Внедрение системы управления талантами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретический обзор явления «управление талантами»

1.1 Понятие и сущность системы управления талантами

1.2 Эволюция системы по управлению талантами

1.3 Основные элементы программы по управлению талантами

1.4 Мировые практики в подходе к управлению талантами на примере компаний

1.5 Современные тенденции в сфере управления талантами

2. Психологические аспекты управления талантами в современных организациях

2.1 Талант, одаренность, способности

2.2 Воспитание и обучение

2.3 Творческие профессии

2.4 HumanResources

3. Эмпирическое исследование представлений о системе управления талантами HR-специалистов и сотрудников

3.1 Программа эмпирического исследования

3.1.2 Характеристики выборки

3.1.3 Процедура исследования

3.1.4 Метод сбора данных

3.2 Представление данных

3.3 Анализ данных

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

управление талант организация компания

Эпоха информационных технологий и гибких систем управления требует от компаний постоянных изменений и трансформации. Технологии, сотрудники, лидеры, несомненно, должны успевать за трендами в современном мире. Монотонная работа сотрудников организаций во многих видах деятельности полностью или частично автоматизируется. Навыки, необходимые современным работникам, должны отличаться от тех, которые может воспроизводить машинный интеллект. Развитие и использование подобных компетенций возможно исключительно в благоприятной окружающей среде. Именно поэтому для компаний, которые борются за конкурентное преимущество на рынке, данный аспект является актуальной проблемой. В условиях такой действительности, как неопределенность, нестабильность, неоднозначность все чаще в фокусе внимания организаций оказываются не только физическое окружение и трудовой распорядок дня, но и эмоциональное состояние сотрудников, уровень неблагоприятного стресса и возможность своевременного выброса негативных эмоций. Удовлетворенность деятельностью и интерес к ней, вовлеченность и заинтересованность работой, а также уровень "счастья" на рабочем месте сотрудников организаций - темы, которые поднимаются в дискуссиях управленцев и HR-специалистов. Все эти важнейшие психологические аспекты становятся на повестке дня для конкурентных компаний, что, в свою очередь, во многом требует переосмысления политики в области управления талантами. Специалисты в области управления человеческим капиталом приходят к тому, что существующие программы по управлению талантами уже не работают с максимальной эффективностью, учитывая тот факт, что практический инструментарий был изобретен в середине прошлого столетия и претерпевал лишь незначительные изменения. Вместо жестких правил и долгосрочного планирования приходит динамичная модель на основе обратной связи.

В промышленную эпоху людей нанимали на работу пожизненно, продвигали по очереди, а зарплату привязывали к ступеням карьерной лестницы. Планы по развитию кадров создавались на 10-15 лет вперед. К 1990-м годам традиционные методы становились все менее эффективными, и связано это в первую очередь с тем, что бизнес становился менее предсказуем, и новые навыки приходилось осваивать быстрее. Вместо развития и продвижения сотрудников внутри компании началась погоня за внешними ресурсами, переманивание талантливых сотрудников из других организаций.

На сегодняшний день скорость перемен значительно возросла. Стремительные инновации стали нормой для выживания. «По меткому определению директора по трансформации Bank of Montreal Линн Роджер, скорость -- новая бизнес-валюта» (Капелли, Тэвис, 2018). Прежние HR-технологии по управлению талантами сходят на нет, на смену им приходят все более гибкие, и многие организации решаются на трансформацию.

Данная работа посвящена изучению практики управления талантами, которое является актуальным в настоящее время для менеджеров компаний. Программы по управлению талантами, учитывающие особенности организационной культуры и аспекты всех видов деятельности сотрудников, работающих внутри организации, являются для менеджеров тем потенциалом, который способен повысить результативность компаний. В работе раскрывается проблема трансформации подхода к управлению талантами за последние десятилетия, и выявляются представления HR-специалистов компаний о системе управления талантами.

Тема необходимости учета психологических аспектов при внедрении программ по управлению талантами, является основной проблемой, рассматриваемой в данной работе.

Целью данной работы является: выявление и анализ представлений об основных элементах систем по управлению талантами, а так же выявление и анализ психологических аспектов управления талантами среди HR-специалистов и линейных сотрудников, российских и международных компаний, представленных на российском рынке.

Для достижения цели решаются теоретические задачи:

- провести теоретический анализ концепций управления талантами и ключевых понятий данных концепций;

- провести теоретический анализ и выявить психологические аспекты, которые способствуют обучению и развитию талантов в организации.

Объектом исследования выступают представления HR-специалистов, работающих в бизнес-организациях о программах по управлению талантами, предметом - психологические аспекты, учитываемые при внедрении систем по управлению талантами в бизнес-организациях.

В теоретической части работы рассмотрена эволюция подхода к управлению талантами. На основе анализа научной литературы и обзора исследований феномена консалтинговыми компаниями, специализирующимися в вопросах управления человеческими ресурсами, выдвигается общая гипотеза исследования: прогресс в понимании управления персоналом в сторону управления талантами является ознаменованием более гуманного отношения к людям в организации.

Дополнительно сформулировано несколько частных гипотез:

1) Представления о программах по управлению талантами у HR-специалистов существуют в контексте управления отдельными категориями сотрудников;

2) HR-специалисты считают психологические аспекты важным компонентом программ по управлению талантами, но не представляют каким образом их учитывать.

Для достижения поставленных целей и задач, а также проверки выдвинутой гипотезы было проведено эмпирическое исследование с использованием метода глубинного интервью.

Структура и объем данной работы: диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Общий объем работы - 85 страниц. Количество источников литературы - 111, зарубежных - 32.

1. Теоретический обзор явления «управление талантами»

Темп изменений, происходящих в мировой экономике, науке, культуре и технологиях наводит людей на принципиально новое осмысление своей деятельности и деятельности окружающих. Люди все больше стремятся обращаться за ресурсами в первую очередь самим к себе для успешной адаптации в окружающей среде и решения возникающих задач. Данный фактор учитывается и в организациях в функционировании и конкурентном развитии, в связи с чем последние двадцать лет тема управления талантами (Talent Management) не сходит с уст специалистов в области управления человеческим капиталом.

Актуальность проблемы управления талантами также можно объяснить с точки зрения изменения восприятия людей окружающего мира вследствие изменений информационной и коммуникативной среды.

Управление талантами исследуется как с научной точки зрения, так и консалтинговыми компаниями, задействованными в сфере бизнеса и управления.

1.1 Понятие и сущность системы управления талантами

Управление талантами - прогнозирование потребности человеческих ресурсов, необходимых организации, и создание условий для своевременного их привлечения, и удержания. Подход к управлению талантами существенно отличается от подхода к управлению персоналом в целом, способствуя определению сотрудников в организации с наиболее высоким потенциалом, созданию индивидуальных программ обучения и обеспечению возможности карьерного развития.

Талантливые сотрудники генерируют идеи и создают новые методы для перспективы дальнейшей деятельности компании, в тоже время являясь главным конкурентным преимуществом. Практика управления талантами уже сложилась во многих зарубежных и российских компаниях, являясь неотъемлемой частью системы управления персоналом в целом.

Управление персоналом (Human Resources Management) является стратегическим элементом качественных моделей управления организацией.

Управление персоналом одновременно является и областью знаний и практического применения, направленной на обеспечение компании эффективными сотрудниками.

Главной функцией управления персоналом является воздействие на человеческую составляющую компании, ориентированную на приведение в соответствие возможностей сотрудников, работающих в организации и ее целей, стратегий и условий развития.

Управление человеческими ресурсами - процесс управления всем персоналом, включающих набор действий, направляемых на развитие сотрудников (Армстронг, 2017).

Управление талантами представляется инновационным методом управления человеческими ресурсами, включенным процессом, фокусирующемся на предоставлении различных возможностей для сотрудников, которые относятся к талантливым.

Управление талантами (Talent Managment) это совокупность инструментов системы управления персоналом для привлечения, развития, удержания и продвижения сотрудников, которые способны вносить существенный вклад в развитие организации.

Таким образом оба процесса нацелены на обеспечение организации необходимыми людьми на нужные позиции в нужное время в соответствии со стратегией организации, но основной задачей системы управления талантами от управления человеческими ресурсами является помощь сотрудникам реализовать их потенциал.

Впервые о термине "война за таланты" заговорили в стенах международной консалтинговой компании McKinsey&Company в 1997 г. Позднее термин "война за таланты" преобразовался в "управление талантами" и был развит в работе "Системы управления талантами" Дэвида Уоткинса из Softscapeв 2004 г.

В литературе имеется множество исследований в области управления талантами. С точки зрения поиска талантов в российской литературе имеются труды Т. Баскиной и А. Иванова. В иностранной литературе со строгим научным подходом можно найти работы И. Адизеса, П. Каппели, А.Робертсона, и с менее строгим, работы Э. Майклза, Х. Хэндфилда-Джонса, и Э. Экселрода.

Вместе с тем большое внимание уделяется аспектам, касающимся привлечения, найма и мотивирования сотрудников. К таким работам стоит отнести труды С. Ивановой, П. Монрель, А. Клочкова, М. Баттерис и Б.Ройтер.

М.Армстронг приводит определение системы «управление талантами» в своем грандиозном труде под названием «Практика управления человеческими ресурсами»: управление талантами является совокупностью интегрированных видов деятельности, направленных на привлечение, удержание, мотивирование и продвижение талантливых кадров, в которых организация нуждается на данным момент и в будущем. Цель управления талантами М. Армстронг видит в обеспечении притока талантов (Армстронг, 2017).

Говоря о прикладных исследованиях в области управления талантами, стоит отметить ряд обобщенных исследований, проведенных сотрудниками исследовательского подразделения консалтинговой компании WardHowell в 2008 и 2009 гг. на тему построения эффективных программ работы с управленческими талантами в России и других странах, исследования международной консалтинговой компании McKinsey, специализирующейся на решении задач, связанных со стратегическим управлением, посвященное теме войны за таланты.

Из российских компаний исследованием системы работы с талантами занимается ЭКОПСИ Консалтинг.

1.2 Эволюция системы по управлению талантами

Управление талантами (TalentManagement) понимается как система повышения уровня компетенций в ключевых для бизнеса видах деятельности. В реализацию этой системы входят внедрение следующих программ: поиск талантов, наем, развитие, продвижение и удержание.

Согласно проведенному экспертами компании "McKinsey" в 1997 г. исследованию, ставшему поворотным в развитии стратегии управления талантами, конкурентное преимущество появляется у компании при наличии «талантливых» сотрудников. Впоследствии компании стали концентрироваться на сотрудниках с высоким потенциалом, не учитывая весь персонал организации.

Опираясь на определение С. Ханкина (McKinsey&Company), управления талантами (TalentManagement) можно заключить, что это деятельность организации, которая позволяет использовать инвестиции в талантливых сотрудников. Понимая управление талантами как «войну за таланты», подразумевались преимущественно менеджеры среднего и высшего звена, с течением времени понятие «таланты» стало включать и не управленцев, специалистов.

Некоторое время имеет место мнение, что управление талантами касается исключительно высокопотенциальных сотрудников организации. Управление талантами ориентировано на сотрудников, которые могут оказывать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании.

Предпосылками к изменению взглядов на систему управления талантами явились выводы, сделанные Де Лонгом и Виджарахаваном в 2003 г. о том, что основной человеческий ресурс компании составляют сотрудники, транслирующие стабильные показатели работы, а не исключительно одаренные «звезды». Каждый сотрудник в организации наделен определенным талантом, возможно у одного он ярче, у другого бледнее (Армстронг, 2017).

По мнению ЭКОПСИ Консалтинг, основанному на исследовании, посвященному TalentManagement, развитие данного явления проходит несколько стадий зрелости (Финкельштейн, 2016).

1. Отсутствие системы управления талантами, назначения в организации основываются исключительно на субъективном мнении руководства.

2. Управление талантами в виде проекта. На стихийной основе организация озадачивается поиском талантов и выдвижением определенных работников в кадровый резерв.

3. Управление талантами является процессом. Компанией ведется мониторинг талантов на регулярной основе, соблюдается цикл логически взаимосвязанных этапов работы. Данный процесс позволяет получить достаточную картину понимания потенциала развития сотрудников (высокий, средний, слабый), работающих в компании.

4. Проактивное управление талантами. Каждому сотруднику, предоставляется возможность самому оценивать и выбирать на какие позиции и (или) роли претендовать, учитывая свои сильные и слабые стороны. Организация строит индивидуальную программу развития с учетом личных профессиональных интересов сотрудника, что в свою очередь, обеспечивает максимальную конгруэнтность на внутреннем рынке труда.

Таким образом, система «управления талантами» значительно эволюционировала и, на сегодняшний день, основные процессы, включенные в управление талантами, направлены на развитие и коучинг сотрудников. Коммуникация между сотрудниками претерпевает значительные изменения. Акцент делается на всесторонней и непрерывной обратной связи не только от специалистов в области управления персоналом и руководителей, а сотрудников любого уровня, включенных в деятельность организации.

Начиная с 2000 гг. устоялись представления о системе управления талантами с разных точек зрения: во-первых, как определенный набор инструментов управления персоналом для привлечения, найма, развития, удержания и продвижения сотрудников и во-вторых, как процесс управления талантливыми сотрудниками. Первый подход подразумевает разделение персонала организации на талантливых сотрудников и всех остальных, выделяя с работников высоким потенциалом (HiPo - high potential), сотрудников со средними способностями и сотрудников с низким потенциалом. При таком разделении технологии управления талантами ориентированы на сотрудников с высоким потенциалом, приравненным к талантам.

Достоинствами такого подхода можно назвать возможность фокусирования усилий на ключевых сотрудниках, получения максимальной производительности и инновационного вклада от одного талантливого работника, экономии бюджета.

Недостатками данного принципа являются сложности при отборе сотрудников в кадровый резерв, если оценка производительности не максимально эффективна, сниженная вовлеченность остальных работников, потеря инвестиций при переходе ключевых сотрудников в компании-конкуренты.

Второй подход ориентирован на повышение эффективности всех сотрудников организации в рамках своей деятельности. Согласно данному подходу талантом признается каждый сотрудник в организации и возможности обучения, развития и карьерного продвижения предоставляются всем работникам, учитывая индивидуальные траектории. Все сотрудники делятся на группы не только исходя из оценки на текущий момент, но и учитывая потенциал в будущем. Часто основным показателем для оценки работника является соответствие его личных принципов и ценностей принципам и ценностям организационной культуры компании.

Достоинствами такого подхода стоит указать охват всех сотрудников организации, высокий уровень вовлеченности персонала компании в целом, низкая текучесть кадров.

Основными недостатками второго подхода могут быть сложности в связи с трудоемкими процессами внедрения технологий по управлению талантами, высокие временные и материальные затраты, возможные инвестиции в привлечение консалтинговых компаний.

Управление талантами это непрерывный процесс, постоянно модернизирующийся и совершенствующийся вместе со стратегией бизнеса конкретной организации. В связи с этим, универсальной модели управления талантами не существует. Тем не менее процесс управления талантами можно разделить на ключевые элементы.

1.3 Основные элементы программы по управлению талантами

Опираясь на концепцию, описанную М.Армстронгом, управление талантами включает в себя широчайший спектр разнообразных видов деятельности. Организации имеют значительные отличия в подходах к управлению талантами. Одни пытаются интегрировать все виды деятельности, другие направляют внимание на один или несколько видов.

Вместе с тем стоит выделить основные элементы управления талантами.

1. Стратегия обеспечения людьми представляет собой план, определяющий необходимость в человеческих ресурсах и ведет к созданию политики и программ привлечения, удержания талантливых сотрудников для внутреннего обеспечения организации.

2. Политики привлечения и удержания описывают такой подход, который гарантирует организации получение и сохранение необходимых ей талантов. Политика привлечения направлена на подбор и отбор внешнего персонала. Политика удержания направлена в свою очередь на сохранение приверженности уже работающих сотрудников внутри организации. Результатом этих двух политик является приток и сохранение пула талантливых сотрудников.

3. Аудит талантов распознает сотрудников, обладающих потенциалом, и закладывает основу для планирования и развития их карьеры, что дает гарантии талантливым сотрудникам в получении необходимого опыта, дополненного научающими проектами и коучингом, что в дальнейшем дает возможность занимать максимально востребованные роли.

4. Развитие роли поднимает ответственность и дает автономность в принятии решений, что увлекает и мотивирует. Люди получают возможность и поощрения для изучения и развития своих ролей в организации. Политика управления талантами, направленная на гибкость роли способствует развитию ролей, используя свои таланты.

5. Управление отношениями с талантливыми сотрудниками - это процесс, направленный на конструктивный и продуктивный контакт с людьми, занимающими роли в организации. Внимание акцентируется на укреплении существующих отношений.

6. Управление показателями труда - это процессы, представляющие собой средства для построения отношений с сотрудниками, идентификации потенциала и талантов, планов на обучение и продвижение, что в сою очередь позволяет удерживать значительную часть талантливых сотрудников. Управление показателями труда является частью совокупного вознаграждения.

7. Совокупное вознаграждение представляет собой стратегии материального и нематериального вознаграждения, демонстрирующие сотрудникам их ценность за вклад, способствуя их приверженности организации.

8. Научение и развитие являются особенно важными компонентами развития талантов. Подобные программы гарантируют приобретение людьми необходимых навыков и компетенций. Политика научения и развития является средством профессионального роста сотрудников, дает возможность переходить на более высокие роли.

9. Управление карьерой состоит из процессов планирования карьерного развития и управления преемственностью. Формирование перемещений людей внутри организации, обусловленных потребностями организации, учитывая профили успеха сотрудников, показатели труда и потенциал отдельных работников происходит благодаря планированию карьеры.

10. Управление преемственностью позволяет развивать менеджеров, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Например, управление талантами в GeneralElectric строится на принципе управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. В компании General Electric всегда были уверены в том, что назначение «отличных» работников на ключевые посты является основой успеха в бизнесе.

11. Предпочитаемый работодатель. Работодатель по выбору означает место, которое люди предпочитают для работы. Люди не только выбирают такую организацию, но и хотят в ней оставаться работать. Сотрудники привержены организации и вовлечены в работы, которую они делают, другими словами преданы своему делу. Благоприятная атмосфера, перспективная работа, своевременное обучение, признание, руководство, использующее коучинг, все эти факторы влияют на репутацию предпочитаемого работодателя, поскольку удовлетворяют потребности людей (Армстронг, 2017).

В 2005 г. газета «SundayTimes» определила «100 компаний, где лучше всего работать», используя критерии:

* лидерство у менеджеров высшего звена;

* управление на ежедневной основе непосредственным менеджером;

* возможности учиться, решать сложные и интересные задачи, расти;

* баланс между работой и личной жизнью;

* коллеги, образующие команду;

* возможность давать что-то обществу на локальном и глобальных уровнях;

* лояльность организации к своему персоналу;

* честная и прозрачная система оплаты труда и льготы.

«FinancialTimes» втомже 2005 г., выбирая лучшие места для работы, руководствовалась факторами:

* использование управленцами широких наборов методов, позволяющих сотрудникам чувствовать свою ценность для организации, продуктивность и значимость их мнения;

* по мере возникновения личных проблем у сотрудников организации, оказание необходимой поддержки;

* обеспечение возможностью баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью;

* создание эффективной программы для развития сотрудника;

* предоставление автономности в рамках занимаемой роли работником.

Таким образом, организации, имеющие имидж предпочитаемого работодателя, учитывают такие аспекты, как получение результатов деятельности, поставка на рынок качественной продукции и услуг, этичность и «экологичность» в поведении, направленном на своих сотрудников. Компании, претендующие на репутацию «великолепного» места для работы, транслируют четкое видение и спектр интегрированных ценностей, осуществляемых и на практике.

По мнению консалтинговой компании ЭКОПСИ,«Управление талантами», как процесс, традиционно состоит из шести основных элементов.

1. Оценка результатов, каждому сотруднику ставят цели и оценивают степень их достижения.

2. Оценка компетенций, проявляемых повседневно в рабочем поведении сотрудника. Оценка сотрудника производится непосредственным руководителем, возможно оценивание со стороны коллег и подчиненных. Элементы оценка результатов и оценка компетенций являются составляющими для системы управления эффективностью Performance Management.

3. Оценка потенциала. Один из самых важных элементов, поскольку оценка результатов и рабочего поведения относится к прошлому и не дает гарантии результата в будущем. Возможно также, низкие результаты у сотрудника с высоким потенциалом -- в подобном случае необходим поиск причины.

4. Карьерное планирование. Обсуждение плана карьеры любого сотрудника происходит на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета.

5. Развитие и карьерное наставничество. Формулирование целей развития каждого сотрудника, и поддержка руководителя своих подчиненных в их достижении.

6. Принятие кадровых решений. Повышение максимально эффективных сотрудников, увольнение минимально эффективных, горизонтальная ротация для сотрудников со стабильными средними показателями эффективности.

Анализ источников данных раскрывает, что для построения наиболее эффективной системы по управлению талантами необходимо выполнение таких условий как: оценка потенциала и планирование карьерного развития как минимум для всех менеджеров, как максимум, для всех сотрудников; системное увольнение сотрудников, демонстрирующих регулярно низкие показатели; приоритетность внутреннему найму, вместо внешнего.

1.4 Мировые практики в подходе к управлению талантами на примере компаний

Существует ряд компаний, зарекомендовавших себя с точки зрения построения эффективных моделей управления талантами и понимая систему управления талантами как совокупность инструментов, позволяющих организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить талант сотрудников.

Например, подход к управлению талантами в General Electric, ставшей символом максимально эффективного управления человеческим капиталом, основывается на принципе меритократии. Опыт построения ею эффективных систем по управлению персоналом используется по настоящее время и в частном, и в государственном секторах.

На протяжении всей истории существования в компании назначались на высшие посты исключительно люди, выросшие внутри. Более того General Electric считается кузницей талантливых генеральных директоров. Лидеры компании транслируют не только ожидаемое поведение, но и отношение к самому себе, к людям и к миру в целом.

Главные ценности в General Electric формализованы и интегрированы во все процессы, связанные с управлением человеческим капиталом. Оценка потенциала менеджеров базируется на пристальном внимании к ценностям компании.

Основными источниками привлечения талантов для General Electric являются выпускники колледжей и университетов, специалисты гуманитарных областей, технические специалисты, профессионалы, находящиеся в середине своей карьеры или проработавшие некоторое время в консалтинговых компаниях в области финансов, управления персоналом, бизнес-администрирования. Привлечение молодых специалистов в большинстве случаев происходит во время ежегодных наборов в университетах.

Стандартный рекрутмент применяется в некоторых случаях для набора на различные должности. General Electric очень внимательно относится к сотрудникам, набираемым из других компаний, тщательно оценивая на предмет соответствия ценностям компании. Обязательно вовлекаются и удерживаются сотрудники, обладающие экспертизой высокого уровня.

Procter&Gamble также провозглашает основной принцип, лежащий в основе модели управления талантами - меритократию. Эффективные системы, вырабатываемые и совершенствующиеся на протяжении многих лет, исследования лучших мировых практик и анализ конкурентов являются фундаментом управления человеческим капиталом. Однако главной составляющей модели управления являются принципы и ценности компании, влияющие на все процессы, принятые правила и решения в компании Procter&Gamble. В свою очередь практически все правила и шаги прописаны во внутренней документации и отражаются в тренингах по адаптации сотрудников.

Руководители в Procter&Gamble взращиваются внутри, так как компании очень важно, чтобы их поведение и мысли были пропитанные ценностями и идеалами компании.

Подавляющий процент сотрудников начинает работать в компании с нижних ступеней карьерной лестницы и развиваются внутри благодаря корпоративным институтам и программам обучения, которые существуют абсолютно для всех работников Procter&Gamble.

Большинство сотрудников имеет ментора, в роли которого может выступать как непосредственный руководитель, так и любой другой более опытный работник.

Одним из основных инструментов обучения в организации является ротация кадров, влияющая на возможности роста и карьерного продвижения. Также существует ряд мотивационных монетарных и немонетарных систем. Мотивационные системы в рамках воспитания лидеров направлены на удержание и развитие наиболее талантливых сотрудников.

Также, как и General Electric, компания Procter&Gamble считается лидером в построении успешных программ по управлению талантами. Объединяет эти две компании то, что главной составляющей является набор принципов и ценностей, интегрированных в модель управления и влияющих на процессы, правила и решения, являясь принципиальным компонентом обучения и разделяемые большинством сотрудников.

Таким образом, мы видим, что General Electric и Procter&Gamble имеют сильный бренд работодателя и практикуют карьерную систему привлечения и удержания сотрудников.

1.5 Современные тенденции в сфере управления талантами

Нынешние условия глобализации экономики подталкивают к пониманию того, что одним из основных конкурентных преимуществ является персонал организации, имеющий достаточный уровень знаний, квалификации и способный к давать максимальную эффективность. Рост конкуренции на рынке особенно в области автоматизации и высоких технологий существенно усложняет задачи привлечения, развития и удержания сотрудников, заставляя организации постоянно совершенствовать свои подходы.

Современному бизнесу постоянно приходиться изыскивать ресурсы для повышения оптимизации и развития собственных процессов. Одними из ключевых задач работодателя остаются вопросы управления и развития сотрудников.

Приходит понимание того, что эффективность сотрудника зависит не только от его навыков и квалификации, но и от способностей и желаний развиваться в конкретной деятельности. Каждый сотрудник наделен определенным талантом и благополучная окружающая атмосфера способна давать возможность использования и развития способностей.

The Chapman Consulting Groupв 2015 г. провели исследование, которое показало пять основных тенденций в области управления талантами:

1) работа с разными поколениями;

2) создание бренда компании как привлекательного работодателя;

3) распределённая ответственность принятия решений в командах;

4) совмещение профессионального обучения и управления талантами;

5) управление производительностью в режиме реального времени.

Управление талантами - самая быстро развивающаяся специализация в управлении персоналом на сегодняшний день. Интерес растет не только к талантливым сотрудникам, но и к специалистам данной сферы, применяющим нестандартные подходы в области работы с талантами.

Глобализация и быстрые технологические изменения усложняют комплекс работ, связанный с талантами. Самыми востребованными стратегиями в области управления талантами становятся гибкие стратегии, способные учитывать отличие поколений и географические аспекты.

Поддержание благоприятного имиджа и бренда компании повышают производительность и срок работы сотрудников в организации.

Следующей тенденцией стоит отметить преодоление разрыва между представителями разных поколений в одной организации. Для сглаживания барьера между разными поколениями некоторые организации следуют принципам преемственности и наставничества. Объединяя молодых сотрудников с более опытными, компании дают возможность молодым коллегам почувствовать свою ценность и получить возможность перенимания опыта у более старших специалистов. Подобная техника несет в себе обоюдный результат, так как у более старшего поколения кадров появляется возможность учиться современным технологиям.

Нельзя не отметить такое направление, как построение системы вовлечения всех сотрудников в процессы организации. Подобная система позволяет отказаться от традиционной менеджерской иерархии в пользу распределенной ответственности принятия решений в множестве команд.

Одним из самых важных аспектов представляется баланс между личной жизнью и работой. Организации могут предлагать все более гибкие графики и возможности удаленной работы, а также адаптировать коммуникационные стили обучения.

Обучающие программы становятся все более сложными по мере развития информационных технологий и ориентированными на повышение квалификации и на организационном и на индивидуальном уровнях.

Взгляды на оценку персонала также претерпевают изменения в некоторых передовых компаниях. На смену жестко структурированным системам оценки приходят более модернизированные варианты с неформальной и постоянной обратной связью через специальные приложения. Опросы удовлетворенностью персонала проводятся на онлайн площадках вместе с обсуждениями производительности.

Таким образом, все вышеперечисленные аспекты составляют неотъемлемую задачу, возникающую перед современными компаниями, использующими программы управления талантами.

2. Психологические аспекты управления талантами в современных организациях

Исследовательский вопрос, который стоит перед нами, может быть сформулирован следующим образом: на каких психологических закономерностях строятся программы управления талантами в современных организациях? Соответственно, наша цель заключается в выделении и подробном описании психологических аспектов управления талантами как одной из наиболее популярных сегодня направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Чтобы прийти к такому пониманию необходимо прежде всего привлечь накопленные в психологии способностей знания об уровнях развития способностей человека, отражающиеся в знаменитой триаде «способность - одаренность - талант», которую мы рассмотрим в каждом из таких областей человеческой деятельности, как:

1. Воспитание и обучение;

2. Творческие профессии;

3. Human Research.

Существующее сегодня разнообразие в практике подходов, представляет возможность трех вариантов и их комбинаций (Богоявленская, 2005):

- интуитивный опыт и обобщение педагогов;

- целенаправленное внедрение в практику образования разработанных или разрабатываемых теорий под контролем или непосредственном руководстве научных коллективов;

- реализация стихийно складывающихся систем.

В нашей работе мы используем два последних подхода. Интуитивный опыт и обобщение педагогов не входят в рамки изучения нашего объекта.

2.1 Талант, одаренность, способности

Проблема развития одаренности не теряет своей актуальности на всем земном шаре, так как была выявлена связь интеллектуальной и творческой одаренности с научно-техническим, экономическим и культурным развитием общества. На сегодняшний день в психологической науке, а также в других областях знаний, накоплен значительный объем теоретических и экспериментальных данных. Но стоит заметить, что плюрализм научных взглядов ведет к отсутствию единого категориального аппарата таких категорий, как «талант», «одаренность», «способности».

В России термин «одаренность» активно стали изучать с 1998 г. (Шадриков, Богоявленская, но интерес к проблеме одаренности начался ещё в начале XX в. в работах П.Ф. Каптерева, в после революционное время В.М. Экземплярский, Н.В.Петровский, в современной отечественной психологии в концепциях Ю.З.Гильбуха, А.М.Матюшкина, В.С. Юркевича, Б.Б Богоявленской, В.Д. Шадрикова и др. (Научный журнал, 2014).

Для начала, ознакомимся с таким феноменом, как талант. В словаре практического психолога С. Ю. Головина, талант определяется, как высокий уровень развития способностей, проявляемых в творческих достижениях, важных в контексте развития культуры, прежде всего - специальных способностей. О наличии таланта следует судить по результатам деятельности, кои должны отличаться принципиальной новизной и оригинальностью подхода (Словарь практического психолога). Однако талантливым мы можем назвать человека, деятельность которого не несёт культурную ценность, например война. В таком понимании талант выступает, как социопсихологическая характеристика, принимаемая либо частью, либо всем обществом в конкретный исторический момент (Donnelly, 1998). В современном английском и французском словоупотреблении, талант понимается как творческая способность, проявившаяся в реальных достижениях (Брушлинский, 1979). В работах С.Л. Рубинштейна есть свое понимание данного термина. Он считает, что талант характеризуется способностью к достижениям высокого порядка, в рамках достигнутого, тогда, как гениальность предполагает создание чего-то принципиально нового. Понятия «талант» и «гениальность», для него являются высоким уровнем одаренности, который характеризует гения, и этот гений проявляет себя во всех областях. В качестве примера, можно назвать Аристотеля, Р.Декарта, М.В. Ломоносова. Наряду с общей одаренностью, выделяют специальную одаренность, которая проявляется в специальных способностях: технических, музыкальных, изобразительных и др. (Рубинштейн, 1989, с. 132). Мы сделаем следующее предположение, что талантливый человек (в нашем случае - сотрудник компании), должен создавать ценный продукт (научные теории, инженерные сооружения, произведения искусства) на высоком уровне.

Перейдём от понятия «талант», к понятию «одаренность», до этого мы частично его затронули. Данный феномен сложен и многолик в своём понимании. В житейском представлении одаренность выступает как количественная степень выраженности способностей. В научном понимании такой подход нас не удовлетворяет, поэтому мы обратимся к определению, взятому из Рабочей концепции одаренности Д.Б. Богоявленской. Одаренность - это системное, развивающееся в течение жизни качество психики, которое определяет возможность достижения человеком более высоких по сравнению с другими людьми, незаурядных результатов в одном или нескольких видах деятельности (Рабочая концепция одаренности, 2003 с. 47). Такое определение позволяет нам прийти к пониманию одаренности, как системному качеству личности. Под системой мы будем понимать то, что целое обладает новыми свойствами по сравнению со свойствами её компонентов. Следовательно, одаренность будет изучена нами в рамках системного подхода.

Б.М. Теплов уже в конце XXв. в своих работах использовал данный подход, в котором говорил о том, что одаренность не просто сумма способностей, а новое качество. Он считал, что одаренность нужно изучать через понятия «способность», которое включает в себя три признака (Теплов, 1985):

1. Индивидуально-психологические особенности, которые отличают одного человека от другого;

2. Индивидуальные особенности, только те, которые имеют отношение к успешности выполнения какой-либо деятельности;

3. «Способность» не сводится к выработанным у человека знаниям, умениям или навыкам.

Наряду с Б.М. Тепловым, Л.С. Выготский определял одаренность, как «генетически обусловленный компонент способностей, развивающийся в соответствующей деятельности или деградирующий при её отсутствии». Ученый считал, что высокий уровень способностей достигается в ходе развивающего обучения, которое базируется на зоне ближайшего развития (Выготский, 1993, с.64).

Необходимо пояснить, что такое «зона ближайшего развития», так как мы считаем, что в программах по управлению талантами она имеет место быть. Данное понятие, введенное Л.С. Выготским в начале 1930-х гг. было дано для характеристики связи обучения и развития. Зона ближайшего развития (ЗБР) - это расхождение между уровнем актуального развития, которое определяется степенью трудности задач, решаемых ребёнком самостоятельно, и уровнем потенциального развития, который учащийся может достигнуть, решая задачи в сотрудничестве со сверстниками и под руководством взрослого (Выготский, 1999).

А.М. Матюшкин в свою очередь считал, что одаренность является интегральным качеством, включающим в себя психологическую предпосылку творческого развития и становления творческой личности. Свои идеи он изложил в концепции творческой одаренности, над которой работал в период с 1989 по 2004 гг. Основная идея его концепции заключалась в том, что творчество является источником и центральным звеном психического развития человека, как потенциала, а не итога этого развития (Щебланова, 2018). Развитием концепции в дальнейшем занимались сотрудники лаборатории психологии одаренности, которую создал А.М. Матюшкин (Шумакова, 2014; Белова, 2014; Щебланова, 2013).

На наш взгляд, феномен одаренности более полно и доступно донесла до нас В.С. Юркевич в своей книге, изданной в 2000 году под названием «Одарённый ребёнок: иллюзии и реальность». Проанализировав её взгляды, изложенные в вышеуказанной книге, мы приходим к выводу о том, что одарённость - это комплекс видов деятельности с одной стороны, а также, проявление какой-либо деятельности в частности. Понятие «одаренность» включает в себя следующие компоненты (Юркевич, 2000):

- художественную одаренность (талант);

- умственную (интеллектуальную) одаренность;

- одаренность в сфере социальных отношений (лидерство);

- психомоторную одарённость (спорт);

- творческую одарённость (создание новых идей).

Нам бы хотелось заострить внимание частично на умственных способностях или, как принято их называть, - интеллектуальных. Так как наше эмпирические исследование направлено на изучение умственной одаренности. В результате многочисленных экспериментов выяснилось, что все способности имеют общую основу, которая важна для развития и проявления практически всех других способностей. Принимая идею существования общих способностей, мы понимаем то обстоятельство, что яркие способности редко встречаются поодиночке (Юркевич, 2000). Например, известный русский драматург и писатель А. С. Грибоедов, который по праву считался выдающимся дипломатом и лингвистом, экономистом, историком, музыкантом и композитором. Но нас интересуют больше специальные возможности. Б.М. Теплов и Д.Н. Завалишина связывали специальные способности с отдельными видами деятельности (Теплов, 1987), о которых будет идти речь в разделе «Творческие профессии».

В нашей работе мы также обратимся к трудам зарубежных авторов, таких как: В. Штерн, Ч. Спирмен, Т. Циген, Э. Торндайк. Определение понятию «одаренность», которое дает Штерн встречается такой психический процесс, как мышление. То есть одарённость, по его мнению, это общая способность индивида, которая выражается в умении сознательно направлять своё мышление на новые требования. Другими словами, это общая способность психики, принимать и приспосабливаться в ситуации неопределённости. Такое определение, встретило критику со стороны английского психолога Ч. Спирмена, который возражал против «приспособления», но, с другой стороны, разделял идею о существовании общей одарённости. Наиболее дискуссионным встаёт вопрос об общей и специальной одарённости. Так, представители ассоциативной психологии, Т. Циген и Э. Торндайк имеют противоположное мнение. Одарённость, по их мнению, следует понимать, как определённые интеллектуальные задатки, память и так называемое «комбинирование». То есть, при определении уровня одарённости, результат развития должен соотноситься с условиями развития (Бозаджиев, 2014).

Определение одаренности рождает классификацию одаренности. Мы изложим, на наш взгляд самую доступную и хорошо изученную классификацию из материалов «Рабочая концепция одаренности». Основу классификации составляют следующие критерии выделения видов одаренности: вид деятельности и обеспечивающие её факторы психики; степень сформированности; форма проявлений; широта проявлений в различных видах деятельности; особенности возрастного развития (Рабочая концепция одаренности, 2003).

Разберем классификацию по каждому вышеуказанному критерию:

1. Вид деятельности и обеспечивающие её сферы психики - виды одаренности выделяются в рамках основных видов деятельности с учетом разных психических сфер.

Виды деятельности: практическая, теоретическая (познавательная деятельность), художественно-эстетическая, коммуникативная, а так же духовно-ценностная.

Сферы психики: интеллектуальная, эмоциональная и мотивационно-волевая.

Соответственно с этим выделяются виды одаренности:

Практическая деятельность: одаренность в ремеслах, спортивная и организационная одаренность.

Познавательная деятельность: одаренность в области естественных или гуманитарных наук, интеллектуальных игр и прочее.

Художественно-эстетическая деятельность: хореографическая, сценическая, изобразительная, музыкальная и литературно-поэтическая.

Коммуникативная деятельность: аттрактивная и лидерская одаренность.

Духовно-ценностная деятельность: служение людям и создание новых духовных ценностей.

Нельзя сказать, что человек проявляет конкретный вид деятельности, так как каждый вид одаренности охватывает все пять видов деятельности по своим проявлениям. Исходя из этого, можно сказать, что одаренность это системное качество, выступающее как интегральное проявление различных способностей в целях конкретной деятельности. Однако, один и тот же вид одаренности носит уникальный и неповторимый характер, так как компоненты одаренности выражены в разной степени у каждого индивида.

2. Степень сформированности одаренности:

- актуальная одаренность;

- потенциальная одаренность.

Актуальная одаренность - это психологическая характеристика ребенка, которая достигла показателя психического развития и проявляется в более высоком уровне выполнения какой-либо деятельности в одной из предметной области по сравнению с возрастной и социальными нормами.

Потенциальная одаренность - это психологическая характеристика ребенка, у которого имеются определенные психические возможности для достижения высокого уровня в той или иной деятельности; но в силу функциональной недостаточности не может их реализовать. На задержку развития данного потенциала влияют такие факторы, как: отсутствие мотивации, трудные семейные обстоятельства, низкий уровень саморегуляции, отсутствие необходимой образовательной среды.

3. Форма проявления:

- явная одаренность;

- скрытая одаренность.

Явная одаренность обнаруживает себя и при неблагоприятных условиях, ярко и отчетливо. Однако, не всегда одаренность может обнаруживать себя столь явно, поэтому существует «скрытая одаренность».

Скрытая одаренность не заметна окружающим и проявляется в замаскированной форме. Здесь стоит обратить особое внимание на то, что многие могут сделать вывод, что у человека и вовсе отсутствует одаренность, возрастает опасность ошибочных заключений. Поэтому очень важно понимание личностных особенностей. Своеобразные черты личности связаны с одаренностью. Эта связь говорит о наличии повышенных возможностей у человека. Идентификация такого типа одаренности весьма длительный процесс, который основывается на использовании многоуровневого комплекса методов анализа поведения человека.

4. Широта проявлений в различных видах деятельности:

- общая одаренность;

- специальная одаренность.

Общая одаренность - выступает как основа продуктивности по отношению к разным видам деятельности. Важными аспектами общей одаренности являются умственная активность и её саморегуляция.

Специальная одаренность выступает в отношении отдельных областей (поэзия, спорт, общение) конкретных видов деятельности.

5. Особенности возрастного развития:

- ранняя одаренность;

- поздняя одаренность.

Говоря о ранней одаренности можно привести примеры «вундеркиндов». Вундеркинд - «чудесный ребенок», как правило дошкольного или младшего школьного возраста с блестящими успехами в какой-либо деятельности. Их возможности проявляются в крайне высоком опережающем темпе развития умственных способностей. С раннего детства (2-3 года) - они умеют читать, писать и считать. У них очень сильно развиты познавательные способности (память, абстрактное мышление). Существует зависимость между возрастом и соответствующем видом одаренности. Вначале дарования проявляются в сфере искусства и музыке, позже проявляется изобразительное искусство. А вот в науке выдающиеся открытия достигаются намного позднее; это связано с тем, что есть необходимость в приобретении более глубоких и обширных знаний. Но раньше других проявляются математические способности (Лейбниц, Галуа, Гаусс).

Подводя итоги мы можем сказать, что одаренность - это не дар природы, а больше целенаправленный процесс развития определенных задатков, способностей и качеств личности. Они могут протекать в латентном состоянии, и раскрыть их можно создав благоприятную среду для сотрудника и включив его в деятельность; отсутствие мотивации, низкий уровень саморегуляции, трудности в семье - влекут за собой задержку развития.

2.2 Воспитание и обучение

Путь развития индивидуален у каждого, то скачки, то замедления сменяют друг друга, но есть особые преимущества и своеобразия в каждом периоде. В связи с этим появилось понятие «возрастная одаренность», когда индивидуальные свойства постоянно переплетаются с чертами возрастными и вступают в единство с ними (Трубайчук, 2009). Ввел это понятие Н.С. Лейтес и определил его, как расцвет способностей на определенном этапе детства, выражающий особенности хода созревания Проявление «возрастной одаренности» служат базисом, продолжением которого будут выдающиеся способности. (Лейтес, 2000). Стоит так же упомянуть о возрастной чувствительности. Это некая отзывчивость, которая проявляется в избирательности внимания на окружающее, а также в своеобразии воображения и чувств. В такие периоды ребенок более восприимчив к некоторым воздействиям, таким образом появляются благоприятные условия для развития одной из видов одаренности (Бабаева, 2000).

Так же, как и С.Л.Рубинштейн, Б.М. Теплов сделал в своё время попытку классифицировать понятия способности, одаренности и таланта, мы следом за ними, принимаем данную точку зрения для последующего анализа нашего исследования. Классификация основывается на успешности деятельности. Они считали, что специальная одаренность это качественно своеобразное сочетание способностей, которое создает возможность успеха в деятельности определенного вида. Общая одаренность понимается ими как способность к широкому кругу деятельности, а уровень способностей будет зависеть от (Емельянова, 2011):

- Качества наличных знаний и умений;

- Природных задатков человека;

- Большей или меньшей тренированности мозговых структур.

В отечественной науке определилось четкое понимание, как способствовать развитию одаренности детей. Это в первую очередь, включение ребенка в деятельность и создание благоприятной среды, чтобы раскрыть их потенциальные возможности. Более подробное рассмотрение этой темы изложены в следующем параграфе.

...