В рамках обеспечении взаимного согласования работы различных сотрудников и подразделений, предлагается организовать кружки качества. Это - небольшие автономные группы, ежедневно или еженедельно самостоятельно контролирующие результаты и разрабатывающие улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями «кружков качества», тем раньше можно распознать ошибки в развитии и принять контрмеры. Если все сотрудники ежедневно реагируют, таким образом, на свою работу, возникает тенденция улучшения качества. В этом кроется секрет японского менеджмента и господства японских товаров на рынке Сидоренков А.В., Мондрус А.Л. Эмпирическое обоснование модели групповой сплоченности // Психологический журнал. 2012. № 2. С. 40-58..

Кружки качества представляют собой небольшие группы добровольцев, занятых на соответствующей работе, которые регулярно встречаются, чтобы под управлением подготовленного руководителя предлагать и обсуждать пути совершенствования методов работы или рабочих соглашений. Например, руководители ресторанов встречаются для обмена опытом, выступая в качестве наставников для менее опытных коллег. Цели организации кружков качества в компании состоят в том, чтобы открыть работникам больше возможностей для применения своего опыта и профессиональных секретов и предоставить возможность применить опыт работников.

Неотъемлемые черты кружков качества заключаются в том, что они:

- состоят из добровольцев;

- имеют подготовленного руководителя; проводят регулярные встречи (примерно 1 час);

- включают от пяти до десяти членов;

- обычно выбирают проблемы, которые берутся решать, но их могут увести от проблем, которые явно выходят за рамки возможностей кружков или уже решаются;

- обучены применять системные аналитические методы или мозговой штурм для определения и решения проблем; представляют руководству полученные ими результаты;

- реализуют принятые предложенияХашаева С.В. Конкурсно-состязательные отношения в сфере поддержки малого предпринимательства по материалам Белгородской области // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 8.С. 121-126..

Организация таких кружков возможно также на основе тренингов и прочих мероприятий. Это поле выходит за рамки трудовых отношений, охватывая постепенно сферу неформальных, межличностных отношений. Таким образом, в процессе сотрудничества усиливается групповое влияние на поведение персонала, оно приобретает более позитивный, целенаправленный и адресный характер.

Выводы. В контексте взаимосвязи сильной корпоративной культуры и продуктивности труда в ООО «Якитория», особенно в период экономического спада на рынке, становится обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов за счет создания, поддержания и совершенствования условий для профессионального роста руководства. Развитие лидерских компетенций менеджеров будет способствовать вовлеченности сотрудников в жизнь компании, формируя чувство единства и лояльности к ресторану, обеспечит соблюдения корпоративных стандартов, создания благоприятного социально-психологического климата.Применение технологий косвенного действия в ООО «Якитория» предполагает оказание косвенного, опосредованного воздействия на сотрудников организации, т.е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения. Из данной группы технологий выделены и рассмотрены компаративно-состязательная технология, технология социального развития группы, технология сотрудничества, технология кумулятивной ответственности, технология сопряженной мотивации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении персоналом роль корпоративной культуры особенно велика, поскольку для создания единого лица бизнеса с разветвленной сетью необходимо, чтобы персонал единые ценности, нормы, корпоративные стандарты и постулаты веры. Поддержание сильной корпоративной культуры обладает колоссальным мотивационным потенциалом. Влияние корпоративной культуры компании на продуктивность персонала проявляется в решении проблемы эффективного взаимодействия сфер бизнеса и соблюдения определенных принципов группового поведения.

Приверженность персонала, ответственность за конечный результат, вера в уникальность бренда, эффективный внутрикорпоративный информационный обмен, чувство гордости за компанию, взаимопомощь и поддержка - способствуют появлению общего синергетического эффекта для всей компании. Вышеперечисленные компоненты входят в структуру корпоративной культуры компании. Усиливая конкурентоспособность компании, корпоративная культура способствует повышению ее имиджа, капитализации положительного эффекта. Культура организации выражается через ценности, которые она поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, она воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде. Корпоративная культура, таким образом, представляет собой важный ресурс, способный при правильном управлении, вывести компанию на новый уровень.

Согласно полученным данным, в практике управления персоналом ООО «Якитория» наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с устаревших методов на современные показатели экономического роста. Однако анализ показывает, что в ООО «Якитория»социальный потенциал корпоративной культуры не раскрыт в полной мере и недостаточно эффективно используется в управленческой практике. Выявлено, что в ресторанном бизнесе сегодня отмечается устойчивая тенденция к повышению требований к персоналу в плане формирования творческих умений и навыков, профессиональной компетентности, инициативности и аналитических способностей. Возрастание роли человеческого фактора, модернизация бизнес-процессов на предприятиях общественного питания, принципов управления соответственно меняет также и требования к профессиональным компетенциям и уровню квалификации работников; возрастает роль управленческого потенциала, увеличивается доля труда, связанного с внедрением и обслуживанием клиентов, повышаются требования к уровню самостоятельности. Полученные знания и компетенции должны быть сформированы в соответствии с новыми тенденциями, максимально приближенными к практике. Специфика работы в ресторанном бизнесе предполагает высокий уровень ответственности каждого специалиста, самостоятельной работы с высокой отдачей в интенсивности труда.

На сегодняшний день при управлении корпоративной культурой ООО «Якитория» допускаются серьезные ошибки, что приводит к снижению потенциала развития. Руководству необходимо осознать ценность этих параметров, поскольку именно от этого зависит успешность работы персонала и устойчивость на рынке. В качестве рекомендаций предложено осуществление мер, направленных на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. При условии совершенствования методов совместных обсуждений и коллективного принятия решений, информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников возможно повышение эффективности работы компании. Одним из параметров экономического роста выступает работа с персоналом, которая должна быть направлена на формирование коллективных компетенций: укрепление коллективных ценностей, формирование приверженности. Показано, что усиление корпоративной культуры возможно при условии целевого использования потенциала группового влияния посредством разработки и применения принципов групповой сплоченности и технологий влияния. Эффективное управление корпоративной культурой немыслимо без групповой работы, решающая роль в этом процессе отводится руководителям с лидерскими качествами на всех уровнях иерархии.

Таким образом, совершенствование корпоративной культуры достигается при высокой конструктивной сплоченностиколлектива, что проявляется стремлением к кооперации, которая объединяет персонал компании. Они работают вместе как единая команда, укрепляя взаимодействие между членами группы. Это может быть достигнуто на основе чувства общности сотрудников; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов коллектива в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.

Перспективы исследования данной тематики состоят в том, что будущим исследователям следует обратить внимание на изучение личностных свойств, особенностей поведения, стиля руководства у руководителей-лидеров, занимающихся управлением корпоративной культурой в компаниях. Исследователям необходимо учитывать различные характеристики руководителя-лидера как флагмана организационных ценностей компании.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные и нормативные документы

1. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. - С.70.

3. Данакин Н.С. Групповое влияние на организационное поведение / Н.С. Данакин, К.Н. Евминов, И.В. Конев. - Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2014. - С.45.

4. Ерохин Д.В. Экономико-психологические принципы и методы маркетинговых исследований /Д.В. Ерохин, В.В. Спасенников // Вестник БГТУ. 2013. № 1. С. 102-110.

5. Иванова Л. Н. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учеб. пособие / Л. Н. Иванова, М. А. Бичеев ; РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. -- Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2015. - С.35-40.

6. Исопескуль О. Ю. Фрактальная природа организационной культуры // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. - № 47 (11). - С.66-82.

7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельно-сти: учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: Инфра-М, 2015. - С.76.

8. Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014

9. Крист В.Г. Кадровые технологии в управлении // Военный научно-практический вестник. 2015. № 2 (3). С. 96-100.

10. Ларикова М.И., Губенко Т.А. Факторы эффективности группового процесса // Вестник Дальрыбвтуза. 2015. № 5. С. 85-89.

11. Ласкова Т.С., Кугушева Т.В., Лотов А.Д. Взаимосвязь факторов организационной культуры и модели менеджмента на предприятии (на примере транснациональных компаний) // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 2 (2). С. 123-126.

12. Лутовинов П.П. Оценка инновационной культуры персонала машиностроительного предприятия / П.П. Лутовинов, С.А. Меленькина // Вестн. ЮурГУ, Сер. Экономика и менеджмент. - 2012. - Т. 21. - Вып. 9. - С. 68-73.

13. Лутовинов П.П. Управление инновационной культурой предприятия / П.П. Лутовинов, С.А. Меленькина // Диспут плюс. - 2012. - № 5 - С. 6-12.

14. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. - 2014. - №5. - С.138-141.

15. Назаренко М.А. Технологии управления развитием персонала в диссертационных исследованиях // Успехи современного естествознания. 2013. - № 6. - С.107.

16. Назаренко М.А., Никонов Э.Г., Самохвалова А.Р. Анализ морально-психологического климата и состояния корпоративной культуры // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 8. С. 78-79.

17. Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2 (27). - С. 53.

18. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - С.54.

19. Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Директор-Инфо. - 2012. - №5. - С. 19-22

20. Сажина К.П., Иванова О.А. Факторы развития организационной культуры организации // Вестник ТОГИРРО. 2015. № 1 (31). С. 206-207.

21. Саксина Н.Н., Бабенко С.А. Социально-психологический подход к формированию активности персонала в инновационной деятельности персонала // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2013. № 3 (17). С. 54-60.

22. Сидоренков А.В., Мондрус А.Л. Эмпирическое обоснование модели групповой сплоченности // Психологический журнал. 2012. № 2. С. 40-58.

23. Скопич Д.Л. Взаимодействие менеджера по персоналу с линейным менеджером как условие успешной реализации функций управления персоналом // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. - 2015. - № 1 (31). - С. 64-71.

24. Смирнов Р.В. Корпоративная культура и ее влияние на командообразование // Журнал «Гуманитарные и социально-экономические науки». - 2012. - № 5.

25. Социальные инновации управления человеческими ресурсами в современном информационном обществе / под ред. Л. Н. Ивановой-Швец, А.А. Корсаковой. - М.: URSS, 2013. - 108 с.

Статьи в журналах

26. То Т.Ч. Анализ организационной культуры: сущность и эволюция развития [Текст] / Т.Ч. То // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2014. - № 3. - С.94-97.

27. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г.

28. Ульбашева Ф.Д.., Шакова Л.А. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации // Научные известия. 2016.№4. С.29-34.

29. Ульянова У.А., Иванова А.Я. Корпоративная культура как эффективный инструмент управления человеческими ресурсами предприятия // Современное общество: проблемы, идеи, инновации. 2014. Т. 2. № 3. С. 191-193.

30. Управление человеческими ресурсами / под ред. И.А.Максимцева, Н. А. Горелова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - С.120.

31. Усатова Е. Этапы формирования кадровой политики // Справочник кадровика. - 2013. - №9. - С. 32-34.

Учебная и научная литература

32. Хашаева С.В. Конкурсно-состязательные отношения в сфере поддержки малого предпринимательства по материалам Белгородской области // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 8.С. 121-126.

33. Чеплова Я.Н. К вопросу поддержания организационной культуры предприятия // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 168-171.

34. Шапиро С.С. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2012 - 195 с.

35. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. - СПб.: Питер, 2013. - С.230.

36. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Формирование финансовых результатов ООО «Якитория» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2015-2014	2016-2015	2016-2014	2015-2014	2016-2015	2016-2014
1.Выручка, млрд. руб.	566815	405692	380164	-161 123	-25 528	-186651	71,57	93,71	67,07
2. Себестоимость продаж	-223570	-158330	-202448	65 240	-44 118	21 122	70,82	127,86	90,55
3. Валовая прибыль (убыток), стр.1-стр.2	790385	564022	582612	-226363	18 590	-207 773	71,36	103,30	73,71
4. Коммерческие расходы	0	0	0	0	0	0
5. Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0
6. Прибыль (убыток) от продаж (с.3 - с.4 - с.5)	790 385	564 022	582 612	-226 363	18 590	-207 773	71,36	103,30	73,71
7. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0	0	-	-	-
8. Проценты к получению	129	521	872	392	351	743	403,88	167,37	675,97
9. Проценты к уплате	3 002	5 931	11 621	2 929	5 690	8 619	197,57	195,94	387,11
10. Прочие доходы	3 008	12 439	92 486	9 431	80 047	89 478	413,53	743,52	3074,67
11. Прочие расходы	6 925	16 928	103 910	10 003	86 982	96 985	244,45	613,84	1500,51
12. Прибыль (убыток) до налогообложения (с.5+с.7+ с.8 -с.9 + с.10- с.11)	783595	554123	560439	-229 472	6 316	-223 156	70,72	101,14	71,52
13. Текущий налог на прибыль и прочие налоговые платежи	-7 395	0	0	7 395	0	7 395	0,00	0,00	0,00
14. Чистая прибыль (убыток)	42 589	1 570	13 647	-41 019	12 077	-28 942	3,69	869,24	32,04

Программа исследования организационной культуры ООО «Якитория»

Описание проблемной ситуации. Главной задачей повышения эффективности ООО «Якитория» является целесообразная организация групповой работы, дающая возможность персоналу ресторана искать эффективные решения общей проблемы и тем самым развивать, видоизменять и обогащать индивидуальный опыт участников. В этом плане корпоративная культура предназначена для обретения конструктивных методов организации групповой работы и содействия изменениям в оценке реальности, в коммуникативных и социальных навыков сотрудников через организацию позитивного группового опыта и взаимодействия. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, в ресторане должна быть сформирована сильная корпоративная культура, чтобы обеспечить продуктивные условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом в организации.

Формулировка проблемы:корпоративная культураООО «Якитория» не соответствует предъявляемым требованиям в высокой эффективности работы.

Объект исследования: коллектив ООО «Якитория».

Предмет исследованиясистема управления корпоративной культуройв ООО «Якитория».

Цель исследования. Выявление факторов, определяющих возможности совершенствования корпоративной культуры.

Задачи исследования.

— выявить удовлетворенность сотрудников существующей системой организации труда;

— оценить уровень социально-психологического климата в коллективе;

— определить степень удовлетворенности персонала конкретными характеристиками труда;

— раскрыть особенности группового контроля в восприятии персонала в организации;

— определить соблюдение коллективом норм корпоративной культуры;

— определить перспективы повышения эффективности корпоративной культуры.

Интерпретация основных понятий.

Корпоративная культура -набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Профессиональная этика -кодекс поведения, обеспечивающий нравственный характер тех взаимоотношений между людьми, которые вытекают из их профессиональной деятельности.

Предмет группового влияния: потребности сотрудников организации, их установки, мотивы, социальную оценку и самооценку, внутригрупповой статус, привычки, социальное самочувствие, эмоциональное состояние.

Малая группа - относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Социально-психологический климат является сложившимся в условиях совместной деятельности коллектива организации стабильный и относительно устойчивый эмоционально-психологический настрой, складывающийся в процессе трудовой деятельности. Базовые характеристики устанавливаются при объективных и субъективных взаимосвязях, личных контактах членов коллектива.

Гипотезы исследования.

1) В компании социальный потенциал корпоративной культуры не раскрыт в полной мере и недостаточно эффективно используется в управленческой практике.

2) Сотрудники в целом удовлетворены работой, но не удовлетворены принятой системой организации труда.

3) Нейтральный социально-психологический климат не способствует повышению групповой сплоченности.

АНКЕТА

Уважаемый респондент!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является анализ корпоративной культуры в нашей компании. Для этого просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты. Техника ее заполнения проста: внимательно прочитайте вопросы и обведите кружком подходящий для Вас вариант ответа. Не существует правильных и неправильных ответов, поскольку для нас ценно именно Ваше мнение. Все вопросы являются обязательными для заполнения.

Опрос носит сугубо исследовательский характер, и поэтому предоставленная Вами информация будет использована исключительно в научных целях. Анкетирование проводится анонимно.

Заранее благодарим за помощь в работе!

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1.Да

2.Скорее да, чем нет

3.Скорее нет, чем да

4.Нет.

2.Считаете ли Вы, что взаимоотношения иорганизация работы в компании осуществляется максимально эффективно?

1.Да

2.Скорее да, чем нет

3.Скорее нет, чем да

4.Нет

3.Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

1. Безусловно имеются и значительные

2. Возможно имеются незначительные

3. Все резервы использованы

4. Затрудняюсь ответить

4. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в организации и перспективных планах?

1.Довольно часто

2.Часто

3.Редко

4.Очень редко

5.Затрудняюсь ответить

5. Оцените, насколько хорошо Вы знаете традиции и ритуалы, существующие в компании?

не знаю/отсутствуют прекрасно осведомлен

0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

6.Оцените, пожалуйста, социально - психологический климат в коллективе:

1.Отличный

2. Хороший

3. Удовлетворительный

4. Неудовлетворительный

5. Затрудняюсь ответить

7. Возникает ли у Вас интерес к работе и поведению Ваших коллег?

1. Да, постоянно

2.Да, но не всегда.

3. Да, но очень редко

4.Нет

5. Затрудняюсь ответить

8. Как Вы думаете, чем вызывается этот интерес? (возможны несколько вариантов ответа)

1. Потребность в сравнительной оценке успехов и промахов.

2. Желание чему-то поучиться у других.

3. Обычное любопытство.

4. Желание «увидеть себя» на фоне других.

5. Зависть к чужим успехам.

6. Злорадство по поводу чужих промахов.

7. Потребность в общем, коллективном успехе.

8. Потребность в помощи, поддержке со стороны коллег.

9. Готовность к оказанию помощи, поддержки коллегам.

10. Другое (укажите сами) ____________________________.

9.Как относитесь к контролю над Вашим поведением со стороны коллег?

1.Позитивно

2.Нейтрально

3.Негативно

4.Безразлично

10.В какой форме обычно осуществляется групповой контроль (зачеркните необходимый квадрат)?

Варианты ответа	Да	Нет	Трудно сказать
1. В открытой
2.В благожелательной
3.В деловой
4.В требовательной
5.В жесткой
6.В своевременной
7.В публичной

11. Меняется ли что-то в Вашем поведении и действиях под влиянием оценок коллег?

1.Да

2.Скорее да, чем нет

3.Скорее нет, чем да

4.Нет.

12.С каким из утверждений Вы согласны (зачеркните необходимый квадрат)?

Варианты ответа	да	скорее да, чем нет	скорее нет, чем да	нет
1. Корпоративные мероприятия планируются совместно
2.Работать в этой компании, значит быть частью команды
3.Наша компания постоянно инвестирует в навыки сотрудников
4. В компании есть четкий и последовательный набор ценностей, определяющий, как мы ведем бизнес
5.В компании преобладает дружелюбная и благоприятная атмосфера
6.Сотрудники разных подразделений разделяют общую точку зрения
7.Видение создает побуждение и мотивации для сотрудников
8.Компания имеет четкую миссию, которая дает смысл и направление в нашей деятельности

13. Ниже представлен список, состоящий из 20 самых существенных характеристик работы. Выберите свои ПЯТЬ пунктов:

1. Стабильность заработка

2. Высокая зарплата в зависимости от результатов труда

3. Возможность карьерного роста

4. Признание и одобрение со стороны высшего руководства

5. Благодарность со стороны клиентов

6. Признание со стороны коллег

7. Возможность самореализации, использования трудового потенциала

8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе

9. Высокая степень ответственности в работе

10. Интересная, творческая деятельность

11. Хорошие отношения в коллективе

12. Получить по результатам работы признание как в ресторане, так и во вне

13. Услуги дополнительного медицинского страхования

14. Сложная и трудная работа

15. Возможность профессионального развития, самосовершенствования

16. Хорошие условия на работе

17. Разумность требований руководства

18. Престиж ресторана

14.В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?



Факторы мотивации	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1.Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

15.Оцените степень Вашей удовлетворенности формами и методами коммуникаций (деловые контакты, собрания, получение внутрифирменной информации, и др.).

не удовлетворен удовлетворен

16.Перечислите факторы, больше всего снижающие эффективность Вашей работы и удовлетворенности трудом:

___________________________________________________________________________

17. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:

Для формирования и соблюдения корпоративных стандартов, могу предложить

___________________________________________________________________________

Мне кажется, что социально-психологическая атмосфера в компании будет более благоприятной, если

___________________________________________________________________________

Для формирования сильной корпоративной культуры, можно провести такие мероприятия, как

___________________________________________________________________________

В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:

18.Укажите, пожалуйста, Ваш пол:

1.Мужской

2.Женский

19.Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

1.От 18 до 25 лет

2.От 26 до 35 лет

3.От 36 до 45 лет

4.От 46 до 55 лет

5.Старше 55 лет

20.Укажите, пожалуйста, Ваш стаж работы в компании:

1.До 1 года

2.От 1 до 5 лет

3.От 5 до 10 лет

4.Свыше 10 лет

Благодарим за участие в опросе!

Профиль ключевых компетенций менеджера

№	Компетенция (критерий)	Описание
1	Коммуникабельность	способность входить в контакт, поддерживать его и завершать
2	Активность, инициативность	способность проявлять инициативу, влиять на внешнюю среду, активная жизненная позиция
3	Навык ведения переговоров	способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения
4	Нацеленность на результат	способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач
5	Гибкость в общении	способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях
6	Ответственность	способность принимать ответственность. Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при неверно принятом решении
7	Обучаемость	способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить имеющиеся знания и опыт в других условиях
8	Динамичность	свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации
9	Лояльность	способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные
10	Клиенториентирован-ность	способность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить
11	Представительность	способность расположить к себе в процессе общения
12	Стрессоустойчивость	способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность
13	Исполнительность	готовность принять и реализовать поставленные задачи
14	Дисциплинированность и организованность	способность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования

Размещено на Allbest.ru

...