 2 ч. Ч.2. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2012. - С. 231-238.

52. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. От 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017).

53. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. -- СПб.: Питер, 2003.

54. Человек и его работа (социологическое исследование) / Под ред. А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. - М., «Мысль», 1967. - 392 с

55. Шульц Д.П., Шульц С.Э. Психология и работа.

56. Юдин А.В. Стратегия управления дистанционной формой занятости / А.В. Юдин // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. - 2012. - № 4. - С. 121-125.

Приложение 1

Сокращенная анкета Job Descriptive Index, версия 2009 года

Рисунок 3

Рисунок 4

Приложение 2

Анкета для исследования удовлетворенности сотрудников и факторов, влияющих на нее

Рисунок 5

Рисунок 6

Рисунок 7

Рисунок 8

Рисунок 9

Рисунок 10

Рисунок 11

Рисунок 12

Рисунок 13

Рисунок 14

Рисунок 15

Рисунок 16

Размещено на Allbest.ru