Особенности кадровой стратегии в организации

В результате делаются выводы о целесообразности личной встречи с претендентами. Результаты позволяют отсеивать до 85-90% кандидатов.

Решение в процессе отбора в Zara обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям.

Этапы отбора персонала в Zara:

1 Этап предварительной беседы по отбору, на основе которой производят отсев кандидатов, которые явно не подходят по документальным и личностным основаниям.

2 Этап заполнения бланка заявления, проведение анкетирования. Претенденты, которые прошли первый этап, заполняют анкету, данные которой анализирует менеджер по персоналу и руководители.

Проведение анализа анкетных данных способствует выявлению соответствия образования претендента ряду минимальных квалификационных требований, соответствия практического опыта характеру деятельности, наличия ограничений на выполнение должностных обязанностей претендента.

3 Этап проведения беседы по найму. Такое собеседование позволяет выявлять ряд некоторых особенностей личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и пр.).

4 Этап проведения тестирования по найму. Претенденту предлагается пройти тестирование на профессиональную пригодность.

5 Этап проверки рекомендаций и обязательств перед другими компаниями. На этом этапе осуществляется процесс наведения справок у руководителей по предыдущим работам и у лиц, которые хорошо знают претендента.

Сотрудники Zara проверяют достоверность данных, которые заявлены претендентом, или выявляют те сведения, о которых устраивающийся на работу человек не сообщил по каким-либо причинам.

Для того чтобы наиболее полно ознакомиться с личностью кандидата также пользуются услугами органов внутренних дел (узнают о наличии/отсутствии судимости кандидатов и о лицах, которые находятся в розыске).

6 Этап медицинского осмотра.

7 Этап принятия решения. Zara реализует все этапы отбора персонала, что требует много времени и больших затрат.

Достоинствами отбора персонала в Zara, по нашему мнению, являются:

1 Наличие сложившейся системы отбора персонала и системы оценок подбора. Система оценки кандидатов в Zara имеет следующие характеристики: стимулирует того, кто производит отбор, к тому, чтобы он обосновал свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Система оценок имеет следующие критерии:

- 5 баллов - отличные кандидаты, не имеющие недостатков.

- 4 балла - хорошие кандидаты (выше среднего уровня), имеющие много сильных качеств и не имеющие серьезных недостатков.

- 3 балла - средние кандидаты. Могут быть приняты на работу на определенных условиях.

- 2 балла - ниже среднего. Имеют ряд серьезных недостатков.

- 1 балл - абсолютно неподходящие кандидаты. Преобладают только недостатки.

2 Наличие четких критериев для отбора разных категорий работников.

3 Используются методы отбора, которые не нуждаются в совершенствовании и дополнении.

4 Наличие очень высокого опыта и уровня квалификации работников, которые занимаются отбором кадров.

5 В Zara имеется четко сформированная система проведения собеседования.

Затраты компании на процесс отбора персонала и их влияние на изменение показателей объемов продаж и производительности труда в Zara представим в таблице 4.



Таблица 4 - Затраты Zara на процесс отбора персонала в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	2015/2014 абсл. откл.	2016/2015 абсл. откл.
Затраты на отбор и расстановку персонала, млн. руб.	36900	44679	45800	+7779	+1121
Темп роста средних затрат, %	122,3	121,07	102,52	1,23	-18,55

Из таблицы 4 видно, что в Zara происходит постоянное увеличение затрат на процесс отбора и расстановки персонала. Так в 2015 году произошло увеличение затрат на отбор и расстановку персонала на 7779 млн. рублей в сравнении с 2014 годом, а в 2016 - увеличение на 1121 млн. рублей в сравнении с 2015 годом.

В течение всего анализируемого периода в компании происходит набор новых сотрудников. Но, несмотря на увеличение затрат на отбор и расстановку персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

Однако, в сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентными компаниями, также имеющими увеличение показателей производительности труда и объемов продаж, затраты на персонал в Zara достаточно высокие, что является негативной тенденцией.

Сравнение показателей затрат на процесс отбора персонала в Zara и Gloria Jeans (предприятие-конкурент) представим в таблице 5.



Таблица 5 - Сравнение показателей затрат на процесс отбора персонала в Zara и предприятия-конкурента в 2014-2016 гг.

Наименова-ние предприятия	Zara	Gloria Jeans
Период	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Затраты на отбор и расстановку персонала, млн. руб.	36900	44679	45800	24900	26789	28900
Объем продаж, млн. руб.	20941100	22941800	26532600	21041700	23960012	27530500

Из таблицы 5 видно, что в сравнении с аналогичным (по показателям числа персонала и объемов продаж) предприятием, также характеризующимся увеличением показателей объемов продаж, затраты на персонал в Zara достаточно высокие, что является негативной тенденцией. Следовательно, в Zara необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала.

2 Процесс обучения, подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии Zara соответствует цели и задачам компании.

Проведение обучения персонала в компании Zara включает:

- процесс обучения;

- подготовку нового персонала;

- переподготовку;

- процесс обучения смежным профессиям;

- процесс повышения квалификации.

В компании Zara персоналу предлагаются процессы профессиональной подготовки и переподготовки, повышения квалификации, посещения тренингов и семинаров.

Zara использует прикрепление новичков к старшим сотрудникам, для введения его дела компании, ознакомления с фирмой, и такими ее данными, как структура и миссия, задачи работников, ознакомление работников с их непосредственными обязанностями.

Два раза в год сотрудников Zara направляют на курсы, длительностью 1 неделя.

Затраты на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала в Zara представим в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала в Zara в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	2015/2014 абсл. откл.	2016/2015 абсл. откл.
Затраты на обучение и квалификацию персонала, млн. руб.	46910	47609	49010	+1301	+1401
Объем продаж, млн. руб.	20941100	22941800	26532600	+2000700	+3590800

Из таблицы 6 видно в Zara происходит постоянное увеличение затрат на процесс обучения, переобучения и повышения квалификации персонала.

Несмотря на увеличение затрат на обучение и квалификацию персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

В сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентным предприятием, также имеющим увеличение показателей объемов продаж, затраты на обучение и повышение квалификации в Zara более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией.

Сравнение показателей затрат на процесс обучения и квалификации персонала в Zara и предприятия-конкурента представим в таблице 7.



Таблица 7 - Сравнение показателей затрат на процесс обучения и квалификации персонала в Zara и предприятия-конкурента в 2014-2016 гг.

Наименование предприятия	Zara	Gloria Jeans
Период	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Затраты на обучение и квалификацию персонала, млн. руб.	46910	47609	49010	54950	56780	58900
Объем продаж, млн. руб.	20941100	22941800	26532600	21041700	23960012	27530500

Из таблицы 7 видно, что в сравнении с аналогичным (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентным предприятием, также имеющими увеличение показателей объемов продаж, затраты на обучение и квалификацию персонала в Zara более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией.

Следовательно, в Zara процесс обучения и квалификации персонала эффективный и относительно не затратный (в сравнении с конкурентом).

Таким образом, в результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в Zara не было выявлено недостатков.

3 В Zara используются материальная и нематериальная мотивация персонала.

В направлении развития нематериальной мотивации в Zara разработана программа, направленная на следующие процессы:

- объявления благодарностей, вручения благодарственных писем лучшим сотрудникам и их семьям;

- награждение Почетными грамотами;

- вручения Золотых и Серебряных медалей «Заслуженный работник Zara»;

- выдачу наград.

За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности компании и за прочие достижения в профессиональной деятельности в Zara применяют выдачу наград.

Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в Zara не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.

К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда.

Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование. Зарплату сотрудникам Zara устанавливают, основываясь на трудовом договоре, и соответствуя действующей в компании системе оплаты труда.

Фонд оплаты труда в компании Zara включает следующие компоненты: базовую часть и стимулирующую часть.

Зарплата, которая выплачивается персоналу компании Zara включает:

- оклады, ставки зарплаты;

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие ежемесячные выплаты;

- социальную выплату.

Зарплата сотрудников Zara включает должностной оклад, доплаты, премии. К должностному окладу сотрудников установлен следующий ряд доплат:

- доплаты за процесс совмещения должностей, расширения зон обслуживания, процесс увеличения объемов выполняемой работы в размере, который устанавливается по соглашениям между администрацией и сотрудником;

- доплаты за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, которые предусмотрены в законодательстве РФ о труде;

- доплаты за руководство отделами; доплаты за сверхурочные работы;

- доплаты за работу по выходным и праздничным дням.

Процесс премирования сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет цель поощрения. Премирование производится в установленном размере за перевыполнение плана (когда эффективность работы превышает 100%). Премия начисляется на основную заработную плату, начисленную по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам.

Однако недостатком такого премирования является то, что премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха, в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана.

Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

Таким образом, такая система стимулирования является не эффективной и мотивирует персонал на не большую эффективность работы.

4 Адаптация персонала. Проведем анализ адаптации персонала в исследуемой организации.

Адаптацией персонала в организации занимаются сотрудники отдела кадров. В компании разработаны положения «Об адаптации». Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу. С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в Zara предусмотрены: 1) наставничество; 2) участие в тренингах, семинарах; 3) участие в интеграционном курсе «Введение».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа: организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация); планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация); оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» отражаются все три составляющие. Однако следует отметить, что конкретной программы адаптации новых сотрудников, подробно отражающей все этапы и особенности процесса адаптации новичков на предприятии нет, что приводит к беспорядочным и субъективным действиям наставников, коллег, что, в свою очередь, может приводить к снижению эффективности процесса адаптации на исследуемом предприятии.

Также на исследуемом предприятии было проведено исследование результативности введения новых работников с точки зрения разных аспектов адаптации, а также выявлены факторы, оказывающие на нее влияние.

Субъективная оценка результативности адаптации была осуществлена с помощью письменного опроса на основе анкеты, составленной по методике М.-Л. Рейн «Введение новых сотрудников. Эскиз продольного разреза приведения в соответствие норм и ценностей рабочей группы». Диагностика осуществлялась в разрезе основных аспектов адаптации (профессиональном, социально-психологическом, организационном, экономическом) и выделенных блоков исследования («Ожидания-разочарования» и «Блок результатов») для двух групп респондентов («новички» и сотрудники, ранее работавшие на данном предприятии и переведенные на другое рабочее место) на основе информации, полученной из анализа ответов респондентов на предложенные в анкетах вопросы.

Первый блок включал выявление взаимозависимости представлений сотрудников о будущей работе и реальных условиях труда. Было выявлено, что потребность опрошенных во введении в должность и коллектив меняется в зависимости от группы адаптируемых: недостаток поддержки коллег и руководителя, а также их контроля в большей степени ощущался «новичками», что характеризует более низкую степень уверенности их в собственных силах по сравнению со второй группой респондентов. Новые работники, по сравнению с переведенными, также ощущают более острую потребность в реализации организационного аспекта адаптации: встреча с руководителем в первый рабочий день и т.д.

Также исследование показало существенное превышение степени потребности новых работников в социализации в новом коллективе над второй группой респондентов, подтвердив предположения ученых о том, что адаптация последних среди коллег происходит быстрее и эффективнее тех, кто впервые вступил в организацию.

Существенную роль в анализе механизма адаптации персонала в организации играет оценка разочарований адаптируемого персонала, которые оказывают непосредственное влияние на восприятие сотрудником реальности, приверженность компании и желание эффективно работать в ней. Наиболее частые отрицательные ответы респондентов на вопрос о наличии того или иного признака касались, как правило, неформальных отношений коллег с сотрудником, на которые можно повлиять лишь косвенно, мотивируя персонал на более дружелюбное отношение к «новенькому», формируя организационную культуру, проводя мероприятия по оздоровлению морального климата в коллективе.

Среди наиболее редких, по ответам опрашиваемых, элементов, на которые может влиять непосредственно сам наставник, явились: создание разнообразия в деятельности работника (если содержание работы это позволяет), знакомство с коллегами других отделов, информированность коллег о приходе нового сотрудника, а также экскурсия по основным подразделениям и службам компании.

Второй блок анализа результатов опроса отразил оценку данных, свидетельствующих о степени адаптированности сотрудников на момент исследования, и включил следующие темы вопросов: оценка респондентом первого рабочего дня в компании; характеристика деятельности в течение прошедшего времени работы в компании; удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в течение работы в данной организации; степень социализации в коллективе; ощущение будущей деятельности в организации.

Основные результаты данного блока анализа представлены в нескольких утверждениях:

1 Первый рабочий день на новом месте оказывает существенное влияние на восприятие сотрудником организации-работодателя.

2 Существует прямая зависимость между восприятием первого рабочего дня нового работника в организации и предположения им о возможном сроке адаптации к рабочему месту и коллективу.

3 Эффективная работа наставника с адаптируемым положительно влияет на отношение к коллективу и компании; настрой по отношению к будущей деятельности в организации.

4 Оказание коллегами моральной поддержки новому работнику способствует его более благоприятной социальной адаптации; его более оптимистичному взгляду на будущую деятельность в компании.

5 Удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в период адаптации, способствует снижению вероятности увольнения нового сотрудника из компании до его окончания.

Результаты представим в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка персоналом Zara качества адаптации по типам адаптации, % в 2014-2016 гг.

Тип адаптации	Количество человек, %
	Положительно	Отрицательно
Социальная адаптация, т.е. процесс получения информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе	42	58
Организационная адаптация, при которой происходит осознание сотрудником своей роли в общем рабочем процессе	40	60
Профессиональная адаптация, характеризующаяся процессом освоения определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своей работе	61	39
Психофизиологическая адаптация, т.е. процесс приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам, условиям труда, уровень удовлетворенности трудом	43	57

По данным таблицы 8 видно, что большая часть персонала исследуемой организации отрицательно оценивает качество адаптации по трем ее типам - социальная, организационная и психофизиологическая адаптации. Следовательно, по этим видам адаптации на предприятии требуется совершенствование. Положительно персоналам оценена только профессиональная адаптация.

Таким образом, результаты анализа показали необходимость совершенствования существующего механизма адаптации.

По результатам оценки кадровой стратегии исследуемой организации пришли к выводу, что кадровая стратегия разработана довольна эффективно и отвечает основным стратегическим целям развития компании, однако, процесс реализации ее основных направлений имеет определённые недостатки, а, именно:

1 В результате анализа отбора персонала в Zara, мы выявили ряд следующих недостатков:

- в сравнении с аналогичными конкурентными предприятиями затраты на персонал в Zara достаточно высокие. Следовательно, необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала. Так, у Zara затраты на персонал в 2 раза больше, чем у аналогичного предприятия (по показателям числа персонала и объемов продаж).

- Zara не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости. Работа с агентствами позволит расширить диапазон возможных высококвалифици-рованных претендентов на должность.

- Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

2 В Zara происходит постоянное увеличение затрат на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала. Затраты на обучение и повышение квалификации в Zara более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией. В результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в Zara не было выявлено недостатков.

3 В Zara отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

4 В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

- недостатки социальной адаптации, т.е. недостатки в организации взаимоотношений в формальных и неформальных группах, знакомства и включения в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, конфликтность в коллективе;

- недостатки организационной адаптации, которые возникли, главным образом из-за отсутствия конкретной адаптационной программы на предприятии;

- недостатки психофизиологической адаптации, т.е. недостатки в организации процесса приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам, условиям труда, не удовлетворенность трудом.



Раздел 3. Совершенствование формирования кадровой стратегии организации

3.1 Основные направления совершенствования формирования кадровой политики организации

По результатам анализа кадровой политики в Zara были выявлены недостатки в процессе управления отбором персонала, мотивации и оплаты труда персонала и его адаптации.

Исходя из выявленных недостатков, предлагаем усовершенствовать данные процессы, следующим образом (рис.6).

1 Для устранения выявленных недостатков отбора персонала Zara, нами были предложены следующие направления совершенствования:

1) Расширение источников отбора персонала.

В процессе отбора персонала Zara необходимо осуществлять более эффективную работу с государственными агентствами занятости, службами (центрами) занятости, биржами труда, ярмарками вакансий.

При поиске источников рабочей силы Zara необходимо осуществлять тесное сотрудничество с высшими и средними специальными учебными заведениями, использовать отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

Также необходимо осуществлять работу с рядом частных фирм, занимающихся процессом подбора персонала или же с рядом государственных агентств занятости населения.

Частные фирмы, занимающиеся процессом подбора сотрудников, могли бы обеспечивать наличие наиболее высокого качества претендента на должность, процесс его соответствия ряду требований компании и, следовательно, значительным образом, облегчать протекание дальнейших процессов по отбору работников в Zara.

Рисунок 6 - Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в организации



При этом необходимо осуществлять поиск внутри организации, то есть использовать внутренний отбор.

Внутренний отбор в Zara характеризуется определенными, достаточно значимыми преимуществами, заключающимися в следующем:

- предоставление уже работающим сотрудникам возможностей к самосовершенствованию и профессиональному росту;

- формирование у сотрудников требуемых качеств, для того чтобы занять новую должность;

- ограничение текучести персонала;

- сведение к минимуму ошибок при отборе персонала за счет знаний работников, их опыта и деловых качеств, а, следовательно, их соответствия предполагаемым должностям;

- сокращение затрат на поиски персонала;

- повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.п.

Использование внутренних источников при отборе персонала, как правило, не приводит к значительным финансовым затратам, и способствует укреплению авторитета руководства в глазах персонала.

2) Использование при отборе квалификационных карт и карт компетенции. Предлагается Zara использовать в процессе отбора квалификационные карты. Так как в ходе отбора определять квалификационные характеристики гораздо проще, чем способности к выполнению определенных функций, то квалификационные карты являются инструментами, облегчающими процессы отбора кандидатов.

Квалификационная карточка обеспечивает процесс структурирования оценок претендентов (по каждой из имеющихся характеристик) и процесс сравнения каждого из претендентов друг с другом. Совместно с этим, процесс применения такой карты позволит сосредоточиться на таких характеристиках кандидата, как технические, к которым в большей части можно отнести такой ряд формальных характеристик претендента, как особенности его прошлого, оставив в стороне ряд личностных характеристик и потенциалы в процессе профессионального развития.

Чтобы достичь наибольшего эффекта, необходимо использовать карту компетенции. Карты компетенции - портреты идеальных сотрудников. Компетенция представляет собой ряд личностных характеристик кандидата, его способностей к выполнению той или иной функции, поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интерес клиентов, умения работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

В качестве важнейшего дополнения к карте выступает процесс описания компетенций, то есть процесс, при котором детально объясняется каждый из штрихов портрета идеальных работников. Процесс осуществления подготовки таких видов карт компетенций потребует ряд специальных умений и знаний и, должен непременно осуществляться рядом профессиональных консультантов либо же специальным образом обученных работников отдела кадров.

3) Также важно расширять специфику проводимых видов тестирования. В исследуемой компании Zara тесты при осуществлении отбора сотрудников предполагают проведение проверки знаний и навыков, входящих в общую и специальную подготовку. Предлагаем расширение специфики проводимых видов тестирования и введение тестов по ряду направлений, таких как: общее развитие, личные качества.

4) Включение в процесс отбора руководителей отделений, на работу в которых претендуют кандидаты. Собеседования с рядом кандидатов сейчас в исследуемой компании проводят только работники в отделе кадров. В процессе же отбора персонала очень важно проводить процесс собеседования с начальниками тех подразделений, на должности в которых претендует ряд работников.

5) Проведение согласования кандидатур на вакантные должности менеджером по персоналу и руководителями отделов. Предлагается Zara проводить совместное обсуждение результатов, показанных кандидатами, менеджером по персоналу и руководителями отделов.

7) Разработать и утвердить анкету удовлетворенности качеством сервиса по подбору персонала, заполняемую Zara.

8) Установить максимальную продолжительность проведения собеседования для специалиста по найму персонала (категория «основной персонал» - 45 минут, администрация - 60 минут, руководство - 120 минут).

Если Zara удастся учесть в процессе осуществления своей деятельности весть этот ряд предложений, то исследуемая компания будет способна максимальным образом увеличить эффективность отбора сотрудников и обеспечить себя более квалифицированным кадровым составом.

2 Мотивация и стимулирование сотрудников в Zara должны основываться на принципе: оплата соответствует труду. Говоря о системе мотивации сотрудников, следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся: система должна быть ясной и конкретной; должны быть четко изложены трудовые обязанности работника; объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке; зависимость заработной платы от характера работы; рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника; оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.

Нами предлагается введение новой методики по расчету заработной платы персонала исследуемой компании, которая основана на том, что необходимо обеспечивать дифференциацию зарплаты работников в зависимости от таких характеристик, как эффективность работы, выполнение или же не выполнение показателей, влияющих на процесс работы исследуемой компании. Все это способствует процессу повышения мотивационного потенциала работников, так как в процессе вознаграждения будут учитываться даже совсем незначительный успех работника в трудовой деятельности.

В процессе оплаты трудовой деятельности в исследуемой компании Zara необходимо особое внимание уделять поощрениям таких элементов труда, как производительность, творчество, исполнительность и инициатива работников, то есть на процесс поощрения всего того ряда качеств, который обеспечивать наличие эффективного труда и достигнуть стратегическую цель, поставленную руководством компании.

Если соединить материальные интересы каждого работника исследуемой компании со всем рядом целей организации, то это даст компании возможность привлечь и удержать такой тип персонала, как высококвалифицированные сотрудники, осуществить процесс контроля и управления расходами на каждого из работников, выдержать наиболее необходимое число сотрудников для компании.

Все эти поставленные цели компания должна достигнуть за счет внутрифирменной системы оплаты трудовой деятельности, стимулирования и мотивации кадров.

Такая система должна быть обязательно разработана в Zara.

Совершенствование оплаты трудовой деятельности в исследуемой фирме Zara, по нашему мнению, необходимо представить в виде следующих действий:

- Осуществить совершенствование переменных частей денежных вознаграждений для того, чтобы увеличить рост стимулирующего влияния заработных плат на ряд показателей производительности трудовой деятельности;

- Доработать весь ряд внутренней нормативной документации, которая фиксируют процесс использования системы денежных вознаграждений кадров.

К переменной части в денежном вознаграждении относят весь ряд премий за основной результат труда, а также весь ряд доплат, надбавок, единовременных вознаграждений.

Для того чтобы усовершенствовать процесс выдачи премий (премирование) в Zara необходимо добиться выполнение ряда условий по выплате премиальных работникам фирмы:

1 Достижение положительного результата в процессе деятельности компании за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в достаточном объеме средств, остающихся в личном распоряжении фирмы Zara от полученного дохода за исключением тех объемов средств, которые необходимы для того, чтобы обеспечить жизнедеятельность компании (к примеру, средства на закупку новейшего оборудования, материалов и т.п.);

2 Достижение положительного результата в процессе деятельности компании за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в виде производственного/технического достижения поставленной цели, как по компании в целом, так и по каждому подразделению отдельно;

3 Достижение появления в процессе разработки нового перспективного направления в развитии фирмы Zara с подачи персонала, работающего в фирме и/либо в процессе его непосредственного участия.

Нами предлагается следующая система расчётов заработных плат для каждого из сотрудников.

Основываясь на данных положения «О системе оплаты трудовой деятельности служащих, специалистов, руководящих работников в Zara, структуру заработных плат можно определить в качестве совокупности самых различных видов оплаты.

Выплачиваемые зарплаты должны включать в себя целый ряд следующих элементов:

- базовую заработную плату;

- премиально-переменную часть в базовой зарплате, носящую исключительно стимулирующую направленность;

- социальные стимулы (льготная часть);

- премиальные по итогу прошедшего рабочего года;

- разовые выплаты сотрудникам за достижение конкретных результатов трудовой деятельности;

- выплаты, носящие иную различную направленность;

- комиссионные выплаты от проведения конкретной сделки.

В качестве основ в системе оплаты персоналу их трудовой деятельности на предприятии, считаем, должен выступать ряд элементов зарплат, к которому можно отнести выплату базовых зарплат и премиально-переменных частей в сумме базовых зарплат, которые выполняют стимулирующую роль. Именно им, мы отводим роль в процессе обеспечения эффективной деятельности, направленной на обеспечение стимулирования труда работников компании за счет обеспечения увязок с полученным сотрудником индивидуальным результатом свой трудовой деятельности в компании, в тот момент времени, как сумма базовой части зарплат работников выступает в качестве основы для проведения ее расчета. Сумма базовой зарплаты каждого сотрудника должна обязательно соответствовать сумме установленного оклада и должна включать в свой размер весь ряд установленных на определенный промежуток времени надбавок.

Размер премиально-переменных частей зарплат работников необходимо начислять на сумму должностных окладов сотрудников за реальным образом отработанные в течении отчетных периодов временные промежутки, учитывая доплаты и надбавки к сумме базового оклада.

Как пример по применению предложенной нами для исследуемой фирмы методики, направленной на проведение расчета зарплат работников исследуемой нами фирмы.

Итак, рассмотрим механизмы, лежащие в основе проведения расчетов каждого коэффициента на примере проведения расчетов зарплаты руководителя в отделе кадров в Zara.

Нами не будет использоваться в процессе расчета ряд натуральных величин (т.к. согласно поставленным задачам, это не необходимо), а мы будем обращать наше внимание на то, какое же значение каждого из этих коэффициентов и какова же их пропорция.

Сумма зарплаты для руководителя отдела кадров, будет рассчитана по следующей формуле, которая будет представлена ниже:

, (1)

где ЗПБ - размер базовой зарплаты; ЗПППЧ - размер премиально-переменных в зарплате; В - размер выплат.

Премиально-переменные, которые будут входить в зарплату будут рассчитаны по формуле, отражённой ниже:

, (2)

где К1 - показатель коэффициента эффективности деятельности всей фирмы в целом; К2 - показатель коэффициента эффективности трудовой деятельности в отделе кадров; КЗ - показатель коэффициента трудовых вкладов каждого из сотрудников; К4 - показатель коэффициента квалификации.

Значение коэффициента, отражающего эффективность деятельности компании (К1) необходимо определять, соответствуя показателям, отражающим фактический ряд результатов осуществления деятельности, исследуемой нами фирмы.

Это значение необходимо оценивать в связи с существующими объемами производственной деятельности исследуемой компании, объемами реализованной продукции, показателями себестоимости реализованных компанией товаров и услуг, коэффициентами, которые отражают эффективность трудовой деятельности.

Рассчитаем значение коэффициента К1, беря за основу деление на 4-ре суммарных оценок в баллах, которые отражены в таблице 9.



Таблица 9 - Расчет показателей коэффициента эффективности работы Zara (К1)

Коэффициенты	Оценка	Баллы
1 Объем товар. продукции	А - меньше 70%	0
	В - от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выполн. плана 100%	0,36
	Д - перевыполн. плана	0,4
2 Объем реализации	А - меньше 70%	0
	В - от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выпол. плана 100%	0,3
	Д - перевыполнение плана до 105%	0,36
	Е - перевыпол. плана выше 105%	0,4
3 Себестоимость	А - не выполн., более 10%	0
	В - не выполн., меньше 10%	0,1
	С - в пределах плана	0,26
	Д - сниж. плановых затрат до 3%	0,3
	Е - сниж. плановых затрат свыше 3%	0,36
4 Коэффициент эффективности труда	А - меньше 1	0
	В-1	0,1
	С-1 -1,1	0,2
	Д- 1,1 -1,2	0,3
	Е - выше 1,2	0,36

Пределы значения К1=0,376 ((0,5 + 0,5 + 0,36 + 0,37) / 4), минимум равен нулю. Таким образом, если отмечается максимальное выполнение в компании всех вышеприведенных показателей, сумма базовой зарплаты работника, исследуемого нами предприятия, будет гарантированным образом увеличиваться на 0,376 и будет составлять 1,376 от суммы установленного работнику оклада в исследуемой компании.

Отметим также, что показатели К1 аналогичным образом можно рассчитать, как для руководителя какого-либо отдела исследуемого предприятия, так и для любого рядового сотрудника, так как данный коэффициент, не дифференцированный. Показатели К1 необходимо определять, также и в целом для всей исследуемой нами организации и учитывать его значении при начислении зарплаты всем сотрудникам фирмы.

К1 = (0,5 + 0,5 + 0,36 + 0,36) / 4 = 0,376.

Значение показателей коэффициента, определяющего эффективность работы в определенном отделе (К2) необходимо определять, соответствуя пунктам в таблице 10.

Таблица 10 - Схема расчетов значений коэффициентов, показывающих уровень эффективности деятельности в определенном отделе (К2)

Коэффициент	Оценка показателя	Баллы
1 От-е темпов роста произв. трудов. д-ти к темпам роста зараб. платы	А - менее одного	0
	В-1	0,2
	С- 1 -1,1	0,3
	Д- 1,1 -1Д	0,4
	Е - свыше 1,2	0,36
2 Уменьш. не производ. выплаты зараб. платы	А - рост	0,2
	В - отсут-т рост (в сравнении с предыдущими периодами)	0,3
	С - уменьш. непроизводител. выплаты	0,36
3 Повыш. эффек. сис-мы по оплате трудовой дея-ти	А - отсут-т предложения	0,06
	В - незначительн. кол-во предлож.	0,2
	С - достат. кол-во квалифиц. предлож.	0,3
	Д - больш. кол-во предлож., внедрен. на практике	0,4
4 Контроль за оформл. докум-тов по оплате трудов. д-ти	А - большое кол-во ошибок	0,2
	В - документы оформляются удовл.	0,3
	С - отсутствуют ошибки	0,4
5 Кул-ра производств. д-ти	А - низкий уровень	0
	В - неудовлетворительн.	0,06
	С - удовл.	0,2
	Д - сред.	0,3
	Е - выс.	0,4

Результаты анализа системы показателей приведен в виде таблиц 11. Механизмы по расчету аналогичны расчетам значения К1. Максимальное возможное значение К2 составляет 0,33 (минимум - 0,06).

Таблица 11 - Схема расчетов значений коэффициентов трудовых вкладов персонала (КЗ) для руководителя отделов, а также его заместителя

Коэффициент	Оцен. показ-лей	Баллы
1 Выполн. планов	А - абсолют. невыполн.	0
	Б - выпол. меньше, чем половина	0,16
	С - выпол. больш-ва	0,4
	Д- полное выполн.	0,5
2 Качеств. выпол-ние функц. обязан. должности	А - неудовлетв.	0
	Б - удовл.	0,16
	С - хор.	0,36
	Д - отл.	0,46
3 Нарушение исполн. произв., труд. дисциплин-нированности	А - неудовл. дисциплинированность, наруш., повлекш. за собой серьез. последств.	0
	Б - знач. наруш. и плох. дисцип., нарекания	0,2
	С - удовл. дисциплинированность, небольш. кол-во наруш.	0,3
	Д - незначит. наруш., норм. дисциплинированность	0,36
	Е - отсутств. наруш., хорош. дисциплинированность	0,56
4 Участ. в меропри-ях подчин. отд-в	А - пассивность	0,2
	Б - редкое	0,4
	С - активное	0,5
	Д - частое внесение новых предложений	0,6
5 Выполн. задания от начальников	А - не выпол. в сроки, кач-во неудовл.	0
	Б - выполн., нарушая сроки	0,2
	С - выполн. в сроки с удовл. кач-вом	0,26
	Д - выпол. в сроки с хор. кач-вом	0,5
	Е - выпол. в сроки с отл. кач-вом	0,6
6 Выполн. меропр. коллектив. договора	А - невыпол. 50% в сроки	0
	Б - выполн., нарушая сроки	0,26
	С - выполн. в сроки	0,6

Значение коэффициента трудовых вкладов персонала (КЗ) необходимо определять для руководителей, соответствуя особым требованиям, отличающимся от схемы расчетов значений КЗ для рядового работника фирмы. Можно предположить, что все необходимые показатели были выполнены на максимальные значения. Тогда: К2 = (0,36 + 0,36 + 0,4 + 0,4 + 0,4) / 5 = 0,33. Схема расчета значения коэффициента трудовых вкладов персонала (КЗ) для специалиста и служащего представлена в виде таблицы 3.4.

Коэффициент, отражающий трудовой вклад персонала (КЗ), необходимо определять для руководителя, руководствуясь особенной системой, отличающейся от расчета коэффициента КЗ для рядовых сотрудников.

Так, если предположить, максимальное выполнение всего ряда показателей, то: К2 = (0,36 + 0,36 + 0,4 + 0,4 + 0,4) / 5 = 0,33. Схема расчета коэффициента, отражающего трудовой вклад служащих (КЗ) для таких категорий персонала, как специалисты и служащие, представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Расчеты показателя коэффициента, отражающего трудовой вклад сотрудников (КЗ) для таких категорий, как специалисты и служащие

Коэффициент	Оценки	Балл
Быстро выполняет работу	А - выполнение слишком медленное	0
	3 - выполнение медленное	0,16
	С - выполнение среднее	0,36
	Д - быстрое выполнение	0,6
	Е - выполнение очень быстрое	0,7
Процесс принятие решения, наличие ответственности	А - процесс перекладывания ответственности	0
	3 - уклонение от ответственности	0,16
	С - средний уровень	0,36
	Д - самостоятелен в решениях	0,6
	2 - не боится ответственной работы	0,7
Наличие инициативности в процессах разработки проектов, решения проблем, наличие творческой активности	А - выбирает проторенные дороги	0,16
	В - очень редко делает новые предложения	0,26
	С - среднего уровня	0,36
	Д - довольно часто предлагает что-то новое	0,6
	Е - очень часто предлагает что-то оригинальное	0,7
Как относится к интересам фирмы	А - антагонистически	0,06
	В - пассивно антагонистически	0,2
	С - нейтрально	0,3
	Д - пассивно контактно	0,36
	Е - активно контактно	0,6
Показатели качества выполнения работы, наличие добросовестности	А - совершает большое количество ошибок	0,06
	В - является небрежным при выполнении работы	0,2
	С - среднего уровня	0,36
	Д - является старательным, добросовестным	0,6
	Е - является аккуратным, добросовестным	0,7
Наличие трудовой дисциплины, организованности	А - является недисциплинированным, неорганизованным	0,06
	В - недисциплинированный, характеризуется низким уровнем организации	0,2
	С - среднего уровня	0,5
	Д - является дисциплинированным, организованным	0,6
	Е - является высоко дисциплинированным, самоорганизованным	0,7
Показатель культуры обслуживания	А - наличие неудовлетворительной культуры обслуживания	0
	В - наличие средней культуры	0,5
	С - наличие отличной культуры	0,6

КЗ = (0,5 + 0,46 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,476.

Для персонала данный коэффициент, следующий КЗ = (0,7 + 0,7 + 0,7 + 0,6 + 0,7 + 0,7) / 6 = 0,584.

Коэффициент, определяющий квалификацию (К4), необходимо определять по критериям из таблицы 13, которые представлены наличием образования, стажем в компании Zara, аттестацией, наличием личной активности, которая выражается в постоянном повышении квалификации, в участии персонала в делах фирмы и тому подобное.

Максимально возможным является К4=0,584, минимальное для К4=0,2. Если предположить максимальное выполнение показателей из таблицы 13, то: К4 = (0,7 + 0,6 + 0,7 + 0,7+ 0,7 + 0,7) / 6 = 0,584.

В качестве примера, рассчитаем зарплату руководства отдела кадров, при этом не будем учитывать различные дополнительные выплаты: ЗарПл = 1 + 0,376 + 0,33 + 0,476 + 0,584 = 2,754.

Так, в случае осуществления сотрудником компании работы с полной отдачей, размер зарплаты руководителя отдела кадров должен составлять 2,754 от оклада.

В случае присутствия процесса невыполнения коэффициентов, зарплата руководителя должна составлять не более 1,26 от оклада. Это выступает в качестве значительного мотивационного момента, который основан на процессе использования дифференцированной зарплаты, которая зависит от того, выполнены либо невыполнены приведенные показатели.

Также, данный расчет зарплаты основывается на процессе градации величины зарплаты, и зависит от степеней выполнения ее показателей. Данная ситуация способствует большему повышению мотивирования сотрудников, так как, процесс вознаграждения идет даже в случаях наличия и небольших успехов.

Поэтому соотношение таких компонентов зарплаты, как базовая зарплата и премиальнопеременная ее часть, очень значительно и достаточно, для повышения интереса персонала к процессу повышения эффективности труда.

Таблица 13 - Схема расчета коэффициента, определяющего квалификацию для руководителей и персонала

Наименование показателей	Оценка	Балл
1 Показатель образования	А - средний уровень	0,16
	В - уровень среднего специального	0,4
	С - уровень н/высшего	0,36
	Д - уровень высшего	0,6
	Е - уровень ученой степени	0,7
2 Показатель повышения квалификации	А - уровень инертена	0,06
	В - самоподготовка	0,4
	С - участие в ряде программ	0,5
	Д - обучение, прохождение курсов по повышению квалификации	0,6
3 Показатель компетентности	А - проведение схематической деят-ти	0,16
	В - выполнение рядовой работы	0,3
	С - осущ-е поиска работы под руководством	0,36
	Д - поисковая работа, имеющая высокую ответственность	0,6
	Е - решение нестандартной задачи, аналитическая деятельность	0,7
4 Показатель участия в процессе решения актуальной проблемы	А - не участие	0,06
	В - лишь по указанию руководства предприятия	0,3
	С - средний уровень участия	0,5
	Д - выдвижение идей	0,6
	Е - реализация выдвинутых идей и предложений	0,7
5 Показатель стажа работы в исследуемой компании	А - менее, чем 1 год	0,3
	В - один - пять лет	0,4

Подобные документы

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
  
  дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"

  Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.
  
  дипломная работа [145,6 K], добавлен 08.12.2010
  

• Кадровая политика и кадровые стратегии в организации

  Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.
  
  курсовая работа [86,4 K], добавлен 05.08.2015
  

• Разработка кадровой политики организации на примере ООО "Финансовая группа Монолит"

  Раскрытие социально-экономической сущности кадровой политики организации, её основные типы, виды и элементы. Анализ работы кадровой службы предприятия ООО "Финансовая группа Монолит". Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации.
  
  дипломная работа [352,8 K], добавлен 09.10.2014
  

• Оценка эффективности кадровой стратегии ООО "Логистик–Центр"

  Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации. Организационно-экономическая характеристика ООО "Логистик–Центр". Исследование основных направлений кадровой стратегии предприятия, структура его персонала, план подготовки кадров.
  
  курсовая работа [688,0 K], добавлен 06.06.2016
  

• Формирование кадровой политики ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Республике Башкортостан

  Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015
  

• Концепция кадровой политики организации

  Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
  
  реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004
  

• Стратегия управления персоналом

  Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
  
  контрольная работа [40,1 K], добавлен 29.01.2011
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

  Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
  
  дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Стратегия кадровой работы в банке

  Определение кадровой стратегии современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка. Стили управления банковским персоналом и обзор кадровой информации на примере ОАО "Банк Москвы". Базовые принципы кадровой стратегии.
  
  курсовая работа [39,2 K], добавлен 02.10.2010
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Сетевая компания" Нижнекамских электрических сетей

  Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.
  
  дипломная работа [398,4 K], добавлен 07.07.2013
  

• Кадровая политика организации

  Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
  
  реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012
  

• Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

  Теоретические основы кадровой стратегии банка, ее особенности в современной России. Организационно-экономическая характеристика ОАО КБ "Ренессанс Капитал". Мероприятия по совершенствованию системы профессиональных компетенций сотрудников организации.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 29.10.2014
  

• Кадровая политика в стратегии развития организации

  Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
  
  контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Кадровая политика современной организации

  Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации, ее взаимосвязь со стратегией развития предприятия. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии организации. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности.
  
  контрольная работа [31,3 K], добавлен 09.06.2009
  

• Разработка эффективной кадровой политики организации

  Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.
  
  курсовая работа [69,1 K], добавлен 14.11.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам