Обучение и развитие персонала

Проверка рекомендаций;

Официальное приглашение на работу.

В случае удачного прохождения собеседования и выявления соответствия кандидата должности, заполняется лист оформления кандидата на работу.

Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва

В целях своевременного и стабильного кадрового обеспечения подразделений компании ООО «Сбарро» подготовленными сотрудниками, выявляется, формируется и готовится Кадровый резерв компании (далее по тексту - «КР»).

Цель формирования КР - своевременное и качественное удовлетворение потребностей компании в квалифицированных сотрудниках на управленческие позиции различного уровня для достижения стратегических целей.

На директоров ресторанов возлагается ответственность:

- за выбор и рекомендации сотрудников на зачисление в КР;

- за реализацию программы развития сотрудника зачисленного в кадровый резерв.

КР формируется из состава сотрудников ресторанов. Состав резерва отражает текущую и перспективную потребность компании в руководителях.

КР компании ООО «Сбарро» формируется исходя из следующих результатов:

- аттестации/комплексной оценки сотрудников (ключевые показатели деятельности);

- рекомендации руководителей.

Отчисление из состава КР компании происходит по следующим причинам:

- назначение на вышестоящую должность;

- неудовлетворительного прохождения очередной аттестации;

- снижение результативности деятельности;

- дисциплинарные взыскания;

- завершения сроков пребывания в том или ином виде КР.

Сотрудник, находившийся в КР компании назначенный на вышестоящую должность, может через 1 год (срок определяется рекомендациями непосредственного руководителя) подать заявку на участие в конкурсе для зачисления в КР.

Для оценки развития сотрудников КР проводится периодическая оценка. Оценивается прогресс в развитие уровня управленческих компетенций и профессионально важных качеств, то, как сотрудник развивает свой потенциал. Оценка развития сотрудников КР проходит каждые пол года с момента их зачисления в КР Компании.

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности или о его готовности к занятию вышестоящей должности.

Результаты формирования и развития кадрового резерва:

1. Удержание эффективных сотрудников за счет возможности построения карьеры в Компании.

2. Увеличение процента закрытия руководящих должностей сотрудниками КР.

3. Увеличение процента сотрудников, успешно прошедших испытательный срок при назначении на руководящую должность.

Деловая оценка персонала

Для комплексной оценки сотрудника, его практических навыков, деловых качеств, профессиональных знаний и установления их соответствия занимаемой должности применяется аттестация.

В компании «Сбарро» процесс аттестации регулируется документом «Положение об аттестации сотрудников». Цель настоящего документа: формирование единой системы аттестации сотрудников компании, описание принципов, этапов проведения аттестации, распределение ответственности за исполнение полученных результатов.

Цели проведения аттестации сотрудников компании ООО «Сбарро»:

- определение уровня квалификации сотрудника;

- выявление потребностей в обучении сотрудников;

- построение программы развития сотрудников;

- формирование кадрового резерва;

- изменение мотивационной схемы сотрудников компании;

- перемещения сотрудников.

Аттестация проводится два раза в год по Графику-плану, утверждаемому Приказом Генерального директора компании. Сроки проведения аттестации утверждаются Приказом по компании.

График-план доводится до сведения аттестуемых не позднее, чем за 2 недели до начала аттестации. О времени и месте проведения аттестации сотрудник может быть предупрежден заранее, за 1-2 дня.

Аттестации подлежат сотрудники, отработавшие в компании не менее 6 месяцев на момент начала аттестации, в том числе в занимаемой должности - не менее 3х месяцев. Сотрудники, переведенные на вышестоящую должность менее 3-х месяцев назад, проходят аттестацию по предыдущей должности.

Аттестации в компании ООО «Сбарро» не подлежат:

- беременные женщины;

- женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

- женщины, имеющими детей в возрасте до трех лет;

- одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет),

- другие лица, воспитывающие указанных детей без матери.

В кадровой службе на период проведения аттестации назначаются ответственные лица за:

- подготовку, согласование и утверждение всей необходимой документации;

- соблюдение сроков и регламента проведения аттестационных мероприятий;

- своевременное прохождение профессионального тестирования сотрудников;

- обработку результатов каждого этапа аттестационного мероприятия.

К проведению аттестации подготавливаются, согласовываются и утверждаются:

- список сотрудников компании, подлежащих аттестации;

- график-план проведения аттестации в ресторанах;

- Приказ о проведении аттестации;

- Приказ о формировании Аттестационной комиссии компании.

Директора ресторанов и сотрудники несут равную ответственность: за результаты аттестации и за соблюдение рекомендаций, правил и сроков проведения.

В процессе аттестации сотрудников оценивается:

- уровень развития корпоративно важных компетенций сотрудника;

- уровень профессиональный знаний.

После проведения аттестации могут быть приняты следующие решения:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Также могут быть даны следующие рекомендации сотруднику и руководителю:

- рекомендуется использование на другой работе (в компании или оказание помощи в трудоустройстве);

- рекомендуется для оценки в кадровый резерв Компании;

- рекомендуется направление обучение;

- единоразовое поощрение сотрудника;

- изменение мотивации сотрудника;

- понижение в должности;

- повышение в должности (при наличии вакансий);

- другое.

Во время аттестации не рассматриваются вопросы, связанные с установлением сотруднику надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера. Механизм изменения оклада (материального стимулирования) сотрудника определяется отдельным решением руководителя на основе итогов аттестации, предложений менеджера зала.

Трудовые споры, связанные с аттестацией (несогласие аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии), рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Внеочередная аттестация проводится:

- по решению Работодателя в отношении руководителей ресторанов;

- для сотрудников рекомендованных на оценку в кадровый резерв Компании может быть проведена внеочередная аттестация по их личному заявлению для выдвижения на вакантные руководящие должности;

- при повторной аттестации, когда сотруднику установлен срок на устранение недостатков в работе по результатам предыдущей аттестации.

Аттестационные документы считаются конфиденциальными и хранятся в отделе кадров. Срок хранения - 3 года.

По окончании указанного срока документы подлежат уничтожению.

Результаты аттестации сотрудника могут быть переданы:

- непосредственному руководителю аттестуемого/вышестоящему руководителю сотрудника;

- самому аттестуемому.

Внеочередная аттестация проводится по стандартной схеме аттестации описанной в Положении.

Аттестация в компании ООО «Сбарро» проводится довольно часто, так как предлагаемое меню постоянно меняется, появляются новые блюда.

Организация адаптации новых работников

Программа адаптации новых сотрудников компании ООО «Сбарро» предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях организации и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа предприятия, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Адаптация нового работника предполагает в течение 3-х месяцев создание особого внимания со стороны управляющего персонала к новому сотруднику, создание наиболее благоприятных условий для приобретения и повышения квалификации.

В процессе адаптации работник, прежде всего, знакомится с новой ситуацией, с теми нормами жизнедеятельности коллектива, на основании которых оценивается его общение с людьми. От того, насколько активно включится новичок в социальную жизнь коллектива, зависит успешность адаптации.

В процессе адаптации новичку помогает наставник, в обязанности которого входит обучение нового работника, и знакомство новичка с коллективом.

После прохождения 3х месячной стажировки новый сотрудник проходит профессиональное испытание. В результате которого, руководителями принимается решение о дальнейшей работе.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, в каждом структурном подразделении организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Система подготовки и повышения квалификации кадров в организации

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Основным документом, определяющим процесс обучения в компании ООО «Сбарро» является «Положение об обучении».

Целью обучения в компании является формирование и поддержание необходимого уровня компетентности сотрудников, с учетом требований и перспектив развития.

Задачами обучения в компании ООО «Сбарро» являются:

Обеспечение подготовки вновь принятых сотрудников компании согласно корпоративным требованиям к знаниям и навыкам в соответствии с занимаемой должностью;

Обеспечение подготовки сотрудников, вошедших в кадровый резерв компании;

Обеспечение компании квалифицированными сотрудниками.

Система корпоративного обучения компании включает в себя следующие основные виды обучения:

По задачам:

Обеспечение соответствия занимаемой должности (для вновь принятых сотрудников);

Подготовка кадрового резерва;

Сертификационное обучение.

Обучение, обеспечивающее получение необходимых сертификатов, лицензий, повышение квалификации, для обеспечения соответствия знаний и навыков сотрудников требованиям внешних стандартов.

По времени согласования:

Плановое;

Внеплановое.

Обоснованием для внепланового обучения служит:

Незапланированные изменения бизнес-процессов в компании (или такие изменения, о которых нельзя было информировать в силу их конфиденциальности);

Прямое указание Акционеров или Президента компании.

По отношению к производству:

С отрывом от производства.

С частичным отрывом от производства:

Дистанционное обучение;

Самостоятельное изучение курса - самообучение путем изучения учебно-методической литературы и выполнения промежуточных контрольных заданий.

Без отрыва от производства:

Стажировка - первичное обучение на рабочем месте с частичным выполнением обязанностей.

Наставничество - освоение сотрудником профессии и адаптация к трудовому коллективу на рабочем месте под руководством наставника

В компании «Сбарро» применяются следующие формы обучения:

Лекции - форма теоретического обучения слушателей, подразумевающая систематическое последовательное изложение учебного материала в рамках учебного процесса;

Семинары - форма учебно-практического обучения с высокой степенью самостоятельной работы слушателей по освоению учебной программы;

Тренинги - интерактивный метод обучения, направленный на повышение эффективности и производительности деятельности сотрудников, расширение профессиональных знаний и навыков, а также повышение степени мотивации сотрудников и их трудовой отдачи;

Коучинг - работа тренера и наставника непосредственно на рабочем месте обучаемого, включающая в себя обучение, а также включенное наблюдение за работой обучаемого, анализ процесса и результатов, выработку и отработку рекомендаций.

Потребность в обучении в компании определяется исходя из:

результатов ежегодной периодической оценки сотрудников с целью определения их соответствия занимаемой должности;

анализа принятых от руководителей подразделений Заявок на обучение, подготовленных в соответствии с «Регламентом взаимодействия подразделений при организации и проведении обучения»;

планирования работ с кадровым резервом и работ по планированию карьеры.

Основное внимание уделяется подготовке вновь принятых сотрудников. Адаптация новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях организации и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа предприятия, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

В организации существует «Папка нового сотрудника», в которой прописывается:

организационная структура организации;

схема и план прохождения стажировки;

ассортимент продукции, предоставляемый компанией;

тесты по различным направлениям работы.

Обучение вновь принятого сотрудника проводится в течение двух месяцев, по итогам которого проводится аттестация сотрудника с использованием различных тестов. В результате принимается решение о необходимости дальнейшего обучения или о возможности перехода к работе без наставника.

Обучение очень важно для новых сотрудников, потому что:

Новые, сотрудники вступают в контакт с опытным, обладающим обширными знаниями наставником;

Тренер стремится к тому, чтобы новые сотрудники работали успешно уже с самого начала;

Хорошо налаженные отношения с тренером облегчают новым сотрудникам понимание сути их новой работы, нового материала, с которым им придется работать, а также помогают им избежать стрессовых ситуаций, очень часто возникающих, когда человек начинает работать на новой позиции.

Расходы, связанные с обучением сотрудников, компенсируются компанией в порядке, установленном локальными нормативными актами компании, за счет средств бюджета на обучение.

Необходимо отметить, что процесс обучения и процесс адаптации в данной компании не разграничиваются, так как считается, что при обучении новые сотрудники знакомятся с корпоративной культурой, своими непосредственными обязанностями и правилами, принятыми в ООО «Сбарро» под руководством наставника.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Сбарро»

3.1 Разработка систем экспертной оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала ООО «Сбарро»

Для оценки эффективности внутрифирменного обучения автором выпускной квалификационной работы предлагаются к использованию в ООО «Сбарро» две методики экспертной оценки.

Во-первых, рекомендуется к использованию методика ранговой оценки менеджеров-исполнителей и старших специалистов, которая позволяет получить дополнительные данные об организаторских, деловых, моральных качествах, культуре и работоспособности сотрудника компании (кандидата на позицию «менеджер»).

Безусловно, систему подбора персонала в ООО «Сбарро» можно характеризовать как эффективную и новаторскую. Осуществление двухэтапного набора - использование обоих методов оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов полученных сертификатов) позволяют выбрать лучших.

Тем не менее, кандидаты, отобранные по результатам полученных сертификатов, по мнению автора ВКР, нуждаются в дополнительном тестировании (ранговой оценке, возможно, проводимой группой экспертов), позволяющем предполагать возможный вклад потенциального работника в деятельность организации в дальнейшем.

Объектом оценки должны быть:

1) управленческие качества в узком смысле этого слова (связанные преимущественно с доминантностью, с умением планировать и осуществлять контроль);

2) коммуникативные качества (посредничество, кооперация, мотивирование);

3) качества менеджера, связанные с его участием в решении профессиональных задач, то есть интеллектуальные качества.

Автором ВКР разработана и предлагается к использованию технология оценки развития и профессионально-функционального развития управленцев - методика «Экспертная оценка управленческих качеств».

Рассмотрим ее подробнее.

Описание процедуры исследования.

Оснащение. Бланк ответного листа и перечень возможных качеств менеджера (табл.10)

Таблица 10 - Качества менеджера, необходимые для успешной профессиональной деятельности

Качество
1. Экономические знания.
2. Профессиональная эрудиция.
3. Умение работать с литературой, справочниками.
4. Умение сделать выводы по заданию.
5. Умение решать профессиональную задачу.
6. Умение руководить людьми.
7. Умение планировать работу
8. Умение распределять работу.
9. Умение контролировать работу.
10.Умение создавать трудовую атмосферу.
11. Умение создавать благоприятные взаимоотношения в коллективе.
13. Умение постоять за коллектив.
14. Обязательность.
15. Требовательность к другим.
16. Требовательность к себе.
17.Критичность ума.
18. Оригинальность мышления.
19. Гибкость ума.
20. Сообразительность.
21. Целеустремленность.
22. Находчивость.
23. Дальновидность.
24. Доброжелательность.
25. Умение прощать небольшие человеческие слабости.
26.Воспитанность, тактичность.
27. Выдержанность.
28. Умение ладить с людьми.
29. Способность понимать других.
30. Терпимость к другим.
31. Скромность.
32. Работоспособность.
33. Продуктивность.
34. Энергичность.
35. Активность.
36. Трудолюбие.
37. Увлеченность работой.

Шкала оценок:

7 - ярко выражено;

6- выражено;

5 - скорее присутствует;

4 - неопределено;

3 - cкорее отсутствует;

2 - не выражено;

1 - абсолютно не присуще.

Порядок работы:

1. Подготовить список тех, кого нужно оценить.

В списке указывается фамилия, имя, отчество кандидата, а также конкретное место работы: должность, отдел, подразделение. Такая информация позволит быстро составить список экспертов для каждого оцениваемого.

2. Подобрать группу экспертов.

Для этого необходимо выделить в окружении испытуемого 5 человек, которые будут, предположительно, регулярно вступать с ним в контакт в дальнейшем, с учетом их должностных позиций (начальник - 1 чел., подчиненные -2 чел., коллеги - 2 чел.). Это позволит получить более объективные данные.

3. Провести оценку качеств по результатам собеседования с соискателем.

Каждый из пяти экспертов оценивает качества, включенные в словарь (приложение 6) по7-балльной шкале.

Процедура оценивания по шкале достаточно проста и не вызывает затруднений у экспертов.

Обработка и интерпретация результатов.

1. Рассчитать средние оценки каждого качества по группе экспертов.

Для этого суммируются оценки всех экспертов и сумма делится на число экспертов (в нашем случае на 5).

2. Рассчитать средние оценки по каждому блоку.

Всего методика включает в себя пять блоков:

- 1 блок: профессиональные умения (признаки 1-5);

- 2 блок: организационные качества (признаки 6-16);

- 3 блок: интеллектуальные характеристики (признаки 17-23);

- 4 блок: отношение к людям (признаки 24-31);

- 5 блок: общетрудовая активность (признаки 32-37).

Для расчета средней оценки по блоку необходимо сумму соответствующих усредненных оценок разделить на количество признаков, входящих в блок.

3. Рассчитать математическое ожидание и среднеквадратичное отклонение оценок по признакам и блокам.

Эффективное сопоставление результатов конкретных лиц возможно только на основе средневыборочных значений по каждому признаку и блоку. Для этого надо рассчитать математическое ожидание по формуле:

М = хi / n, где (3.1)

хi - усредненное значение по признаку или блоку;

п - количество обследуемых;

i - порядковый номер обследуемого.

А затем рассчитать среднеквадратичное отклонение по формуле:

= Д (3.2)

2

Д = ( М-х i) (3.3)

4. Составить характеристику обследуемого с учетом зоны, в которую попадают его данные по каждому из блоков.

Интерпретация осуществляется на основании сопоставления данных конкретного человека со средними по выборке.

В зависимости от интервала, в который попадает показатель, его относят к одной из четырех зон:

1) номинальная - менее, чем М - ;

2) потенциальная - от М - до М;

3) перспективная - от М до М + ;

4) оперативная - более чем М +.

Номинальная зона. В эту зону попадают качества, которые практически не присущи человеку, точнее, не наблюдаются окружающими его людьми.

Можно говорить о том, что этими качествами человек не обладает.

Потенциальная зона. Здесь оказываются те качества, которые слабо выражены. Другими словами, человек обладает определенным набором качеств, однако в реальной деятельности эти качества проявляются слабо.

По отношению к этим качествам можно сделать вывод о необходимости их развития через обучение или коррекцию поведения.

Перспективная зона. Эта зона характеризует качества, наиболее часто наблюдаемые экспертами. Здесь можно говорить о хорошо сформированных и развитых навыках, моделях поведения и т. п.

При принятии кадровых решений рекомендуется обратить внимание на эти качества.

Оперативная зона. В нее попадают наиболее выраженные качества человека. Само название зоны говорит о возможностях использования полученных данных. Качества оперативной зоны достаточно сильно определяют направление развития человека, области, где его эффективность может быть максимальной.

Итак, предмет оценочных суждений в указанной методике - управленческие (организаторские), поведенческие (наиболее часто используемый стиль руководства), коммуникативные, интеллектуальные качества менеджера, а также общетрудовые (объемные характеристики деятельности и активность).

Ранговая оценка позволяет получить дополнительные данные об организаторских, деловых, моральных качествах, культуре и работоспособности оцениваемого потенциального сотрудника компании (кандидата на позицию «менеджер»),

Во-вторых, по мнению автора выпускной квалификационной работы, программа повышения квалификации управленческого персонала должна быть разбита на три тематических блока:

1) фундамент (личностные качества: организаторские качества, культура, деловые и моральные качества, работоспособность);

2) знания в различных областях), компетенция (знания видов менеджмента, функциональные задачи);

3) конкурентные преимущества (технологии менеджмента: власть, коммуникации, принятие управленческих решений, мотивация, стиль управления, конфликтология, групповая динамика, социальная ответственность, отношение к инновациям).

Предлагаемый автором оценочный лист для группы менеджеров ООО «Сбарро» для отслеживания динамики изменений профессиональных преференций (возможностей) приводится в таблице 11 ВКР.

Таблица 11 - Оценочный лист для проведения аттестации управленцев по 10-балльной системе после серии треннингов

Наименование параметров	Рожков А.М.	Разин А.И.	Соколов П.И.
Личностные качества
Ответственность	5	9	5
Решительность	6	8	6
Тактичность	5	4	8
Стрессоустойчивость	6	10	8
Логичность	5	9	4
Креативность мышления	7	9	5
Предпринимательский талант	7	9	5
Аналитический ум	6	9	7
Работоспособность	8	8	8
Пунктуальность	1	9	5
ЗАДАЧИ
Планирование деятельности организации	5	9	4
Регулирование решений в сфере управления	6	10	4
Контроль подчиненных	6	9	3
ТЕХНОЛОГИИ
Деловая встреча	5	9	4
Власть, основанная на вознаграждении	6	9	4
Деловой этики	9	8	3
Лидерства	6	9	6
ТЕХНОЛОГИИ
Принятия управленческих решений	5	10	5
Мотивации	6	9	5
Конфликта	8	7	4

Этот же оценочный лист может быть использован для экспертной оценки одного управленца и отследить динамику изменения квалификации управленца (табл.12).



Таблица 12 - Оценочный лист для проведения аттестации управленца - Цветкова А.Ю. - заместителя директора - после серии тренингов по 10-балльной системе тремя экспертами

Наименование параметров	Эксперты
	Савина А.И., главный бухгалтер	Котеночкин А.А., помощник директора по общим вопросам	Соколов П.И., юрист	Средний бал
Личностные качества
Ответственность	9	9	9	9-
Решительность	7	8	8	7,7+
Тактичность	5	7	6	6+
Стрессоустойчивость	5	7	6	6+
Логичность	7	7	8	7,3+
Креативность мышления	9	9	9	9-
Предпринимательский талант	9	10	10	9,7+
Аналитический ум	8	9	9	8,7+
Работоспособность	10	10	9	9,7+
Пунктуальность	8	8	9	8,3+
ЗАДАЧИ
Планирование деятельности организации	9	10	10	9,7+
Регулирование решений в сфере управления	9	9	10	9,3+
Контроль подчиненных	8	7	9	8+
ТЕХНОЛОГИИ
Деловая встреча	8	7	9	8+
Власть, основанная на вознаграждении	6	5	5	5,3+
Деловой этики	6	7	6	6,3+
Лидерства	9	9	10	9,7+
Принятия управленческих решений	9	9	10
Мотивации	8	9	10	9 +
Конфликта	5	5	6	5,3+

Анализ результатов аттестации А.Ю. Цветкова, заместитель директора, по предлагаемой методике оценки динамики профессиональных преференций по завершению этапа внутрифирменного обучения, позволяет сделать вывод, что:

1) в целом, он соответствует своей должности;

2) улучшил оценку по большинству показателей по сравнению с предшествующей аттестацией, не смотря на то, что имеет небольшие отклонения в отрицательную сторону по нескольким пунктам.

Можно заключить, что так как участники тренинга работают не просто с теоретическими моделями, а с концентрированным опытом, то они приобретают в процессе внутрифирменного обучения конкретные необходимые им навыки, как профессиональные, так и деловые.

Распространено предположение о том, что организация (коллектив) преследует одновременно множество целей - производственную, экономическую, социальную и т.п.

Эта концепция могла бы быть плодотворной, если бы отстаивающие ее находили выход из явной противоречивости всех этих целевых аспектов.

Практика постоянно наталкивается на подобные противоречия, когда, например, научно-технический прогресс сдерживается экономическими целями (выполнением плана), цели развития персонала вступают в конфронтацию также с экономическими.

Наиболее приемлемым в области целеполагания представляется метод построения дерева целей системы развития персонала.

Он позволяет вместо явного противоречия найти согласование разных целей, расставить соотношения, приоритеты между ними, выделив при этом самое главное.

В дереве целей первый и важнейший шаг - сформулировать высшую (нулевого ранга) цель, на которую и направляется жизнедеятельность коллектива. Проблема представляет собой разрыв между желаемым и действительным. Желаемое равнозначно потребности.

Генеральной проблемой дерева целей профессионального развития персонала предлагается повышение эффективности профессионального развития предприятия.

К целям первого уровня, конкретизирующим суперцель, относятся:

- улучшение экономического состояния предприятия;

- совершенствование правовой базы;

- улучшение структуры и функций службы управления персоналом;

- усовершенствование управления мотивацией работников предприятия;

- формирование общих ценностей и установок, поддерживающих стратегию компании.

Одинаковый ранг не означает, однако, что между целями не существует приоритетов. Их веса важны и разнятся при распределении имеющихся ресурсов для решения той или иной цели.

В любой ситуации, у любого трудового коллектива наличные ресурсы ограниченны. И первая процедура составления плана развития персонала методом построения дерева цели состоит в распределении имеющихся средств на удовлетворение всех перворанговых потребностей.

При распределении ресурсов по направлениям расходования используются результаты диагноза проблем, построения сценариев прошлого и будущего.

Цели второго ранга - это направления достижения целей первого ранга, т. е. удовлетворения потребностей.

Цели третьего ранга - это определение пути реализации направлений удовлетворения потребностей.

Следует отметить, что в предлагаемом дереве целей нет традиционного разделения на цели, подцели, задачи и т. д.

Определение целей, различающихся только по рангам, более логично указывает план жизнедеятельности, действия, направленные профессиональное развитие трудового коллектива.

Переход от одного ранга к другому осуществляется в несколько действий.

На более высоком ранге сосредоточиваются ресурсы, распределяемые на цели более низких рангов.

Диагноз проблем, построение сценариев прошлого и будущего, другие виды анализа позволяют находить оптимальный пути удовлетворения потребностей, заключающихся в целях более низких рангов. Поэтому возможно перераспределение ресурсов, их приумножение.

Завершается декомпозиция дерева целей конкретными мероприятиями и работами. Если сравнить их с теми мероприятиями, которые содержатся в традиционных планах профессионального развития, то последние проиграют в полноте, комплексности, непротиворечивости, конкретности и по многим другим характеристикам.

Главное достоинство мероприятий и работ, находящихся в основе дерева целей, состоит в том, что все они непротиворечивы и направлены на достижение единой генеральной цели.

Это позволяет оптимизировать затрачиваемые, ресурсы, максимизировать планируемый эффект развития - удовлетворение потребностей работников предприятия.

Дерево целей служит управленческим инструментом, показывающим, как надо действовать членам коллектива, какие решения следует принимать по различным областям жизнедеятельности.

Данная методика построения дерева целей должна применяться в формирования стратегии управления развитием персонала предприятия.

Для реализации и достижения намеченных целей необходимо привлечение материальных, людских и финансовых ресурсов организации (предприятия).

Очевидно, что система профессионального развития персонала может быть неэффективной.

Автором представленной работы предлагается схема построения целей повышения эффективности системы развития персонала для ООО «Сбарро», выполненная на основе метода построения дерева целей.

Эта схема позволяет вместо явного противоречия найти согласование разных целей, расставить соотношения, приоритеты между ними, выделив при этом самое главное.

Подводя итоги, нельзя не упомянуть о том, что многие компании уже выбрали в качестве основного ориентира собственный персонал, поставив его развитие в ряд приоритетных задач. Выполнение последних, в свою очередь, ведет к повышению эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

3.2 Эффективность мероприятий по стимулированию профессионально-должностного развития персонала в ООО «Сбарро»

Действующая система раскрытия потенциала сотрудников задает правильный вектор профессионально-должностного развития персонала.

Однако, значительная часть сотрудников считает, что в их профессионально-должностном развитии имеют место изменения, которые, по их мнению, заметны, служат необходимым и достаточным основанием для должностных перемещений, должностного движения и (или) повышении заработной платы.

Качественные перемены в профессионально-должностном развитии должны, как они считают, найти отражение в изменении статуса в организации и выразиться в форме их должностной карьеры, но, в первую очередь, в повышении заработной платы.

Именно поэтому по итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда, предусматривающая доплату работникам за высокую квалификацию.

Предложения в области совершенствования системы материального стимулирования на исследуемом предприятии сводятся к следующему.

1. Размер премии каждого работника должен корректироваться с учетом индивидуальных коэффициентов в зависимости не только от трудового вклада, но и от его квалификации:

Пр= Зраб * КТВ * Ки, где

Пр - сумма премии работника;

Зраб - заработная плата работника за отчетный период;

КТВ - коэффициент трудового вклада (от 0 до 2);

Ки - индивидуальный коэффициент по шкале доплат в зависимости от квалификации и стажа работника (табл.15; предложен автором ВКР.)

Величина премии, таким образом, в равной степени зависит от индивидуального вклада работника, его стажа и квалификации.

2. Автором выпускной квалификационной работы предлагается следующая, несколько другая схема системы материального стимулирования персонала ООО «Сбарро», которая предусматривает доплату работникам повышение квалификации и стажа работы на исследуемом предприятии.

Предлагаемая шкала доплат приведена ниже (табл. 13).

Таблица 13 - Предлагаемая шкала доплат к должностному окладу за повышение квалификации с учетом образования и стажа работы, %

Образование	Стаж работы
	От 3 до 4	От 5 до 7	От 8 до 11	От 12 до 15	Выше 15
Среднее-специальное	3	6	9	12	15
Незаконченное высшее	6	9	12	15	18
Высшее	9	12	15	18	21

Расчет зарплаты ряда работников ООО «Сбарро» с учетом предлагаемых автором ВКР изменений - доплат к должностному окладу за повышение квалификации с учетом образования и стажа работы - приводится в таблице 14.

Данные таблицы 16 позволяют сделать вывод, что предлагаемая автором доплата стимулирует развитие персонала - качественные перемены в профессионально-должностном развитии находят отражение в повышении заработной платы.



Таблица 14 - Расчет зарплаты ряда работников с учетом предлагаемых автором ВКР доплат к должностному окладу

Ф.И.О.	Данные о работнике для расчета размера доплаты	Оклад	Доплата к должностному окладу ИТР за повышение квалификации с учетом образования и стажа работы	Премии	Итого заработная плата, руб.	Заработная плата по старой системе, руб.
1.Рожков А.М.	высшее стаж от 3 до 4 лет;	22 000	12 % или 2640 руб.	30 % или 6600 руб.	31 000	25 600
2. Рудин Е.И.	стаж более 15 лет	22 000	25% или 5500 руб.	30 % или 6600 руб.	34 100	25 600
2. Соколов П.И.	среднее специальное образ.; от 3 до 4 лет	18 000	3 % или 540 руб.	30 % или 5400 руб.	23 900	20 400
3. Тарасов К.Б.	незаконченное высшее образ.; от 3 до 4 лет	18 000	6 % или 1080 руб.	30 % или 5400 руб.	24480	20 400
4. Уфимцев О.И.	высшее образ.; от 3 до 4 лет	18 000	9% или 1620 руб.	30 % или 5400 руб.	25 020	20 400

Критерий эффективности предложенных изменений в стимулировании трудовой активности может быть, в данном случае, определен следующим образом:

К = (П2 - П1) * 12 - ( И * 12 ), где

К - критерий эффективности принятого решения;

П1 - прибыль до принятия решения;

П2 - прибыль, полученная в результате принятия решения;

И - издержки, связанные с реализацией принятого решения.

Апробация данной методики осуществлялась в ООО «Сбарро» в апреле 2015 года (за базу сравнения принималась среднемесячная валовая прибыль по итогам 2014 года, равная 221 916,67 руб.)

Т.к. полученная в марте 2015 года прибыль составила 291 047,89 руб., а текущие затраты на осуществление мероприятия 44 600 руб. (из которых 42 000 руб. - увеличение фонда оплаты труда), то годовой экономический эффект от внедрения указанного мероприятия предположительно составит:

Э год. = (291 047,89 - 221 916,67) * 12 мес.- (44 600 * 12) = (69 131, 22 * 12 мес.) - 535 200 = 829 574,64 - 535 200= 294 374,64 руб.

Этот эффект будет получен за счет прибыли, которая увеличится в результате повышения трудовой активности и профессионально-должностного роста персонала ООО «Сбарро» на 31,15%, скорректированной на сумму издержек, складывающихся из:

прямых текущих издержек на осуществление мероприятия,

увеличения расходов на заработную плату работников ООО «Сбарро», связанных с применением стимулирующих надбавок к базовому окладу в соответствии с предложенной методикой.

Перейдем к описанию предлагаемой автором ВКР комплекса дополнительных мер по развитию персонала.

В настоящее время специалистами по управлению персоналом применяется большое количество разнообразных подходов к развитию персонала, разработанных в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий.

Общая схема этих подходов хорошо известна: Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 2014; с.36.

1. Построение профиля требований к должности. При этом содержание профиля может варьироваться от перечня узкопрофессиональных знания и навыки в соответствии с существующими бизнес-процессами, до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии компании.

2. Проведение оценки в соответствии с профилем. В зависимости от целей оценки используются различные методы: профессиональное тестирование, аттестационная комиссия, ассессмент и др.

3. Определение соответствия сотрудника требованием профиля должности, выявление и анализ несоответствия (Gap-анализ).

4. Планирование действий по преодолению несоответствия квалификации/компетенций сотрудников требованиям к должности (сочетание различных видов обучения, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте). Поддержка и закрепление результатов обучения.

5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала - определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

Именно эта схема используется в ООО «Сбарро» в настоящее время.

Дополнительно предлагаются следующие меры по поддержке и развитию персонала:

1. Информирование внутренней общественности о миссии компании.

2. Создание информационного климата для улучшения межличностных коммуникаций и успешной реализации программы развития персонала.

3. В ООО «Сбарро» целесообразно проводить систематическую проверку срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.

4. Кроме того, назначение на должность не должно служить гарантией постоянного благополучия. Необходимо предусмотреть порядок периодической переаттестации сотрудников (например, раз в пять лет), по результатам которой должности укомплектовываются заново.

Все предложения по построению эффективной системы развития персонала в ООО «Сбарро» приводятся в таблице 15.



Таблица 15 - Система подбора и профессионального развития персонала в ООО «Сбарро»: «до» и «после»

Основные характеристики существующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Сбарро»	Предложения автора выпускной квалификационной работы по совершенствованию системы подбора и профессионального развития персонала в ООО «Сбарро»
1. Увеличение объема профессиональных знаний и улучшение навыков персонала расцениваются как инвестиции, а не как издержки.	1. Для того, чтобы выявить причины несовершенной системы развития персонала, можно воспользоваться разработанной автором ВКР причинно-следственной диаграммой.
2. Признание права персонала более активно участвовать в любых аспектах деятельности фирмы, которые каким-либо образом затрагивают их интересы.	2. Предложена схема построения целей повышения эффективности системы развития персонала для ООО «Сбарро», выполненная на основе метода построения дерева целей. Эта схема позволяет вместо явного противоречия найти согласование разных целей, расставить соотношения, приоритеты между ними, выделив при этом самое главное. Генеральной проблемой дерева целей профессионального развития персонала предполагается повышение эффективности профессионального развития предприятия.
3. Постоянные усилия по созданию внутренней среды, благоприятной для улучшения взаимодействия сотрудников компании.	3. Информирование внутренней общественности о миссии компании.
4. Система внутрифирменного обучения, переобучения и повышения квалификации рабочих включает следующие направления кадровой работы: - обучение вновь принятых работников; - наставничество; - обучение смежным профессиям; - организация cтажировки; - планирование общей программы обучения персонала.	4. Должна проводится систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
5. Адекватное восприятие менеджерами сильных сторон каждого сотрудника (жизненной позиции, знания дела, навыков работы) и участие руководящих кадров в стратегии развития персонала.	5. Качественные перемены в профессионально-должностном развитии должны найти отражение в изменении их статуса в организации и выразиться в форме их должностной карьеры, но, в первую очередь, в повышении заработной платы. Целесообразно планировать развитие сотрудников по результатам их деятельности, вкладу в развитие ООО «Сбарро». Предложены авторские методики оценки динамики профессиональных преференций по завершении этапа внутрифирменного обучения на основе экспертной оценки
6. Элементы системы подготовки и профессионального развития специалистов и управленцев: - двухэтапный набор новых сотрудников на позицию “менеджер“ (управленцев); - адаптация менеджеров; - наставничество для управленцев; - лизинг менеджерского персонала; - самообучающая программа формирования лидеров; - корпоративная программа обучения и развития менеджерского персонала;	6. Программа повышения квалификации управленческого персонала должна быть разбита на три тематических блока: 1) фундамент (личностные качества: организаторские качества, культура, деловые и моральные качества, работоспособность; 2) знания в различных областях), компетенция (знания видов менеджмента, функциональные задачи); 3) конкурентные преимущества (технологии менеджмента: власть, коммуникации, принятие управленческих решений, мотивация, стиль управления, конфликтология, групповая динамика, социальная ответственность, отношение к инновациям).

Средние ожидаемые результаты внедрения предложений автора выпускной квалификационной работы были рассчитаны на основе анализа предлагаемых нововведений и изучения результатов деятельности ООО «Сбарро» в 2015 г.

За основу были взяты основные показатели деятельности предприятия, такие как: выручка; прибыль; рентабельность.

Группа экспертов состояла из трех человек.

Возглавлял группу экспертов директор ООО «Сбарро». Экспертами так же выступали главный бухгалтер и специалист кадровой службы.

Основываясь на данных экспертов, были рассчитаны средние ожидаемые результаты деятельности предприятия ООО «Сбарро» в 2015 г. и вписаны в таблицу 16.



Таблица 16 - Средние ожидаемые результаты внедрения предложений по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации в ООО «Сбарро»

Показатели	Данные отчетности предприятия	Эксперты	Среднее значение	Изменения, %
		1	2	3
Выручка от реализации (тыс. руб.)	15 946	17 600	16 200	17 000	16 933	+6,19
Валовая прибыль (тыс. руб.)	2663	3 522	3022	3012	3 185	+19,6
Производительность труда одного рабочего, тыс. руб.	77,41	78,73	83,6	79,3	80,54	+4,04

Таблица 16 демонстрирует тенденцию роста по всем выделенным показателям.

Таким образом, изменения в деятельности ООО «Сбарро», должны предположительно привести к следующему результату в целом: выручка от реализации возрастет на 6,18 процента; валовая прибыль увеличится на 19,6; производительность труда одного рабочего, по мнению экспертов, вырастет более, чем на 4 процента. Таким образом, применение разработанного автором ВКР комплекса рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации, позволит повысить эффективность деятельности исследуемого предприятия.

Итак, завершая последнюю главу выпускной квалификационной работы, хотелось бы еще раз подчеркнуть:

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала.

Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их внутрифирменного обучения, чем привлечение новых работников. Кроме того, последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда.

Как же достичь того, чтобы обучение персонала было максимально эффективным? Ответ прост - организация внутрифирменного обучения, которое имеет системный, а не эпизодический характер. Сегодня рынок бизнес-образования пришел к пониманию: разовые мероприятия в области обучения персонала слишком дороги и мало результативны.

Внутрифирменное обучение позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса; обучение экономит деньги, время и полностью адаптировано к бизнесу компании, также помогает развить знания, навыки и умение сотрудников работать в организации так, чтобы они использовали свои способности на полную мощность - и в том направлении, в каком необходимо компании.

Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия, обеспечить экономическую стабильность и эффективность на рынке. Арсенал средств и методов построения эффективной системы повышения квалификации, развития персонала отдельно взятой фирмы может различаться в зависимости от ее величины, характера деятельности и стиля управления.

Заключение

Современной организации недостаточно просто выживать. Чем сложнее и динамичнее мир бизнеса, тем большее значение приобретает способность организации адаптироваться и предвосхищать будущие потребности. А это требует от компании постоянного процесса обучения и совершенствования компетенций всех сотрудников.

Прошли времена, когда знаний одного человека (лидера, руководителя) было достаточно для успешного развития всей организации.

Основная роль руководителя сегодня - достижение результатов посредством действий других людей.

Руководитель сможет получить хорошие результаты, если его сотрудники обладают необходимыми знаниями, умениями, навыками и мотивацией.

В будущем преуспевать будут только те организации, которые способны создать системы непрерывного профессионального обучения и максимально использовать потенциал сотрудников на всех уровнях.

Бизнес-сообщество постепенно превращается в обучающееся сообщество. Это является требованием эволюции современного бизнеса.

Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании.

Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда чело...