Внедрение системы управления талантами в организации

Хотелось бы отметить, что, у компаний-лидеров в построении эффективных систем по управлению талантами огромную роль играет неформальное общение между сотрудниками организации. На первый план в подходе к управлению талантливыми сотрудниками выходят общечеловеческие принципы и позитивные взаимоотношения. Коммуникация строится на принципах свободы информации, доверия и максимальной прозрачности. Все это оказывает значительное влияние на успешное внедрение практик по управлению талантами.

Список литературы

1. Адизес И. Развитие лидеров. / И. Адизес. [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 250 с. 2.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / - М. Арсмстронг. [Текст] - М.: Питер, 2017. 832 с.

3. Арнаудов. Психология литературного творчества. М., 1970.

4. Бабаева Ю.Д. Динамическая теория одаренности // Основные современные концепции творчества и одаренности / Под ред. Д. Б. Богоявленской. М., 1997.

5. Бабаева, Ю.Д. Психология одаренности детей и подростков [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. и сред. пед. учеб. заведений / Ю.Д. Бабаева, Н.С. Лейтес, Т.М. Марютина и др.; под ред. Н.С. Лейтеса. М.: Издательский центр «Академия», 2000. 336 с.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. 1999. с. 135.

7. Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила: Что лучшие менеджеры в мире делают по-другому? М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. -- 251 с.

8. Баскина Т. Техника успешного рекрутмента. / Т. Баскина. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, 2014. 288 с.

9. Баттерис М. Корпоративные бриллианты: как удерживать талантливых сотрудников в компании: Пер. с англ. / М. Баттерис, Б. Ройтер [Текст] - М.: ГроссМедиа, 2005. 253 с.

10. Батюшков Ф. Д. Творчество: Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. СПб.,1901.

11. Безручко П. Бренд компании как работодателя. / П. Безручко. [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL: http://ecopsy.ru/bulletin/arch_2007/brand (дата обращения: 27.02.2015)

12. Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории. / Г. Беккер. [Текст] - М.: ГУ ВШЭ, 2003.- 672 с.

13. Белова Е.С. Психологические условия познавательного развития одарённых дошкольников//Психологический инситут в современном научно-психологическом пространстве: междунар. Челпановские чтения 2014 / под ред. В.В. Рубцова. М., 2014. С. 277-283.

14. Богоявленская Д. Б., Богоявленская М. Е. Психология одаренности: понятие, виды, проблемы. Выпуск 1 - М.: МИОО, 2005. 176 с.

15. Бозаджиев В.Ю., Кукушин В.С. Одарённые дети: Теория и практика обучения и развития / Под ред. В.С. Кукушина. Ростов н/Д, 2014.183с.

16. Большой психологический словарь / под ред. Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко. 4-е изд., расширенное - АСТ-Москва; Прайм-Еврознак; Москва; СПб; 2008. 857 с.

17. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. / Э. Брукинг. [Текст] - СПб: Питер, 2001. 288 с.

18. Брушлинский А.В. Мышление и прогнозирование [Текст] / А.В.Брушлинский. М., 1979. С. 148.

19. Вагнер Р. 12 элементов успешного менеджмента. / Р. Вагнер, Дж. Хартер [Текст]- М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 245 с.

20. Вудраф Ч. Центры оценки и развития. Пер с англ. / Ч. Вудраф. [Текст] - М.: HIPPO, 2005. 384 c.

21. Выготский Л.С. Воображение и творчество в детском возрасте/Л.С. Выготский// СПБ.: СОЮЗ, 1997. 96 с.

22. Выготский Л.С., Мышление и речь, М., «Лабиринт», 1999 г., с. 233-234.

23. Герчиков В. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. / В. Герчиков. [Текст] - М.: Инфра-М, 2008. 282 с.

24. Готсдинер А.Л. Музыкальная психология / А.Л. Готсдинер. М.: Изд. МИП «NB Магистр», 1993. 194 с.

25. Грецов А.Г. Выбираем профессию: советы практического психолога. СПб.: Питер, 2007. 216 с.

26. Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? / И. Григорьева. [Текст] // Управление человеческим потенциалом. 2008. № 3. С. 228-234.

27. Долгопятова Т. Эмпирические обследования предприятий: методы и практика. / Т. Долгопятова. [Текст] // Экономический журнал ВШЭ. 2008. №4. С. 543-572.

28. Долгопятова Т. Эмпирические обследования предприятий: методы и практика. / Т. Долгопятова. [Текст] // Экономический журнал ВШЭ. 2008. № 1. С. 76-104.

29. Долгопятова Т. Эмпирические обследования предприятий: методы и практика. / Т. Долгопятова. [Текст] // Экономический журнал ВШЭ. 2008. № 3. С. 400-432.

30. Дымарская О. Я.// Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология // Журнал - [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL:https://orgpsyjournal.hse.ru/2014-4-2/129745019.html (дата обращения: 20.05.2018)

31. Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В. Управление человеческими ресурсами - М.: Бибком, 2015. 324 с.

32. Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. / А. Иванов. [Текст] -СПб. Финикс, Ост, 2006. 176 с. 15.

33. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат. / С. Иванова. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, 2014. 129 с.

34. Итан М. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. / М. Итан, Расиел. [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 184 с.

35. Кабалина В. И., Мондрус О. В. Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях // Российский журнал менеджмента. 2018. Т. 16. № 1. С. 5-36.

36. Кабалина В. И., Мондрус О. В. Факторы управления талантами в компании: контекстный подход // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2017. Т. 16. № 2. С. 268-298.

37. Капелли П., Тэвис А. Кадровики идут в Agile [Электронный ресурс] // HarvardBusinessReview - Russia, 2018. URL: http:// hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a26311/

38. Катценбах Д. Компандный подход: Создание высокоэффективной организации. / Д. Катценбах, Д. Смит. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, 2013. 376 с.

39. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям: Педагогика и психология, Соц. педагогика, Педагогика. М.: Academia, 2004. 301 с.

40. Климов Е.А., Носкова О.Г. История психологии труда в России. Учеб. пособие -- М.: Изд-во Моск. ун-та, 1992. 221 с.

41. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / А. Клочков. [Текст] - М.: Эксмо, 2010. 103 с.

42. Коэн А., Харкурт Дж. Судьба дискуссии двух Кембриджей о теории капитала. / А. Коэн. [Текст] - М.: Вопросы экономики. 2012. № 8.

43. Латуха М. Талантливые сотрудники в российский и зарубежных компаниях//Экономический портал. / М. Латуха. [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL: http://institutiones.com/general/2144-talantlivye-sotrudnikiv-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html (дата обращения: 20.05. 2018).

44. Лейтес, Н.С. Возрастная одаренность школьников [Текст] / Н.С. Лейтес. М.: Издательский центр «Академия», 2000. 320 с.

45. Либин, А. В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций / А. В. Либин. -- М., 2000.

46. Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. / В. Луцкина. [Текст] - 2007. № 8. С. 17-21. 21. Майклз Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. [Текст] - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 253 с.

47. Максимова С. В. Творчество: созидание или деструкция? М.,2006

48. Матюшкин, А.М. Одаренность и возраст. Развитие творческого потенциала одаренных детей [Текст]: учеб. пособие / под ред. А.М. Матюшкина - М.: Издательство НПО «МОДЭК», 2004. 192 с.

49. Мондрус О. В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. № 3. С. 115-124.

50. Монрель П. Технология эффективного найма. / П. Монрель. [Текст] М.: Добрая книга, 2005. 252 с.

51. Нагибина Н.Л., Артемцева Н.Г., Грекова Т.Н. Психология искусства: типологический подход: Учебное пособие. М.: Изд-во Моск.гуманит.ун-та, 2005. 240 с.

52. Научный журнал Успехи современного естествознания. 2014.-№ 11 (часть 2) - С. 98

53. Никонова М.А., Устинова И.С. Управление талантами как инновация вуправлении персоналом. 2015.

54. Никулин Л. Ф., Одегов Ю. Г. Научная гипотеза о двух стратегических тенденциях // Наука и практика. 2012. № 1 (1). C. 81-86.

55. Психология. Учебник для гуманитарных вузов / Под общ. ред. В. Н. Дружинина. -- СПб.:Питер, 2001. -- 656 с.: ил. -- (Серия «Учебник нового века»).

56. Рабочая концепция одаренности / Отв. Редактор Д.Б. Богоявленская, науч. Ред. В.Д. Шадриков. 2-е изд. М.: Магистр, 2003. 94 с.

57. Рейтинг эффективности национальных систем образования. Гуманитарная энциклопедия [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий, 2006-2018 (последняя редакция: 12.05.2018). URL: http://gtmarket.ru/ratings/global-index-of-cognitive-skills-and-educational-attainment/info

58. Робертсон А., Грэм Э. Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных. /А. Робертсон. [Текст] - М.: Баланс-Клуб, 2004. 200 с. 25. Соколова E. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. / Е. Соколова. [Текст] - 2006. № 3. С. 184 - 189.

59. Рубинштейн С.Л. (1989) Основы общей психологии. Т. 2.

60. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии - Издательство: Питер, 2002 г. 720 с.

61. Сидоркина Е. Ю. Социально-психологические аспекты творчества в общении // Ананьевские чтения, 2000: Тезисы научно-практической конференции. СПб., 2000. С. 155-156

62. Словарь практического психолога. / Сост. С.Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998 - 800 с.

63. Стокхем Т. Вчера мы управляли рабочими процессами, а сегодня - талантами. // Логистика / Т. Стокхем. [Электронный ресурс] - 2006, №18. Режим доступа. URL: http://www.logistics.ru/9/4/3/i20_34708p0.htm

64. Теплов Б. М. Психология музыкальных способностей // Теплов Б. М. Избр. труды: В 2 т. Т. 1. М.,1985.

65. Теплов Б.М. Избранные труды: В 2-х т. Т. I. М.: Педагогика, 1985. 328 с.

66. Теплов, Б.М. Способности и одаренность / Б.М. Теплов // Хрестоматия по психологии / Под ред. А.В. Петровского. М.: Просвещение, 1987. С. 281-286

67. Тихомиров О.К. Психологические исследования творческой деятельности - Издательство: «Наука» Москва, 1975 г. 252 с.

68. Трафимчик, Ж. И. Одаренность, талант, гениальность: введение в проблему/ Ж. И. Трафимчик // Проблемы здоровья и экологии. 2014. №2 (40). С.140-145.

69. Трубайчук, Л.В. Педагогическая технология развития одаренности детей дошкольного возраста [Текст] / под ред. Л.В. Трубайчук. Челябинск: ИИУМЦ «Образование», 2009. 188 с.

70. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HRменеджера в организации. / Д. Ульрих. [Текст] - М.: "Вильямс", 2006. 304 с.

71. Филонович С. Траектория таланта / С. Филонович. [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a10641/ (дата обращения - 20.05.2018)

72. ФинкельштейнГ. TheHumanResourcesTimes // Журнал. 2016. No 29. С 55-61.

73. Фитц-Енц Ж. Как измерить HR-менеджмент. / Ж. Фитц-Енц. [Текст] - М.: HIPPO, 2009. 359 с.

74. Хьюзлид М. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. / М. Хьюзлид, Д. Ульрих, Б. Беккер. [Текст] - М.: «Вильямс», 2007. 304 с.

75. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. / С. Шекшня. [Текст] - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. 336 с.

76. Шумакова Н.Б. Система развития детей с общей одаренностью // Дифференциально-интеграционная теория развития: в 2 кн./под ред. Н.И. Чуприковой, Е.В. Волковой. М., 2014. Кн. 2. С. 645-658.

77. Щебланова Е.И. Взаимосвязи когнитивных способностей и личностных характеристик интеллектуально одаренных учащихся младших и средних классов // Вопр. Психологии. 2013. №1. С. 13-23.

78. Щебланова Е.И. Концепция А.М. Матюшкина о творческой одаренности как предпосылке развития творческой личности. Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Акмеология образования. Психология развития, 2018. Т. 7, вып.1 (25), 26-29 стр.

79. Юркевич В.С. Одаренный ребёнок: иллюзии и реальность. М.: Просвещение, 2000, 136 с.

80. AllanH.Church, Christopher T. Rotolo, Nicole M. GintherandRebeccaLevine. PepsiCo, Inc., Purchase, NewYork. Howaretopcompaniesdesigningandmanagingtheirhigh-potentialprograms? A follow-uptalentmanagementbenchmarkstudy // ConsultingPsychologyJournal: PracticeandResearch. 2015, Vol. 67, No. 1, 17-47

81. Ashton C., Morton L. ManagingTalentforCompetitveAdvantage. [Текст] // Strategic HR Review. / C. Ashton. 2005.Vol. 4. No 5. P. 28-31.

82. Barron M. AnalyzingCriticalPositionsforTalentNeeds. [Текст] // OrganizationDevelopmentJournal. / M. Barron. 2007. Vol. 25. No 4. P. 115120.

83. Becker G. HumanCapital: A theoreticalandempiricalanalysiswithspecialreferencetoEducation. / G.Becker. [Текст] - TheUniversityofChicagoPress, 1994.

84. Boudreau J. W., Ramstad P. M.TalentshipandtheNewParadigmforHumanResourceManagement: FromProfessionalPracticestoStrategicTalentDecisionScience. [Текст] // HumanResourcePlanning. / J. W. Boudreau. 2005. Vol. 28. No 2. P. 17-26.

85. Buckingham M., Vosburgh R. M. The 21st CenturyHumanResourcesFunction: It'stheTalent, Stupid! - [Текст] // HumanResourcePlanning. / M. Buckingham. 2001. Vol. 24. No 4. P. 17-23.

86. Cappelli P. Talentondemand. / P. Cappelli.. [Текст] HarvardBusinessPress, Boston, 2008.

87. Chambers E., Foulon M., Handfield-Jones H., Hankin S., Michaels E. TheWarfor-Talent. [Текст] // TheMcKinseyQuarterly. / E. Chambers. 1998. No 3. P. 44 - 57.

88. Chran R., Drotter S., Noel J. Theleadershippipeline. / R. Chran. [Текст] -Jossey-Bass, 2001.

89. DeeHock, quotedbyGregBarnes, "TalentCrunchGetsPersonalinToday'sTightJobMarket," HoustonBusinessJournal, 4 September 2000.

90. Donnelly, E.F., Murphy, D.L., Goodwin, F.K. &Waldman, I.N. (1982). Intellectualfunctioninprimaryaffectivedisorder. // BritishJournalofPsychiatry. V. 140. P. 633-636. DuDonauTalent (1998). Paris, Eurotalent.

91. EconomistIntelligenceUnit (2006) TheCEO'sroleintalentmanagement: Howtopexecutivesfromtencountriesarenurturingtheleadersoftomorrow. London, TheEconomist.

92. Eyre E. Coulddobetter. [Текст] // TrainingJournal. / E. Eyre. 2008. November. P. 19.

93. Farndale E., Scullion H., Sparrow P. TheRoleoftheCorporate HR FunctioninGlobalTalentManagement. [Текст] // JournalofWorldBusiness. / E. Famdale. 2010. Vol. 45. No 2. P. 161-168.

94. Garrow V., Hirsh W. TalentManagement: IssuesofFocusandFit. [Текст] // PublicPersonalManagement. / V. Garrow. 2008. Vol. 37. No 4. P. 389-402. 50. Hilton D. HiringandRetainingTopTalent. [Текст] // CreditUnionExecutiveJournal. / D. Hilton. 2000. Vol. 40. No 5. P. 12-16.

95. Jennifer A. Chatman, "MatchingPeopleandOrganizations: SelectionandSocializationinPublicAccountingFirms," AdministrativeScienceQuarterly 36 (1991): 459--484.

96. Lewis R.E., Heckman R. J. TalentManagement: A CriticalReview. [Текст] // HumanResourceManagementReview. / R.E. Lewis. 2006. Vol. 16. P. 139 - 154.

97. Lewis, R.E. &Hackman, R.J. (2006). Talentmanagement: A criticalreview. HumanResourceManagementReview, 16: 139-154.

98. McKinseyМiller D., Desmarais S. DevelopingYourTalenttotheNextLevel: FiveBestPracticesforLeadershipDevelopment // OrganizationDevelopmentJournal. = 2007. Vol. 25. No 3. P. 37-43.

99. Michaels E., Handfiels-Jones H., Axelrod B. TheWarforTalent. / E. Michael. [Текст] - Boston, MA: HarvardBusinessReviewPress. 2001. P. 90120.

100. Michaels, E., Hanfield-Jones, H. &Axelrod, B. (2001). Warfortalent. Boston: HarvardBusinessSchoolPress.

101. Michaels, E., Hanfield-Jones, H. &Axelrod, B. (2005). Warfortalent. Boston: HarvardBusinessSchoolPress.

102. Miller D., Desmarais S. DevelopingYourTalenttotheNextLevel: FiveBestPracticesforLeadershipDevelopment. [Текст] // OrganizationDevelopmentJournal. / D. Miller. 2007. Vol. 25. No 3. P. 37-43.

103. NewmanKorn, "Gotcha!," AcrosstheBoard, September 1998.

104. RobertLacey, Ford: TheMenandtheMachine (Boston: Little, Brown, 1986), 118.

105. Schein E. IncreasingOrganizationalEffectivenessthroughBetterHumanResourcesPlanninganddevelopment. [Текст] // SloanManagementReview. / E.Schein. NY: SAGE Publication, 1977.

106. Schweyer A. TalentManagementSystems: BestPracticesinTechnologySolutionsforRecruitment, Retention, andWorkforcePlanning. / A. Scheweyer. [Текст] - N.Y.: JohnWiley, 2004.

107. TalentEquityNewsletter "Управление талантами: опыт бизнеса и государства" // Журнал, специальный выпуск. [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL: http://wardhowell.com/files/pdf/te-exclusive-2-ru.pdf (дата обращения: 07.05.2018).

108. Ulrich D. TheTalentTrifecta. [Текст] // WorkforceManagement. September. / D. Ulrich. 2006. P. 32-33.

109. Watkins D. Lightyear - AnApplicationFrameworkforTalentManagementThatActsas a CentralFeedbackCenterforallOrganizationalFunctions./D.Watkins. [Текст] -Softscape, Incorporated, 1998.

110. Collings, D.G. andMellahi, K. (2009) “StrategicTalentManagement: Whatisitandhowdoesitmatter?”, HumanResourceManagementReview, doi: 10.1016/j.hrmr.2009.04.001

111. CreatingPeopleAdvantage 2012. URL: https://www.bcgperspectives.com/Images/BCG_ Creating_People_Advantage_Oct_2012_tcm80- 119346.pdf.

Приложение. Стенограмма

Интервью №1

Р: HR-специалист, компания P&G

И: Расскажи про систему Управления талантами в вашей организации

Р: Начнем с того, что в компании P&G ведется программа «Grow from the day», компания делает ставку на то, что все сотрудники пройдут весь путь от начала до конца

И: То есть внешних сотрудников на средние и высшие позиции компания не нанимает?

Р: Да, совершенно верно. В исключительных случаях компания может нанять из вне узкоспециализированного сотрудника, 99% случаев нельзя прийти сразу на высокую позицию, сначала стажировка, либо специалиста, либо менеджера. Идеология P&G в том, что они платят относительно рыночную зарплату, но много вкладываются в образование, понимая, что люди, работающие в компании, будут часто уходить. Очень большой параллельный вектор удержание сотрудников, что выражается в горизонтальных и вертикальных перестановках, релокациях, бонусах, корпоративных мероприятиях

И: Это интересно, имеется какой-либо срок работы в компании для очередной перестановки?

Р: Каждый квартал составляется план действий по индивидуальным рабочим задачам

И: Кто этим занимается?

Р: HumanResourceDevelopment, можно пойти по траектории специалиста или менеджера, на выбор

И: Есть ли возможность в середине пути сменить траекторию

Р: Такое происходит, но это не желательно, это другая линия, другое развитие

И: Насколько мне известно, компания P&G считается кузницей топ-менеджеров. Есть мысли на этот счет?

Р: Думаю, это связано с уникальным опытом, который нигде больше не получить, например, управление брендом. Управление талантами в P&G не столько с обучением и развитием, сколько с уникальным опытом. Обучение на рабочем месте - это реальный опыт. Внутренних тренеров нет, всегда покупка внешних тренеров, у консалтинговых компаний, например

И: Все же имеется какая-то формализованная программа по управлению талантами, может носит название какое-либо?

Р: Как таковой формальной программы с названием нет

И: Как оценка персонала происходит?

Р: По задачам, ежемесячная и ежеквартальная оценка индивидуального плана действий, оценка по целям, параметры удовлетворенности работой, цели из плана действий транспонируются на цели компании

И: Поиск сотрудников как происходит?

Р: Надо понимать, что P&G имеет свою систему компетенций под названием «Сила P&G», всего двенадцать сил P&G и они транспонируются на все систему отбора. Конкурс резюме, анкеты, всего может доходить до восьми собеседований, взять могут не сразу, через какое-то время, большой очень поток кандидатов

И: Бенефиты какие?

Р: Ничего особенного, много мероприятий, льготы на мобильную связь, на жилье, на фитнес, много митапов и т.д. Имеется система адаптации, две недели, оплачиваемые компанией, посвященные экскурсиям, встречам, всевозможные тренингам по корпоративному словарю, истории компании, правилам поведения в организации, встречи с сотрудниками на заводах

И: Какие основные ценности в компании?

Р: Если говорить о ценностях, то это корпоративная этика, смысл в том, что можно сколько угодно ошибаться, главное не нарушать этику, т.е ошибки можно простить, нарушение человеческих правил нет (воровство, недружелюбное отношение и т.д.) и при отборе на это обращается максимальное внимание. Еще стоит говорить о том, что очень много времени в компании уделяется неформальному общению

И: Форма одежда какая-то имеется, может для определенных категорий сотрудников?

Р: Форма одежды не предусмотрена в компании, чем проще, тем лучше, иногда не отличишь топ-менеджера от линейного сотрудника

И: Подобная идеология существует в последнее время или с самого основания?

Р: Думаю, что подобная идеология существовала всегда. Хотелось бы отметить абсолютное доверие к сотрудникам

И: Хорошо, спасибо большое за участие в исследовании.

Интервью №2.

Р: HR-специалист, компания Тензор

И: Расскажи про систему Управления талантами в вашей организации

Р: Мы ее создали где-то четыре года назад и вели как отельное направление, потом мы поняли, что мы не успевали и мы свернули подход как отдельное направление, но отдельные элементы естественно остались

И: Если рассматривать в отдельности эти элементы, расскажи о них

Р: Система управления талантами действует только для программистов, для остальных сотрудников нет, с точки зрения подбора мы берем студентов из вузов в и растим их под себя. Крайне редко используем хантинг

И: Структура есть у программы?

Р: Жесткой структуры сейчас нет, с точки зрения обучения и развития есть индивидуальная карта развития

И: Как определяется эта карта?

Р: При помощи личной беседы на этапе входа и на этапе адаптации

И: Оценка сотрудников как проходит?

Р: Сотрудники оцениваются по сданным проектам, метод 360 градусов, оценка руководителя службы персонала

И: Возможности развития сотрудникам какие предлагаются?

Р: Митапы, курсы, конференции, система достаточно прозрачна

И: С точки зрения удержания что можешь рассказать

Р: Все вышеперечисленное уже направлено на удержание, в контексте системы управления талантами стараемся удерживать талантливых сотрудников максимально долго и не при помощи денег, а другими способами, смысла нет гнаться за деньгами, человек должен хотеть работать в компании, и мы все возможное делаем для этого. Мы исследуем особенности для отдельных специализаций и стараемся создать максимально благоприятные условия для работы сотрудников

И: Для топ-менеджеров существую какие-то отдельные программы?

Р: Коучинг силами службы персонала и для топ-менеджеров, и для линейных сотрудников, отдельных программ нет

И: Спасибо за участие в исследовании.

Интервью №3

HR-специалист, компания PWC

И: Расскажите пожалуйста про компанию Вашу и в частности про грамму управления талантами, есть ли она в компании? Мы понимаем под управлением талантами - систему, которая включает в себя: поиск, наем, развитие, продвижение и удержание.

Р: В компании достаточно широко представлены услуги компании, есть команда, которая занимается отдельно HR-brending и продвижением компании так же через молодых специалистов. Так же есть миллион обучающих мероприятий, как для сотрудников, так и для внешних коллег из отрасли, а так же для специалистов из университетов. То есть проводится программа для молодых людей, для работы внутри компании. Соответственно, это существует отдельно, как информационный кусок.

Подбор: интервью с HR (1-2), тестирование на ЗУН, тестирование на знание английского языка, есть интервью с вышестоящими менеджерами (если вышестоящая позиция), при положительном ответе коммуникация с HR службой, которая помогает собрать пакет документов и первый день - день адаптации. Сотрудник проходит базовые вещи, так же есть серия тренингов для включения сотрудника в жизнь компании, мероприятия связанные с обучением по специфике компании, такие как часы аудиторные и онлайн обучение сильно развита. Есть международная платформа онлайн-обучения. Есть обязательные тренинги, которые нужно пройти, чтобы не снимались балы при аттестации, и это будет влиять на заработок.
Ежегодно есть цикл оценки результативности, есть несколько программ в которых мы работаем, чтобы оценить себя, оценить сотрудников с которыми ты работал и получить обратную связь от коллег.

Есть две системы work day и snapshot, соответственно, есть цикл постановки целей и их оценки в конце года. Есть определенный стандартный шаблон действий: оценивай себя сам, оценка менеджеров, топ-менеджерский комитет, потом результаты сдаются в HR отдел. HR смотрит и в конце календарного года в его 3 квартале принимаются какие-то решения по поводу изменения позиции или заработков у людей. Соответственно, индексация заработков происходит в этом цикле.

И: если сотрудник не прошел оценку, получает ли он ОС?

Р: да, специалист связывается с сотрудником и объясняет по каким критериям он не прошел. ОС есть и делается она тем специалистом, который ведет кандидата.

И: если сотрудник хочет подняться по карьерной лестнице, но в компании есть определенные сроки на проживание в данной позиции, что нужно для этого? Его желание? Или курсы, которые он должен пройти?

Р: В компании существует корпоративная модель ценностей. В соответствии с которой по каждому из параметров есть определенные индикаторы при соблюдении которых человек может претендовать на изменения позиции.

И: Есть ли случаи горизонтальных переходов?

Р: Безусловно, такая практика существует, но есть и ситуации, когда человека увольняют.

И: Как происходит развитие и продвижение талантов?

Р: есть программа коучинга, у каждого работника есть коуч. Коуч должен быть на один или два грейда выше работника текущего уровня. Он приписывается новым работникам декларативно, когда ты плохо знаешь компанию и людей. Со временем ты можешь сменить коуча на того с кем больше общаешься, либо на того у кого хотел бы поучиться. Соответственно есть программа внутреннего портала обучения и ты по этому скилу, которых там неограниченное количество ты можешь или пользоваться. И впоследствии подтвердить технические навыки владения.

И: Это дается формально или по твоему желанию?

Р: Всё зависит от проектной загрузки, можешь учиться днями и ночами, но по сути это не может быть в ущерб основному виду деятельности.

И: Назовите несколько программ обучения.

Р: Основной блок обучения связан с риск-менеджментом и этикой в отношении клиентских коммуникаций. Так же сейчас очень развит блок связанный с коммуникациями в интернете и обращением персональных данных.

И: Как долго существует программа по УТ?

Р: Она существует очень давно, но постоянно видоизменяется, даже при мне появились отдельно firstday (когда сотрудник не работает, а просто обучается) и отдельно есть welcomeday (адаптационный тренинг). Это не началось внезапно, это системная работа, начало которой я не застала.

И: вы давно работаете?

Р: Меньше года.

И: Как часто происходят такие изменения?

Р: раз в два три месяца приходят запросы на прохождение анкет и тестов.

И: То есть от персонала идет ОС для HR службы.

Р: Ну да

И: А удержание как происходит?

Р: Тех кого хотят удерживают, кого не хотят отпускают.

И: Какие есть бенефиты?

Р: В компании есть свой корпоративный университет, где можно развиваться и обучаться любым скилам. Компания достаточно очень известна на рынке. С точки зрения финансовой стороны есть свои бонусы, которые составляют удержание. Ну в принципе понятно, что консалтинг это обратный бизнес, и его скорее всего не надо удерживать.

Есть разные истории, которые занимаются в зависимости от департамента. Есть поощрения работникам, Есть очень много при желании социальных событий, где человек может принять участие и самореализоваться, с точки зрения (периодически проходит сдача крови, или компания периодически сортирует мусор и можно приносить пластиковые бутылки из дома для переработки). Есть очень много благотворительных программ, программ по благоустройству города.

Так как компания работает с людьми, то и ценности по большей части связаны с коммуникациями.

И: программы созданы для всех?

Р: нет, программы распределены по уровням. Есть программы общие, есть программы связанные с проведением переговоров и на них могут участвовать только менеджеры, разные программы и их очень много.

На 9 мая, я привела свою семью в компанию. Специально для этого мероприятия открыли большую веранду и работала столовая, то есть работники поддерживающих функций вышли на работу, чтобы другим было по фану. И вот это мне кажется очень круто!

Интервью №4

HR-специалист компания Экопси.

И: расскажите нам, пожалуйста, есть ли у вас в компании программа по управлению талантами?

Р: как я уже говорил ранее, В компании нет программы по управлению талантами поэтому сориентируйте меня о чем я должен вам рассказать?

И: расскажите нам, как происходит у вас поиск, наем, обучение, развитие и удержание персонала, связаны ли эти процессы.

Р: Перед тем, как мы начнем, я расскажу про компанию, это критически важно, чтобы понять последующую информацию.

Мы компания относительно не классическая потому что мы во-первых консалтинговая компания и тут организационно все устроено очень иначе, чем любые другие компании и в частности у нас очень плоская структура. У нас по сути три уровня сотрудников:

Это топ-менеджмент - управление компании

Это практики - руководители практик

Люди, которые в практике работают независимо от их грейда.

То есть уровня в организации всего три.

Все остальное это не структура - это проекты. В проектах может быть руководитель с третьего уровня, а исполнителем может быть сотрудник с первого уровня.

Почему это работает именно так, потому что в компании существуют разные практики и за эти практики отвечают разные люди.есть практика фасилитации, есть практика про 360, социологические исследования, наша практика - это в принципе практика консалтинга, мы вообще занимаемся всем про HR систему, как правильно построить, про культуру, понять систему оценки, наладить труд менеджмент. Когда мы говорим про любой процесс управления талантами, будь то подбор, удержание и так далее, это все не централизованная функция компании, в компании нет HR отдела, в принципе не существует.

Это все ответственность руководителя каждой практики, он сам ищет себе людей, сам с ними делает то, что захочет. Поэтому единой системы не существует, каждый руководитель решает задачу ровно так, как ему покажется нужным её решать.

Поиск:

Мы ищем по hh, но ищем мы бизнес-аналитиков. Когда они приходят в компанию они становятся консультантами.

С: это получается активный поиск? А что в описании вакансии?

Р: в описании вакансии информация про нас, что мы консалтинговая компания, что мы в принципе делаем с точки зрения описания все честно, название просто всегда другое, так как консультантов мы не найдем соответствующих.

С: получается если вы берете с hh, то вы берете опытных людей?

Р: нет, это не имеет никакого значения, я скажу об этом, когда мы перейдем к отбору.

Поиск, я считаю, условно, что это генерация рядов, с hhприходит порядка 80% людей, которые попадают на этап отбора. Кроме hh это маленький канал fb, шерится через сотрудников, но это обычно не большое количество откликов и еще один канал - это рекомендации.

Чтобы быть хорошим консультантом не нужна экспертиза в какой-либо сфере.

С: а студенты, вузы, митапы?

Р: это отдельная тема, потому что со студентами есть проблема, как те, которые продолжают учиться готовы работать столько сколько нужно. Либо человек работал плоховато, либо у человека не получалось. Есть отдельные кейсы, которые работают со студентами, но как целевой канал мы не используем.

Отбор:

Мы не смотрим резюме по откликам, мы сразу отправляем ссылку на тест PIF, вы про него слышали конечно же. Тест оценки хронического потенциала.

Тут происходит первый этап отбора, так как тест трудный и длится два часа и не все это выдерживают. Дальше отбор идет с итоговым процентилем по PIF выше 70, людей с ниже процентилем нет.

Далее отправляется соответствующее письмо, что оно интересно, но не сейчас.

И: а дается ли обратная связь, над чем им надо поработать или нет?

Р: направляется отчет, если человек об этом просит, лично мы ее не предоставляем.

После того, как мы собрали людей минимум 5 с высоким уровнем по PIF мы проводим ассесмент центр в офисе. Мы приглашаем кандидатов, они собираются и решают задачу информирования, они задают вопросы, которые про нас интересуют и перед тем, как стартануть асессмент мы на них отвечаем, а после этого происходит процедура отбора. Это два часа различного вида упражнений и игр. Это не совсем стандартный асессмент, так как механика ответа совсем другая. Обычно асессмент центр - это эксперты - наблюдатели, которые специально обучены оценивать и это список критериев некоторых по которым мы оцениваем. На сколько он думает хорошо, сообразителен и т д. В нашем случае не верны классические установки, в нашем секторе нет экспертов наблюдателей, у нас есть сотрудники практики, они не являются экспертами в оценки, так как мы этим не занимаемся, они оценивают людей напрямую. Те сотрудники, которые есть - это реальные менеджеры проекта, которые голосуют в жестком формате кого из участников группы они готовы взять, а кого нет. Если на ассесменте 6 человек, то каждый менеджер проекта по завершению говорит 2 людей, которых он хочет привлечь и двух людей, которых он не готов привлечь.

Это прекрасный и легкий формат.

И есть последний этап отбора.

По итогам асессмент центра мы договариваемся кого мы готовы взять и кого не готовы взять и тех кого готовы мы приглашаем на последний этап - это интервью с руководителем практики.

В рамках этого интервью происходят две важные вещи:

1. Серьезная оценка интеллектуальных способностей кандидата, а именно его масштабы мышления. Сколько у него элементов и взаимосвязей в голове удерживается - это первое

2. Обсуждение пожеланий человека с точки денег, по итогам интервью это все решается. Люди с плохим масштабом мышления - мы его не берем,

Второй момент стоит ли человек сколько он просит и можем ли мы сделать ему адекватное контрпредложение в плане понижения цены.

Развитие:

И: существуют ли у вас программы по развитию или личный кабинет сотрудника, где есть индивидуальный план развития? Есть ли у него коуч или руководитель, который помогает ему в этом.

Р: два элемента, тот момент, когда человек попадает в компанию у него появляется наставник. Наставник - это любой другой сотрудник практики в которой он работает]6 кроме руководителя практики - он обычно наставником не бывает.

У наставника функция очень простая - наставник должен человека вовлекать в проект, то есть обеспечивать ему нагрузку и помогать с этой нагрузкой справляться, или что где достать и кого о чем спросить. Это некоторая работа наставника, быть проводником и обеспечивать работой.

За развитие человека отвечает руководитель практики, он организует встречу раз в два месяца, на которой обсуждаются результаты работы за период (что сделано, что получилось, что не получилось) и руководитель встречи спрашивает про эту помощь со стороны в том числе и про развитие. Все) Все остальное на ответственности сотрудника.

И: а оценка сотрудника происходит?

Р: да, по итогу испытательного срока происходит оценка, собираются отзывы от всех др сотрудников компании с кем он поработал, форма отзыва простая (где он себя проявил хорошо, где плохо и хочу ли я чтобы этот сотрудник работал здесь дальше).

По развитию специальных программ нет, все решается по желанию сотрудника.

Сотрудник говорит, что хочет изучать и его могут направить, периодически мы самоорганизуемся, чтобы чему-то научиться полезному и тренинг этот скорее всего проводит сотрудник, который крут в этой области больше чем другие. Но это все инициатива сотрудников.

По итогам года есть оценка эффективности.

С: что привлекательного в вашей компании для сотрудников, чтобы они оставались и не уходили в другие компании?

Р: С точки зрения удержания, у нас нет никакой формальной программы, её не существует потому что она не нужна.

Зачем люди у нас могут работать: потому что мы самые крутые, и теперь это официально есть в публикации рейтингов за 2017 год мы на первом месте. Второй момент это деньги - потому что комиссионная схема очень привлекательна и мотивирует людей. И дальше пошли вещи про софт, мы организация свободная у нас фактически нет начальников, ты свободный человек, ты делаешь ровно то, что ты хочешь делать.

С:Ты же не можешь в офис не ходить?

И: в чем выражается свобода?

Р: Можно вообще не появляться, если ты делаешь то, что нужно делать. Главное - это результат и ответственность. Если ты приносишь результаты - хоть работай и живи на побережье в Турции (это реальный кейс).

И почему ещё люди остаются, потому что консалтинг - это передний край относительно всего рынка, если хочешь развиваться, то консалтинг - эта самая хорошая отрасль для того, чтобы работать, постоянно учишься чему-то новому. Постоянно работаешь и делаешь вместе какие-то дела и это очень дорогие с точки зрения развития.

Ещё стоит упомянуть про карьерный рост.

С: А куда продвигаться?

П. По грейдам. Ты можешь расти в компании, и чем выше у тебя грейд, тем больше оклад.

И: эта лестница у вас прозрачная?

Р: абсолютно прозрачная, есть ежегодная аттестация, сотрудник может повысить грейд раз в год. На сколько ты выполнил план за год и на сколько ты ценный сотрудник, есть оценка по компетенциям, насколько ты можешь продавать сложные продукты и придумывать их. Это все прозрачно, сотрудник заполняет про себя анкету и есть аттестационная комиссия, они принимают решение и оно оглашается в тот же день. Нет никакой проблемы, чтобы дорасти до партнера.

Размещено на Allbest.ru

...