Обучение и развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Обучение и развитие персонала как фактор развития организации

1.1 Стратегическое значение внутрифирменного обучения и профессионального развития персонала

1.2 Факторы, влияющие на развитие персонала

Глава 2. Анализ системы обучения и развития персонала ООО «Сбарро»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Оценка кадрового потенциала ООО «Сбарро»

2.3 Анализ существующей системы обучения и развития персонала в ООО «Сбарро»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Сбарро»

3.1 Разработка систем экспертной оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала ООО «Сбарро»

3.3 Эффективность мероприятий по стимулированию профессионально-должностного развития персонала в ООО «Сбарро»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проблема формирования системы внутрифирменного обучения и развития персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного роста компетенций. Взять на работу первоклассного специалиста недостаточно, так как с течением времени любые, даже самые современные знания устаревают и их необходимо обновлять. Именно поэтому работодатели часто направляют своих сотрудников на семинары, курсы повышения квалификации для получения знаний и актуальной информации в соответствии со специализацией организации. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свои знания, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала.

Обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Проблема повышения эффективности внутрифирменного обучения, переобучения и повышения квалификации персонала в организациях актуальна в настоящее время по нескольким причинам.

Во-первых, для повышения производительности труда в организациях сферы услуг персонал должен постоянно проходить повышение квалификации. Это необходимо для постоянной адаптации работников к меняющимся условиям труда, в связи с изменениями в составе оборудования.

Обучение и повышение квалификации являются элементами мотивации. Работник осознает свою нужность и полезность для предприятия. Он получает возможность повысить свои доходы в связи с увеличением выработки, в связи с повышением эффективности деятельности предприятия в целом.

Во-вторых, часто на предприятиях требуется переподготовка персонала в связи с изменениями стандартов сервиса, в связи со сменой собственника, а также для повышения конкурентоспособности. В этих условиях необходим постоянный мониторинг рыночной ситуации для наиболее эффективной адаптации предприятия к условиям внешней среды.

Гибкое перепрофилирование основных производственных линий заставляет работников быстро переквалифицироваться в условиях конкуренции на рынке труда. То есть, сами работники заинтересованы в своем постоянном росте для сохранения спроса на свою квалификацию и свои ключевые компетенции.

В-третьих, обучение персонала является неотъемлемой частью программы развития организации.

Если руководство организации четко видит и формулирует основные направления развития, то обучение персонала становится одним из необходимых условий реализации этих направлений. В этой связи, обучение осуществляется в интересах обеих сторон рынка труда: работодателя и работника.

Чем более детально проработана программа развития, тем более четко выделены потребности в квалификации работников.

Это позволяет формировать долгосрочные программы обучения с выделением кадрового резерва и того ядра работников, которые станут основой для реализации программы долгосрочного развития.

В-четвертых, зачастую даже при наличии четкой программы развития и определения основных программ обучения бывает трудно и иногда невозможно найти внешних специалистов, осуществляющих обучение по выбранным программам.

В подобной ситуации требуется проведение внутрифирменного обучения с использованием собственных ресурсов и возможностей.

В этой связи, внутрифирменное обучение является одним из самых главных способов сохранения конкурентоспособности организации и повышения эффективности его деятельности в условиях враждебной внешней среды.

Таким образом, внутрифирменное обучение становится важным элементом стратегии развития организации, которое позволяет предприятию не только сохранять свои позиции на рынке, но и успешно участвовать в конкурентной борьбе.

Все сказанное выше подтверждает актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы и позволяет перейти к научному обоснованию логики исследования.

Объектом исследования представленной выпускной квалификационной работы выступает процесс профессионального развития персонала в ООО «Сбарро».

Предмет исследования - система обучения и развития персонала как способ повышения эффективности управления персоналом на уровне организации.

База исследования - общество с ограниченной ответственностью «Сбарро»), г. Самара.

Цель настоящей работы - изучить теоретические аспекты процесса обучения и профессионального развития персонала и наметить пути его совершенствования в исследуемой организации.

В соответствии с целью исследования ставятся задачи:

- рассмотреть проблему обучения и развития персонала как проблему развития организации в условиях рыночной экономики;

- провести анализ действующей системы внутрифирменного обучения и развития персонала в ООО «Сбарро»;

- разработать рекомендации по оптимизации системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала исследуемого предприятия. персонал рыночный обучение внутрифирменный

Теоретической и методологической основой исследования явилась научная литература российских и зарубежных авторов, материалы периодической печати, непосредственно затрагивающие вопросы использования человеческих ресурсов, психологии управления, цивилизованного подхода к проблемам управления персоналом.

В ходе исследования был использован комплекс взаимодополняющих методов исследования: общенаучные методы познания, диалектический метод, метод системного подхода, экономического анализа.

Выводы и рекомендации проведенного исследования базируются на исследовании разнообразного информационного материала, основных положениях психологической и экономической наук, материалах периодической печати, статистических справочников, данных первичного учета и отчетности, методических материалах ООО «Сбарро».

Результаты исследования расширяют и углубляют теоретические аспекты проблемы разработки и создания высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

Цель, основные задачи и логика исследования определили его структуру, которая включает: введение; три главы; заключение; список использованной литературы.

Глава 1. Обучение и развитие персонала как фактор развития организации

1.1 Стратегическое значение внутрифирменного обучения и профессионального развития персонала

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

Персонал предприятия - это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций; Баткаева И.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Владос, 2012; с.6. категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т. д.). Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент).- СПб.: Спецлитература, 2010; с.8.

Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. Иванцевич Д.А., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2010; с.27.

К качественным показателям относятся: профессия; специальность; квалификация специалистов.

Под профессией понимается способность специалиста осуществлять особый род деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. В свою очередь, специальность - вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний.

Квалификация это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Квалификация определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности.

Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта.

Показателем квалификации специалиста является разряд.

Тарифный разряд в наиболее распространенной в России единой тарифной системе (ЕТС) изменяется от 1 (низшая квалификация) до 18 (высшая квалификация).

Профессиональный и квалификационный состав организации зависит от особенностей и сложности производственного процесса. Основными факторами, определяющими его, являются: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (массовый, серийный и единичный); размеры предприятия; организационно-правовая форма предприятия; сложность и наукоемкость продукции; отрасль и другие. Добрынин А.И, Дятлов С.А., Коннов В.А., Курганский С.А. Производительные силы человека: структуры и формы проявления. - СПб.: Cпецлитература, 2012; с.23.

К количественным показателям относятся численность и текучесть персонала.

Численность персонала характеризуется следующими показателями:

явочная численность включает всех работников явившихся на работу;

списочная численность это численность работников зачисленных в штат предприятия на конкретную дату. Разность между списочной и явочной численность характеризует целодневные потери времени;

среднесписочная численность персонала определяется как средняя в течение календарного периода списочная численность персонала.

Важным показателем, характеризующим сменяемость персонала, является текучесть кадров. Текучесть персонала должна быть оптимальной, для большинства предприятий она составляет 10 -15%. Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г.Лапусты. Изд.3-е, испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2011; с.14.

Более высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени, а слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала.

Структура и численность персонала отражены в штатном расписании предприятия.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как материальные, технические и финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

работник может бастовать;

работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

работники могут переучиваться;

работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает: Белкин Е.В. Человеческий фактор общественного производства. - М.: Мысль, 2012; с.71.

во-первых, отказ от представлений о рабочей силе как «даровом богатстве», освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны государства и предприятий,

и, во-вторых, признание проблемы нехватки отдельных категорий квалифицированных работников по сравнению с потребностями производства, что делает необходимым управление процессом использования наиболее важных и дефицитных их категорий.

По общему мнению, «трудовой потенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности.

Вот результаты обследования рабочих и служащих французских компаний: 66% опрошенных указывают на невозможность полностью реализовать свои способности на работе. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах.-5-е изд. - Иваново, 2010; с.51. Оценки американских экспертов таковы: рабочий, не боясь быть уволенным, в среднем использует 20-25% своих потенциальных возможностей. Марцинкевич В.И. США: человеческий фактор и эффективность экономики. - М.: Контакт, 2010; с.21.

Результаты исследований стабильно указывают на то, что подавляющая часть рабочих и ИТР (85-95% опрошенных) могли трудиться более эффективно. Многие из опрошенных указывали на то, что их потенциал используется на 75-80%. Скрытые излишки трудовых ресурсов составляли 20-25% от числа занятых на предприятии. В полную силу трудилось около трети работников. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления; с.35. Однако, по мнению опрошенных как в России, так и за рубежом, эта цифра может быть увеличена до 70-80% при условии: стимулирования коммуникаций; расширения возможностей образовательного и профессионального роста; создания предпосылок для большего вовлечения работников в процесс принятия хозяйственных решений и т.д.

Таким образом, отличие концепции «трудовой потенциал» от концепции «рабочая сила» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением на производство лучшей по качеству рабочей силы, ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для ее дальнейшего совершенствования.

Превратиться в рабочую силу, быть использованным как рабочая сила - это назначение, объективная цель «трудового потенциала личности». С теоретической и практической точки зрения, важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.

Итак, персонал организации является капиталом, который необходимо постоянно развивать и эффективно использовать.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию.

Невозможно в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в высшем или среднем учебном заведении.

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается.

Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 - 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление - это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами.

Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала.

Концепция непрерывного образования предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Итак, залог успеха любого современной организации - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Источником финансирования затрат на развитие персонала является прибыль организаций. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% от прибыли. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.- Москва - Новосибирск, 2011; с.22.

Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Риск инвестирования в людей (привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала) весьма велик (обучатся и уйдут).

Однако привлекательность такого направления средств очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия.

При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 - 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию. Личностный потенциал работника : проблемы формирования и развития. / Отв. редактор Нестеров В.Г., Иванько Л.И.- М.: Альфа-книга, 2012; с.34. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее.

Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.

Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

1.2 Факторы, влияющие на развитие персонала

Развитие персонала включает следующие этапы: Развитие и обучение персонала: Учеб. пособ./ Г.П. Гагаринская, И.А. Баткаева, А.В. Можайский, Н.В. Сухова, Самарский государственный технический университет. Поволжский институт бизнеса. - Самара, 2010; с.10.

Подготовка кадров, переподготовка кадров по мере необходимости, повышение квалификации. Для этого на предприятиях и в организациях области должны быть подготовлены планы развития или образовательные планы по рабочим местам, профессиям, областям знаний.

Аттестация, оценка результативности труда. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, определения размера заработной платы, поощрения (наказания). Аттестационная комиссия дает рекомендации по выдвижению аттестуемого в резерв на более высокую должность, поощрению, повышению заработной платы, переводу на другую работу, что способствует рациональной расстановке кадров и их эффективному использованию.

Работа с кадровым резервом и ротация персонала. Ротация кадров - (от лат. rotatio - круговращение) - последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих. Данное направление является основным при составлении деловой карьеры работника. В ходе этого процесса выявляются способности человека к более высоким результатам труда, что стимулирует заинтересованность руководителя предприятия, организации в дальнейшем развитии персонала, а также повышение активности и проявление инициативы сотрудников.

Наставничество - одно из направлений развития персонала, которое позволяет быстрее адаптироваться молодым рабочим и специалистам в коллективе, достичь максимальной производительности труда, сохранить положительный опыт предыдущих поколений, организационную культуру, нравственность и патриотизм.

Сертификация персонала - завершающий этап развития персонала, результатом которого является документальное подтверждение соответствия профессионального уровня персонала государственным и международным стандартам. В настоящее время работа по этим направлениям проводится недостаточно эффективно и целенаправленно. Имеет место несоответствие количества и качества обученных кадров потребностям производства.

К современным компонентам развития персонала относятся тренинги, коучинг, менторство и др.

Тренинг - в самом общем смысле означает «работу» в специальном тренировочном режиме, обучение или приучение к чему-либо путем упражнения, занятие, служащее для совершенствования навыка, умения. Различают индивидуальный и групповой треннинги.

Коучинг - это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.

Менторство - помощь, наставничество старшего, более опытного сотрудника.

Выбор оптимального сочетания традиционных и современных компонентов - прерогатива конкретной организации.

Все составляющие развития персонала взаимосвязаны и взаимообусловлены. Только такое взаимодействие поможет повысить эффективность хозяйственной деятельности отдельных хозяйствующих субъектов и уровень экономики в целом.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области.

По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон приносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.

Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития).

Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы.

Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации.

Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. - М.: ДИС, 2012;с.50.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010; с.52.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. Федин М.И. Глубоко зарытые инвестиции // Персонал.- 2011; с.24.

При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, так как на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Якушев П.И. Уволить нельзя оставить // Шеф.- 2012; с.14. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Именно это, как выяснилось, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д.

Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплаты труда.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации.

Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г.Лапусты. Изд.3-е, испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2011; с.50. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 1).

Преимущества обучения на рабочем месте: оно дешево, хотя необходимо учесть «стоимость» отвлечения инструктора от других задач; легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика; работник получает опыт «из рук в руки».

Таблица 1 - Основные формы подготовки рабочих на производстве Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010; с.61.

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Направляемое приобретение опыта	Систематическое планирование подготовки на рабочем месте: основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Однако этот метод обучения имеет недостатки: вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии; ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения; вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Используемые методы обучения приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Методы обучения, используемые вне рабочего места Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010; с.67.

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности
Общее управление	Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества: занятия проводятся опытными экспертами; используются современное оборудование и информация; работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения: курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции; чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе; имеющиеся курсы могут не соответствовать требованиям обучающегося; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства. Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010; с.69. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний.

Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления. Там же с.74.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. Там же с.75.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Персонал.- 2011; с.108.

Итак, проблема внутрифирменного обучения, повышения квалификации персонала становиться особенно актуальной в настоящее время, т.к. работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Внутрифирменное обучение становиться рычагом в развитии компании, тем самым обеспечивая компании эффективную конкурентоспособность.

Подводя итог рассмотрению такой важной для организаций проблемы, как обучение, переобучение и развитие персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в раскрытие потенциала работников:

Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства.

Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.

Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Завершая первую главу выпускной квалификационной работы, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Перейдем к анализу действующей системы внутрифирменного обучения и развития персонала конкретного предприятия ООО «Сбарро».

Глава 2. Анализ системы обучения и развития персонала ООО «Сбарро»

2.1 Краткая характеристика организации

На российском рынке брэнд «Сбарро» появился в 1997 году благодаря «Бразерс и Компании», обладающей эксклюзивным правом на развитие сети по франчайзингу в России, странах СНГ, Балтии и Восточной Европы.

Истории «Сбарро» в мире уже почти полвека. За это время свыше 1200 ресторанов в более чем 35 странах по всей планете. «Сбарро» - признанный международный лидер в области ресторанных услуг.

Формат, избранный «Сбарро» за основу, - так называемый fast casual. Отличное качество итальянской кухни, быстрое обслуживание и приемлемые цены - три кита, на которых основываются рестораны «Сбарро» в своей работе. Каждому гостю - лучшее и самое свежее - так заведено в «Сбарро».

Сеть ресторанов осваивает и покоряет все новые регионы России, развиваясь не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в Самаре, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ярославле, Калининграде, Омске, Сочи, Донецке, Алматы и многих других городах. Число заведений уже перевалило за сотню, и в ближайшие два года планируется увеличить его минимум вдвое.

«Сбарро» повсюду и везде. Там, где люди ценят качество свежеприготовленной еды и достойный сервис. В торговых центрах и отдельных зданиях, в аэропорту и одном из крупных столичных вузов. С буфетом, позволяющим гостям самостоятельно определять порцию желаемого блюда, и традиционной линией раздачи, где приветливый сотрудник всегда готов предложить посетителю на выбор что-нибудь из итальянского и самого лучшего.

Пасты и закуски, салаты и десерты, горячие первые и вторые блюда, напитки - меню ресторанов «Сбарро» ярче и богаче любой палитры вкусов и их оттенков. 500 блюд - такова энциклопедия меню «Сбарро», постоянно обновляющаяся и прочитанная уже более 60 миллионами дорогих гостей.

Кроме того, «Сбарро» - это крупнейшая служба доставки итальянских блюд. Доставка пиццы домой и в офис. Не успеете Вы подумать, что бы Вам такое попробовать, как любимые итальянские блюда окажутся на Вашем столе дома или в офисе.

В результате проводимого рестайлинга рестораны приобретают новое молодое, красивое, полное оптимизма лицо. Новые приглушенные и актуальные цвета, стильные картины и униформа персонала, новый подход в оформлении оборудования и фасадной рекламы - «Сбарро» признаны символом новой жизни, меняющейся, бурлящей и активной.

Все блюда в ресторанах готовятся по уникальной итальянской семейной рецептуре из свежих и качественных продуктов, зачастую, на виду у посетителей.

«Сбарро» гордится своими глубокими итальянскими корнями и великолепными традициями, которые бережно хранит не одно поколение талантливых профессионалов.

Итальянская кухня многогранна и оригинальна. Она привлекает взрослых и детей, к которым в «Сбарро» особое заботливое и трепетное отношение.

Итальянский дух царит во всех ресторанах сети. Spirito dell`Italia - и это теперь может почувствовать каждый!

Достигнутые успехи холдинга, а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:

лидерство в сегменте семейных ресторанов в России и СНГ;

хорошие позиции на быстро растущих рынках;

стабильная платформа для дальнейшего развития в регионах;

легковоспроизводимая бизнес-модель;

лучшее на рынке портфолио брендов и потенциал для создания новых успешных торговых марок;

эффективность бизнеса, основанная на комплексе взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности;

опытная и профессиональная управленческая команда и международные стандарты организации и ведения бизнеса.

Стратегическая цель холдинга - усиление лидерства в России и странах СНГ. Для достижения этой цели «Сбарро» стремится предвосхищать и удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту выручки и достижению максимальной прибыли.

Пять основных компонентов стратегии холдинга:

Увеличение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий;

Развитие новых брендов и форматов ресторанов;

Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов;

Постоянное увеличение прибыльности и эффективности предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики в области управления человеческими ресурсами;

Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов.

2.2 Оценка кадрового потенциала ООО «Сбарро»

Исследуемое предприятие обеспечено рабочей силой нужных специальностей и квалификаций, необходимой для реализации ее задач, и имеет банк данных на потенциальных работников.

Цели управления персоналом в ООО «Сбарро»:

- своевременное укомплектование кадрами;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду и профессиональному росту;

- рациональное использование персонала по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Всего в организации на 31.10.2014 г. 1035 человек.

Состав работников ООО «Сбарро» характеризуют таблицы 4 - 8.

Таблица 4 - Состав персонала ООО «Сбарро» по категориям

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность работающих	1010	100	1035	100
В том числе: Руководителей	102	16	110	17
Специалистов и служащих	131	28	134	27
Обслуживающий персонал	777	56	791	56

Рис.1. Структура персонала ООО «Сбарро» по категориям, чел. 

Согласно таблице 4 и рисунку 1, общая численность работающих выросла за отчетный период на 25 человек, причем этот рост произошел преимущественно за счет роста обслуживающего персонала, численность специалистов и служащих даже уменьшилась на одну единицу.

Таблица 5 - Состав руководителей ООО «Сбарро» по уровню образования

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	95	93	105	95
Среднее специальное образование	7	7	5	5

Рис. 2. Структура руководителей по уровню образования, %

Как показывает таблица 5 и рисунок 2, наблюдается тенденция повышения образовательного уровня руководителей, а данные таблицы 6 свидетельствуют о повышении образовательного уровня специалистов и служащих в целом.

Таблица 6 - Состав специалистов и служащих ООО «Сбарро» по уровню образования

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	98	75	102	76
Среднее образование	33	25	32	24

Рис. 3. Структура специалистов и служащих ООО «Сбарро» по уровню образования, %

В соответствии с рекомендациями ученого-специалиста по управлению персоналом Е.В. Белкина Белкин Е.В. Человеческий фактор общественного производства. - М.: Мысль, 2012; с.94. и др., возрастной состав кадров наиболее ярко характеризуют три возрастные группы:

1) число работников в возрасте до 30 лет;

2) число работников в возрасте от 30 до 50 лет;

3) число работников в возрасте от 50 лет.

Рост числа сотрудников в возрасте до 30 лет в компаниях считается важным и значимым фактором роста эффективности деятельности предприятий, т.к. преобладание людей данной возрастной группы обеспечивает динамику торгово-технологического процесса, его гибкость, быстрое внедрение инноваций и т.д.

Данные таблицы 7, рисунка 4, таблицы 8, а так же рисунка 5, показывают позитивный процесс снижения возраста работников руководящего состава, служащих и специалистов.



Таблица 7 - Возрастной состав руководителей ООО «Сбарро»

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
До 30 лет	30	29	32	31
от 30 до 50	46	40	54	39
50 и старше	14	16	13	14
Работающих женщин старше 55 лет	11	13	10	12
Работающих мужчин старше 60 лет	1	2	1	2

Рис. 4. Структура руководителей ООО «Сбарро» по возрасту, чел.

Таблица 8 - Состав специалистов и служащих ООО «Сбарро» по возрастным группам

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
До 30 лет	49	42	50	44
От 30 до 50	42	20	44	22
50 и старше	23	15	22	14
Работающих : женщин старше 55 лет	14	14	15	15
Работающих: мужчин старше 60 лет	3	3	3	3



Рис.5. Структура специалистов и служащих ООО «Сбарро» по возрасту, чел.

Как показывают таблица 9 и рисунок 6, в основном, на исследуемом предприятии большинство руководителей и специалистов работают более 5 лет, что является позитивным фактом, так как, несомненно, с годами накапливается опыт работы.

Таблица 9 - Распределение руководителей, специалистов, служащих ООО «Сбарро» по стажу работы

	2013	2014
	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность руководителей и специалистов	233	100	244	100
До 1 года	18	6,5	23	7,5
1-2	11	4,2	15	4,9
2-5	25	10,2	28	11,3
5 и более	179	80,1	184	78,1



Рис. 6. Распределение руководителей, специалистов и служащих ООО «Сбарро» по стажу работы

За 2014 год количество работающих 5 лет и более еще увеличилось на 5 человек; однако доля таких работников в общей структуре персонала по стажу работы упала на 2 процента, преимущественно, за счет приема новых сотрудников.

Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации высокопрофессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей.

Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, то каким бы высокопрофессиональным не был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

В связи с этим значительной трансформации подверглась кадровая политика исследуемой организации.

Перейдем к анализу действующей в настоящее время системы внутрифирменного обучения и развития персонала в ООО «Сбарро».

2.3 Анализ существующей системы обучения и развития персонала в ООО «Сбарро»

Система управления персоналом ООО «Сбарро»

Кадровая служба ООО «Сбарро-Самара» состоит из 3 работников, к тому же управляющий персонал: менеджеры залов, су-шеф и директор ресторана занимаются персоналом, работающим в ресторане.

Функции кадровой службы ООО «Сбарро»:

Разработка общей стратегии, миссии и целей кадровой службы.

Подготовка документов стратегического планирования в части управления персоналом. Контроль в части их исполнения.

Обеспечение компании персоналом необходимой квалификации, в соответствии с целями и стратегией компании.

4. Разработка политики в области обучения и развития персонала.

5. Планирование основных статей бюджета в области управления персоналом. Контроль исполнения бюджета.

6. Разработка, внедрение, организация и контроль движения форм документов в сфере учета персонала компании, а также организация их хранения.

7. Разработка и формирование корпоративной культуры в компании.

8. Мониторинг социально-психологического климата в коллективе.

9. Разработка, внедрение и участие в проведении процедуры оценки персонала.

10. Формирование кадрового резерва компании в соответствии со стратегией развития компании.

Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала в ООО «Сбарро»

Одной из наиболее важных функций кадровой службы в компании является подбор сотрудников.

Потребность компании «Сбарро» в подборе сотрудников возникает по следующим причинам:

Открытие нового ресторана;

Открытие нового направления в деятельности компании;

Замена уволенного или переведенного на другую должность работника;

Временные (авральные) работы;

Реорганизация (открытие новых должностей).

Поиск и подбор осуществляется строго на основании бумажной заявки, завизированной непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем (при отсутствии данной единицы в штатном расписании).

Все заявки, поступившие в кадровую службу, классифицируются по уровням:

1. ТОП - специалисты;

2. Средний менеджмент;

3. Рядовой менеджмент - сотрудники рядовой квалификации;

4. Сотрудники ресторанов.

Можно выделить следующие этапы подбора персонала:

Сбор информации о вакансии;

Составление и согласование заявки на подбор; при необходимости - экспресс-анализ рынка труда;

Утверждение заявки руководством организации;

Выработка стратегии подбора специалиста в соответствии с требованиями и сроками;

Оценка соответствия ресурсов и стратегии (при необходимости - коррекция);

Планирование всех этапов отбора кандидатов;

Проведение всех этапов отбора в соответствии с планом;

Предложение выбранному кандидату;

Выход выбранного кандидата на работу;

Информирование других кандидатов о закрытии вакансии;

Анализ полученных результатов;

Успешное прохождение новым сотрудником испытательного срока.

При появлении вакансии заполняется профиль должности. Профиль -- это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Заполнение ведется на основе проводимого собеседования с непосредственным руководителем будущего сотрудника. Данная процедура занимает примерно 30 - 40 минут.

В компании основными этапами отбора являются:

Изучение резюме;

Интервью по телефону;

Заполнение анкеты в организации;

Очное интервью со специалистом кадровой службы;

Очное интервью с руководителем структурного подразделения, в котором открыта вакансия;

...