Изучение влияния национального менталитета на организационное поведение персонала организации

Сфера деятельности: Услуги: Строительство, монтаж, ремонт, и т.д.

Страна: Россия

Регионы работы: Москва, Санкт-Петербург, Алтай, Белгород, Иваново, Краснодар, Красноярск, Магадан, Новый Уренгой, Самара, Ставрополь, Тюмень, Уфа, Хабаровск, Южно-Сахалинск

ИНН7709787790

КПП774501001

ОГРН1087746466950

ОКПО 85762734

Ст. метро «Маяковская»

Основной целью деятельности ООО Велесстрой Самара является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей общество в осуществляет различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.

Компания ООО «Велесстрой» считает своей приоритетной задачей выполнение условий и требований заказчика, обеспечение безопасности условий труда, безусловное соблюдение стандартов и правил в области природопользования, охраны окружающей среды и экологической безопасности.

Основные направления деятельности компании:

- монтажные и сварочные работы при строительстве линейных магистральных нефтепроводов, технологических и вспомогательных трубопроводов;

- строительство и реконструкция нефтеперекачивающих станций, пунктов налива нефти и нефтебаз по системе «под ключ»

- строительство резервуаров и резервуарных парков;

- монтаж металлоконструкций зданий и сооружений, кабельных эстакад, прожекторных мачт, молниеотводов и др.;

- строительство объектов внешнего электроснабжения;

- комплексное антикоррозийное покрытие металлоконструкций;

- строительство объектов специального назначения;

- гражданское строительство;

- проектирование.

Одним из важнейших приоритетов деятельности ООО «Велесстрой» является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда. В компании принят коллегиальный стиль управления.

Основные цели кадровой политики ООО «Велесстрой»:

-Активное привлечение высококвалифицированного персонала для обеспечения максимальной эффективности в реализации проектов;

-Создание всех необходимых условий для качественной работы сотрудников;

-Обеспечение постоянного совершенствования профессионального уровня сотрудников;

-Взаимоуважение и сотрудничество российских и иностранных специалистов.

ООО «Велесстрой» выступает как ответственный работодатель, гарантирующий сотрудникам высокую заработную плату и достойное социальное обеспечение. В настоящее время компания приступила к внедрению проектов по совершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также по развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

На сегодняшний день персонал компании насчитывает более 5,5 тысяч высококвалифицированных российских и иностранных специалистов, ведущих деятельность в 8 регионах России.[37]

На территории Самарской области филиал ООО Велесстрой действует с 2009 г. Общая численность сотрудников ООО «Велесстрой» Самара составляет 231 человек, среди которых есть как российские, так и иностранные специалисты.

Региональный офис в г. Самара

Основные виды производимых работ:

1. Монтаж и сварка стальных вертикальных цилиндрических резервуаров для нефти и нефтепродуктов (полистовые, рулонные).

2. Монтаж и сварка трубопроводов линейной части магистральных нефтепроводов, технологических и вспомогательных трубопроводов нефтеперекачивающих станций и нефтебаз диаметром до 1420 мм вкл., технологическая обвязка оборудования (в т.ч. магистральных и подпорных насосных агрегатов).

3. Монтаж металлоконструкций зданий и сооружений, эстакад, прожекторных мачт и молниеотводов и т.д.

4. Комплексная антикоррозионная защита металлоконструкций резервуаров, трубопроводов, зданий и сооружений.

Для анализа влияния национального менталитета на организационное поведение персонала было взято45 человек изследующих подразделений компании: Отдела общестроительных работ (ООР) - 38 сотрудников, иОтдела геодезии и инженерного проектирования (ОГиИП)-7 сотрудников.

Общие положения по деятельности Отдела общестроительных работ (ООР) ООО «Велесстрой Самара»:

1. В свое деятельности ООР ООО «Велесстрой Самара» руководствуется:

- уставом Компании.

- нормативными документами по вопросам выполнения СМР и общестроительных работ

- приказам и распоряжениями Директора по производству Компании.

- требованиями установленными в документации СМК Компании.

2. Задачи:

2.1 Обеспечивает технологическую подготовку выполнения работ, обеспечивает изготовление и выпуск качественной продукции, совершенствует технологичность, экологичность, изделий направленную на повышение производительности труда.

2.2 Обеспечивает разработку перспективных и текущих планов технологической подготовки производства работ, планирование сроков и обьёмов работ, затрат трудовых и материальных ресурсов.

2.3 Проводит анализ технологии и качество выполнения работ, условия работы оборудования, организует разработку и внедрение в производство прогрессивных методов работы, обеспечивает сокращение затрат труда, проводит контроль соблюдения норм промышленной безопасности и защиты окружающей среды, экономии материальных и энергетических.

2.4 Проводит разработку необходимой технической документации и обеспечивает её производство.

2.5 Организует и проводит контроль соблюдения технологических режимов работы, норм расходов материалов, правил технической эксплуатации оборудования и безопасного ведения работ.

2.6 Разработка заявок на оборудование и материалы.

2.7. Разрабатывает и реализует мероприятия по внедрению прогрессивной техники и технологии, улучшает использования технологического оборудования и оснастки.

2.8. Организует подготовку проведения аттестации работников и технологии в установленном порядке.

2.9 Осуществляет координацию деятельности подразделений и работников Компании, осуществляет технологическую подготовку выполнения работ.

3. Функции

3.1 Распределение бригад в соответствии с месячно-суточным графиком производства работ, их корректировки в течении планируемого периода.

3.2 Анализ проектной ППР, поступающих от проектных организаций, в части организации и технологии производства работ, физических объёмов работ, типов и марок применяемых строительных машин и механизмов, технических и эксплуатационных характеристик материалов и оборудования, подготовка замечаний и изменений к ППР.

3.3 Анализ форм КС - 2 субподрядных организаций.

3.4 Осуществление подготовки договоров, расчёт сметной стоимости объекта.

3.5 Участие в тендерах торгах заказчика, осуществление расчётов коммерческих предложений к торгам.

3.6 Принимать участие в работе по изучению и выбору наиболее выгодных рынков услуг, вносить предложения по заключению договоров с подрядными организациями на строительство объекта.

4. Взаимоотношения

4.1 С юридическим отделом:

-Передаёт: сметные расчёты для составления контрактов с субподрядными организациями;

- Получает: - контракт с субподрядной организацией для осуществления расчётов.

4.2 С бухгалтерией:

- Передаёт:- ежемесячно формы КС - 2, КС- 3, КС - ба, давальческие ведомости Компании, согласно контракта с Заказчиком;

- Получает: - накладные на отпуск материалов субподрядным организациям.

- перечень фактически поступивших материалов на объект для сопоставления фактического расхода материалов с расходом, определённым по производственным нормам.

4.3 С отделом ОМТС:

- Получает: разделительную ведомость поставки материалов для субподрядных организацию

= Передаёт: Ведомость комплектации;

5.4 С ПТО

- Передаёт: ежедневную информацию о выполненных работах.

Прежде, чем приступить к раскрытию проблемы, выбранной для исследования, необходимо изучить социально -- демографическую характеристику сотрудников (таблица 2.1) и их национальный состав (таблица 2.2) [11]

Данные сотрудники делятся на:

- Инженерно-технических работников 15 человек.

- Строители на площадке 24.

- Водители авто и спец техники 6 человек.

Таблица 2.1 Социально-демографическая характеристика работников

Возраст, лет	Образование
25-30	30-40	40-45	45-50	Высшее	Незаконченное высшее	Средне-специальное
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%	Чел	%
12	27	15	33	10	22	8	18	20	44	3	7	22	49

Таблица 2.2 Национальный состав работников

Национальная принадлежность	Руководящий и инженерно-технический состав сотрудников	Рабочий состав сотрудников
	Чел.	%	Чел.	%
Сербы	13	87	8	27
Русские	2	13	22	73

Средний возраст отобранных работников фирмы составляет 37,3 лет. Высшее образование имеют 44% работников, незаконченное высшее-7%, средне-специальное - 49%. Сотрудники фирмы - люди с профессиональным образованием, имеющие стаж работы по специальности от 2 до 15 лет. Весь руководящий и инженерно-технический состав представлен преимущественно сербскими сотрудниками, рабочий состав персонала (часть инженеров, мастеров и рабочие) составляют русские сотрудники.

Профессионализм персонала является сильным конкурентным преимуществом ООО «Велесстрой». Ведь профессиональные навыки и компетентность позволяют обслуживать заказчиков на более высоком уровне. Анализ показал, что 1/3 всего персонала организации составляют руководящие инженерно-технические работники, оставшаяся часть - это собственно основной персонал отделов и участков, который непосредственно работает на строительных объектах.

ООО Велесстрой Самара обладают важнейшими признаками социальных организаций и имеют специфическую социальную и организационную (линейно-функциональную) структуру (рисунок 2.1). Цветом выделены подразделения, персонал которых был выбран для анализа и исследования. Социально-групповой срез отличается неоднородностью половозрастных и профессионально-образовательных характеристик членов организации. Специфику составляет так же высокая степень пространственной дифференциации, а именно: удаленность строительных объектов от офиса, отдаленность объектов строительства друг от друга, частая смена строителями мест работы. Ценностно-нормативная структура как система ценностей, норм и ролевых ожиданий функционирует с разной степенью интенсивности в тех или иных профессиональных группах. Организационная культура компании имеет различную степень интенсивности функционирования в зависимости от дифференциации социально-групповой структуры и иерархического построения организации.

Множественность уровней управления, различный национальный состав, порождает ситуацию, когда правила, нормы и ценности, принимаемые управленческим составом, осваиваются рядовыми работниками с трудом. Данные особенности обуславливает особую организационную культуру и особенности организационного поведения. Взаимоотношения сотрудников ООО «Велесстрой» отражают уровень корпоративной культуры организации, которая в конечном итоге отражается на эффективности работы фирмы.

Поэтому важной проблемой для повышения эффективности работы организации в целом является определение эффективности организационного поведения с учетом национального аспекта и выработка рекомендаций по его изменению или совершенствованию.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Велесстрой» Самара

2.2 Анализ особенностей организационного поведения сотрудников транснациональной компании ООО «Велесстрой» Самарас учётом национального аспекта

Результаты изучения теоретических наработок по влиянию национального менталитета на организационное поведение сотрудников компании, представленные в первой части работы, показали, что основными методами изучения данной проблемы являются социологические методы: опросы, тесты, анкетирование, интервью.

Исследование влияния национального менталитета (а именно менталитета сербских и русских сотрудников) на организационное поведение и культуру персонала компании ООО «Велесстрой» было проведен в 4 этапа:

1) Анализ имеющейся кадровой документации: данные о заработной плате, показатели динамики кадров и причин увольнений

2) Анкетирование сотрудников ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» по методике Хофстеде (специально разработанный модифицированный вариант опросника) и выявление основных ценностных ориентации сербских и русских сотрудникам по следующим параметрам:

- индивидуализм;

- дистанция власти;

- избегание неопределенности;

- маскулинность;

Выявление причин и отличий этих ценностей.

3) Интервью с начальником Отдела геодезии и инженерного проектирования Йовичем Цероватом об особенностях работы с русскими коллегами и специфике управления в многонациональном коллективе, с целью на конкретных примерах увидеть и проанализировать поведение работников в конкретных ситуациях, возникающих в повседневной практике компании.

4) Исследование удовлетворенности работников трудом при помощи специально-разработанного опросника и расчета показателей по индексному методу. Сравнить показатели с полученными результатами предыдущего исследования, выявить связи между между ними.

На основании произведенных расчетов и анализе данных выявить особенности и возможные проблемы в системе организационного поведения сотрудников ООО «Велесстрой» с учетом национального аспекта.

1 ЭТАП:

Кадровая документация фирмы свидетельствует о том, что обновление кадров среди работников происходит ежегодно с момента образования ООО «Велесстрой» (Таблица 2.3) Анализ причин увольнений, напрямую отражают психологический климат в коллективе и тем самым отражают стиль взаимодействия сотрудников организации (Таблица 2.4)

Таблица 2.3 Динамика численности персонала в ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» чел.,%

Годы	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Численность персонала	25	32	37	37	40	42	45
% прироста	100	28	15,6	0	8,1	5	7

Таблица 2.4 Причины увольнений работников ООО «Велесстрой»

Причины	Кол-во уволенных	Всего уволено	% от общ. числа
	2012	2013	2014
За прогулы	2	1		3	25
За пьянство	1			1	8,3
По собств. желанию	2	3	3	8	66,7
Всего	5	4	3	12	100,0

Основные фонды:

а) Основная зарплата тарифицируется по часам. Минимальный тариф у инженерно-технических работников при этом составляет 300 руб/час. Максимальный достигает 600 руб/час. Минимальный тариф у строителей и рабочих составляет от 180 руб/час до 300 руб/час.

б) Дополнительная зарплата тарифицируется согласно трудовому кодексу РФ.

в) Премия выплачивается если сотрудник добросовестно выполнял свою работу в соответствии с установленным производственным планом. Размер премии до 30 % от основной зарплаты.

Как показывают данные табл. 2.5, основной причиной увольнения (66,7 % случаев) является увольнение по собственному желанию. Следующей причиной является плохое отношение к работе - прогулы (25% случаев), причем следует отметить, что с каждым годом данное нарушение трудовой дисциплины снижается, а в 2014 году по этой причине не был уволен ни один сотрудник. Динамика численности персонала (таблица 2.4.) наглядно демонстрирует, что, не смотря на увольнения количество сотрудников компании не снижается и потребности в кадрах нет. Это объясняется тем фактом, что компания является конкурентоспособной на рынке предлагаемых и реализуемых ею услуг, имеет хорошую репутацию, условия и оплату труда, является развивающейся, перспективной, и тем самым привлекательной для работников.

ЭТАП 2: менталитет организационный поведение управленческий

Выявить национальные различия, которые влияют на организационное поведение, поможет методика Г.Хофстеда, подробно описанная в 1 главе настоящей ВКР. Методика предлагает специально разработанный адаптированный вариант анкеты из ряда вопросов по ценностным ориентациям, определение которых по 100 бальной шкале определяет значения по следующим параметрам:

- индивидуализм;

- дистанция власти;

- избегание неопределенности;

- маскулинность;

Респондентам предлагался список альтернативных суждений для выражения степени согласия с ними. Если респондент полностью согласен с суждением, расположенным слева, то обводит цифру «1», если полностью согласен с суждением справа, то цифру «5». Если же им трудно безоговорочно согласиться с обоими утверждениями, то выбирают «2» или «4» в зависимости от того, какое из высказываний им кажется более близким. Наконец, если оба высказывания кажутся одинаково приемлемыми, то обводят цифру «3». В результате получается количественная оценка приверженности респондента ценностям категории в баллах, которые переводятся в проценты. В анкетировании приняло участие 28 человек из исследуемых подразделений (ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара): 14 сербов, 14 россиян. Полный вариант разработанного вопросника, а также порядок расчета показателей, представлены в Приложении 1. Фрагмент вопросника для измерения показателя «избегания неопределенности» представлен в таблице 2.5. Итоговые показатели по ценностным ориентациям у сербских и российских сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.5 Фрагмент вопросника для измерения показателя «избегание неопределенности»

человек не всегда должен иметь при себе документы (паспорт, удостоверение и т.д.)	1 2 3 4 5	человек всегда должен иметь при себе документы (паспорт, удостоверение и т.д.)
в коллективе приветствуется готовность рисковать, не смотря на возможность неудач и провалов	1 2 3 4 5	в коллективе приветствуется поддержание стабильности, избегание риска
в коллективе относятся положительно к тем, чье мнение и поведение не совпадает с мнением и поведением большинства	1 2 3 4 5	в коллективе принято, чтобы мнения и действия всех членов были согласованными
существует довольно мало таких правил, которым необходимо повиноваться	1 2 3 4 5	существует множество правил, которым необходимо повиноваться

*Мне хотелось бы жить там, где... (1 - полное согласие с утверждением, расположенным слева, 5 - полное согласие с утверждением, расположенным справа, 2 и 4 - предпочтительность того или другого, 3 - одинаковое согласие с ними)



Таблица 2.6 Показатели по ценностным ориентациям у сербских и российских сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара

Сотрудники ООО «Велесстрой»	Индивидуализм	Дистанция власти	Избегание неопределенности	Маскулинность
Сербские сотрудники	60	48	60	43
Российские сотрудники	32	92	72	44

Таким образом, мы видим различия между российскими и сербскими сотрудниками по следующим параметрам:

1) Российские сотрудники отдают предпочтение коллективному труду и предпочитают работать в группе, нежели самостоятельно, по сравнению с их коллегами из Сербии. Западный взгляд чаще всего отмечает коллективизм как черту национального характера, да и мы сами привычно считаем так.

2) Показатели по параметру «Дистанция власти» у россиян значительно выше, чем у их коллег из Сербии. Дистанция власти - это параметр, описывающий готовность людей принимать неравномерность распределения власти в институтах и организациях. Чем он выше, тем более естественны для людей иерархии, принцип «приказы не обсуждаются», тяга к централизованному управлению.

3) Избегание риска у сотрудников обеих национальностей находится примерно в одинаковых величинах, но находится в градации выше среднего, что означает нежелание рисковать, брать на себя ответственность, ориентированность на механическое, нетворческое исполнение заданий и боязнь будущего, что они нуждаются в четких правилах. Но важно понимать, что методика, разработана западным ученым, который под этим показателем в первую очередь, подразумевал способность рисковать и проявлять инициативу. Хотя, если смотреть по сути, то, конечно, в России всю жизнь от века все живут совершенно в обратной ситуации с полной неопределенностью. Политическая и географическая история сербского народа говорит об аналогичной ситуации.

4) Маскулинность, то есть преобладание так называемых мужских и женских качеств. В этом показателе существенного различия нет. Сотрудники отметили, что для них важнее не личный, персональный успех любой ценой, а справедливость, связи с друзьями, с родственниками. Очевидно, что сотрудники обеих национальностей попадают в группу «женских» культур.

3 ЭТАП:

Наглядный пример взаимодействия иностранного руководителя с российским подчиненным, демонстрирующий влияние национальной культуры на поведение человека в организации рассказал нам начальник и ведущий инженер Отдела геодезии и инженерного проектирования компании ООО «Велесстрой» Самара Йович Цероват, серб, который считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Так как его культуре в большей степенью по сравнению с российской присущ индивидуализм, то его черты сохраняются в нем даже работая с российскими специалистами, у которых ярко выражен коллективизм и в большей степени дистанция власти. По сути он сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно более высокие приоритеты, события могут развиваться по нижеследующему сценарию. Вследствие возникла следующая ситуация.

Главный инженер предлагает решение по проектированию и подготовке схем строительства нефтяных резервуаров на объекте. Подчиненный (русский инженер) знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».

Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Главный инженер в подобной ситуации также не понимает поведения своего подчиненного. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».

ЭТАП 4

Удовлетворенность трудом формируется в результате оценки качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника (сформировавшихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностными результатами труда (теми благами, которые работник присваивает посредством своей трудовой деятельности). Удовлетворенность трудом является основой социального самочувствия человека и во многом влияет на удовлетворенность жизнью в целом. [27]

К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение; условия труда; отношения с руководством и с коллегами; содержание работы; статус работника; перспективы и возможности; гарантии и стабильность.

При разработке анкеты для оценки уровня удовлетворенности персонала работой, в качестве вариантов ответов на вопросы целесообразно использовать шкалы семантической дифференциации, где на каждый вопрос, уточняющий удовлетворенность репондента тем или иным параметром его работы, предлагается нечетное число ответов (3, 5 или 7 реже-больше), которые описывают уровни удовлетворенности/неудовлетворенности работника запрашиваемым параметром трудовой жизни. Средний из ответов должен быть нейтральным и, как правило, выражается такими ответами, как: "Не могу сказать, удовлетворен или нет", либо "Большинство затрудняется определить свою позицию". Ему присваивается нулевое значение. Тогда остальные ответы будут характеризовать степени удовлетворенности и степени неудовлетворенности. При 5-ти уровневой шкале наибольшая удовлетворенность (ответ "Полностью удовлетворен") имеет оценку в 2 положительных балла, а наименьшая (ответ "Совершенно не удовлетворен") - в 2 отрицательных балла (то есть их значения будут со знаком "минус"). Соответственно промежуточный уровень удовлетворенности "Скорее удовлетворен, чем нет" будет иметь в расчетах 1 положительный балл, а промежуточный уровень неудовлетворенности "Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен" - 1 отрицательный балл ("-1").На основании ответов респондентов можно рассчитать индекс удовлетворенности персонала (Iу), используя следующую формулу:

,

где: (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - баллы по шкале удовлетворенности;

N1- количество респондентов, выбравших ответ "Полностью удовлетворен";

N 2 - количество респондентов,выбравших ответ "Скорее удовлетворен, чем

нет";

N 3 - количество респондентов, выбравших ответ "Не знаю";

N 4 - количество респондентов, выбравших ответ "Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен"

N 5 - количество респондентов, выбравших ответ "Совершенно не удовлетворён";

N - общее количество респондентов, ответивших на данный вопрос: N = N1 + N2 + N3 + N4 + N5.

Согласно вышеприведенной формуле, индекс удовлетворенности не может быть более (+2) и менее (-2). Его среднее значение (0) свидетельствует о балансе количества людей, удовлетворенных исследуемым параметром трудовой деятельности, и неудовлетворенных им. Отрицательные значения индекса удовлетворенности должны вызывать наибольшее внимание, так как свидетельствуют о том, что большинство сотрудников недовольно. Значение индекса ниже (-1) свидетельствует что более 75% работников недовольны исследуемым параметром, приближение индекса к отметке (-2) является критическим. [28]

Разработанная в ходе исследования анкета, позволяет по индексам удовлетворенности определить факторы, вызывающие наибольшую удовлетворенность и наибольшую неудовлетворенность персонала трудовой деятельностью на данном предприятии. По каждой позиции предлагаемой анкеты сотрудникам необходимо было выбрать один из пяти предлагаемых вариантов ответа в баллах по 5-ти уровневой шкале:

· +2; (ответ: "Полностью удовлетворен")

· +1; (ответ "Скорее удовлетворен, чем нет")

· 0; (ответ: "Не могу сказать, удовлетворен или нет")

· -1; (ответ: "Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен")

· -2; (ответ "Совершенно не удовлетворен")

Полная версия анкеты представлена в приложении 2 настоящей работы. Затем результаты анкетирования рассчитывались по индексному методу индивидуально для каждого сотрудника, для каждой национальной группы, подсчитывались средние индексы по группе параметров, а также общий показатель удовлетворенности трудом для всех сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара.

Результаты индивидуального анкетирования всех сотрудников представлены в приложении 3 (таблица 3.1, таблица 3.2). Итоговые индексы по показателям у каждой национальной группы сотрудников, средние показатели по группам параметров, а также общий показатель удовлетворенности трудом представлены в таблице 2.7. Цветом выделены отрицательные значения индекса удовлетворенности, на которые следует обратить особое внимание.

Таблица 2.7 Результаты оценки показателей удовлетворенности трудом у сербских и российских сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара

Исследуемые факторы	Сербские сотрудники	Российские сотрудники
1.Общая удовлетворенность персонала:
Удовлетворенность своей жизнью	1,428	1,071
Удовлетворенность (в целом) своей нынешней работой	1,357	1,214
Средний показатель по группе параметров:	1,392	1,142
2. Материальное стимулирование:
- материальный уровень жизни, обеспечиваемый доходом от трудовой деятельности	1,214	1,285
- размер заработной платы	1,5	1,5
- своевременность выдачи зарплаты	1,642	1,571
Средний показатель по группе параметров:	1,452	1,452
3. Справедливость поощрений и наказаний:
- объективность поощрения сотрудников	1,357	1,5
- справедливость наказаний, порицаний со стороны руководства	1,428	1,071
Средний показатель по группе параметров:	1,392	1,285
4. Материальное неденежное стимулирование:
- внимание руководства к нуждам сотрудников	1,642	1,357
- разнообразие услуг и льгот, входящих в соцпакет	1,428	1,428
Средний показатель по группе параметров:	1,535	1,392
5. Организация и условия труда:
- режим труда	1,428	1,357
- организация труда	1,428	1,357
- регламентированность работы (обеспеченность работы в этой организации стандартами, регламентами, четко описанными процедурами)	1,714	1,071
- состояние служебной и исполнительской дисциплины в организации	1,714	1,642
- разнообразие работы (отсутствие рутинных функций, монотонности в работе)	1,428	1,071
- уровень физической и нервной нагрузки	1	0,857
- соответствие заданий руководства функциональным обязанностям	1,642	0,642
- санитарно-гигиенические и экологические условия труда	1,214	1,214
- мат.-техническое обеспечение труда	1,642	1,571
Средний показатель по группе параметров:	1,467	1,198
6. Содержание и содержательность работы:
- возможность/необходимость творчества в работе	1,214	0,357
- возможность реализовать себя в работе	1,5	1,214
- соответствие работы способностям	1,571	1,428
- возможность решать новые проблемы	1,571	1,357
- самостоятельность в работе	1,857	1,071
- содержательность труда	1,571	1,5
Средний показатель по группе параметров:	1,467	1,118
7. Карьера, рост, профессиональная самореализация:
- занимаемая должность	1,357	1,214
- возможность продвижения по службе	1,857	1,571
- профессиональный рост, карьера	1,642	1,571
- организация профессиональной подготовки и обмена опытом с иностранными коллегами	-0,142	-0,285
Средний показатель по группе параметров:	1,618	1,452
8. Менеджмент:
- Инициатива и предложения иностранных коллег	-0,785	0,857
- компетентность руководства	1,857	1,642
- требовательность руководителя	1,357	0,857
- стиль управления непосредственного руководителя	1,571	0,357
- стиль руководства, принятый в организации	1,571	0,142
Средний показатель по группе параметров:	0,8	0,771
9. Взаимоотношения:
- взаимоотношения с руководством	1,642	0,357
- взаимоотношения со своими коллегами	1,428	1,142
- взаимоотношения с коллегами-иностранцами	-0,142	-1,214
Средний показатель по группе параметров:	0,976	-0,715
10. Результативность труда и результаты работы:
- личные результаты труда	1,714	1,642
- результаты деятельности подразделения	1,214	1,171
- результаты деятельности организации в целом	1,642	1,357
- информированность об актуальных проблемах деятельности организации	1,642	1,571
Средний показатель по группе параметров:	1,303	1,410
Средний показатель удовлетворенности трудом по каждой национальной группе сотрудников:	1,3	1,05
Общий показатель удовлетворенности трудом всех сотрудников компании ООО «Велесстрой» Самара	1,175

Вывод: Таким образом, мы видим, что в целом уровень удовлетворенности трудом сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара находится на уровне «выше среднего». Это свидетельствует о преобладании позитивного и конструктивного отношения к работе со стороны сотрудников, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать ее как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании повышать свой профессиональный уровень.

Высокие средние показатели как у сербских так и у российских сотрудников представлены по следующим группам параметров:

· Общая удовлетворенность персонала

· Организация и условия труда

· Материальное стимулирование

· Материальное не денежное стимулирование

· Справедливость поощрений и наказаний

· Содержание и содержательность работы

· Карьера, рост, профессиональная самореализация

· Результативность труда и результаты работы

В то же время видны существенные различия у национальных групп сотрудников по параметрам:

· менеджмент

· взаимоотношения.

Также отрицательные значения имеют и отдельные показатели внутри исследуемых групп параметров, имеющих в целом положительное значение. Так, низкие показатели имеют следующие отдельные параметры «самостоятельность в работе» внутри группы «содержание и содержательность работы», «обмен опытом с иностранными коллегами», внутри группы «карьера, рост, профессиональная самореализация», «результаты деятельности подразделения» внутри группы «результативность труда и результаты труда».

Остановимся подробнее на каждом из показателей, а также проследим связь между ними и результатами, полученными ранее в ходе интервью и с помощью методики по ценностным национальным ориентациям Г.Хофстеде:

1) «Самостоятельность в работе» - группа «Содержание и содержательность в работе»:

Индекс сербских сотрудников [+1,857]

Индекс российских сотрудников [+1,071]

Как видим из расчетов, индекс по данному показателю у сербских сотрудников значительно выше, нежели у их коллег из России, что показывает меньшую заинтересованность наших соотечественников в индивидуальном труде. Это можно объяснить особенностью нашей ментальности, выявленной в ходе теоретического исследования проблемы, а именно преобладанием в нашем сознании коллективной формы взаимодействия как в быту, так и в работе. Данная особенность находит свое отражение и в показателях, полученных в ходе исследования национальных различий между сербскими и российскими сотрудникам по методике Хофстеде. Согласно исследованию по адаптированному опроснику, сербам присущ индивидуализм, у наших же соотечественников этот показатель не находит такого явного выражения.

2) «Организация профессиональной подготовки и обмена опытом с иностранными коллегами» - группа «Карьера, рост, профессиональная самореализация»

Индекс сербских сотрудников [-0,142]

Индекс российских сотрудников [-0,285]

Индекс по данным показателям имеет отрицательное значение, что говорит о недовольстве сотрудников нынешними показателями коммуникаций в коллективе. Данная ситуация находит свое отражение и в результатах интервью с ведущим инженером Отдела геодезии и инженерного проектирования компании ООО «Велесстрой» Самара Йовичем Цероватом. Он так же отмечал проблемы в коммуникации между сербскими и российскими сотрудниками, а так же возникающие на этом фоне ситуации, когда сербские руководители зачастую не понимают поведения и действия своих коллег и подчиненных из России, вследствие разного образа мысли как отражения ментальных различий.

3) Показатели по блоку «Взаимоотношения» также отражают неудовлетворенность персонала существующим в организации уровнем коммуникации. Это находит свое отражение в следующих значениях индексов:

· «взаимоотношения с руководством»

Индекс сербских сотрудников [1,642]

Индекс российских сотрудников [0,357]

· «взаимоотношения с коллегами-иностранцами»

Индекс сербских сотрудников [-0,142]

Индекс российских сотрудников [-1,214]

Как мы видим, российские сотрудники положительно, но все же не высоко оценивают уровень своих взаимоотношений с руководством, в то время как их сербские коллеги дают достаточно высокую оценку своим контактам с начальством. Взаимоотношения сербских и российских сотрудников друг с другом оставляют желать лучшего. Отрицательные индексы показывают исследования по обеим группам национальностей.

4) Наибольший интерес для исследования представляют результаты, полученные в ходе исследования по блоку «Менеджмент». Показатели по данной группе находятся у сербских и российских сотрудников в существенной градации, а именно:

· «Инициатива и предложения иностранных коллег»:

Индекс сербских сотрудников [-0,785]

Индекс российских сотрудников [0,857]

· «компетентность руководства»

Индекс сербских сотрудников [1,857]

Индекс российских сотрудников [1,642]

· «требовательность руководителя»

Индекс сербских сотрудников [1,357]

Индекс российских сотрудников [0,857]

· «стиль управления непосредственного руководителя»

Индекс сербских сотрудников [1,571]

Индекс российских сотрудников [0,357]

· «стиль руководства, принятый в организации»

Индекс сербских сотрудников [1,571]

Индекс российских сотрудников [0,142]

Анализируя индексы удовлетворенности трудом по данному блоку параметров, можно сделать вывод, что именно в сфере «Менеджмент и управление» находят свое отражение самые существенные проблемы организационного поведения сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара. Ситуация характеризуется значительной градацией показателей у национальных групп сотрудников по каждому параметру исследуемой группы. Сербские сотрудники низко оценивают инициативность своих коллег из России, в то время как российский персонал компании считает, что инициативность и новаторство сербов находятся на достаточно приемлемом уровне. Российские сотрудники отмечают низкую удовлетворенность от работы своих непосредственных руководителей (как было сказано в характеристике персонала организации, руководители в 87% случаев - русскоговорящие сербы), на лицо недовольство стилями руководства и управления начальства и организации в целом. В ООО «Велесстрой» принят европейский демократический стиль менеджмента, в то время как российские сотрудники привыкли к более жесткому стилю управления, когда приказы начальства не обсуждаются и отдаются в строгой манере. На эту же особенность в своем интервью указывал и ведущий инженер ОГиИП Йович Цероват, приводя в пример случай, когда подчиненный (русский инженер) знал о неприемлемости решения своего начальника, но промолчал, ведь присущее ему неосознанное представление понуждало его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. В тоже время российские сотрудники, как и их коллеги из Сербии демонстрируют высокие показатели в оценке компетентности своего руководства. Это объясняется как и реальным положением вещей (руководство компании представляют уникальные высококвалифицированные специалисты), так и особенностями нашей ментальности, заключающемся в почитании начальства.

2.3 Оценка эффективности организационного поведения в ООО «Велесстрой» Самара

В целом, исследование показало, что существующая система организационного поведения в компании ООО «Велесстрой» является эффективной. Комплексное применение различных методов исследования позволяет сделать следующие выводы о состоянии и эффективности системы организационного поведения в подразделениях ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара.

Компания является динамично развивающейся, конкурентоспособной и привлекательной для работников. Об этом свидетельствует кадровая и финансовая документация: положительная динамика численности сотрудников, сокращение числа увольнений, качественный уровень персонала, в частности высокий уровне образования и профессиональной подготовки сотрудников. Кадровая документация фирмы свидетельствует о том, что обновление кадров среди работников происходит ежегодно с момента образования ООО «Велесстрой». Анализ причин увольнений, напрямую отражают психологический климат и дисциплину в коллективе и тем самым отражают состояние системы организационного поведения, демонстрируя ее положительные стороны. Проведенное исследование по изучению удовлетворенности трудом среди сотрудников подразделений ООР и ОГиИП ООО «Велесстрой» Самара выявило высокие показатели по всем направлениям работы компании. Так средний индекс удовлетворенности трудовой деятельности сотрудников составил 1,175, что свидетельствует о том, что больше половины персонала довольны своей работой, материальными вознаграждениями, условиями труда, содержанием работы, перспективами и возможностями.

Вместе с тем стоит отметить, что существует и ряд проблем, находящих свое отражение в специфике организационного поведения и взаимодействия сотрудников, связанный с особенностями менталитета обеих национальных групп. Влияние особенностей национального менталитета на организационное поведение сотрудников ООО «Велесстрой» Самара выражается в следующих аспектах:

1) Затруднение коммуникаций между коллегами-представителями различных национальностей в силу непонимания специфики культурных особенностей и образа мысли.

2) Сложности во взаимоотношениях сербских руководителей и их подчиненных из России. Так российские сотрудники в должной степени не принимают демократический стиль руководства, принятый своим начальством. Это является следствием особенностей национальной ментальности. Сербской культуре в большей степени по сравнению с российской присущ индивидуализм, черты которого сохраняются даже, работая с российскими специалистами, у которых ярко выражен коллективизм и в большей степени дистанция власти.

3) Низкий показатель инициативности и стремления к индивидуализму у российских сотрудников, их неготовность и нежелание работать самостоятельно, предпочтение коллективного труда, по сравнению с их коллегами из Сербии.

Подводя итог второй части работы, можно сказать, что исследование организационного поведения сотрудников - это трудоемкий процесс, основанный на комплексном применении различных методов исследования: социологических (опросы, тесты, анкетирование, интервью), математических (расчет индексов удовлетворенности трудом) и изучении кадровой документации компании. Проведенное исследование позволило выявить взаимосвязь между особенностями национального менталитета сотрудников и их организационным поведением. Это проявилось во взаимоподтверждающих результатах комплексного изучения документации, показателей удовлетворенности трудовой деятельностью и выявлении ценностных ментальных ориентаций.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «ВЕЛЕССТРОЙ» САМАРА С УЧЁТОМ НАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА

Для устранения проблем, препятствующих созданию еще более эффективной системы организационного поведения в транснациональной компании ООО «Велесстрой» Самара, западному руководству следует понять, что залог успеха зарубежного руководителя в нашей стране- в умении находить золотую середину между западным и российским стилями управления. Надо сочетать русские и западные методы -- людям нужен сильный лидер, который будет их направлять, но они хотят и большей свободы, которая есть в западных компаниях.

Грамотное применение наиболее ценных элементов двух разных управленческих методик дает гораздо больший эффект, чем попытки внедрить зарубежные технологии в новых условиях.

В исследовании выделено две ключевые характеристики типично русского стиля руководства: внимание к людям (коллективизм) и авторитаризм в управлении. В России человек, будь то начальник или подчиненный, -- это личность, требующая к себе искреннего внимания и интереса. Кроме того, люди здесь предпочитают получать четкие указания и подсознательно рассчитывают на постоянный присмотр вышестоящих. На Западе к такому не привыкли -- там предпочитают коллегиальность. У обоих стилей есть свои плюсы и минусы. Говоря о преимуществах авторитарного стиля управления, можно отметить четкую постановку задач и в какой-то степени освобождение исполнителя от ответственности. Среди недостатков этого метода - непредсказуемость поведения начальника и зависимость от его настроения. В такой ситуации большую роль играют личные связи, в компании нередко процветает кумовство, а возможности карьерного роста с трудом различимы. Из особенностей западного стиля управления можно выделить высокую степень формализации. В зарубежных компаниях более приятная атмосфера, а правила, которые регулируют разнообразные ситуации, сводят к минимуму возможность "неуставных отношений" вроде кумовства. Именно поэтому западные принципы управления в основном оценивались как более справедливые. Кроме того, россияне считают, что в иностранных корпорациях отношения между людьми более теплые и доверительные. А что касается перспектив роста, то там они вполне понятны, а это очень важно для мотивации. И все же в западной манере управления российские сотрудники видят не только плюсы. Одни считают, что их работа чересчур усложняется из-за нечеткого распределения обязанностей, а другие утверждают, что перегружены, в частности, из-за того, что им постоянно приходится проводить совещания с подчиненными. Результаты проведенного исследования показали, что проанкетированные сотрудники согласны с данным утверждением. Равноправие, по их мнению, с трудом приживается на российской почве -- авторитарный стиль как был, так и остается здесь самым эффективным. «Если какие-то обязанности сотрудников не расписаны в договоре, они чувствуют себя неуверенно -- не потому, что не хотят работать, просто они не понимают, должны они их выполнять или нет» [16,с.5]

Умело сочетая российские и западные методы управления, можно соответствовать ожиданиям, как начальников, так и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Однако, как бы заманчиво это ни звучало, менять профессиональные привычки и стиль поведения очень трудно. Ведь иностранные руководители годами оттачивали свои управленческие приемы на родине, и было бы странно, если бы они считали их неэффективными. Для большинства опрошенных руководителей-сербов авторитаризм неприемлем -- почти все опрошенные заявили, что он противоречит их ценностям. Не менее странной кажется им и необходимость демонстрировать хорошее отношение к сотрудникам и интересоваться их личными делами. А требование тщательно распределять обязанности и задания, по мнению иностранцев, лишь увеличивает их рабочую нагрузку. Проведенное исследование, позволило сформулировать три ключевых рекомендации, которые помогут не только в повышении эффективности работы и организационного поведения сотрудников транснациональной компании ООО «Велесстрой» Самара, но и всем руководителям-иностранцам, которые решили вести свой бизнес и построить карьеру вдали от родины -- в России.

Рекомендация 1. Руководить жестко - но не так, как русские.

Иностранцы, приехавшие на работу в Россию, должны смириться с тем, что дистанция власти здесь все еще велика, причем не только в российских, но и в международных компаниях. Поэтому им просто необходимо освоить хотя бы некоторые черты авторитарного стиля. "В России очень уважают начальника. У него обязательно должен быть отдельный кабинет -- а там особое кресло, как правило, кожаное, и большой письменный стол. Это до сих пор очень важно". [16, с.9] Авторитарный стиль принят кое-где и на Западе, но это не идет, ни в какое сравнение с тем, как он проявляется в России. Здесь начальник должен давать четкие команды, указывать сотрудникам, что и как делать. Иностранцев это смущает, они сетуют на отсутствие равноправия и усложненную процедуру взаимодействия. Россияне же, напротив, считают, что так и нужно. В частности, об этом свидетельствуют результаты проведенного комплексного исследования. Но авторитаризм в чистом виде, не пришелся бы по душе ни русским, ни иностранцам. Многие российские сотрудники открыто высказывались за коллегиальность и "человечность" -- черты, присущие западному управленческому стилю. Зарубежные руководители, по их мнению, тем и хороши, что умеют делегировать полномочия и предоставляют подчиненным куда больше свободы действий и возможностей для самостоятельных решений. Значит, задача западного менеджера в том, чтобы сформулировать новые правила управления коллективом и постепенно внедрить их у себя в компании. Иначе говоря, провести синергию управленческих стилей (Рисунок 3.1).Иностранный руководитель с одной стороны, должен быть властным, а с другой -- делать ставку на коллегиальность. Когда нужно, он должен проявлять настойчивость и упорно стоять на своем. Но в, то же время, он всегда должен подключать сотрудников к принятию решений, выслушивать их мнения.

Рис.3.1. Синергия управленческих стилей

Рекомендация 2. Проявлять властность и внимание к людям.

Иностранцы, которые однобоко понимают авторитаризм, рискуют натолкнуться на полное неприятие со стороны русских. Такой руководитель заранее обречен на поражение -- хотя бы потому, что недооценивает роль личных отношений в бизнесе. А в России это один из ключей к успеху. "Очень важно, какие отношения у тебя с коллегами и кто твой начальник. Здесь все тесно взаимосвязано. И даже если руководитель недостаточно хорош или компетентен, люди все равно верны ему".[16,с.7]

Отношения в коллективе во многом зависят от того, демонстрируют ли подчиненные преданность начальству и интересуются ли руководители делами подчиненных, хвалят ли их за работу. В России нужно говорить с людьми, объяснять им, почему вы просите их сделать то-то и то-то. В западных странах профессиональные отношения рассматриваются как обмен качественной работы на деньги, то в России такая нацеленность на результат может демотивировать людей. Здесь к каждому нужно относиться как к личности. Поэтому, чтобы добиться от подчиненных слаженной работы, начальник должен постоянно уделять им внимание, высказывать свое мнение, хвалить их.

Рекомендация 3. Строить отношения в коллективе нужно как по вертикали, так и по горизонтали.

Люди на работе взаимодействуют очень тесно. Общение здесь не сводится к формальному празднованию дней рождения -- коллеги порой обсуждают такие вопросы, о которых на Западе говорят только в узком кругу. Между частной и деловой жизнью в России нет четкой границы -- и об этом, безусловно, нужно помнить. Однако иностра...