Централизованная структура сети ресторанов ООО «Якитория» позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на разных объектах учета в Центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, информационный отдел обслуживают сразу всю сеть.Централизованная сеть предполагает осуществление единого учета и управления из Центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между Центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, например, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через Центр ресторану и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. ООО «Якитория» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

— политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

— политика профориентации и адаптации, профессионального продвижения;

— политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Трудовые отношения в компании строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Современное управление в компании двигается по направлению к демократическим идеалам, отраженных в статье 1 Конституции Российской Федерации Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). - Ст. 1. - , способствует развитию рынка, товарно-денежных отношений в строительной отрасли, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен. Правовое регулирование трудовых отношений, которые складываются между работодателем и наемным работником, регулируются Трудовым кодексом РФ. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.12.2015) Правовое обеспечение процессов управления персоналом затрагивает вопросы использования средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников, для достижения эффективной деятельности организации включая соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Высшим органом управления является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора. Должностной оклад сотрудников соответствует среднерыночной стоимости оплаты труда для каждой категории должностей, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы. Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что характерно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура не изменялись в 2016 году.

В ресторане линейно-функциональная структура управления. Организационная структура организации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ресторана «Якитория»

Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. При отборе персонала, преимущество в первую очередь отдают претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности, поскольку именно они способны к наиболее эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании клиентов. Важным, а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению».

Система найма, учета и развитие персонала - это ключевой параметр успеха «Якитория». В ресторане достаточно стабильный коллектив, в основном работают работники со стажем до 5 лет. Таким образом, анализ структуры фирмы по профессиональным характеристикам показывает наличие работников различных категорий, с незначительным преобладанием высококвалифицированных (высшее и средне-специальное образование).

В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала к деятельности. Цель - создание у всех категорий сотрудников ресторана сети «Якитория» постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных трудовых результатов.

Задачи мотивации персонала в ресторане сети «Якитория»:

- обеспечение прямой зависимости совокупного заработка сотрудника от обеспеченных им трудовых результатов;

- возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности инструментов мотивации;

- создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Отдел по работе с персоналом в ресторане сети «Якитория» организует мотивацию персонала по следующим направлениям:

- основная оплата труда персонала;

- дополнительная экономическая мотивация персонала;

- моральная мотивация персонала.

На предприятии при основной оплате труда персонала используется механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и доплаты за качество работы. Для каждой должности используется различная система оплаты труда. Для руководителей младшего звена это фиксированный должностной оклад. Для обсуживающего персонала - почасовая оплата. Она будет зависеть от того, сколько часов было отработано сотрудником. Эта сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного периода. В организации все акцент делается не на инициативность работников, а все же на их исполнительность. Тем не менее, организация стремится работать в соответствии с новыми трендами управления персоналом, т.к. по мнению экспертов, система управления персоналом в современных условиях не может ориентироваться на технологии прошлого века, основанных на жесткой субординации и исполнительности. Особенно это касается организации, которая зарабатывает на инновационном, творческом потенциале своих сотрудников. В связи с этим, основным преимуществом работы в динамично развивающемся ресторанном бизнесе является то, что организация, чтобы выжить, должна очень чутко реагировать на смену приоритетов. Поэтому основным и самым важным параметром конкурентоспособности ресторана является способность команды сотрудников немедленно реагировать на потребности и пожелания клиентов.

Социальный пакет включает: дотации на питание, страховку от несчастных случаев, медицинское страхование; полностью финансируемых за счет средств ресторана, доплаты к пенсиям и т.д. Каждый год проводится конкурс «Лучший по профессии»; выигравшему сотруднику предоставляется возможность дополнительного образования либо стажировки в лучших ресторанах сети. В ресторане проводится награждение корпоративными наградами: «Благодарность руководителя сети» принята своя символика, почетные знаки отличия, почетные и юбилейные грамоты, медаль, ведется Книга Почета.

Таким образом, проведя анализ системы управления персоналов в ресторане сети «Якитория» можно сделать вывод, что в организации мотивация и стимулирование проявляется в основном в материальной форме. Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов. Основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

2.3 Анализ управления корпоративной культурой в ООО «Якитория»

Рассмотрим результаты исследования факторов, определяющих управление корпоративной культурой вресторане сети ООО «Якитория. В опросе приняли участие равное количество сотрудников трехресторанов. Всего в опросе участвовало 30 человек. Каждый участник должен был ответить на 20 вопросов анкеты. Анкетирование анонимное (см.Приложение2).

Несмотря на то, что каждая компания имеет свою собственную культуру, в разных ресторанах могут сосуществовать различные субкультуры, которые могут оказывать влияние на изменение доминирующей культуры.Корпоративная культура выявляется вследствие появления целого ряда закономерностей и коммуникативных действий сотрудников организации. Субкультура - это совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (коллектива), которые позволяют отделять субкультуры от доминирующей культуры организации. Система управления корпоративной культурой в ресторанах сети ООО «Якитория предполагает принцип единообразия. Поэтому правила управления в ресторанах если имеют различия, то они незначительны. Тем не менее, культура постоянно развивается, преображается под воздействием изменения взаимоотношений сотрудников, функций, проблем и целей компании.

Ряд вопросов анкеты предполагал выбор одного из нескольких вариантов ответа. Практически по всем вопросам респонденту давалась возможность выражения собственного мнения или предложений в свободной форме. Согласно результатам исследования, преобладающее большинство сотрудников в целом удовлетворены своей нынешней работой: 35% респондентов ответили на этот вопрос утвердительно, 50% скорее удовлетворены, чем нет. И только 15% испытывают сомнения, т.е. скорее не удовлетворены. Результаты исследования показывают, что значительная часть сотрудников недовольна организацией труда (см.рис.4.).

Рисунок 4 - Удовлетворенность организацией работы

В совокупности 70% респондентов считают, что система организации работы в ООО «Якитория» не способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно. Причиной такой ситуации, согласно результатам исследования, является то, что в коллективе имеются внутренние резервы для повышения эффективности труда. 20% респондентов при ответе на вопрос: «Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?» выбрали ответ: «безусловно, имеются и значительные», 35% ответили «возможно, имеются незначительные», 10% респондентов посчитали, что «все резервы использованы», остальные затруднились с выбором ответа на этот вопрос.

Показательно, что 45% затруднились с ответом на просьбу о том, чтобы определить, в чем имеются возможности в повышении эффективности и неиспользованных резервах. Причины различны: организация труда, отсутствие творческой инициативы, низкая мотивация труда, стиль и методы управления персоналом.

Показательно, что 65% отмечают, что персонал часто информируют об общем положении дел в организации и перспективных планах. Тем не менее, все же 35% считают, что это происходит редко.

Рисунок 5 - Социально - психологический климат в коллективе

При оценке информированности о традициях и ритуалах, существующих в компании, большая часть респондентов выбрали оценки в диапазоне 6-8 баллов. Очевидно, что руководству компании стоит обратить на это внимание. Важным показателем корпоративной культуры является социально-психологический климат. Это сложившийся в условиях совместной деятельности компании стабильный и относительно устойчивый эмоционально-психологический настрой, складывающийся в процессе трудовой деятельности. Базовые характеристики устанавливаются при объективных и субъективных взаимосвязях, личных контактах членов коллектива. Большинство сотрудников, несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными, склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке. Большинство сотрудников, как показывают результаты, заинтересованы в работе своих коллег. В общем, 75 % выбрали положительный ответ на этот вопрос (см.рис.6).

Рисунок 6 - Интерес к работе и поведению коллег

Аналогично рас переделись ответы на вопрос: «Возникает ли у них интерес к Вашей работе и поведению?». Значимые качества сотрудников могут проявляться в различной форме - положительной или отрицательной. В первом случае проявляются достоинства сотрудников, во втором - их недостатки. Соответственно, внимание персонала может быть акцентировано или на «плюсах» замечаемых сотрудников, или на их «минусах».

Взаимный интерес сотрудников организации вызывается различными причинами. Преобладающими среди них являются «желание чему-то поучиться у других» (на эту причину указали 75% опрошенных); «потребность в общем, коллективном успехе» (53,8%); «готовность к оказанию помощи, поддержки коллегам» (48,1%); «потребность в сравнительной оценке успехов и промахов» (38,5%). Сравнительно меньшую роль играют такие причины, как «желание «увидеть себя» на фоне других» (19,2%), «потребность в помощи, поддержке со стороны коллег» (17,3). Каждый девятый из опрошенных сотрудников проявляет интерес из-за любопытства. Минимальна роль «зависти к чужим успехам» (на нее указывают 1,9% опрошенных) и совершенно исключено влияние «злорадства по поводу чужих промахов». Такого злорадства, судя по данным опроса, просто нет.

Субъектная позиция сотрудников характеризуется более высокой чувствительностью к успехам и достижениям, и наоборот, несколько меньшей чувствительностью к промахам и ошибкам. Иначе говоря, респонденты считают, что они более внимательны к успехам и достижениям окружающих, нежели те к их успехам и достижениям. Окружающие не отвечают им взаимностью в положительных оценках и, напротив, «с лихвой» отвечают взаимностью в отрицательных оценках. Можно предположить, что данные ответов немного завышенные, что связано с позицией некоторых учителей, склонных выдавать желаемое за действительное.

Одним из существенных проявлений организационной культуры является групповой контроль. Контроль означает:

1) проверку кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо;

2) надзор, наблюдение в целях проверки;

3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-либо. корпоративный культура лидерство команда

Групповой контроль, как и любой другой вид социального контроля, может иметь различную интенсивность - систематическую (постоянную), периодическую, эпизодическую (от случая к случаю). Судя по ответам респондентов, на практике преобладает «периодичность» группового контроля. При этом важны не сами по себе замечания, а их последствия, реакции на них - положительные или отрицательные. Большинство опрошенных (40%) указывает на нейтральные реакции сотрудников на сделанные им замечания, положительно реагируют 10%, 10% реагируют отрицательно, и треть респондентов (30%) затруднилась с определением характера реакций на замечания. Согласно полученным данным, поведение сотрудников от сделанных замечаний не меняется, что указывает на показатели низкой групповой сплоченности и разрозненность коллектива. Эффективность группового влияния на организационное поведение связана с тем, насколько сильно ощущает себя сотрудник объектом контроля, причем эта связь неоднозначна и противоречива.

Проявления группового влияния могут восприниматься, с одной стороны, как признаки внимания и заинтересованности, с другой стороны, как постоянная угроза негативных санкций. И понятно, что ощущение такой угрозы вызывает «дух сопротивления», мобилизует внутренние силы по траекториям уклонения или противодействия.

Рассмотрим варианты ответов респондентов на вопросы относительно показателей сформированной корпоративной культуры. Варианты ответов респондентов распределены в процентном соотношении (см.рис.7). Отвечая на вопрос, участники опроса выбирали ответ, какие показатели в настоящее время учитываются при организации работы в компании и насколько это представляется для респондентов важным. Групповой контроль, как и любой другой вид социального контроля может иметь различную интенсивность - систематическую (постоянную), периодическую, эпизодическую (от случая к случаю).

Рисунок 7 - Изменения в поведении посредством группового контроля

Судя по ответам сотрудников обследованных ресторанов, на практике преобладает «периодичность» группового контроля. Объектом контроля чаще становятся факты нарушений, отклонения от принятых в группе (коллективе) норм и нерешенные проблемы. Показатели данного ответа противоречат ранее заданному вопросу, в котором сотрудники отмечали, что их внимание фокусируется на достижениях. Сравнительно реже вызывается такой контроль «необходимостью обеспечения нормальных взаимоотношений» и «какими-то необъяснимыми причинами».

Как уже отмечалось, важны не сами по себе замечания, а их последствия, реакции на них - положительные или отрицательные. Большинство опрошенных (40%) указывает на нейтральные реакции сотрудников на сделанные им замечания, положительно реагируют 10%, 10% реагируют отрицательно, и треть респондентов (30%) затруднилась с определением характера реакций на замечания. В соответствии с развитой на достаточно высоком уровне корпоративной культурой компании «Якитория», сотрудники являются, как отмечалось ранее, большой дружной семьей. Официальный и деловой тон не приветствуется. Между сотрудниками принято обращение на «ты», за исключением топ-менеджмента. Обращение по имени, вне зависимости от уровня сотрудника в иерархии. Интимные отношения допускаются, в компании много сотрудников, которые имеют кровнородственные и семейные связи. Беспорядочные сексуальные связи не приветствуются, поскольку отражаются на имидже компании. Сотрудник, который проявляет агрессию, враждебность и открыто не поддерживает корпоративные ценности, может быть рекомендован к увольнению. Большинство корпоративных контактов происходят в форме дружеского участия.

Тем не менее, согласно полученным данным, поведение сотрудников от сделанных замечаний не меняется, что указывает на показатели низкой групповой сплоченности и разрозненность коллектива. Эффективность группового влияния на организационное поведение связана с тем, насколько сильно ощущает себя сотрудник объектом контроля, причем эта связь неоднозначна и противоречива. Проявления группового влияния могут восприниматься, с одной стороны, как признаки внимания и заинтересованности, с другой стороны, как постоянная угроза негативных санкций. И понятно, что ощущение такой угрозы вызывает «дух сопротивления», мобилизует внутренние силы по траекториям уклонения или противодействия.

Согласно полученным данным, корпоративные мероприятия планируются совместно. Все же большинство сотрудников согласны с утверждением, что «работать в этой компании, значит быть частью команды» (более 60% респондентов).

Для респондентов важны инвестиции в их навыки, но 45% из них не ощущают этого. За последние два года произошло резкое сокращение проводимых учебных мероприятий. Для сотрудников топ уровня есть возможность получения дополнительного образования. Для остальных сотрудников данные возможности сильно ограничены. Периодически организуются корпоративные конференции для обсуждения вопросов, волнующих компанию. Официально у каждого сотрудника есть возможность бесплатно получить консультации профессиональных психологов и бизнес-коучей, однако на практике это практически не реализуется. Ранее в компании проводились интересные тренинги, развивающие базовое командообразование, лидерство, необходимые навыки. По-прежнему отмечаются праздничные события, например дни рождения ресторанов.

В компании есть четкий и последовательный набор ценностей, определяющий, как ведется бизнес, преобладает дружелюбная и благоприятная атмосфера. Противоречие в ответах проявляется в том, что при ответе на следующий вопрос большинство сотрудников отрицают утверждение о том, что сотрудники разных подразделений разделяют общую точку зрения. Утвердительные ответы были получены на утверждения о том, что видение компании создает побуждение и мотивации для сотрудников; компания имеет четкую миссию, которая дает смысл и направление в деятельности. Рассмотрим варианты ответов респондентов на вопрос: «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?». Отвечая на вопрос, участники опроса выбирали ответ, какие факторы влияют на их мотивацию, снижает или повышает их мотивацию конкретный фактор. Варианты ответов респондентов распределены в процентном соотношении. Согласно результатам опроса, мотивацию 60% респондентов повышает материальное стимулирование. Моральное стимулирование повышает мотивацию 50% человек. Меры административного воздействия существенно влияют на 30%, в меньшей степени на 20%. Трудовой настрой коллектива действует на участников противоречиво, поскольку результаты исследования показали слабое групповое влияние на коллектив и поведение сотрудников.

Экономические нововведения в компании действуют очень существенно, треть коллектива понижается мотивация. Это показывает сопротивление коллектива изменениям, которые проводятся в компании, что негативно будет влиять на социально-психологический климат.

Таблица 4- Факторы влияния на трудовую активность

Факторы влияния на трудовую активность	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1.Материаль-ноестимули-рование	2	0	8	0	20	10	60
2. Моральное стимулирова-ние	0	5	10	5	30	0	50
З. Меры администра-тивного воздействия	5	10	0	10	20	5	30
4. Трудовой настрой коллектива	30	20	10	0	20	10	10
Экономичес-кие нововведения в компании	25	15	10	15	0	30	5
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране	30	10	10	15	0	30	5
7. Боязнь потерять работу	0	5	10	5	30	0	50
8. Элементы состязатель-ности	60	0	20	0	5	5	10

Боязнь потерять работу, как это ни странно, также существенно повышает мотивацию. Однако работа в страхе оказаться без работы будет повышать конфликтность коллектива и негативно сказываться на социально-психологическом климате. Пусть это и действенный способ влиять на сотрудников, однозначно, не лучший способ повысить трудовой энтузиазм. Элементы состязательности никак не отражаются на коллективе, поскольку в коллективе слабая групповая динамика и низкая значимость мнения коллег.

Самыми существенными характеристиками работы для сотрудников, на которые следует обратить внимание, являются: высокая зарплата в зависимости от результатов труда; возможность карьерного роста и стабильность заработка; возможности самостоятельности и инициативы в работе. Для сотрудников, согласно результатам, важны такие показатели, как признание и одобрение со стороны высшего руководства, признание со стороны коллег.

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты разных сотрудников, значительно варьируется в зависимости от уровня иерархии: для некоторых он полностью отсутствует, у других присутствует практически весь перечисленный выше перечень. Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства компании «Якитория» повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.

На открытый вопрос о том, чтобы работа приносила сотрудникам большее удовлетворение, сотрудникам бы хотелось иметь возможность профессионального и личностного развития, возможность принимать участие в мастер-классах, участвовать в российских и мировых симпозиумах, получить звезду Мишлен. Наибольшее число опрошенных предлагают в качестве поощрения внедрить для повышения эффективности работы и удовлетворенности сотрудников премии по ресторанам либо индивидуальные премии. Среди других ответов: проценты к заработной плате, индексация заработной платы, повышение заработной платы, моральное поощрение, коллективные мероприятия за счет организации, дополнительные выходные и оплата за фактически выполняемую работу. Сотрудники могли бы лучше работать, если бы была определенность в перспективах развития ресторана, руководство сети проявляло больше интереса к ресторанам пригорода, в региональном ресторане присутствовали возможности и внедрялись программы развития сотрудников, которые приняты в столице. Для лучшей организации работы сотрудники предлагают: пересмотреть систему мотивации, внедрить программы развития персонала, тренинги по нейтрализации агрессивных клиентов, заранее составлять графики работы и избавиться от излишней бюрократизации.

В опросе приняли участие равное количество респондентов мужского и женского пола - всего 20 человек. Стаж работы большей части опрошенных от 1 года до 3 лет. 35% респондентов в возрасте от 18 до 25 лет; 30% респондентов от 26 до 35 лет; 20% в возрасте от 36 до 45 лет; 10% от 46 до 55 лет; 5% старше 55 лет. Значимой корреляции между полом, а также возрастом не выявлено.

Таким образом, в ресторане сети «Якитория» имеется определенное недовольство в системе оценке результатов эффективности труда, ярко проявляется потребность в разработке программы профессионального и карьерного развития персонала и работать в сфере оценки показателей результативности, улучшении социально-психологического климата. В продолжение нашего исследования мы предлагаем рассмотреть факторы развития персонала, обуславливающие формирование положительной трудовой мотивации у сотрудников ресторана.

Завершая рассмотрение вопросов эффективности корпоративной культуры, отметим, что эти вопросы не решаются автоматически, сами собой, а требуют целенаправленных усилий по созданию благоприятных условий и преодолению возникающих в этом процессе трудностей. Согласно результатам исследования, в «Якитория» есть некоторые трудности в организации эффективной работы.

Во-первых, трудности соотношения, сопоставления интересов отдельных членов ресторана, интересов подразделений и интересов сети как единого целого.

Во-вторых, трудности, связанные с минимизацией усилий по контролю над поведением членов организации путем фиксации узловых, наиболее важных для организации или ее подразделений участков деятельности.

В-третьих, трудности снижения неопределенности в деятельности группы. В ежедневной работе возможно столкновение интересов сотрудников и коллектива, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделений.

Поэтому для повышения эффективности корпоративной культуры необходимо обеспечить сплоченность коллектива. Влияние на поведение сотрудников организации возможно при условии их чувствительности к этому влиянию. Как оказалось, более чувствительным сегментом группового воздействия оказываются качества «для других», нежели качество «для себя», что позволяет сделать следующий вывод: групповое влияние на общую работу в компании зависит от общей атмосферы и постановки результативной работы.

Выводы. Действующая культура ООО «Якитория» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Согласно результатам исследования, в ООО «Якитория» наблюдается низкое качество групповой работы и нейтральный уровень социально-психологического климата. В частности, подавляющее большинство сотрудников заявляет, что у них не возникает желание улучшить свое отношение к работе и сотрудникам после критических замечаний коллег. После полученного порицания такое желание возникает только у 10% сотрудников. Эффективность группового влияния связана с его «естественностью», «органичностью». Самоощущение сотрудников организации в качестве объекта группового контроля может провоцировать на противодействие этому влиянию. Контроль со стороны группы в наибольшей мере содействует производственной дисциплине и позитивному отношению сотрудников к своей работе. Сравнительно меньшее влияние оказывают на других параметры социальной организации, в том числе на психологический климат в коллективе. Согласно полученным результатам исследования, системе управления корпоративной культурой не уделяют достаточного внимания, что становится значимым фактором демотивации. Согласно представленным данным, финансирование развития кадрового потенциала идет по остаточному принципу. В компании нужно восстанавливать полноценные и эффективные системы по управления персоналом, которые были до процедуры банкротства. Результаты показывают, что в компании необходимо развивать сплоченность и лидерские качества руководителей.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ЯКИТОРИЯ»

3.1 Разработка основных мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Якитория»

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Якитория».Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель - вывести корпоративную культуру ООО «Якитория» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Якитория»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию корпоративной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, партнеров и гостей ООО «Якитория»;

- формирование развитой корпоративной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Якитория» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы корпоративной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации.

С целью дальнейшего совершенствования корпоративной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2018 - 2019 гг. В таблице 5 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Якитория».

Таблица 5- Основные этапы совершенствования корпоративной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2018 - 12.2018	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2018 - 01.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2018 - 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов корпоративной культурыООО «Якитория», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Как было выявлено, корпоративная культура ООО «Якитория» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования компании. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Якитория».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату: за выслугу лет в компании.

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Якитория» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Таблица 6- Материальное стимулирование и повышение квалификации

№ п/п	Компенсационные и стимулирующие выплаты	Размер
1.	Надбавка за квалификацию	5 к окладу
2.	Надбавка за стаж и опыт работы в организации	5% к окладу
3.	Надбавка за наставничество	10% к окладу
4.	Оплата учебного отпуска	От среднего заработка

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно обозначить:

- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Якитория» - до 50%;

- нарушение требований информационной безопасности - 100%;

- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации - 100%;

- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора ресторана- от 50%;

- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов - до 50%;

- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику - до 50%.

По итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию - «Лучший сотрудник»ООО «Якитория». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

- выявления и поощрения лучших сотрудников;

- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

Предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Якитория» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Якитория» приведена в таблице 7.

Таблица 7- Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Якитория» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего работника ресторана, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Якитория» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

3.2 Совершенствование группового лидерства при управлении командой

Развитие компетенций персонала оказывает прямое влияние на финансовые результаты фирмы, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их лояльность к организации.В ООО «Якитория» повышение квалификации персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться, как и любой другой инвестиционный проект.

На основе анализа литературы и проведенного исследования в ООО «Якитория» предлагается развитие групповой сплоченности, использовать следующиепринципы:

1) принцип систематическогоповышения и поддержания положительной мотивации к совместной деятельности;

2) принцип осмысления, анализа результатов деятельности;

3) принцип постоянного стремления к улучшению результатов деятельности;

4) принцип готовности оказать помощь и поддержкукаждому сотруднику;

5) принцип создания благоприятного комфортного климатадля взаимоотношений в коллективе ресторана.

На основании нашего исследования мы пришли к выводу, что при совместной групповой деятельности системообразующим фактором сплоченности ресторанов является общий конечный результат (конкурсы, соревнования и др.), имеющийзначение для каждого члена группы.

ООО «Якитория» испытывает определенные сложности при работе с развитием лидерских качества персонала, что негативно сказывается на уровне сплоченности коллектива. Для профессионального развития лидерских качеств руководителю необходимы определенные знания, умения и навыки, которые позволяют достигать поставленные перед компанией целями. Менеджер (от англ. «manage» - управлять) - это человек, занимающий специальную управленческую должность в ООО «Якитория», наделенный полномочиями, профессиональными знаниями, правом принятия решений по организации и управлению рестораном. Итак, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в реализации творческого начала в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля персонала ресторана сети и развития у подчиненных групповой сплоченности.

Современный успешный менеджер в ООО «Якитория» должен быть управляющим, обладающим профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличаться стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда. Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы, что предполагает развитие у руководителей лидерских компетенций (см. Приложение 3).

В связи с этим, предлагается система обучения руководителей ресторанов. Согласно показателям эффективности прочих компаний, обучение руководителя оказывает непосредственное влияние увеличение операционных результатов, что как следствие приводит к повышению в карьере, профессиональное развитие способствует созданию, оказывает существенное влияние на мотивацию подчиненных. Процесс обучения - обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса компании ООО «Якитория», т.е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач.

Рисунок 8 - Предлагаемая структура лидерских компетенций менеджеров компании ООО «Якитория»

Бизнес-образование в ООО «Якитория» должно быть направлено на обучение менеджеров разных уровней, имеющих высшее образование, выполняющих функции управления. Главная цель - формирование широкого взгляда на бизнес, позволяющее руководить операционными результатами и оказывать влияние на факторы групповой эффективности. В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес тренинги, конференции, дистанционные курсы.

Выбор лидерства в качестве основной для развития сплоченности коллектива ресторанов объясняется тем, что лидерство - это искусство влияния на образ мыслей людей их поведение. Зачастую лидер так воздействует на людей, что последние сами горят желанием без какого-либо принуждения достичь каких-либо целей. Лидер указывает необходимое направление деятельности и предлагает людям то, что так или иначе удовлетворяет их важнейшие потребности. Другими словами, лидерство - есть возможность вести за собой людей. Лидерство влияет как на отдельные личности, так и на целые группы и направляет их усилия на достижение целей компании или организации. Под влиянием здесь понимается внесение изменения в поведение человека. Лидерство ? способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей.

Итак, составляющими искусства управления в компании ООО «Якитория» являются теоретические знания, умения полученные менеджером в процессе профильного обучения, включая непрерывное самообразование. Масштаб личности лидерского потенциала реализуется при освоении практических навыков и опыте работы. А вот личные качества менеджера предопределены культурной средой, психологическими и физиологическими параметрами личности, уровнем личностного развития. В Следует заметить, что формирование компетенций обеспечивается в образовательной среде, а квалификаций - в профессиональной. При этом инструмент целеполагающего непрерывного образования в ООО «Якитория» поспособствует развитию компетенций и квалификаций, а оценить качественную составляющую трудовых ресурсов через призму их компетенций и квалификаций позволяет Центр оценки.

Итак, ключевая компетенция в качестве базовой в структуре адаптации в компании ООО «Якитория» обусловлена особенностями современного бизнеса, к которым относятся:

- трансформация содержательности и характера труда персонала;

- рост культурного уровня трудовых ресурсов в сфере обслуживания;

- повышение уровня безопасности труда, совершенствование санитарно-гигиенических и эстетических условий труда, снижение травматизма и профессиональных заболеваний;

- ускорение обновления и совершенствования структуры кадров, развитие современных направлений, связанных с организацией труда;

- сокращение уровня текучести кадров;

- рост уровня технической вооруженности труда посредством автоматизации большинства основных и вспомогательных операций.

Аттестация руководителей и специалистов в ООО «Якитория» может проводиться для того, чтобы: установить соответствие работников определенной должности; улучшить работу по расстановке и подбору кадров; мотивировать работников повышать квалификацию и свою трудовую активность; обеспечить более тесную связь вознаграждения с результатами трудовой деятельности.

По результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации следующие рекомендации:

- о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;

- о повышении квалификации отдельных сотрудников;

- об изменении размеров их должностных окладов;

- об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;

- о включении в резерв на выдвижение;

- о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;

- об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.

Оценка менеджеров ресторанов может происходить посредством аттестации, которая проходит два раза в год: весна и осень. Каждому сотруднику, который показал наилучшие результаты по приросту товарооборота, назначается тестирование по дистанционной системе оценки. Корректность оценки и квалификации сотрудника осуществляет оценочная комиссия. Состав комиссии утверждается генеральным директором не менее чем за 10 дней до начала процедуры оценки. Исполнителями процедур будут являться: руководитель проекта ресторанов; директор по информационным технологиям; начальник отдела кадров; директор по персоналу.

Успех программы оценки и обучения персонала на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правилоПаретто»). Для стимулирования данных процессов необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:

- стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;

- стремление к карьерному росту;

- повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;

- интерес к получению знаний и навыков,

- стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;

- решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.

Оценка может осуществляться один раз в полугодие и строго по графику, который утверждается сразу на год. В обязанности ведущего менеджера по обучению будет входить: подготовка и согласование распоряжения, протокола оценки; ведение единой базы по сотрудникам.

Директор по управлению персоналом, перед началом оценки, предоставляет: характеристику на сотрудника; заполненные карты адаптации на сотрудника; данные по выработке и проценту выполнения личного плана с момента последней оценки.

Оценка сотрудников производиться по следующим областям знаний:

1. теоретический блок вопросов на знание кухни ресторана;

2. теоретический блок вопросов на знание истории Компании, философии Компании, корпоративных стандартов;

3. теоретический блок вопросов на знание положений и инструкций;

4. практический блок заданий на знание технологий прироста товарооборота ресторана;

5. коммуникативные способности;

6. практическое задание на умение работать в информационной системе согласно функциональным обязанностям.

В зависимости от процента правильно выполненных заданий, комиссия выставляет оценку сотруднику и, исходя из этой оценки, ему присваивается категория и соответствующая мотивация.

Таким образом,оценка персонала является один из этапов управления развитием персонала. Развитие персонала является важной частью управления персоналом, которые на наш взгляд, могут быть внедрены в качестве рекомендации для совершенствования корпоративной культуры ООО «Якитория». Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание,поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.

3.3 Предложения по развитию групповой сплоченности

Правильно организованная в ресторане система управления способствует раскрытию личностного и профессионального потенциала коллектива, способствует повышению уровня знаний и мотивации персонала. Развиваются карьерные амбиции сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Важным является также то, чтобы сами работники были настроены на продуктивную работу, хотели развиваться, расти духовно, были готовы работать в группе, проявляли в отношениях гибкость и адаптивностьСаксина Н.Н., Бабенко С.А. Социально-психологический подход к формированию активности персонала в инновационной деятельности персонала // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2013. № 3 (17). С. 54-60..

Итак, групповая работа позволяет достигать поставленные перед организацией цели. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его индивидуальным целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между ним и остальной частью группы, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Множество технологий, используемых и предназначенных для оптимизации группового влияния на поведение в организации можно разделить условно на две группы:

- технологии прямого действия, применение которых предусматривает оказание непосредственного воздействия на сотрудников организации (членов группы);

- технологии косвенного действия, применение которых предполагает оказание опосредованного воздействия на сотрудников организации (членов группы), т.е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения.

В ООО «Якитория»методы прямого управления используются достаточно успешно. Мы предлагаем расширить зону влияния на факторы группового взаимодействия технологиями косвенного действия, например, кружков качества для руководителей ресторанов. Внедрение данных технологий предполагает использование при работе персоналом принципов гласности, сравнимости и обмена опытом.

Принцип гласности предусматривает освещение: во-первых, индивидуальных и коллективных результатов деятельности ресторана; во-вторых, путей достижения результатов; в-третьих, индивидуального вклада в достижение коллективных результатов.

Принцип сравнимости означает: во-первых, обеспечение возможности для сравнения индивидуальных результатов (выбор качественных и количественных показателей, их оценку и самооценку); во-вторых, выявление лучших и худших результатов; в-третьих, обеспечение возможности для сравнения индивидуальных вкладов в общий (коллективный) результат.

Принцип обмена опытом предполагает: выявление и описание позитивного (передового) опыта, заслуживающего одобрения, распространения и дальнейшего развития; определение возможности и условий обмена опытом; соблюдение принципов обмена опытом, включая принципы мотивированности, адресности и т.д.

Сотрудничество в сети ресторанов основано чаще всего на узкой специализации членов группы: каждый из них занимается своим делом и не вмешивается в дела других. Образно выражаясь, каждый имеет свой чемодан. Однако такого (классического) сотрудничества оказывается недостаточно, когда требуется более тесное и частое взаимодействие членов группы при решении общих задач. Требуется сотрудничество с так называемой кумулятивной ответственностью членов производственной группы.

...