Особенности кадровой стратегии в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии организации в условиях рынка

1.1 Понятие и сущность кадровой стратеги организации

1.2 Классификация кадровых стратегий

1.3 Формирование кадровой стратегии организации

Раздел 2. Анализ практики формирования кадровой стратегии организации

2.1 Анализ жизненного цикла организации

2.2 Анализ кадровой стратегии организации

Раздел 3. Совершенствование формирования кадровой стратегии организации

3.1 Основные направления совершенствования формирования кадровой политики организации

3.2 Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Кадры организации являются ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, которая концентрированно отражает все аспекты деятельности предприятия.

Создание эффективной кадровой стратегии - ключевая задача управления современным предприятием любой отрасли.

Для комплексного решения всех аспектов проблемы разумного управления кадрами предприятия необходимо проводить не только комплекс разносторонних теоретико-методологических научных исследований основных ее положений, но и на этой основе разрабатывать конкретные методические и практические рекомендации. Процесс формирования эффективной кадровой стратегии обеспечивает решение множества социально-экономических проблем предприятия. Оценивая высокую значимость научных исследований по данной проблеме, отметим, что ряд отдельных аспектов этой темы остается пока дискуссионным или же он не получил достаточного теоретико-методологического и практического решения. Прежде всего, это вопросы структуры, методики оценки и особенностей формирования кадров, направлений инвестирования в их развитие, особенности концептуальных подходов к процессу формирования эффективной кадровой стратегии.

Актуальность работы состоит в том, что в современных условиях развития экономики при тенденции роста количества предприятий важной проблемой является реализация эффективной кадровой стратегии.

Объективная необходимость и недостаточная проработанность отдельных вопросов формирования эффективной кадровой стратегии на предприятии определяют актуальность данной темы.

Цель исследования выпускной квалификационной работы - изучение особенностей кадровой стратегии в организации и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии.

Объект выпускной квалификационной работы - кадры организации Zara.

Предмет выпускной квалификационной работы - экономические отношения, возникающие в результате формирования и реализации кадровой стратегии организации.

Методы представлены анализом литературных источников исследуемой по теме, синтезом, обобщением, статистическим анализом, методом расчетов.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов. В первом - обозреваются основы формирования кадров организации. Во втором - производится анализ формирования кадровой стратегии компании на практике. В третьем - приводятся положения по преобразованию профессиональной стратегии компании.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы статистические документы компании Zara.



Раздел 1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии организации в условиях рынка

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития.

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком [13].

Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них. В крупных организациях кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывая состояние рынка труда, демографические условия, культурные традиции, экономическую ситуацию в регионе. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия должна быть концентрированной [8].

Кадровая стратегия организации является важнейшей составляющей стратегии социально-экономического развития организации, и прежде всего бизнес-стратегии, так как кадры - ее важнейший стратегический ресурс. Этот тезис обоснован тем, что деятельность организации лежит в основе бизнес-стратегии, направленной на достижение конкурентного превосходства как в производственно-техническом процессе, так и в бизнесе. Конкурентное преимущество такой организации может проявляться в более высоком качестве производимой продукции, а, следовательно, в изменении соотношения цены и качества, что позволяет укрепить позиции на существующем рынке и занять соответствующую нишу на новых рынках. Наряду с этим деятельность предприятия характеризуется долей новой продукции, выпускаемой и реализуемой организациями, уровнем инноваций в новые продукты и новые технологии [24].

Под кадровой стратегией следует понимать приоритетное направление действий, которые определены руководством организации и настроены на то, чтобы сформировать сплоченный, высокопрофессиональный и ответственный коллектив. Каждая организация, независимо от формы собственности, стремящееся к тому, чтобы достичь высоких результатов на рынке, должно уделять значительное внимание разработке кадровой стратегии.

Основные черты кадровой стратегии представлены на рисунке 1 [36].

Рисунок 1 - Черты кадровой стратегии организации

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

1 Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.

2 Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.

3 Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда, и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.

4 Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.

5 Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации [19].

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

Конкретная информация о кадровой стратегии организации отражается в стратегии развития организации. В стратегии развития организации зафиксированы цели, задачи и основные направления ее реализации. При этом в стратегии развития обязательно указывается перечень ответственных лиц, а также объем ресурсов, которые будут необходимы для реализации. Основные задачи кадровой стратегии представлены на рисунке 2 [31].

Рисунок 2 - Задачи кадровой стратегии организации

Для определения роли и места кадровой стратегии, определения ее взаимосвязи со стратегией развития организации, необходимо провести анализ взаимосвязи некоторого числа основных категорий, относящихся к теории кадровой стратегии и теории управления.

Цели кадровой стратегии формируются на основании главной цели деятельности организации и схожа со стратегической целью развития организации. В статической фазе разрабатываются концептуальные основы кадровой работы, проектируется и создается система управления кадрами. В динамической фазе практически реализуется совокупность сформулированных высшим руководством организации положений, официальных требований и практических мер по обеспечению дееспособности кадрового корпуса в условиях действительности. Обобщая приведенные определения кадровой политики и учитывая взаимосвязь категорий теории управления, под кадровой политикой будем понимать деятельность, направленную на реализацию кадровых принципов, определяющих соответствующие цели. Анализируя деятельность организации как системы, необходимо использовать системно - структурный подход. Результаты анализа обязательно нужно отразить в кадровой стратегии и в стратегии развития организации [26].

Факторы, которые оказывают влияние на формирование как кадровой стратегии, так и стратегии развития, представлены на рисунке 3 [39].

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Стратегия требует выделения уровневой иерархии функциональной структуры как элемента механизма управления. В свою очередь, механизм управления, являясь частью системы управления, воздействует на факторы, определяющие результат деятельности.

Как средство организации кадровой политики кадровая стратегия определяет методологическую основу управления кадровой работой на тактическом уровне. Кадровая стратегия тесно связана со стратегией организации, в первую очередь, со стратегией ее развития, и отражает идеологию маркетинга персонала. Стратегия определяет структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению ее целей.

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий организации, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

1.2 Классификация кадровых стратегий

Поскольку стратегия формирования кадрового потенциала является элементом кадровой стратегии предприятия, необходимо рассмотреть подходы различных исследователей к классификации кадровых стратегий.

Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации кадровых стратегий, связывающих их с общей стратегией предприятия. Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [26] выделяют пять типов классификации кадровых стратегий: кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую).

Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия.

Данный подход является доминирующим и в классификации кадровой стратегии таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина [19], которые систематизируют кадровую стратегию следующим образом:

- стратегия ориентации на свои силы;

- стратегия приобретения готовых специалистов;

- стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов;

- стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве;

- стратегия ориентации на индивидуальную работу;

- стратегия ориентации на работу в команде.

Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной [19] является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную кадровую стратегию.

Классификация кадровой стратегии в представлении В. И Герчикова [20] включает:

- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли;

- клиентоориентированную стратегию;

- функциональную стратегию;

- кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников;

- кадровую стратегию, направленную на развитие;

- территориальную стратегию.

Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации.

Предложенная классификация допустима, однако считаем общую стратегию предприятия первостепенной в разработке классификации кадровой стратегии.

Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию кадровой стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют:

- кадровую стратегию на этапе зарождения организации;

- кадровую стратегию на этапе роста организации;

- кадровую стратегию на этапе зрелости организации;

- кадровую стратегию на этапе спада организации [45].

Однако данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий формирования кадрового потенциала.

Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации кадровых стратегий (таблица 1).

Анализ таблицы показывает, что мнения авторов по поводу классификации кадровых стратегий существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации кадровых стратегий:

1 Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.

2 Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.

3 Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

О.Н. Шинкаренко [53] пишет, что исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной стратегии, исходя из этого автор предлагает комплексный подход.

Таблица 1 - Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия

Название подхода	Представители подхода	Классификация кадровых стратегий
Плановый подход	Ж. Сиссон, К. Стори [45]	- кадровая стратегия на этапе зарождения организации; - кадровая стратегия на этапе роста организации; - кадровая стратегия на этапе зрелости организации; - кадровая стратегия на этапе спада организации.
Целевой подход	Б.М. Генкин, И.А. Никитина [19], В.И. Герчиков [20]	- стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; - стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде.
Профессионально-ориентированный подход	Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов [26]	- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; - клиентоориентированную стратегию; - функциональную стратегию; - кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; - кадровую стратегию, направленную на развитие; - территориальную стратегию.

Комплексный подход позволяет классифицировать кадровые стратегии как показано на рисунке 4 [41].

Рисунок 4 - Стратегия формирования кадрового потенциала во взаимосвязи с общей и кадровой стратегиями предприятия на основе комплексного подхода

В отличие от предыдущих видов классификаций, предложенная классификация включает в себя использование всех трех основных стратегий деятельности предприятия (корпоративной, конкурентной и функциональной), однако также, как и некоторые из предыдущих, опирается на корпоративную, как доминирующую.

Таким образом, тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

1.3 Формирование кадровой стратегии организации

В современных рыночных условиях, руководителям промышленных предприятий и коммерческих структур следует разработать соответствующие методы и процедуры управления. К ним относится стратегический менеджмент, который предоставляет организациям достижение долгосрочных целей на основе сохранения конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения окружающей среды.

Кадровая стратегия - это комплексная программа развития персонала предприятия, включающая в себя цели развития, методы и технологии работы с человеческими ресурсами, способствующая развитию профессионального и личностного потенциала работников, что, в свою очередь, позволяет предприятию своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, повышать свою конкурентоспособность, достигать поставленных целей [34].

Стратегия управления персоналом организации включает в себя совокупность принципов, критериев, методов и форм организационного поведения, которые направлены на реализацию стратегии эффективного функционирования и развития организации.

Разрабатывается стратегия управления с учетом как интересов высшего руководства организации, так и интересов сотрудников (персонала).

Кадровая политика является основой для формирования стратегии управления персоналом организации.

Стратегия управления персоналом должна основываться на управлении HR-рисками, на их идентификации, анализе и оценке, выборе методов управления рисками, которые могут совпадать с кадровыми стратегиями, а правила управления HR-рисками нужно формулировать в кадровой политике организации [18].

Следует отметить, что при формировании стратегий управления персоналом важно учитывать социально-трудовые отношения. Симонин П.В. считает, что социально-трудовые отношения характеризуют психологические и социально-экономические аспекты взаимоотношений между индивидуумами и их группами. Поэтому стоит подчеркнуть роль социально-трудовых отношений, как составную часть развития организации и формирования стратегии управления персоналом [49].

Так как главной является стратегия организации, стратегия управления персоналом может быть ее элементом, либо зависеть от главной стратегии организации.

Модель формирования стратегии организации, стратегического управления персоналом и кадровой политики представим в следующем виде (рис. 5) [15]:

Рисунок 5 - Модель формирования стратегии организации, стратегического управления и кадровой политики

Основные пункты - миссия и цели организации. Миссия является базовой точкой в определении стратегических целей управления организацией и управления персоналом. Стратегические цели определяют конкретное состояние отдельных характеристик персонала и управления, для которых вся деятельность в этой области направлена. Таким образом, стратегия управления персоналом выступает как комплекс организационных и экономических мер, которые направлены на оптимальное формирование кадровой политики [23].

В экономической литературе можно выделить различные мнения по поводу последовательности этапов процесса формирования кадровой стратегии.

Например, Ю. Одегов [43] считает, что разработка кадровой стратегии начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния персонала организации. Руководству целесообразно определить приоритеты, то есть те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы.

На наш взгляд, подход Ю. Одегова [43] к разработке кадровой стратегии, основанный на соотнесении требуемых и фактических компетенций, представляется достаточно узким. Для разработки эффективной кадровой стратегии необходимо проведение более широкого, комплексного анализа и, в частности, следует использовать анализ внешней среды предприятия.

М. Армстронг предлагает процесс формирования кадровой стратегии строить на анализе, диагностике и планировании. Указанный автор отмечает, что на практике наблюдается много отклонений от изображенного на рисунке процесса разработки кадровых стратегий по ряду причин: анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления; невозможно провести полную диагностику в условиях быстроменяющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния, сложно оценить альтернативы; планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении. Подход М. Армстронга выглядит обобщенно и может быть применим к процессу разработки как деловых, так и любых видов функциональных стратегий (производственной, маркетинговой и др.), то есть в нем не отражены особенности формирования именно кадровой стратегии [29].

По нашему мнению, наиболее полной, понятной и обоснованной является схема процесса разработки кадровой стратегии, предложенная А.Ю. Егоровым [24]. Она включает в процесс разработки стратегии очень важный, на наш взгляд, анализ возможностей и ограничений, которые имеются в организации и ее окружении, то есть анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внутренней среды организации дает возможность ответить на следующие вопросы: на какие рынки рабочей силы ей необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда и др. При анализе внешней среды исследуется потенциал роста рынка, ситуация с миграцией, безработицей, возможность прихода (ухода) крупных фирм, стабильность предложения рабочей силы, усиление или ослабление сил конкуренции и др.

В.П. Галенко [18] предлагает процесс формирования и внутренней среды предприятия. Данные авторы считают, что анализ предприятия и окружающей среды дает в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сфер, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе. Автор также обращает внимание на важность согласования целей в сфере работы с персоналом с общей стратегией предприятия. Кроме этого, выделяют так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации, которое определяется на основе разницы между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. Последний этап включает планирование мероприятий по реализации кадровой стратегии. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты и определяются конкретные исполнители.

По нашему мнению, необходимым этапом в процессе формирования кадровой стратегии является контроль достижения цели, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая то, что выбранная кадровая стратегия способствует достижению цели, определенной бизнес-стратегией организации.

Контроль за реализацией кадровой стратегии предполагает, с одной стороны, строгий контроль за мероприятиями, предусмотренными в ходе реализации кадровой стратегии, а с другой - контроль за изменением внешней и внутренней среды организации и возможность корректировки мероприятий как кадровой, так и общей стратегии организации [44].

Таким образом, в процессе разработки кадровой стратегии можно укрупненно выделить пять основных этапов: постановку целей работы с персоналом; ситуационный анализ (анализ внешней и внутренней среды); разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии; выбор оптимального варианта; контроль за реализацией стратегии.

Таким образом, формирование стратегии управления персоналом, планировании и реализации кадровой политики во многом определяют успех и конкурентоспособность каждой организации, ее адаптации к активно меняющейся среде.



Раздел 2. Анализ практики формирования кадровой стратегии организации

2.1 Анализ жизненного цикла организации

Zara является одной из крупнейших мировых компаний в сфере производства модной одежды. Она входит в группу Inditex, одну из крупнейших мировых дистрибьюторских групп. Компания осуществляет дистрибьюторскую деятельность и реализацию через обширную собственную сеть магазинов.

Сеть магазинов Zara имеет линейно-функциональную структуру организации, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. К ряду достоинств организационной структуры исследуемой организации относим наличие: согласованности действий каждого конкретного исполнителя; четкости и единства распорядительств; единичного канала связи; достаточно четко выраженной ответственности линейного руководства; оперативности при принятии решения; единоличной ответственности руководителей соответствующих отделов за ряд конечных результатов деятельности подразделений. К ряду недостатков оргструктуры исследуемого предприятия мы отнесем: наличие достаточно высоких требований к квалификации руководителей, которые должны обладать большим опытом для того, чтобы обеспечить эффективное управление; отсутствие посреднического звена в процессе планирования, подготовки и принятия управленческого решения; процесс получения руководством большого объема данных, высокий уровень контактов с персоналом и вышестоящим структурным подразделением; наличие концентрации основных властных полномочий в верхнем уровне управления.

Руководство предприятия Zara осуществляется профессиональными сотрудниками, которые имеют собственный опыт работы в данной сфере. В Zara декларируют и стараются соответствовать в процессе работы ряду своих принципов: принципу слаженности и взаимозаменяемости в руководящем составе; высокого качества выпускаемой продукции; принципу честности и обязательности на каждом из уровней взаимоотношений; мобильности в процессе организации и ведения деятельности; грамотной кадровой и инвестиционной политики.

Стратегией Zara является выступление в качестве естественного выбора для всего ряда клиентов и партнеров в области деятельности компании.

Целью Zara является дальнейший процесс расширения бизнеса в ряде других стран, а также процесс укрепления лидерской позиции на рынке РФ.

Обеспечивая создание наиболее качественных товаров и услуг и предоставление самых выгодных условий по сотрудничеству клиентам и компаньонам, руководители компанией инвестируют в развитие будущего фирмы.

Оплата труда на предприятии Zara основная мотивация, направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной платы способствует росту производительности труда на предприятии, улучшению качества работы сотрудников.

Чтобы минимизировать финансовые риски, риски, определенные инфляцией, и любые риски которые влияют на финансовое состояние компании, Zara проводит следующие мероприятия:

- анализ финансовых рисков;

- планирование и оценку прибыли;

- определяют рентабельность предприятия, показатели платежеспособности и ликвидности, что способствует оперативному выявлению недостатков в деятельности Zara и дает возможность вовремя их ликвидировать.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду Zara. Для Zara выделим ряд следующих внешних факторов: экономический, политический, рыночный, социальный, технологический и фактор рынка рабочей силы (таблица 2).

Таблица 2 - Внешние факторы для Zara

Наименование фактора	Оказанное влияние
1.Экономический ряд факторов
1.1. Наличие высоких темпов инфляции	-
1.2. Зарплата	+/-
1.3. Налоговая ставка	-
2. Рыночный ряд факторов
2.1.Конкуренция в сфере	-
2.2.Потребители, клиенты	+
3. Технологический ряд факторов
3.1. Новая техника и технология в отрасли	+
4. Фактор рынка рабочей силы
4.1. Наличие высокого уровня безработицы	+/-
5. Социальный ряд факторов
5.1. Темпы рождаемости	+

Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для Zara.

Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности Zara. Цена на ряд оборудования, энергоресурсов растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у Zara может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг.

Так как клиенты предприятия - это главный источник прибыли для Zara, то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а, следовательно, и к уменьшению прибыли.

Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.

Заработная плата рассматривается и как угроза и как возможности для Zara. С одной стороны, процесс снижения заработной платы оказывает прямое влияние на процесс уменьшения покупательских способностей клиентов и на уменьшение прибыли.

Низкая цена рабочей силы способно приводить к снижению издержек, но в это же время и может выступать как причина снижения качества труда, а, следовательно, и качества услуг.

В Zara выплата заработной платы сотрудникам происходит в установленные сроки и в необходимых объемах, что является стимулом для эффективной работы.

Уровень конкуренции в отрасли Zara является не только отрицательным, но и положительным фактором, так как обеспечивает развитие предприятия. Конкуренты вызывают снижение спроса на ряд услуг Zara, в связи с тем, что появляется большой выбор аналогичных услуг. А также наличие конкуренции требует постоянного улучшения качества, разработки новых услуг, проведения маркетингового исследования и рекламы, что ведет к появлению дополнительных затраты.

Клиенты Zara способны оказывать положительное влияние на процесс деятельности предприятия. Наличие постоянных клиентов обеспечивает предприятию стабильность и прибыльность. Развитие науки и техники открывает перед Zara ряд возможностей для того, чтобы производить новые виды услуг, усовершенствовать уже оказываемые, контролировать их качество, модернизировать технологию оказания услуг. Большая часть сотрудников в таких предприятиях обычно относительно молодого возраста, они инициативны и образованны. Что, несомненно, выступает в качестве положительного момента.

В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли Zara внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.

В процесс исследования будем включать пять функций:

- процесс оказания услуг;

- маркетинговая деятельность;

- финансы;

- кадровый состав;

- культура и имидж Zara (таблица 3).

Перейдем к рассмотрению более подробно внутренних возможностей Zara.

В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.

Таблица 3 - Внутренние факторы Zara

Наименование фактора	Оказанное влияние
1 Процесс оказания услуг	+
2 Маркетинговая деятельность
2.1 Доля рынка и уровень конкурентоспособности	+
2.2 Уровень разнообразия и качества ассортимента услуг	+
2.3 Проведение рыночных исследований и разработок	+
2.4 Процесс эффективного сбыта, рекламы и продвижения услуг	+
2.5 Рыночная демографическая статистика	+

3 Финансы
3.1 Привлечение доп. средств	+
3.2 Показатели прибыльности	+
3.3 Показатели финансовой устойчивости	+
3.4 Оборотные средства и их применение	+
4 Кадровый состав	+
5 Процесс организации деятельности	+
6 Уровень культуры и имидж	+

Для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора в Zara сотрудники предпринимают ряд следующих действий:

- проведение постоянного мониторинга экономической ситуации в стране и регионе;

- проведение маркетинговых исследований для того чтобы выявлять виды финансовых услуг, которые имеют наибольший спрос;

- проведение гибкой ценовой политики;

- осуществление жесткого контролирования издержек оказания услуг;

- меры, направленные на процесс снижения себестоимости услуг;

- процесс поддержания высокого уровня качества оказываемых услуг.

Ряд личных качеств учредителей Zara, наличие грамотной кадровой политики по отношению руководства среднего звена - является основной движущей силой Zara. Профессиональный стиль руководства Zara, который основан на наличии детального знания того, как проходит полный цикл оказания услуг - главная движущая сила Zara и гарантия его стабильности.

Имея главный производственный ресурс, такой как грамотные руководители всех уровней и большой коллектив квалифицированного персонала, Zara способен успешно внедрять ряд передовых технологий.

В Zara есть маркетинговый отдел. Он выполняет комплекс различных маркетинговых функций в достаточных объемах, среди которых выделим основные:

- функция планирования ассортимента услуг;

- функция проведения маркетингового исследования;

- функция определения цен на услуги;

- функция разработки рекламной кампании и мероприятия, направленного на продвижение услуг.

В качестве главного элемента маркетингового комплекса выступает весь ряд услуг, оказываемых Zara, так как именно он, удовлетворяет весь ряд функциональных требований, на который рассчитывают клиенты предприятия.

При помощи маркетинга Zara оказывает те виды услуг, которые необходимы клиентам, в т.ч. разрабатывается ряд оптимальных направлений по продвижению услуг.

Важная роль в маркетинговой стратегии Zara отведена цене. Цены на услуги дифференцируют в зависимости от таких показателей, как качество, издержки, конкуренция, спрос и многие другие факторы. Цену на услугу рассчитывают, учитывая цены конкурентов.

Компания Zara в России прошла следующие этапы жизненного цикла:

1) Создание - этап зарождения организации. При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

- Что мы реально собираемся делать? У учредителя возникла идея открыть обширную собственную сеть магазинов для реализации продукции Zara в России.

- Как это будет сделано? Последовательность действий предполагала регистрацию юридического лица, поиск необходимого помещения, его лицензирование, подбор и обучение сотрудников.

- Когда это может быть сделано? Директор Zara определил срок реализации данной идеи, дата начала деятельности была определена на февраль 2010 года.

- Кто собирается это делать и почему? Задача была поставлена перед директором Zara и стремление к самореализации поддерживалось нематериальной (возможность карьерного роста) и материальной мотивацией. Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

Стадия создания была завершена в марте 2010 года успешным получением Федеральной Лицензии на деятельность.

2) Младенчество - на этой стадии внимание директора Zara переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

3) «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go). Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4) Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5) Расцвет - Сеть магазинов Zara в России находится сейчас в фазе расцвета. На этой стадии Zara свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

К сильным сторонам Zara относим: хорошая репутация у клиентов (предприятие достаточно известно); на предприятии имеется новое оборудование; наличие высокого качества услуг; наличие широкого, регулярно пополняемого ассортимента услуг.

К слабым сторонам Zara относим: высокую себестоимость некоторого ряда услуг; конкуренты на рынке; наличие высоких цен на ряд некоторых видов услуг.

кадровая стратегия политика

2.2 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. Кадровая стратегия организации Zara направлена на подбор наиболее квалифицированного и при этом молодого персонала, то есть и на омоложение персонала, на обучение, развитие и повышение квалификации сотрудников организации, а также на непрерывный рост производительности труда персонала (а, следовательно, и выручки и прибыли компании) за счет эффективной материальной и нематериальной мотивации персонала организации.

Нормативно-правовое обеспечение кадровой стратегии в организации Zara включает в себя следующие документы:

- Законодательные документы:

1) Конституция РФ;

2) Гражданский кодекс РФ;

3) Трудовой Кодекс РФ;

4) Международно-правовые акты о труде.

5) Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

- Нормативно-методические документы.

Нормативно-методическое обеспечение кадровой стратегии Zara - включает в себя следующие документы:

- документы организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

- нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

В Zara разработаны:

- положение об управлении персоналом;

- регламент процесса управления персоналом;

- стандарты управления персоналом;

- методические материалы по управлению персоналом;

Положение об управлении персоналом представляет собой инструкцию, устанавливающую общий порядок выполнения работ в данной области деятельности, а также совокупность принципов, которыми руководствуется Zara при управлении персоналом исходя из кадровой стратегии и бизнес-задач компании. Данный документ является основой для разработки стандартов или алгоритмов работы.

Данный документ в Zara содержит четыре раздела:

1 Общие положения.

2 Основные цели.

3 Основные принципы управления персоналом.

4 Заключительные положения.

В «Общих положениях» Zara» описана миссия, цели и ценности деятельности компании, а также ключевые конкурентные преимущества, с помощью дальнейшего развития которых возможно достижение целей.

В разделе «Основные цели кадровой политики» обозначено, что данную политику следует понимать именно как общую систему принципов управления персоналом, направленную на достижение желаемых целей компании. Здесь выражены основные позиции руководства Zara, разделяемые во всей компании, определены цели написания данной политики, способы ее реализации, а также цель системы управления персоналом. Данная часть документа содержит упоминания о том, что все внутренние акты, правила и процедуры, используемые Zara в целях реализации данной политики разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с действующим законодательством, принципом предоставления равных возможностей и недопустимости дискриминации.

В разделе «Основные принципы управления персоналом в Zara» освещены следующие моменты:

- цель управления персоналом;

- пути достижения данной цели;

- основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей Zara;

В заключительной части данного документа оговорено, что Кадровая Политика является основополагающим документом Zara в области управления персоналом, а также что положения данной политики обязательны для выполнения всеми сотрудниками организации, участвующими в данном процессе.

Регламенты процесса управления персоналом являются инструкциями, устанавливающими последовательность реализации и описание комплекса мероприятий в рамках отдельных бизнес-процессов, входящих в систему управления персоналом в Zara.

Регламент деятельности по управлению персоналом в Zara устанавливает границы бизнес-процессов, реализуемые в рамках данной области деятельности, субъекты, принимающие участие в реализации бизнес-процессов, принципы разграничения ответственности между ними, инициирующие сигналы, результаты правильного выполнения, направления их дальнейшего использования и временные ограничения. Для написания регламентов Zara использует процессный подход, так как он позволяет повысить прозрачность и управляемость процесса за счет выделения таких элементов, как: «Вход», «Выход», «Ресурсы», «Информация» и «Владелец процесса».

Стандарты по управлению персоналом являются нормами и правилами выполнения конкретных действий для осуществления основных бизнес-процедур в рамках деятельности по мотивации персонала в Zara.

Стандарт деятельности в Zara имеет следующую структуру: назначение стандарта, дерево задач, описание задач (исполнитель, сроки, предшествующие документы, входящие показатели, исходящие показатели), структура документов, матрица согласования.

В стандарте Zara более глубоко, чем в рабочем регламенте раскрыты способы выполнения действий (технологию выполнения). Определены компоненты, подлежащие включению во внутрикорпоративный стандарт и те, которые включать в него не следует.

Методические материалы по управлению персоналом являются инструкциями, в которых описываются рекомендации как наилучшим образом выполнить работы в рамках области деятельности, процесса или процедуры мотивации персонала.

Также в Zara имеются организационные и распорядительные документы, с помощью которых руководство управляет субъектами процесса управления персонала. В Zara эти документы следующие:

- Положение о службе управления персоналом.

- Положение о подразделении, отвечающем за управление персоналом.

- Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за управление персонала.

Положение о службе управления персоналом является инструкцией верхнего уровня, устанавливающая основные цели и задачи службы, а также принципы работы, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности, полномочия и права субъектов службы, а также принципы взаимодействие службы с другими подразделениями Zara.

Положение о подразделении, отвечающем за управление персоналом является инструкцией, устанавливающей направления деятельности данного подразделения в Zara, его функции, организационную структуру (подразделения и должностных лиц, входящих в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами.

В данный документ включены следующие части:

1 Общие положения.

2 Организация управления.

3 Основные цели и задачи деятельности.

4 Функции.

5 Права.

6 Ответственность.

7 Взаимоотношения.

В разделе «Общие положения» освещены цели написания данного документа, структура подразделения, круг лиц, которые должны знать и использовать в своей работе данное положение, принципы, которыми руководствуются в работе сотрудники данного подразделения Zara, а также порядок согласования и утверждения положения.

В пункте «Организация управления» раскрыта структура подразделения и процесс ее утверждения, структура подчинения, схема назначения на должность и освобождения с должности руководителя подразделения, процесс его замещения. Также в положении отражены основные цели работы подразделений Zara, и приводится перечень задач по управлению персоналом, которые выполняют сотрудники отдела для достижения поставленных целей.

В положении о подразделении, отвечающем за управление персоналом Zara прописаны функции, которые должны выполняться для осуществления каждой из задач и права, которыми наделены сотрудники подразделения для того, чтобы максимально качественно выполнять свои функции, а также определяются основные действия либо бездействия сотрудников, за которые их можно привлечь к ответственности. Также отражены основные направления взаимодействия подразделения, отвечающего за управление персоналом с другими структурными подразделениями Zara.

Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за управление персоналом является организационным документом (инструкцией), устанавливающей направления деятельности должностных лиц, отвечающих за управление персоналом в Zara, их функции (должностные обязанности), квалификационные требования к сотруднику, замещающему данную должностную позицию, указание, чем должен руководствоваться данный сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, вышестоящие и подчиненные сотрудники, права и ответственность сотрудника. Наряду с вышеперечисленными пунктами в должностной инструкции указаны основные критерии деятельности специалистов по управлению персоналом в Zara.

Также в Zara созданы документы, с помощью которых руководство управляет ресурсами, устанавливает правила (границы, объемы, сроки) расходования или поступления ресурсов компании на управление персоналом. В Zara разработаны:

- план работы подразделения на определенный период;

- план управления персоналом.

План работы подразделения, который включает в себя перечень целей и задач на определенный период, описание ожидаемого результата, сроки его достижения, вес цели и комментарии. Также в данном документе отражены основные мероприятия, которые необходимо проделать для достижения поставленных целей, а также указано, каким должен быть результат каждого мероприятия, и кто является ответственным за достижения задач. Данный план составлен на основе целей Zara и стратегии управления персоналом. Также разработана такая форма документа как «План управления персоналом», которая позволяет отслеживать соответствие фактических данных по управлению персоналом намеченному плану, осуществлять контроль над процессом и вносить корректировки.

Существующая кадровая стратегии исследуемой организации Zara определяет следующие основные направления кадровой политики компании:

- Отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала.

- Мотивация и стимулирование персонала.

- Оплата труда.

- Адаптация персонала.

1 Процесс отбора кадров является одним из самых важных направлений в деятельности Zara, т.к. от эффективности этого процесса напрямую зависят показатели прибыли и производительности труда, а, следовательно, и все будущее компании.

Процессом набора персонала в Zara занимается менеджер по персоналу. Но перед тем как проводить процесс непосредственного набора в компании осуществляют оценку имеющихся ресурсов и делают прогноз численности персонала, который необходим для того чтобы реализовать краткосрочные и перспективные цели, а затем, определяются будущие потребности, а руководство разрабатывает программу их удовлетворения.

Для выбора наиболее подходящих работников для данной должности, в Zara проводится анализ рабочего места. Целью такого анализа является выявление, каким требованиям должны соответствовать кандидаты. После того как проведен анализ рабочего места и набор претендентов в Zara начинают отбор будущих работников.

Процесс отбора персонала Zara включает в себя несколько этапов.

Предварительный этап отбора персонала заключается в:

- первичном выявлении (на основе профессиограмм) кандидатов, которые способны выполнить весь ряд требуемых функций;

- максимальном сужении круга претендентов и формировании из них резерва, с которым далее будет проводиться наиболее тщательная работа, задачей которой является процесс всесторонней оценки кандидата, ориентируясь не на ряд отдельных черт, а на комплекс свойств в целом.

Процесс проверки претендента проводят при помощи проведения обстоятельного анализа документов, общего и целевого собеседований, тестирований и ряда других методов.

Процесс первичного выявления происходит за счет проведения анализа документов кандидатов (анкеты, резюме, которые направляются множеству работодателей в надежде на отклики, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям к будущему сотруднику.

Для облегчения анализа всем претендентам предлагают стандартные бланки заявления, включающие в себя весь ряд сведений о кандидате (фамилия, имя, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты).

...