Внедрение системы управления талантами в организации

Как считает А.М. Матюшкин, раннее проявление творческой одаренности характерно для дошкольного возраста и периода обучения в начальной школе (Матюшкин, 2004). В связи с этим, в данном параграфе мы уделим особое внимание проблеме воспитания и обучения одаренных детей.

По данным исследования, которое проводится с 2012 г. и по настоящее время, организацией Pearson, на первом месте по индексу эффективности национальных систем образования находятся США (Рейтинг эффективности национальных систем образования, 2006-2018). Много лет подряд система образования в США строится по критерию творчества (Юркевич, 2000). В нашей стране отношение к системе образования было иным, хотя существовали специальные школы для одаренных детей. С другой стороны, «элитарность» в обучении подвергалась резкой критике. Но со временем интерес к данной проблеме усилился и стали открываться школы, которые способствовали развитию способностей.

В 1874 г. П.Ф. Каптеревым был предложен термин «педагогическая психология». В начале XX веков, данный термин обозначал отрасль психологии, изучающий закономерности развития человека в условиях обучения и воспитания. В структуру педагогический психологии входит: психология обучения, психология воспитания и психология учителя. Эти ключевые компоненты мы разберем с точки зрения триады талант-одаренность-способности.

Далее, одаренность мы будем рассматривать как «закрытую» и «открытую» систему; под «закрытой системой» мы будем понимать внутренние системы одаренности, а под «открытой системой» - перестройку под влиянием множества внешних и внутренних детерминант. Одно из внешне регламентированных влияний на развитие одаренности, как мы выяснили ранее, является школьное образование. Важным аспектом служит психологическое сопровождение, за счет одного из звеньев психодиагностики, которое обеспечивает соответствие условий обучения потребностям одаренных детей и познавательным возможностям с индивидуальной траекторией развития (Щебланова, 2018).

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, каким образом способствовать оптимальному развитию одаренных детей? Существуют различные стратегии обучения одаренных детей, которые воплощаются в разные формы. Многие теоретические и практические находки отечественной педагогической психологии и дидактики хорошо согласуются с потребностями и особенностями выдающихся в умственном отношении детей. Это идеи укрупнения единиц содержания за счет содержательного обобщения (В.В. Давыдов); упомянутый выше проблемный подход к обучению (А.М. Матюшкин и др.); использование опорных схем и сигналов (В.Ф. Шаталов); использование укрупненных дидактических единиц (П.М. Эрдниев). Все эти подходы должны быть исследованы применительно к ситуации обучения одаренных детей.

В конце XX века педагогика ориентируется на личностно-ориентированное обучение, результатом которого должен стать осознанный и ответственный выбор учащихся в различных жизненных ситуациях. Отдельные формы и методы обучения сменяются целостными образовательными технологиями. К таковым можно отнести: Дальтон-технологии, технологии обучения Ш. Амонашвили, педагогическая школа М. Монтессори. Давайте рассмотрим одну технологию в качестве примера.

Педагогическая технология школы Марии Монтессори

Мария Монтессори - итальянский педагог, которая реализовала идею свободного воспитания и раннего развития в детском саду и начальной школе. Такой подход был создан в оппозицию догматизму в обучении и муштре. Главная задача школы состоит в поставке «пищи» для естественного процесса саморазвития, создавая окружающую среду, которая способствует этому. Приведем несколько концептуальных положений, провозглашаемых школой:

- учет сензитивности и спонтанности развития;

- обучение проходит естественно и в соответствии с развитием ребенок сам себя развивает;

- сознание ребенка является «впитывающим», поэтому стоит организовать среду для такого «впитывания».

Говоря о процессах воспитания и обучения, стоит также уделить внимание семье, в которой растет ребенок. В.С. Юркевич, приводит пример весьма поучительного эксперимента. Участниками эксперимента были дети 8-9 лет и их родители (мамы). У детей выявляли познавательную потребность и затем способности. Детей и их мам, просили пройти в комнату и подождать минут сорок. В комнате находились игрушки, машинки, книги, альбомы и даже детский компьютер. Так же им сообщались, что можно вести себя свободно, то есть делать все, что нравится. При этом экспериментатор находился в соседней комнате и можно было в любое время пройти к нему, да и он сам будет время от времени заходить. Экспериментатор наблюдал за происходящим через зеркало Гезелла. То, что он наблюдал, можно было уложить в четыре основные стратегии:

1. Мама проявляла активность по отношению к ребенку. Давай поиграем в игру, давай почитаем книгу - прямое воспитательное воздействие.

2. Мама обратилась к экспериментатору, чтобы он рассказал, что и как делать. Такая стратегия называется возложение ответственности.

3. Мама огляделась по сторонам, выбрала то, что ей интересно и погрузилась в познавательную деятельность. После этого ребенок сам выбирал для себя подходящее занятие. Такая стратегия, условно говоря, называется саморазвитием.

4. Мама ожидала начала эксперимента и призывала к этому своего ребенка, при том, что если он пытался чем-нибудь заняться, она одергивала его (сломаешь).

Можно без труда понять, что самая последняя ситуация в большей степени тормозит развитие познавательной потребности, а значит способностей. Наиболее благоприятной оказалась третья ситуация. В таких семьях родители живут в атмосфере ярких познавательных интересов, тем самым это оказывает большее воздействие на познавательную активность ребенка, чем воспитательные меры. В ситуации второй, родители считают, что их детьми должны заниматься другие - специально обученные люди. Поэтому они отдают своих детей в группы развития, это не плохо, если совмещается с семейным воспитанием, однако группы не могут быть заменой последнему.

Исходя из вышеприведенного примера мы с уверенностью можем сказать, что основным принципом развития познавательной потребности является климат в семье. Однако, он является лишь отражением боле глобальной системы. Чаще всего в семьях представлена система - репрессивно-анархическая. Приведем пример: ребенок любит играть с телефоном родителей, соответственно, ему это запрещают. Вдруг ребенок заболел, и запрет тут же снимается, чтобы как то его отвлечь. Но нужно задуматься, что в следующий раз, чтобы добиться своего ребенок заболеет, так как знает, что этим добьется желаемого. И не только дети этим пользуются, но и взрослые.

2.3 Творческие профессии

Одним из определений человеческой сущности является творческая деятельность, которая подчеркивает своеобразие и превосходство психики. Благодаря творческой деятельности человек созидает и преобразует изменения на Земле, строит города, самолеты, заводы, создает музыку книги, кинофильмы. На протяжении веков творчество было необходимым инструментом профессионального и обыденного существования. Однако феномен творчества в науке появился не так давно.

Новый этап развития в психологии творчества возник в середине XX века. Особые изменения произошли в психологии научного творчества из-за научно-технической революции. Рубеж XIX и XX столетий характеризуют исследования художественного и научно-философского творчества, появляются исследования естественнонаучного творчества и несколько позднее - технического. Все это благотворно влияет на продуктивность изучения творчества, так как предмет исследования стал более четким. Внимание исследователей было обращено на существенные явления, а не на описание обстоятельств сопутствующих творческой деятельности, как это было принято до этого. В следствии этого, стоит посвятить отдельный параграф изучению творческих профессий. У нас есть предположения того, что раньше под творческими профессиями понималось то, что мастер создает и привносит что-то новое в своей деятельности и профессии эти сугубо творческие; сейчас стоит понимать то, что не творческих профессий. Каждая профессия несет в себе творческий компонент деятельности. Исходя из этого, необходимо провести теоретический анализ по теме творческие профессии.

Перед тем как мы начнем знакомиться с творческими профессиями, дадим определение понятию «профессия». С.М. Богословский под профессией понимает деятельность, посредством которой лицо участвует в жизни общества, которая служит для него главным источником материальных средств к существованию (цит. по: Климов, Носкова, 1992). Е.А. Климов определяет профессию как необходимую для общества, социально ценную и ограниченную вследствие разделения труда область приложения физических и духовных сил человека, дающая возможность получить взамен затраченного труда необходимые средства его существования и развития (Климов, 2004). В англоязычной культуре термин «профессия» (profession) используется по отношению к высокостатусным видам профессиональной деятельности, а «род занятий» (occupation) подразумевает под собой все виды деятельности относящиеся к специальностям. В отечественной среде различают понятия «профессия» и «специальность». Профессия объединяет группу родственных специальностей, в то время как специальность - это комплекс приобретенных знаний, умений и навыков путем профессионального образования, необходимых для выполнения определенного вида деятельности в рамках какой-либо профессии (Грецов, 2007).

Творчество может проявляться в самых разнообразных видах профессиональной деятельности, но оно имеет один итог - это создание какого-то нового продукта, который должен оцениваться обществом. С.В. Максимова рассматривает творчество как процесс усмотрения неадаптивной активности и реализации адаптивной активности новых возможностей собственной активности, который сопровождается чувством вдохновения и завершается созданием субъективного нового продукта. Под неадаптивной активновностью понимается спонтанная активность, которая является существенной для процесса творчества; под адаптивной активностью понимается активность, подчиненная внешним условиям. В результате НА (Неадаптивная активность) спонтанно возникают видимые, но еще не реализованные возможности, а в результате АА (Адаптивная активность) происходит создание творческого продукта. В искусстве продуктом будет являться внешний образ, который создают художники, артисты, композиторы, режиссеры. В науке продуктом будет являться мысль, новая идея или новый закон (Максимова, 2006). Таким образом, можно заключить, что творчество присуще любой деятельности. Ф.Б. Батюшков выделял научное, поэтическое, музыкальное творчество, творчество администратора, полководца и другие виды (Батюшков, 1901). Е.Ю. Сидоркина видит необходимость творчества в общении, понимая под этим гибкость тактик общения, их адекватность к собственной индивидуальности, формирование и развитие отношений, рефлексию о людях и о себе. Любые неожиданные действия являются творческими приемами, которые разрушают стереотипы и рутинные события. Творческие приемы часто используют руководители, педагоги, режиссеры театра и кино, и даже родители. Творчество так же необходимо тренерам в работе, для оказания стимулирующего или расслабляющего воздействия на спортсменов (Сидоркина, 2000).

Какую деятельность следует считать творческой и в чем ее различия от нетворческой деятельности разберем далее. Чтобы развести эти два понятия нужно выделить основания. Некоторые авторы считают, что творческая деятельность главным образом связана с использованием продуктивного или творческого мышления. Существует система операций, определяющая строение мыслительной деятельности и ее протекание. Для решения какой-либо задачи нужно прийти к более адекватному познанию, то есть опосредованию. Оно достигается благодаря мыслительным операциям, таким как: сравнение, анализ, синтез, абстракция и обобщение. Элементарной и первичной формой познания выступает сравнение. Более детальное познание происходит за счет раскрытия закономерностей, внутренних связей и существенных свойств процесса «анализ и синтез», которые неразрывно взаимосвязаны и непрерывно переходят друг в друга. Абстракция и обобщение в своих первоначальных формах являются двумя взаимосвязанными сторонами единого мыслительного процесса, посредством которого мысль погружается в более глубокое познание объективной реальности, за счет чего достигается адекватное познание проблемы (Рубинштейн, 2002).

С.Л. Рубинштейн источником «продуктивности» мышления считал новые связи, которые появляются в новых качествах из объекта, когда объект, как бы поворачивается каждый раз новой стороной. На наш взгляд, такая характеристика творческих процесс может осуществляться шаблонными способами, то есть, как говорит О.К. Тихомиров: «принимать форму рутинной работы». Он вводит представление о двух типах «поворачивания» объекта: рутинном и собственно творческом. Отсюда вытекают две формы «новых понятийных характеристик», в которых заложены свойства объекта. Выделяются новые свойства по отношению к объекту и это означает актуализацию новых знаний, которые имелись ранее у субъекта; и выделяются новые свойства по отношению к объекту и субъекту, которые знаменуют формирование нового знания по ходу взаимодействия субъекта с объектом. Второй тип «поворачивания» наиболее характерен для творческих процессов, следовательно, не стоит мышление рассматривать только с ракурса «оперирования знаниями» (Тихомиров, 1975).

Для Я.А. Пономарева источником творческого мышления служил побочный продукт. Он выделял два вида опыта: интуитивный и логический. Интуитивный понимался им, как бессознательный, так как он образовывался помимо воли и внимания субъекта и не мог произвольно актуализироваться; логический опыт был осознаваемым и при возникновении соответствующей задачи мог быть актуализирован. Следовательно, если задача для субъекта является новой и логических знаний недостаточно для ее решения, то функционирование психического механизма «спускается» на более интуитивные уровни. Такой опыт не имеет структурности, но богат полезной информацией. По мнению Н.Н. Поддъякова, именно такое знание образует область развития и роста мышления (Психология, под ред.Дружинина, 2001).

Все это приводит к пониманию того, что существуют различения деятельности и ее имитации, и сводить все к различению творческой и нетворческой деятельности не имеет под собой логического обоснования. Процесс творчества всегда связан с особенностями задачи. Если творчество научное, то задача заключается в познании, если говорить об искусстве, то задача будет заключаться в создании прежде всего, так как познание будет предшествовать собственному творчеству. Тем самым, мы подошли к теме творческих профессий, где уделим особое внимание способностям присущим разным профессиям.

Музыкальные способности

Что является музыкальностью; является ли она единым свойством способностей или же состоит из множества не связанных компонентов? На сегодняшний день большинство специалистов считают, что музыкальность - это структурное образование, в котором выделяются отдельные не сводимые друг к другу способности. Как считает Б.М. Теплов, анализ музыкальности должен сопровождаться вычленением отдельных музыкальных способностей и установлением взаимоотношений между ними. В настоящее время существует огромное множество классификаций музыкальных способностей (J. Kries, C. Seashore, Б.М.Теплов и др.). Главным признаком музыкальности, Б.М. Теплов считал переживания музыки, как выражения некоторого содержания, носителем которого являлись музыкальные способности (Теплов, 1985):

· способность эмоционально чувствовать выразительность звуковысотного движения;

· способность пользоваться слуховым представлением;

· способность активно чувствовать эмоциональную выразительность и способность воспроизводить его.

А.Л. Готсдинер добавляет еще два компонента в музыкальную структуру способностей, общая и музыкальная память и психомоторные способности. При этом он считает, что уникальная индивидуальность музыканта образуется благодаря сочетанию музыкальных способностей с характером, темпераментом и интеллектуальными особенностями личности (Готсдинер, 1993).

Дж. Крис выделяет три главные стороны музыкальности:

1) эмоционально-эстетическую, которая выражается в эмоциональной восприимчивости к музыке;

2) интеллектуальную, которая характеризуется: чувством ритма, музыкальным слухом, музыкальной памятью;

3) творческую, где свое отражение находит деятельность творческой фантазии и воображения (Kries, 1926).

Можно заметить, что во всех перечисленных классификациях вводится способность к рефлексии музыкального материала или иначе музыкального воображения. Что касается элементарных способностей, глубина исследований здесь очевидна. Все из-за того, что измерению простых музыкальных способностей посвящены многочисленные труды (Г. Гельмгольц, К. Штумпф, К. Сишор, Я. Квальвассер, Х. Винг, Э. Гордон и др.).

Литературные способности

К литературным способностям относят: острую впечатлительность, эмоциональную отзывчивость, развитое эстетическое чувство, легкость образования ассоциаций между словами и образами, чувствительность к ритмизации, художественную наблюдательность, организацию душевной жизни и способность переживать впечатления вызванные словом, нежели действительностью (Арнаудов, 1970). Развитию литературных способностей служат предпосылки творческого воображения, особенности словарного запаса, впечатлительность и легкость образования словесных ассоциаций (В.П. Ягункова и З.Н. Новлянская). Однако главной проблемой становится проблема индивидуальных особенностей, так как творческий стиль поэта определяет его технику и язык. К личностным особенностям относятся мировоззренческие установки, мышление, память, восприятие, интеллект. Для одних поэтов больше доминирует слуховой образ, для других - зрительный образ, есть и те, для которых характерна синестетичность, когда зрительный образ наполняется цветом, настроением, движением. Например, поэзия А. Блока - это и музыка, и живопись, и танец, и пластика. Память по своей сути дает эмоциональное насыщение, возможность трансформировать образы и играть ими. Мышление писателя бывает действенно-практическим, и тогда он уделяет большое внимание конкретным деталям и их комбинациям; если мышление логическое, то он подвергает анализу детали структуры; если же мышление интуитивное, то он, писатель, будет стараться схватить суть явления и передать его через произведение (Нагибина, Грекова, 2005).

Изобразительные способности

По изучению художественных способностей в науке сделано не так много открытий, хотя природа таланта интересовала людей науки еще со времен Аристотеля. Активное изучение художественных способностей начинает складываться только в начале XX века, которое имеет три основных направления:

- изучается сам процесс рисования;

- изучаются особенности личности творческих людей;

- выявляются способности к художественному творчеству.

Индивидуальные различия изобразительных способностей, необходимо искать в процессе зрительного восприятия и возникающих на его основе зрительных представлений. Одним из важных компонентов считается способность целостного видения, а так же ряд двигательных реакций и мышечное «чувство» (Нагибина, Грекова, 2005).

Подводя итоги, стоит учесть то, что программа по управлению талантами несет в себе развитие экономической составляющей страны. Основными задачами становятся рациональное осуществление отбора кадров, формирование творческих работников науки, создание мотивации творческой деятельности, поиск средств, которые будут стимулировать успешное протекание творческого акта и многое другое. Позиция по отношению к человеческому потенциалу изменилась за последнее время на 180?. Если раньше существовал список творческих профессий, то сейчас мы можем сказать, что любая профессия является творческой. Так как всякая деятельность несет в себе побочный продукт, который первоначально не осознается нами. Он откладывается в неосознаваемые ресурсы, и при наличии проблемной ситуации раскрывается в деятельности создавая при этом качественно новый продукт.

2.4 Human Resources

Талант - как породистый конь,

Необходимо научиться управлять им,

а если дергать повода во все стороны,

конь превратится в клячу.

Максим Горький

Human Resources (HR) - от англ. человеческие ресурсы. Под HR, принято понимать специализированные службы (или представителей этих служб), которые решают основные вопросы сотрудников компании. Для автоматизации, развития, обучения и облегчения работы с персоналом на всех уровнях, была создана система управления талантами (talent management). По мнению М.Армстронга и следом за ним, талантом является каждый сотрудник организации (Армстронг, 2017). Сам термин «управление талантами» появился в конце 1990 г. Термин был введен Дэвидом Уоткинсом, и в 1998 году, он впервые появился в печатных изданиях (Michaels, 2001).

Интерес к управлению талантами с того времени не ослабел. В докладе Economist Intelligense Unit, подчеркивается, что семь из десяти корпоративных лидеров тратят свыше 20% своего времени на деятельность по управлению талантами. Исполнительные директора всё больше осознают, что управление талантами настолько важный инструмент, что он не может быть оставлен только в качестве функции в управлении персоналом (Economist Intelligense Unit, 2006).

Современный этап развития рыночных отношений в нашей стране ведет к ужесточению конкуренции между предприятиями. Глобализация экономики и равный доступ разных компаний к финансам и технологиям вызывает обострение конкурентной борьбы. Для обретения конкурентного преимущества, необходим квалифицированный персонал. Специалисты, которые обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками обеспечивают компании эффективное и рациональное использование ресурсов. Наиболее востребованными становятся профессии, которые включают в себя креативный компонент. Следовательно, встает задача в управлении эффективностью труда таких высококвалифицированных специалистов. World Federation of People Managment Assosiation (WFPMA) и The Boston Consulting Group (BCG) в своей совместной статье уделили особое внимание работе с персоналом, указав на три ключевых вопроса: управление талантами, развитие лидерского потенциала, и стратегическое планирование трудовых ресурсов (Creating People Advantage, 2012).

Западные ученые, такие как Lewis R.E. и Hachman R.J., считают, что управление талантами и управление человеческими ресурсами синонимично. Они задаются вопросом о том, что таланты развиваются или выбираются, требуют ли они отдельной компенсации, как необходимо управлять их производительностью, как их поощрять и удерживать на рабочем месте (Lewis, Hachman, 2006). Оппонентами Lewis и Hachman выступают Collings и Mellahi, которые считают, что управление талантами необходимо дифференцировать от управления человеческими ресурсами (Collings, Mellahi, 2009). В свою очередь стоит отметить, что за последнее время фокус исследования сконцентрировался на управлении талантами. А это значит, что руководители осознали тот факт, что успех компании зависит от наличия талантливых специалистов.

Выше мы уже определили, что талант выступает высокой степенью одаренности. В организации он будет проявляться как некая «планка», на которую равняются другие сотрудники. Однако, помимо того, что талантливые сотрудники улучшают эффективность фирмы, есть и побочные проблемы. Талант - большое счастье и большое испытание и для обладателя этого дара и для его окружения.

По результатам опыта, знаменитого американского психолога П. Торранса (Юркевич, 2000), были выявлены поведенческие паттерны творческой одаренности (приведем несколько: неровно успевающий, выбивающийся из общего темпа, странный в поведении, непонятный, индивидуалист, не всегда подчиняющийся большинству или официальному руководству). Становится понятным, что управлять талантливыми сотрудниками становится сложнее, так как каждый имеет свои отличительные качества. Следовательно, все сказанное требует поиска новых способов управления талантами.

Проанализировав литературу (Т.Баскина, А. Иванова, И.Адизес, Э.Майклз и др.), мы определили для себя то, как будем понимать управление талантами. «Система повышения уровня компетенций в ключевых для бизнеса видах деятельности. В реализацию этой системы входят внедрение следующих программ: поиск талантов, наем, развитие, продвижение и удержание».

Перейдем к анализу данного определения:

Поиск и найм сотрудников

В 1941 году Генри Форд решил привлечь сотрудников и удвоил зарплату на сборочном заводе в два раза. Эта новость разлетелась по всей стране и попала в газеты, результат не заставил себя ждать. Наутро у ворот завода выстроилась многотысячная очередь кандидатов (Lacey, 1986).

Большинство компаний нанимали сотрудников по такой схеме долгое время. Вследствие чего сотрудники не имели при этом никакой власти, и компания делала свой выбор. Сейчас ситуация совершенно изменилась в пользу талантливых людей. Получается, таланты оказались при деле, но положение компаний ухудшилось, так как талантливых специалистов не хватало.

Лихорадка на рынке талантов в 1990-х годах привела компании к тому, что они стали изобретательнее в подходах к кандидатам. В книге «Война за таланты» приводятся новые стратегии привлечения сотрудников, которые подойдут для любых экономических условий и позволят не отставать от конкуренции за таланты в следующие лет двадцать.

Внедрять таланты на всех уровнях

Преимущество найма извне заключается в том, что происходит регулярный приход новых людей, а это хороший способ проверки и в какой-то степени повышения критериев отбора. Помимо этого, новые люди привносят в компанию свежие взгляды, идеи и отношение к работе.

Некоторые компании неохотно привлекают людей со стороны, ссылаясь на то, что это не совместимо с развитием внутреннего персонала. Компании General Electric придерживается именно такого подхода. Однако и она нанимает менеджеров среднего и высшего звена со стороны, учитывая риски, особенно для высших руководящих должностей. Ежегодно в компании открывается примерно 75 вакансий среди 500 руководящих должностей, и 20% из них нанимаются извне.

Снижение рисков при найме сотрудников

Бытует мнение, что люди со стороны разрушат культуру компании. Вполне возможно, если при привлечении новых сотрудников не проверять их на соответствие культуре компании. Исследование по подбору людей для организаций, которое провела Дж. Чатмен, изучая аудиторов на начальных позициях в крупных компаниях, обнаружило следующее: по соотнесению степени близости ценностей сотрудника к ценностям компании, можно было предположить вероятность их ухода в первые 2,5 года (Chatman, 1991).

По мнению Ньюмана Корна, новичок в компании должен обязательно пройти процесс адаптации, в ходе которого он должен ознакомиться как с формальными аспектами, так и неформальными. Компания должна изначально договориться с сотрудником о его результатах, которые она ждет от него и сроков выполнения (Korn, 1998).

Использование различных источников талантов

Основатель компании VISA Ди Хок считает, что привлечение сотрудников должно осуществляться на основе личностных качеств: честность, мотивация, способности, понимание, знания и, в самую последнюю очередь, опыт. Мотивация опасна без честности, а способности невозможно применять без мотивации; понимание ограничено без способностей, а знания бесполезны без понимания; и если нет знаний, то и опыт слеп. Люди, не имеющие опыта, но имеющие все эти качества, быстро обретут его и найдут применение (Hock, 2000).

Сейчас особое внимание надо уделять тем, кто не ищет работу. Две трети специалистов, которые сменили компании за последние три года, указали, что им просто сделали лучшее предложение (Michaels, 2005).

Развитие персонала

Данная задача была актуальна во все времена, так как таланты, редко достигают высшей степени развития без помощи другого. Компания должна развивать своих сотрудников, чтобы выиграть войну за таланты. Каждый может расширить границы своих достижений, получая регулярные поощрения, сложные задачи и поддержку. Те компании, которые встроили процесс развития в свою организацию, смогут дольше удерживать талантливых сотрудников и в конечном счете покажут высокие результаты. Чтобы раскрыть потенциал сотрудников, необходимо использовать стимулы, которые выражаются в оценке работы сотрудника, программе наставничества, коучинга сотрудников (Michaels, 2005).

Продвижение и удержание сотрудников

Движущей силой развития сотрудников является процесс работы. Факторы, которые выделили в своем исследовании E. Michaels, H. Hanfield-Jones, и B. Axelrod, мы приводим ниже.

Наиболее важными аспектами процесса работы для сотрудников были рабочие задания, которые помогали быстрому продвижению; возможности работы над специальными проектами; обучение на рабочих местах;

· Коучинг, обратная связь, когда сотруднику сообщается о его сильных и слабых сторонах; даётся оценка 360⁰;

· Наставничество, когда есть образец поведения в среде старших менеджеров;

· И, наконец, обучение (традиционное), которое не так важно, по мнению сотрудников, для их развития.

Подводя итоги, мы можем сказать, что при наличии такой системы управления талантами, удержание сотрудников происходит на всех стадиях системы управления талантами.

В конце, хотелось бы добавить, чтобы построить систему по управлению талантами, необходимо изменить установки по отношению к персоналу. То есть переориентироваться на таланты. В отличие от кадровых процессов, управление талантами фокусируется на определенных процедурах, имея стратегическую направленность. Другими словами, уделяется внимание процессам, которые положительно влияют на развитие и стабилизацию таланта, к ним относится: вознаграждение, образование и развитие, планирование карьеры и преемственности, что ещё раз подтверждается в исследованиях Л.Ф. Никулина и Ю.Г. Одегова (Никулин, 2012).

Подводя к завершению наш параграф, мы можем с уверенностью сказать, что управление талантами является главной задачей для построения устойчивой организации. Когда люди лояльны компании, вовлечены в работу, то и не возникает вопросов о том, как удержать сотрудников. Нами сделан следующий вывод о том, что если давать сотрудникам развиваться профессионально, своевременно давать обратную связь, оценивать его актуальные и потенциальные способности, и продвигать по карьерной лестнице, то проблема текучести талантов частично будет решена. Так же за счет того, что сотрудники проявляют лояльность к компании, растет заинтересованность кандидатов. И здесь мы тоже можем сказать, что вопрос с поиском талантов частично решится. Так как люди будут видеть счастливых сотрудников, которые любят свое дело. Мы считаем, что система по управлению талантами дает структурное понимание того, что есть и куда нужно стремиться.

3. Эмпирическое исследование представлений о системе управления талантами у HR-специалистов

3.1 Программа эмпирического исследования

Было проведено исследование представлений о системе управления талантами у HR-специалистов. Одним из важнейших факторов эффективности компании становится развитие человеческих ресурсов. Таланты играют решающую роль в поддержке качества компании. Следовательно, программы по управлению талантами приобретают первостепенное значение. Исходя, из этого возникает особая необходимость в изучении программ по управлению талантами, со стороны психологического аспекта. Тема необходимости учета психологических аспектов при внедрении программ по управлению талантами, является основной проблемой, рассматриваемой в данной работе.

Научная новизна исследования заключается в попытке выявить психологические аспекты, способствующие повышению эффективности работы систем по управлению талантами.

Целью данной работы является: выявление и анализ представлений об основных элементах систем по управлению талантами среди HR-специалистов и линейных сотрудников российских и международных компаний, представленных на российском рынке. Для достижения цели решаются эмпирические задачи:

- проверить предположение о различиях в представлениях об управлении талантами у HR-специалистов и линейных сотрудников;

- выявить, психологические аспекты в программах по управлению талантами в организациях;

- исследовать оцениваются ли психологические аспекты при использовании программ по управлению талантами,

- проверить предположение о различной субъективной оценке степени работы программ по управлению талантами HR-специалистов компаний;

Объектом исследования выступают представления HR-специалистов, работающих в бизнес-организациях о программах по управлению талантами, предметом - психологические аспекты, учитываемые при внедрении систем по управлению талантами в бизнес-организациях.

Основные понятия, используемые в работе:

Талант (талантливый сотрудник) - врожденная предрасположенность к определенному виду деятельности (Бакингем, Коффман, 2009).

Управление талантами - это совокупность инструментов системы управления персоналом для привлечения, развития, удержания и продвижения сотрудников, которые способны вносить существенный вклад в развитие организации.

Как было рассмотрено ранее, большое разнообразие научных концепций и практических применений систем по управлению талантами создает благоприятные условия для формирования различных представлений в данной сфере. Основываясь на предположении о недостаточной популярности идеи учета психологических аспектов при внедрении программ по управлению талантами в организациях выдвигается общая гипотеза исследования:

Прогресс в понимании управления персоналом в сторону управления талантами является ознаменованием более гуманного отношения к людям в организации.

Дополнительно было сформулировано несколько частных гипотез:

1) Представления о программах по управлению талантами у HR-специалистов существуют в контексте управления отдельными категориями сотрудников;

2) HR-специалисты считают психологические аспекты важным компонентом программ по управлению талантами, но не представляют каким образом их учитывать.

3.1.2 Характеристики выборки

Респонденты были приглашены к участию в исследовании по одному основному критерию - собственно опыту работы в HR-службе в компании. Для поиска респондентов использовались личные контакты и «снежковый» метод. Общее количество респондентов составило 6 человек. Оценить выборку с позиции репрезентативности - трудно, так как количество респондентов невелико, а их подбор в известной степени случаен. Мы приняли решение использовать инициалы респондентов, хотя никто не просил о сохранении анонимности.

Базой исследования были выбраны следующие крупные организации:

Дженерал электрик (GeneralElectric, GE) основана американским изобретателем и предпринимателем Томасом Эдисоном в 1878 г. Многоотраслевая компания, производит локомотивы, энергетические установки, авиационные двигатели, газовые турбины, медицинское оборудование, бытовую технику и много другое. Компания General Electric представлена более чем в 160 странах мира и насчитывает свыше 300 000 сотрудников по всему миру. В России и СНГ GE осуществляет свою деятельность с 1922 г., в 1974 г. было открыто представительство компании в Москве. Компания находится третьей по счету в списке самых крупных публичных компаний и самой масштабной в мире транснациональной компанией.

The Procter&Gamble Company (P&G, «Проктер энд Гэмбл») - американская транснациональная компания, лидер рынка потребительских товаров. Основана Уильямом Проктером и Джеймсом Гэмбломв 1837 году, в 1859 году продажи компании достигали 1 млн. долларов. Производит стиральные порошки, моющие и чистящие средства, средства детской и женской гигиены, средства для ухода за волосами и много другое. Акции компании P&G учитываются при расчете фондового индекса Доу-Джонса. Компания находится на 34-ом месте в списке самых крупных компаний США Fortune 500. Представительства P&G расположены в 80 странах, продукция реализуется в 180 странах мира. Представительство P&G в России было открыто в 1991 году, главный офис в Москве и четыре региональных офиса, два завода. Общая численность сотрудников составляет около 130 тысяч человек.

Компания «Тензор» - крупный холдинг, занимающийся информационными технологиями, а именно: разработка программного обеспечения для автоматизации управления предприятием, для бухгалтерского и налогового учета, для работы с отчетностью, для сфер торговли и общественного питания. Работают в 80 регионах по России; число партнеров более 800 по РФ; число сотрудников - около 4000 человек; имеют 112 филиалов. Компания расположена в городе Ярославль. Директор Уваров Сергей Васильевич.

Группа L'OCCITANE состоит из четырех ведущих брендов естественной красоты и глобальной сети из более чем 3000 торговых точек в 90 странах. Основателю компании в момент создания своего бренда было 23 года. Оливье Боссан, не имевший ничего, кроме дистиллятора, маленького грузовика и арсенала знаний о растениях, получил эфирное масло из розмарина, которое продал на местных провансальских рынках. Так, с 1976 года начинается его бизнес. Доход компании в 2016 году составил 1,3 млрд евро. Генеральный директор с 2000 года Рейнольд Гейгер.

Price waterhouse Coopers появилась в результате слияния двух сетей фирм, каждой из них около 150 лет. В 1913 году Coopers&Lybrand Deloitte открывает офис в Санкт-Петербурге, а в 1916 году Price Waterhouse открывает офис в Петрограде. В 1998 году происходит слияние компаний и в 2010 году компания стала позиционировать себя, как PwC. Компания, представляет аудиторские и консультационные услуги, а также услуги в области налогообложения и юридические услуги публичным и частным компаниям разных отраслей. В России PwC насчитывает более 2700 сотрудников, всего более 236 000 за 2017 год. Председатель компании Роберт Э. Мориц.

Экопси консалтинг начали работу в 1989 г. Реализовали более 1000 консалтинговых проектов для сотен российских и транснациональных компаний из различных отраслей бизнеса. Занимаются оценкой людей в организациях и содействуют развитию их потенциала - росту навыков и профессиональных знаний. Основатель Владимир Столин. Число сотрудников компании достигает 156. Название компании образовано путем слияния двух слов - «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991 году компания выступила соучредителем Российско-Американской консалтинговой компании «RHR International/Ecopsy».

3.1.3 Процедура исследования

С каждым респондентом была организована отдельная встреча, которая длилась около одного часа. Однако исследователи не были ограничены во времени. В ходе интервьюирования велась запись на диктофон с разрешения интервьюированного. Это было необходимо для устранения такого эффекта, как субъективизм исследователя. После проведения интервью полученные стенографические записи подвергались качественному анализу, а также прослушивались записи проведенного интервью.

3.1.4 Метод сбора данных

Основным методом исследования был выбран метод интервью, при получении информации в ходе непосредственного общения исследователя с испытуемым. При этом, одной из важных задач интервьюера, помнить о том, что он исследователь, который должен придерживаться определенного плана и вести разговор в нужном русле (Дружинин В.Н., 2011).

Методика исследования: Проведение глубинных интервью для определения актуальности проблематики исследования и формы описания явления со стороны респондентов.

В качестве методов обработки данных были использованы следующие: анализ результатов исследования, полученных с помощью глубинных интервью.

3.2 Представление данных

В процессе разговора, респондентов приводило в замешательство выражение программа управления талантами, для того чтобы говорить на одном языке, мы давали свое определение тому, что понимается под программой управления талантами. Мы использовали следующее определение: программа по управлению талантами - это процесс, состоящий из таких элементов как подбор, наем, обучение и развитие, продвижение и удержание.

Вопрос: «Расскажите про систему управления талантами в вашей организации?» вызывал недопонимание, поэтому был введен второй вопрос: «Какие из элементов управления персоналом существуют в понимании управления талантами в вашей организации?». В дальнейшем будут анализироваться представления HR специалистов на основании их ответов.

В исследовании приняло участие 6 HR-специалистов. Большая часть респондентов имеет стаж работы более 1 года.

Все проведенные нами интервью были записаны с помощью средств аудиозаписи и после этого полностью стенографированы (приложение №1). Далее, мы предоставим данные интервью, соотнося их с теорией. Исходя из определения понятия «управление талантами», мы понимаем систему, включающую поиск, наем, развитие, продвижение и удержание сотрудников.

Компания «PWC» имеет две платформы по обучению и развитию своих сотрудников. Обучающие программы распространяется на сотрудников внутри компании, а также для внешних коллег и ещё, что очень важно для специалистов из университетов. Для новичков предназначен целый цикл аудиторских часов и онлайн обучения. Есть обязательные тренинги, которые влияют на результат аттестации. Ежегодно проводится цикл оценки результативности, которая соотносится с собственной оценкой и оценкой коллег. В компании существует корпоративная модель ценностей, по каждому параметру имеются свои индикаторы, соответствуя которым сотрудник может претендовать на повышение грейда. Каждый сотрудник имеет своего коуча, который старше него на один или два грейда. Программа по управлению талантами в компании возникла довольно давно, но раз в два-три месяца претерпевает изменения. Компания предоставляет свой корпоративный университет, который позволяет расширять свои знания. Так же для каждого уровня сотрудников есть индивидуальные программы по развитию.

Компания «P&G» имеет свою систему компетенций под названием «Сила P&G», которая транспонируются на всю систему отбора. Понимая тот факт, что сотрудников могут перекупить другие компании, особое внимание уделяется их удержанию. Выстраивая систему управления талантами, косвенно осуществляется удержание сотрудников. Интересно и то, что сотрудник проходит в течении двух недель период адаптации за счет компании, выезжает на тренинги и знакомится с компанией. Одной из главных ценностей компании является корпоративная этика. Компания закроет глаза на ошибку, но если нарушается корпоративная этика, то дело может дойти и до увольнения. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план развития, результат которого оценивается ежеквартально.

В компании «Тензор» программа по управлению талантами существует уже четыре года, но она создана только для программистов. У каждого сотрудника есть своя индивидуальная карта развития. Сотрудники оцениваются по результатам выполненных проектов, методом 360 градусов и оценкой руководителя службы персонала. В компании так же реализуется идея удержания, построенная на обучении и развитии сотрудников.

В своем исследовании мы опросили и те компании, в которых нет программ по управлению талантами. Речь пойдет о консалтинговой компании «ЭкоПси». В компании есть три уровня сотрудников: управленцы компании, руководители практик и сотрудники. Подбор осуществляется самостоятельно руководителем практики. Отбор кандидатов происходит по специально разработанному тесту PIF и что самое главное кандидат получает мгновенную обратную связь в виде отчета о его компетенциях. Новый сотрудник компании получает наставника, который в дальнейшем должен вовлекать человека в проект, то есть обеспечить ему нагрузку и помочь с ней справляться. Он выступает неким проводником в его деятельности. Тема по удержанию сотрудников никак не развита в компании, так как, по их мнению, удерживать специалистов не за чем. Сотрудники, должны хотеть работать в компании. Ежегодно, в компании проходит аттестация сотрудников, когда он может повысить свой грейд, каждый грейд имеет свои поведенческие индикаторы.

Компания «L'OCCITANE» относительно недавно обзавелась программой по управлению талантами. Высокая текучесть кадров, низкие результаты продаж заставили задуматься руководство о том, почему такая ситуация происходит. Результаты проведенного анализа показали то, что многие сотрудники не знают, как происходит премирование. После этого было принято решение о том, что нужно разработать программу, которая будет прозрачна для сотрудников. Теперь каждый сотрудник знает поведенческие индикаторы каждого грейда, и что нужно сделать ему, чтобы перейти на следующий грейд.

Компания «General Electrics» славится своей теорией успеха, которая заключается в том, что руководящие посты должны занимать способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. Отбор кандидатов происходит за счет привлечения выпускников колледжей и университетов. Ценности компании интегрируются во все связанные с управлением человеческим капиталом процессы. На высшие посты нанимаются люди, которые выросли в компании. Основным моментом является то, что при отборе кандидатов оценивают в соответствии с ценностями компании, что влияет на укрепление корпоративной культуры.

Подводя итоги, мы можем сказать, что все вышеупомянутые компании в той или иной степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников. Каждая компания имеет свой уникальный опыт в применении программ по управлению талантами.

3.3 Анализ данных

Ознакомившись с теоретическими данными и исследовав реальные компании, мы пришли к выводу о том, что программы по управлению талантами включают в себя психологические аспекты.

Что было выявлено:

1. Каждая организация на этапе отбора проводит оценку кандидата в соответствии со своими ценностями;

2. В каждой организации для новичков существует адаптационный период, где-то один день, где-то и две недели;

3. Развитие сотрудников происходит за счет обратной связи, программы наставничества и традиционного обучения;

4. Ни в одной компании нет специально разработанной программы по удержанию сотрудников, так как сотрудники должны сами хотеть работать в компании.

В процессе исследования было выявлено, что управление талантами - это практики управления человеческими ресурсами (подбор, нем, обучение и развитие, удержание, продвижение) направленных на высокопотенциальных сотрудников или кадровый резерв, являясь в то же время специфичными для каждой отдельной организации. Большинство HR-специалистов не имеет согласованного понимания определения управления талантами. Данный факт, к сожалению, может ограничивать эффективность практик по управлению талантами в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Безусловно единое понимание концепции «управление талантами» в организации ведет к повышению способности управлять талантливыми сотрудниками и повышения результативности реализации практик управления талантами в целом.

Во многих компаниях управление талантами ориентировано на операционный уровень (рекрутинг, мотивация, обучение и развитие, оценка деятельности), при этом не всегда ориентировано на стратегический уровень.

Исследование показало, что под управлением талантами зачастую в компаниях понимают отдельно взятые практики. При реализации практик по управлению талантами основной фокус сделан на рекрутинг и планирование замещений, соответственно и обучение сотрудников направлено на это. Таким образом, в компаниях, респонденты которых участвовали в исследовании, доминирует представление скорее о реактивном подходе к управлению талантливыми сотрудниками, т.е. планировании замен.

Стоит отметить, что существует ряд компании, в которых используется и проактивный подход в подходе к управлению талантами, опирающийся на стратегическом планировании необходимых компетенций в долгосрочной перспективе развития.

В ходе исследования выявилось понимание о том, что такие факторы как проблемы с лояльностью сотрудников, конкуренция за высококвалифицированных специалистов и географическое разнообразие локаций бизнеса на глобальном рынке становятся движущими силами при внедрении программ по управлению талантами.

Результаты анализа показали, что особенности процесса управления талантами в ряде компаний стали складываться с учетом таких элементов как: базовые принципы и контекст организации, образ и роль лидера, поиск и выявление, развитие.

Таким образом, подводя итог работе и соотнося результаты, полученные в ходе эмпирического исследования, с поставленной гипотезой, что прогресс в понимании управления персоналом в сторону управления талантами является ознаменованием более гуманного отношения к людям в организации отчасти подтверждена. Несмотря на то, что целью любой организации является в первую очередь извлечение максимальной прибыли, все больше приходит понимание того, что это возможно с точки зрения эффективного использования основного ресурса постиндустриальной экономики - человека. Организации, способные конкурировать на глобальном рынке, проявляют все большую заинтересованность в повышении грамотности в области практик управления талантливыми сотрудниками. Не уделяя должного внимания основным производственным и бизнес-процессам невозможно построить эффективную организацию. Открытость, динамичность, постоянное обновление системы способны отвечать и предвосхищать вызовы, возникающие во внешней и внутренней среде.

Заключение

В работе была рассмотрена проблема трансформации подхода к управлению талантами за последние десятилетия и выявлены представления HR-специалистов компаний о системе управления талантами. В теоретической части работы рассмотрена эволюция подхода к управлению талантами. Явление, которое мы сейчас наблюдаем, связано с модификацией подхода к эффективному «использованию» талантов. Теперь это значит, создание организационной среды, которая позволяет идентифицировать талант, максимально проявлять его и развивать, а также и экстраполировать. Акцент в построении эффективных программ по управлению талантами делается на такие психологические аспекты как базовые принципы и правила организации, условия внутренней среды, личные качества, которые в организации считаются ценными, кто участвует в оценке сотрудников. Учитываются не только методы формального обучения, такие как тренинги и семинары, но и дополнительные инструменты (наставничество, ротация, коучинг, корпоративные университеты).

...