К сожалению, на практике один человек может выполнять неимоверное количество заданий в силу того, что все должно быть выполнено в кратчайшие сроки. Это происходит из-за нехватки персонала у маленьких и средних магазинов, потому что выручка у них небольшая, соответственно, нет возможности тратить большое количество часов.

Возрастной диапазон сотрудников варьируется от 26 до 50 лет. Доминирующий возраст - 31- 40 лет. С каждым годом все больше и больше увеличивается доля сотрудников в возрасте от 18 до 40 лет и сокращается численность персонала постарше. Это можно объяснить общей политикой руководства компании, направленной на омоложение кадров.

Внутренний трудовой распорядок в организации ООО «Ойшо СНГ» (Приложение 2) определяют правила, включающие в себя 8 разделов.

В первом разделе сформулированы правила, распространяющиеся на всех штатных сотрудников организации. Они разработаны в соответствии с Трудовым кодексом и положением об организации. Во втором разделе описан порядок приема и увольнения сотрудников, в третьем - порядок перевода сотрудников, в четвертом - время труда и отдыха.

В пятом разделе перечислены основные обязанности сотрудников. В шестом разделе отражены основные обязанности администрации. В седьмом разделе перечисляются возможные меры поощрения. В последнем разделе правил внутреннего трудового распорядка до сведения сотрудников доносится информация, что персонал компании принимает на себя обязательства о неразглашении сведений, составляющих служебную и коммерческую тайны. Разглашение сотрудником сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну, влечет за собой материальную ответственность на всю величину причиненного ущерба в соответствии с законодательством РФ.

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, чтобы персонал действительно качественно выполнял свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

Источником премиальных выплат в магазине является его прибыль и фонд заработной платы. Как правило, увеличение премиального фонда происходит в конце года и всем работникам выплачивается новогодняя премия.

В компании применяются следующие виды морального стимулирования:

- Объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, на корпоративном празднике;

- Награждение памятным подарком;

- Вручение почетной грамоты.

Льготы, входящие в социальный пакет, ранжируются, т.е. разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные льготы предоставляются все сотрудникам компании (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких как бесплатные обеды, оплата мобильной связи, кредитование получения образования и др., то ими могли пользоваться лишь некоторые категории сотрудников - топ-менеджеры или руководители. В то же время наиболее массовая часть сотрудников - продавцы, были лишены прав на дополнительные льготы, что в немалой степени вызывало достаточно высокий уровень их текучести.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц путем перечисления на счет в банке. Размер заработной платы определяется при заключении трудового договора с учетом квалификации, профессиональных навыков и ежемесячно фиксируется в штатном расписании. Сотрудникам могут выплачиваться премии, устанавливаемые приказами директора. Положение о системе начисления и выплаты заработной платы и о премировании работников ООО «Ойшо СНГ» приведено в Приложении 3.

Для продавцов-кассиров (ненормированный рабочий день) заработная плата складывается из отработанных сотрудником часов, к примеру: 169 руб./час. Также каждый он получает премию в виде процента от продаж (только конкретно в те смены, когда он работал). 10 числа начисляет заработная плата, с учетом всех налогов, премий и отчислений; 25 числа - приходит аванс. В связи с изменениями в законодательстве, начиная с мая, первая часть заработной платы (аванс) будет рассчитываться и выплачиваться по-новому.

Суть изменений в том, что, он будет выплачиваться только пропорционально отработанному времени за 1 половину месяца (т.е. с 1 по 15 число). Таким образом, если раньше сотрудник получал всегда 40% оклада без учета фактически отработанных часов, то теперь суммы аванса будут разные от месяца к месяцу в зависимости от отработанного времени. Источником данных по фактически отработанному времени являются: для сотрудников магазина - табель учета рабочего времени из TGT; (40% отработанного времени в течение первых двух недель месяца). Аванс приходит только в том случае, если работник в данный период времени не был в отпуске или на больничном, а также если отработал 60 часов - продавцы - консультанты, 80 часов - менеджеры. У менеджерского состава магазина (стабильно 40 часов в неделю, с учетом производственного календаря) зарплата выплачивается исходя из его должности и размера оклада. Рассмотрим разные случаи для оклада 10 000 руб. (май месяц):

Отработаны все дни за 1 половину мая, получается 8 дней * 8 часов = 64 часа. Аванс будет начислен за 64 часа за вычетом НДФЛ: (10 000/ 160 (норма часов мая) *64) -13% = 3 480 руб.- размер аванса. Ранее по-старому аванс был всегда 40% оклада, т.е. аванс получился бы 4 000 руб.

Отработаны все дни за 1 половину июня, получается 10 дней * 8 часов = 80 часов. Аванс будет начислен за 80 часов за вычетом НДФЛ: (10 000/ 168 (норма часов июня) * 80) -13% = 4 142 руб.- размер аванса. По-старому было бы 40% оклада, т.е. аванс получился бы 4 000 руб.

Отпуск с 1 по 9 мая, получается отработано 4 дня * 8 часов = 32 часа. Аванс будет начислен за 32 часа за вычетом НДФЛ: (10 000/ 160 (норма часов мая) * 32) -13% = 1 740 руб.- размер аванса, при этом отпускные были начислены ранее, в предыдущую зарплату.

Больничный со 1 по 9 июня, получается отработано 3 дня * 8 часов = 24 часа. Аванс будет начислен за 24 часа за вычетом НДФЛ: (10 000/ 168 (норма часов июня) * 24) -13% = 1 243 руб.- размер аванса + выплата по больничному.

Для сотрудников с НРД - отработано 80 часов за 1 половину мая при норме 64 часа. Считаем по норме, т.е. за 64 часа. Аванс будет начислен за 64 часа за вычетом НДФЛ: (10 000/ 160 (норма часов мая) * 64) -13% = 3 480 руб.- размер аванса.

Для сотрудников с часовой ставкой (например, 100 руб/час) - отработано 45 часов 1 половину мая, получается, аванс будет начислен за 45 часов за вычетом НДФЛ: (100 руб * 45 часов) - 13% = 3 915 руб.- размер аванса. По-старому было бы 15% ставки, т.е. аванс получился бы 2 400 руб.

На данный момент в Ойшо идёт большая текучесть кадров. Итак, основными причинами увольнения персонала являлись 3 фактора: 1) неудовлетворительный уровень бонусов; 2) недовольство составом социального пакета; 3) по семейным обстоятельствам. Данные пункты были получены в результате анонимного анкетирования при увольнении сотрудника. Это указывает на необходимость совершенствования системы управления стимуляцией. Очевидно, что с этой целью необходимо провести определение мотивационной структуры персонала и совершенствовать методы материального стимулирования. Только таким комплексом мероприятий можно активизировать широкий спектр мотивов персонала, тем самым обеспечивая снижение текучести кадров

Последствия неудовлетворенности продавцами оплатой своего труда и составом социального пакета сказываются на ухудшении их отношения к работе и компании, на понижении уровня их трудовой и исполнительской дисциплины. Экономия на оплате труда работников не всегда может быть выгодна компании. Следует тщательно проверить соответствие загруженности сотрудников, сравнить уровень заработных плат Inditex и других компаний того же профиля. Поскольку поднятие зарплат может привести к большим затратам, следует обратить внимание на улучшение системы бонусов. Руководству следует также проявить больше заинтересованности в улучшении состава и качества социального пакета.

Применяемая в компании система премирования имеет следующие положительные моменты:

· предусматривает поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

· устанавливает меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения можно было применять более значимые меры поощрения;

· обеспечивает уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

Однако наряду с достоинствами мной были отмечены следующие недостатки данной системы мотивации персонала отдела продаж:

Во-первых, невозможно обоснованно рассчитать комиссионный процент, который бы мотивировал весь персонал, занятый осуществлением прямых продаж. Этот невозможно было сделать, поскольку понимание «справедливой» и мотивирующей оплаты у всех продавцов разное.

Во-вторых, данная система мотивации не решает проблемы «достаточности стабильного дохода». Это происходит тогда, когда персонал отдела продаж теряет мотивацию к повышению своей производительности в силу того, что доход получаемый им уже достаточен для него. С течением времени продвинутые продавцы имеют стабильный доход от работы с существующим ассортиментом. Как результат, у них отсутствовала необходимость прилагать дополнительные усилия по заказу новых моделей товара, улучшать качество продажи существующих образцов моделей и заниматься продвижением новых товаров и услуг.

В-третьих, данная система не учитывает роста роли как социальных аспектов системы мотивации (больничный, отпуск и т.п.), так и личностных аспектов (специализированное обучение, профессиональное развитие и т.п.).

И последнее, применение штрафов в сфере продаж, как правило, имеет очень низкую эффективность. Это связано с тем, что внимание сотрудника акцентируется на изменении количественных показателей своей работы, а не ее качества. Как следствие, возникают различные способы манипуляций количественными показателями для избежание штрафов в дальнейшем. Кроме того, крупные штрафы могут принести к уходу сотрудника из магазина, а к мелким штрафам, как правило, происходит привыкание.

2.3 Система управления в ООО «Ойшо СНГ»

Для каждого работника важна интересная работа, требующая творческого подхода и одобрение со стороны руководства.

В основном, практически во всех магазинах Ойшо работает от 7 - 10 человек. Процесс подбора нового сотрудника начинается с определения потребности в новом человеке. Подбор нового сотрудника осуществляется в следующих случаях:

1. Замена увольняющегося сотрудника.

2. Увеличение штата сотрудников, подготовка к распродаже, сезону высоких продаж

3. Замена сотрудника на период длительного отпуска (декрет)

4. Замена сотрудника, не отвечающего требованиям компании.

Менеджер проверяет, позволяет ли бюджет часов и продуктивности магазина нанимать дополнительных сотрудников, обязательно получает подтверждение от HR менеджера на поиск и приём новых сотрудников.

Именно в этих случаях поиском и отбором работников занимается

отдел кадров в офисе Inditex. Данное мероприятие может происходить разными способами. Например, будущий сотрудник приходит сам в магазин, где он хотел бы работать и заполняет анкету по трудоустройству, которая потом отправляется менеджером магазина в рекрутмент центр. В анкете обязательно должен быть контактный телефон или почта для связи с человеком, ФИО и его возможности или пожелания в работе (утренние или вечерние смены, полный рабочий день - 8 часов или гибкий график в связи с учебой и тому подобное). Также для ускорения процесса найма можно указать бренд, в котором хотелось бы ему работать, отдел - женский, мужской, детский, торговый центр исходя из удобства местоположения. После этого, заполненная заявка отправляется менеджером магазина или лицом, заменяющее его в рекрутмент центр.

Несомненно, можно использовать сайты и отправить свое резюме или откликнуться на актуальную вакансию. Например, это сайты: headhuner, job, career.ru. Плюс ко всему можно просто позвонить по телефону и записаться на собеседование.

Если отдел кадров заинтересовала Ваша анкета или резюме, то они перезванивают и записывают человека на собеседование в удобное ему время, которое проходит в Москве-Сити. На собеседовании присутствует 10-15 человек, и они поочередно начинают отвечать на задаваемые вопросы, чтобы презентовать себя. Спустя час организаторами принимается решение - подходит данный кандидат на искомую им должность или нет. В случае успешного прохождения человеку предлагаются торговые центры с открытыми заявками на набор персонала. После всей этой процедуры кандидат созванивается с менеджером магазина и приезжает на беседу с ним. Структура проведения собеседования выглядит следующим образом:

1. Подготовка (нужно изучить резюме, выбирать место для проведения собеседования, продумать поведенческие вопросы)

2. Знакомство, самопрезентация, презентация компании

3. Презентация вакансии

4. Вопросы к кандидату

Вопросы и ответы - это ключевой этап собеседования, так как именно они помогают принять верное решение. Важно правильно задавать вопросы: биографические, поведенческие, ситуационные, мотивационные. Например: « По какому графику хотелось бы работать, исходя из твоей загруженности по учебе?», «Как ты поступишь в конфликтной ситуации, если покупатель недоволен обслуживанием?» и т.п.

5. Ответы на вопросы кандидатов

6. Завершение интервью, информация по обратной связи

Если менеджер решает, что этот претендент обладают нужными качествами и навыками, то он едет на оформление и через 3-4 дня после подписания договора обязан выйти на свою первую смену.

Компания очень заинтересована в качественном обслуживании покупателей, так как это - главная цель магазина. В случаях с огромным количеством накопившихся дел приоритет всегда отдается работе с клиентами, это, несомненно, весомый аргумент в обосновании какого-либо несделанного задания. Именно поэтому проводятся вышестоящим начальством аттестации всего коллектива магазина.

По правилам компании оформившийся сотрудник должен пройти первую аттестацию после двух рабочих недель. Это пробная попытка с целью выявления недочетов в программе обучения работника. Дается еще неделя для переподготовки, а затем следует официальная аттестация. Они бывают двух видов: по кассе и по знаниям обо всех процессах в работе магазина. Один или несколько новеньких сотрудников закреплены за старшим работником, который занимается обучением, развитием и адаптацией этих людей в новом коллективе. Что касается сотрудников, которые работают уже долгое время (год и более) аттестация проводится раз в полгода с целью закрепления старых знаний и адаптации к пониманию новых правил и установок.

Новым сотрудникам тяжело адаптироваться в столько быстро развивающейся среде, которая дополняется разными поправками практически каждый день. Именно поэтому была разработана специальная программа по обучению и развитию сотрудников для скорейшего достижения желаемых результатов.

Каждый когда-то был новым сотрудником. Один из приоритетных моментов в первый день работы нового сотрудника - это выдача учебных материалов. Необходимо выдать 5 учебных материалов, а также предоставить информацию: Welcome Guide Inditex: 1) информация о бренде; 2) программа обучения 5 дней; 3) бланк аттестации на продавца - кассира; 5) информация об изменениях после испытательного срока.

Программа 5 дней - четко структурированная программа для обучения нового работника. Она составлена таким образом, чтобы сотрудник по мере получения информации мог плавно интегрироваться в работу магазина и получать знания по мере своей адаптации. Welcome Guide Inditex - учебник, содержащий информацию обо всех брендах компании, принципах и правилах работы, а также базовые основы работы в магазине, которых придерживаются во всех наших брендах. Необходимо для формирования общей картины работы в компании. Выдается сотруднику в офисе при оформлении. Если не был выдан в офисе, необходимо выдать учебник в магазине. Информация о бренде - описание вашего бренда, отделы, философия коллекций, информация о товаре, организация склада и так далее. Информация, которая помогает сотруднику сформировать видение бренда. “To do list” состоит из трех частей. “To do list: Первые дни в магазине” - раздается каждому новенькому сотруднику как напоминание о том, какие материалы он должен получить и что сделать в первую неделю работы. “To do list: План первого взаимодействия” для менеджеров и тренеров, они используют его как план действий, которые им необходимо сделать в первую неделю работы каждого нового сотрудника компании. Затем менеджер проводит экскурсию по магазину, показывая: зоны магазина, служебные помещения, раздевалка, зоны отдыха, пожарные и служебные выходы, знакомит сотрудника с правилами эвакуации в торговом центре.

Отличительной чертой компании Inditex является то, что любой сотрудник, который изъявит желание двигаться по карьерной лестнице, может повыситься. Для этого ему нужно сообщить об этом менеджеру своего магазина и курирующему HR. После небольшого собеседования, если начальство решит, что в человеке есть лидерские качества и задатки к тому, чтобы он мог самостоятельно и рационально тратить ресурсы магазина, сотрудник встает на программу обучения. Она может проходить по факту, где он работает, либо же в том магазине, куда в последующем работник переведётся.

Суть программы обучения состоит в том, что работнику выдаются на руки все необходимые инструкции, отчеты, диаграммы и прочее, для самостоятельного изучения. В ходе работы сотрудника также зовут на разнообразные тренинги, которые проходят в Москве - Сити. Эти мероприятия длятся в среднем от 5-8 часов с 15-минутными перерывами. Если сотрудник, например, собирается повыситься на старшего кассира, то он обязательно должен присутствовать на тренинге, где обучают работе в 1С: бухгалтерия. Если работник хочет стать ассистентом менеджера или старшим продавцом, то для начала он едет на Ассессмент. Это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов [26]. По истечении двух недель приходит результат о том, прошел ли сотрудник этот тренинг, либо он ещё не готов быть ответственным. Ниже приведён пример тренингов, и что на них происходит.

Ассессмент-тренинг - проходит в виде игры и тестов. Набираются сотрудники из разных брендов компании (12-15 человек) и начинают играть в разные тематические игры, связанные с работой в магазине, организацией и обучением персонала, реакцией в конфликтных ситуациях. Также есть тест на выявление лидера среди участников. Было дано задание: выстроиться в ряд и своим положением тела изобразить букву из слова. Те люди, которые выдвинулись вперед и начали расставлять остальных - как раз и были лидерами, которые взяли на себя ответственность за организацию выполнения задания. Несомненно, этим людям отдавалось предпочтение в первую очередь, ведь проявление инициативы - качество присущее далеко не каждому.

На тренинге 1С: бухгалтерия всех сажают за компьютеры и дают задания по переносу данных. Затем рассказывают о том, как создавать расходные и приходные кассовые ордера; как действовать в случае несоответствия загруженных продаж из кассы в 1С; как формировать вечерние отчеты по кассовым итогам и остаткам на конец дня; как происходит инвентаризация сейфа и кассы в случае недостачи и прочее.

Тренинг - «Навыки управления персоналом для менеджеров». Это презентация, которая была посвящена грамотному управлению коллективом для эффективной работы в магазине. Там говорилось о том, что ежедневные собрания - это прекрасная возможность тимбилдинга. Занимают они всего несколько минут, но отлично мотивирует всех сотрудников. Перед началом любого собрания нужно напомнить о плане продаж и обрисовать текущую ситуацию. Предлагается огромное количество игр: № 1 - «Фраза дня». Цель игры: преодоление барьера при установлении контакта с покупателем, формирование привычки задавать открытые вопросы. Например, это могут быть такие фразы как: «Чем хотите сегодня себя порадовать?», «Выбираете в подарок себе или для кого-нибудь?» и другое. Игра №2 - «Лево или право». Цель игры: акцентировать внимание продавца на приветствие в зоне входа и доступность для покупателя. Задача состоит в том, что нужно следить за тем, в какую сторону пойдет покупатель при входе: вправо или влево, сразу в конец магазина или прямиком на кассу.

Все эти тренинги и игры направлены на то, чтобы покупатель был полностью удовлетворен после посещения магазина. Поэтому сервис обслуживания клиентов практически каждый месяц совершенствуется с целью высоких продаж и формирования положительного впечатления о магазине. В связи с этим персонал постоянно вовлечен в процесс совершенствования уровня своей подготовки и осведомленности для грамотного обслуживания покупателей.

Год назад компания Inditex приняла решение о ежемесячной проверке каждого магазина при помощи тайного покупателя. Есть определенная анкета, которая заполняется проверяющим после посещения магазина. Дается оценка в баллах по тому или иному пункту. Например: «Поздоровались ли с Вами при входе? Где находился продавец-консультант при входе в магазин? Содержались ли примерочные в чистоте? Продавец предложил Вам альтернативу?». По итогам этой проверки формируется процентное соотношение по магазину, которое указывает на сильные и слабые стороны в работе сотрудников. Каждый магазин получает файл со своим результатом на личную рабочую почту. В случае негативного процента, нужно дать комментарий, чтобы обосновать столь низкие баллы. В процессе совершенствования работы с покупателями HR - менеджеры практически каждую неделю придумывают и предоставляют разнообразные опросники, игры и темы для собраний. К примеру, недавно в магазине была двухнедельная акция, которая была посвящена продаже коллекций базового белья. Это помогло усовершенствовать навык правильно, доступно и грамотно работать с покупателями, заинтересовать, предлагать и аргументировано продавать базовое бельё с помощью полученной информации. По истечении срока все сотрудники должны были пройти в течение трёх дней со своего персонального телефона анкету-проверку по итогам этой акции. Каждый заходил под своим табельным номером. Всё делалось для того, чтобы HR-менеджер смог оценить результативность проводимых собраний и проверить осведомлённость каждого сотрудника, работающего в определённом магазине.

В заключении, хотелось бы сказать, что Inditex делает много для того, чтобы повысить уровень компетенции своих сотрудников. Всё это делается с целью повышения продаж по сравнению с предыдущими отчетными периодами. Тем не менее, благодаря разнообразным играм и собраниям каждый сотрудник улучшает свои навыки при помощи тренировок, учится работать и взаимодействовать со своим коллективом, а также улучшает свое общение с покупателями, путем ознакомления с нововведениями компании. Особое внимание компания уделяет адаптации новых сотрудников в незнакомом коллективе. Чтобы им чувствовать себя в своей тарелке каждому магазину предложили сделать плакат с фотографиями всех работников, подписать как кого зовут и когда у него день рождения. Этот плакат отражает позитивную атмосферу магазина и дает понять о том, что все сотрудники - это одна большая семья.

Глава 3. Направления совершенствования управления персоналом

3.1 Мотивация персонала в ООО «Ойшо СНГ»

Для того, чтобы мотивировать своих сотрудников на эффективную работу, компания использует различные методы. К примеру, около полугода назад Inditex сделали свое приложение для смартфонов - Inet. Каждый работник заходит под своим табельным номером и может открыть для себя доступ к расчётным листам, скидочной карте (проверить ее баланс, траты и остаток), а также, что персонал может обозревать все новости, касающиеся огромной компании, которая растет и развивается по всему миру. В разделе новостей рассказывается об открытии новых магазинов, об истории создания и развития определенной модели, представлена энциклопедия моды, которая с легкостью может рассказать новеньким сотрудникам, что обозначает тот или иной термин.

Одной из самых важных функций приложения является то, что любой сотрудник может поделиться своей историей развития в компании. Для этого недавно создатели сделали специальную вкладку Intalent. В компании каждый день появляются новые возможности как в России, так и по всему миру. Поиск вакансий приблизит сотрудника к работе его мечты.

Intalent включает в себя такие разделы как: 1) офис в России - это Inditex в нашей стране. Эти вакансии связаны с адаптацией нужной информации именно для РФ; 2) магазин - сердце компании. Здесь открыты такие вакансии как: визуальный мерчендайзинг, оформители витрин, коммерческий директор, менеджер по персоналу и другое; 3) продукт - создание моды и предоставление ее в магазинах. Это позиции дизайнера, работа в отделе закупок, менеджер по продукту, фотографы, графический дизайн; 4) головной офис - одна компания, тысяча вариантов. Включает в себя: коммуникации и внутренние отношения - забота о корпоративном имидже всех брендов компании по отношению к покупателям как внутри, так и вне компании; финансы и администрацию - это команда, ответственная за разработку финансовой стратегии каждого бренда, контроль расходов и планирование бюджета; корпоративную социальную ответственность - группа людей, которая следит за соответствием гражданскому и трудовому законодательству, а также программе по охране окружающей среды; архитектуру и строительство - департамент, ответственный за координацию, проведение и мониторинг работ во всех магазинах во время переоборудования и новых открытий; системные администрацию - это поддержка и развитие информационных систем, которые позволяют поддерживать процессы внутри компании. Это стратегическая команда, которая предоставляет продвинутые и инновационные технологические решения и прочее; 5) логистика, экспорт, производство - мода в движении. Это отделы, ответственные за создание, поддержку и управление центрами дистрибуции, центральными складами и складами магазинов. Они работают с транспортными компаниями, управляют импортом, экспортом, таможенным оформлением и контролем стоков, обеспечивая продуктом каждый магазин во всем мире); 6) другие страны - мир возможностей. Более 140 000 сотрудников, более 140 национальностей в более чем 88 странах. Командировки и работа в других странах дают возможность карьерного роста наряду с обучением, развитием и получение нового опыта. Таким образом, каждый сотрудник выбирает область, в которой он хотел бы работать, конкретную позицию, затем составляет резюме. Резюме - это платформа, в рамках которой можно постоянно обновлять свои личные данные в приложении, а также указать свои профессиональные и географические предпочтения. В итоге, начинается сам поиск желаемых позиций. Облегченный доступ и поиск желаемых вакансий для карьерного роста - это отличная мотивация для любого сотрудника, который жаждет добиться профессиональных высот.

Ко всему прочему, в 2015 году компания утвердила исключительный план участия в сотрудников в росте прибыли Inditex. В соответствии с этим планом в 2016 и в 2017 годах среди работников распределяется 10% прироста прибыли по сравнению с предыдущим отчетным периодом. Благодаря совместным усилиям и вкладам в компанию, в 2016 году удалось добиться отличных результатов, поэтому в апреле будет выплачено в общей сложности 42 миллионов евро. Данная сумма будет распределена между 84 000 сотрудниками по всему миру, которые по состоянию на 31 марта 2017 года имеют стаж работы более двух лет. Из этой сумму 28 миллионов евро соответствуют 10% прироста прибыли в 2016 году. 14 миллионов евро приходится на долю внеплановой выплаты, которой компания премирует своих работников. Также было принято решение продлить действие данного плана в 2018 и 2019 годах и будут сохранены действующие условия, чтобы вознаградить усилия сотрудников в достижении высоких результатов. Сумма будет одинакова для всего персонала в каждой стране не зависимо от продолжительности рабочего дня и должности. Этот пример иллюстрирует денежную мотивацию персонала.

Inditex запустил мотивационную программу, которая называется: «рекомендации». Она запустилась во всех брендах на управленческие позиции для магазинов России с 01.06.2017 года. Эта программа дает возможность порекомендовать своих друзей с опытом работы на управляющие позиции в магазинах. Действующий сотрудник получает приятный бонус - подарочную карту своего бренда номиналом в 10 000 рублей, в случае трудоустройства и успешной работы рекомендованного друга более трех месяцев. Друзей можно порекомендовать на такие позиции как: директор магазина, заместитель директора, менеджер отдела, коммерческий менеджер по мерчендайзингу, операционный менеджер, старший продавец, старший кассир. Для того, чтобы поучаствовать в программе необходимо отправить через приложение Inet форму «рекомендаций» с контактной информацией друга.

В качестве заключения, хочу отметить, что компания каждый раз старается придумать разнообразные программы или игры для мотивирования своих сотрудников на результат. В качестве поощрения предоставляются приятные бонусы в виде подарочных карт, премий, тортиков и прочее. Несомненно, это огромный плюс для Inditex, ведь благодаря их изобретательности каждый сотрудник чувствует себя единым целым с огромной компанией, а также всячески помогает ей и получает вознаграждение.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управлению персоналом

Нужно отметить несомненную важность корпоративной культуры. Зачастую менеджеры начинают процесс реорганизации системы управления кадрами с изменения ее структуры или пересмотра требований к нанимаемым работникам, уделяя корпоративной культуре минимум внимания. Между тем, зачастую именно здоровая корпоративная культура, подразумевающая нормальное развитие внутренних общественных связей в коллективе, позволяет быстро разрешить любой кризис в организации. К примеру, в магазинах Ойшо работает исключительно женский пол. На практике довольно трудно поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе с учётом быстро сменяющего настроения коллег. В качестве рекомендации можно предложить идею о привлечении мужчин в этот бренд. Возможно, это поспособствует сбалансированным отношениям в коллективе, а также взглянуть со стороны на устоявшиеся шаблоны управления. Можно предположить, что появление мужчин поможет пересмотреть систему рациональной организации трудового процесса.

В отличии от других брендов компании у работников Ойшо нет чёткого разделения трудовых обязательств. В этом огромный минус для сотрудников, которые должны выполнять не только свою работу, но и задания своих коллег. К примеру, в других брендах, каждый сотрудник выполняет только свои обязанности и не более. В качестве рекомендации хочется отметить, что это нужно внедрить и в Ойшо. Такое нововведение простимулирует сотрудников на эффективный рабочий процесс, ведь многозадачность очень психологически давит. Если это воплотится в жизнь, то тогда старший кассир не будет обязан контролировать чрезмерные затраты часов вместо менеджера, продавцы - кассиры не станут внедряться в суть коммерческих отчетов и т.п.

В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников. Чтобы сформировать работоспособный коллектив, порой приходится пересматривать принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом на предприятии может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения. С каждым днём работать в компании становиться тяжелее и тяжелее. Начальство диктует свои правила и меняет старые. К таким изменениям очень тяжело адаптироваться психологически. Находясь в рабочем процессе, работника не покидает чувство давления от свалившихся новых указаний и требований. В качестве рекомендаций можно провести ряд тренингов, которые были бы направлены на преодоление конфликтов и поддержание благоприятного психологического климата в магазине. В первую очередь, это должно относиться к ответственному персоналу, ведь именно они своим примером показывают, как нужно себя вести в той или иной ситуации.

Было бы довольно актуально организовывать раз в полгода небольшие пикники среди менеджеров магазина и их коммерческими директорами. Такая небольшая разгрузка вне рабочих стен поможет наладить контакт друг с другом. Стоит отметить, что любое позитивное проявление инициативы для установления благоприятного климата в организации служит залогом хороших взаимоотношений в коллективе, способствует отличному настроению и эффективной работе. Ведь умение слушать и понимать своих сотрудников дано далеко не каждому руководителю. Эффективная система управления персоналом будет во многом зависеть от талантливого подхода начальства к своим подчинённым. В компании Inditex практически каждый работник хочет получить обратную связь по тому или иному вопросу, преследуя лишь несколько целей: выявить недочёты, сравнить за и против и усовершенствовать конечный продукт.

Заключение

В выпускной квалификационной работе мы рассмотрели теоретические основы управления персоналом, привели характеристику организации ООО «Ойшо СНГ», изучили состав магазина, проанализировали применяемые формы оплаты труда и системы стимулирования кадров, выявили достоинства и недостатки данных систем, также были даны рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Управление персоналом - это процесс творческий, необходимо умение неординарно подойти к вопросам руководства над кадрами. В работе мы рассмотрели психологические аспекты по данной теме, хочется отметить, что далеко не каждый сможет справиться с моральной нагрузкой в процессе управления. Продуктивно работающие сотрудники - это заслуга менеджера, который смог реализовать принятые решения в той или иной области.

Подытожив все вышесказанное, хочется отметить, что развитие и совершенствование управлением персонала - это одна из самых важных задач любого руководителя. Удовлетворенный сотрудник - это эффективная работа, сплочённость коллектива, нацеленность на результат. В выпускной квалификационной работе в качестве объекта исследования рассматривалась организация ООО «Ойшо СНГ», которая является одним из брендов компании Inditex.

Как выяснилось, компания старается сделать многое для наиболее эффективного развития, продвижения и адаптации своих сотрудников. Это всяческие поощрения и материальные вознаграждения, тренинги, опросники, анкетирования через свой мобильный телефон, игры, собрания и многое другое. По мимо всего сказанного предоставляется возможность персонального выбора желаемой должности, что присуще далеко не каждому предприятию.

За 54 года работы компания успела разрастись по всему миру и достигнуть высоких результатов. И одним из важных критериев этого успеха является персонал, который Inditex старается всячески стимулировать и мотивировать. Работая в такой огромной компании, сотрудник также получает опыт с психологической точки зрения, ведь он на каждодневной основе взаимодействует с коллективом и с покупателями. Каждый день работник развивается и расширяет свои знания в области моды, одежды, тканей, предпочтений других людей.

В результате выявленных недочётов были предложены следующие рекомендации по совершенствованию управления персоналом:

1) Привлечение мужчин в бренд

2) Чёткое разделение трудовых обязательств

3) Поддержание позитивных взаимоотношений в коллективе

4) Организация отдыха вне рабочих стен среди коллег

Необходимо отметить, что корректировка системы мотивации в любой организации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам любого предприятия. Ведь если кадры не будут ничем мотивированы, то и эффективность их работы заметно снизится.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации, СПС «Консультант плюс», 28.03.2017

2. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях, Российская газета, 2002.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие - М.: Юнити-Дана, 2012.

5. Балашов Ю.К. и А.Г. Коваль, статья: Мотивационный профиль персонала. М., 2014.

6. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала: игра или работа. М.: Речь, 2013.

7. Гаудж Питер. Исследование мотивации персонала. Питер: Баланс Бизнес Букс, 2008.

8. Досков Л.С. Управление персоналом, учебник для вузов, М.: Юнити, 2012.

9. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. Питер, 2013.

10. Кибанов А.Я., Учебник под редакцией д.э.н., профессора - Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2014.

11. Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала. М.: Элитариум, 2014.

12. Маклелланд Д. Мотивация человека. Питер, 2007.

13. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала. М.: журнал Финансовый директор, 2014.

14. Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях, ред. Л. А. Конрева - М.: Экономика, 2011.

15. Хермелин И., Лайвенс Ф., Робертсон А.Т. Прогностическая валидность Центра оценки: метаанализ // Организационная психология. 2011.

16. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. М., Вузовский учебник; ВЗФЭИ, 2006.

Интернет ресурсы:

17. http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-personalom.html

18. http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_4.html

19. http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html

20. http://be5.biz/ekonomika/s006/16.htm

21. https://wiki.wildberries.ru/brands/oysho

22. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F

23. http://venec.ulstu.ru/lib/disk/2012/ep/content/file41.htm

24. https://psyera.ru/4533/ponyatiya-subekta-i-obekta-upravleniya

25. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0

26. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%

27. http://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65635b3ad68b5c53b88421316c26_0.html

28. https://www.kazedu.kz/referat/122693

Приложение 1

- Выдержка из штатного расписания:

- Управление маркетинга -- 81 штатная единица;

- Управление розничной торговли - 536 штатных единиц;

- Информационно-плановое управление -- 27 штатных единиц;

- Управление кадров 58 штатных единиц: 57 по основному месту работы и 1 по совместительству;

- Финансовое управление -- 32 штатных единицы: 24 по основному месту

- работы и 8 по совместительству;

- Управление регионального сбыта -- 69 штатных единиц: 68 по основному месту работы и 1 по совместительству;

- Управление внешних связей -- 94 штатных единиц: 92 по основному месту работы и 2 по совместительству;

- Управление сбыта по центральному округу: 112 штатных единиц: 109 по основному месту работы и 3 по совместительству.

- Управление снабжения - 64 штатных единицы.

Приложение 2

Правила внутреннего трудового распорядка

Содержание

1. Общие положения

2. Порядок приема и увольнения сотрудников

3. Порядок перевода сотрудников из отдела в отдел

4. Время труда и отдыха

5. Основные обязанности сотрудников

6. Основные обязанности администрации

7. Меры поощрения и взыскания

8. Служебная и коммерческая тайна

1) Общие положения

1.1 Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на штатных сотрудников ООО «Ойшо СНГ» (именуемой в дальнейшем Компания) и определяют порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, время труда и отдыха, меры поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, сведения, составляющие коммерческую и служебную тайну.

1.2 Настоящие Правила разработаны в соответствии с Кодексом Законов о труде РФ и Уставом Компании.

1.3 Перечень должностей, относящихся к администрации, утверждается директором Компании.

2) Порядок приема и увольнения сотрудников

2.1. В соответствии с Конституцией РФ каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

2.2. Прием работников на вакантные должности Компании осуществляется в соответствии с принятым в Компании "Положением о наборе персонала". 2.3. С целью определения наличия качеств, необходимых для конкретной должности, и обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе Компании администрация имеет право провести комплексную оценку потенциала кандидата на вакантную должность с использованием методов тестирования, анкетирования, диагностики, интервьюирования и др.

2.4. Вопрос о целесообразности приема на работу решает директор после собеседования с кандидатом в соответствии с принятым в Компании "Положением о наборе персонала".

2.5. При приеме на вакантное рабочее место кандидат обязан предоставить следующие документы:

· трудовую книжку (в случае поступления на работу впервые предъявить справку о последнем занятии);

· паспорт в соответствии с законодательством;

· военный билет для военнообязанных;

· диплом или иной документ (аттестат, сертификат, удостоверение) о получении образования или профессиональной подготовке;

· заявление о приеме на работу;

· справку о доходе с предыдущего места работы за текущий календарный год.

2.6. При поступлении на работу администрация должна ознакомить работника:

· с условиями труда, должностными обязанностями, порядком и условиями оплаты труда, а также с настоящими Правилами;

· с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности и охраны труда;

· с философией Компании (внутрифирменные правила и принципы взаимоотношения сотрудников).

2.7. При приеме на работу с сотрудником заключается трудовой договор. Трудовой договор оформляется в письменной форме в двух экземплярах, один из которых выдается сотруднику, а другой хранится в личном деле сотрудника. При приеме на работу сотруднику устанавливается испытательный срок с целью проверки соответствия работника поручаемой работе в соответствии с ТК РФ, но не более чем на три месяца. 2.8. Результат испытания и отношения сторон по истечении испытательного срока регулируются в соответствии с ТК РФ, а именно:

· если срок испытания истек, а сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание;

· при неудовлетворительном результате испытания сотрудник освобождается от работы приказом администрации без выплаты выходного пособия.

2.9. Прием на работу оформляется приказом администрации, который объявляется сотруднику под расписку.

2.10. Сведения об учредительстве или источниках дохода в конкурирующих фирмах или фирмах-партнерах Компании сообщаются администрации до приема на работу.

2.11. С лицами, занимающими должности или выполняющими работы, непосредственно связанные с хранением, продажей, перевозкой или применением в процессе работы переданных им ценностей, заключаются договоры о полной материальной ответственности (в соответствии с утвержденным перечнем таких должностей).

2.12. На всех работников, проработавших в Компании свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном законодательством.

2.13. Прекращение трудового договора производится в случаях и по основаниям, предусмотренным ТК РФ.

2.14. Прекращение трудовых отношений оформляется приказом администрации, который объявляется сотруднику под расписку.

2.15. Трудовая книжка с внесенной в нее записью об увольнении выдается сотруднику в день увольнения. В тот же день производится окончательный расчет с сотрудником. Днем увольнения считается последний день работы. 2.16. В случае увольнения сотрудника его экземпляр трудового договора подлежит возврату.

3) Порядок перевода сотрудников из отдела в отдел

3.1. В один момент времени сотрудник работает только в одном отделе Компании. 3.2. Перевод сотрудника из отдела в отдел может быть осуществлен с учетом интересов Компании и, как правило, предполагает профессиональный рост сотрудника.

3.3. Для перевода сотрудника из одного отдела в другой необходимо согласие сотрудника на предложение о переводе. Основанием перевода считается приказ администрации о переводе в другой отдел. Сотрудник считается переведенным в другой отдел Компании с момента издания соответствующего приказа.

3.4. Срок, необходимый для завершения работы в отделе, из которого уходит сотрудник, определяется руководителем этого отдела и, как правило, не превышает 3 месяца. В исключительных случаях, по решению руководства компании срок может быть увеличен на время (с сохранением условий), необходимое для завершения работ, выполняемых сотрудником.

3.5. За установленное время сотрудник должен полностью передать все материалы и технологию выполняемой работы своему преемнику или руководителю отдела.

4) Время труда и отдыха

4.1. В Компании устанавливается 5-дневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем и двумя выходными днями. Общая продолжительность рабочей недели в соответствии с ТК РФ составляет 40 часов.

4.2. Для отдельных сотрудников администрацией Компании может быть установлен ненормированный рабочий день со смещенными выходными днями. Условия работы устанавливаются приказом директора Компании. 4.3. При работе в выходной день в силу производственной необходимости сотруднику по соглашению с администрацией предоставляется компенсация (отгул и т. п.).

4.4. Возможность направления в командировки и длительность командировок оговаривается при заключении трудового договора между сотрудником и администрацией.

4.5. Работнику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск, по возможности, в удобное для него время и с учетом интересов Компании, в соответствии с графиком отпусков, составленным при участии руководителя отдела. Отпуск оформляется приказом на основании письменного заявления сотрудника, завизированного руководителем отдела. 4.6. Продолжительность ежегодного отпуска устанавливается 24 рабочих дня в расчете на шестидневную рабочую неделю в соответствии с ТК РФ. 4.7. По решению директора (или условиям трудового договора) продолжительность ежегодного отпуска сотрудника может быть увеличена. 4.8. Сотрудник имеет право на кратковременный отпуск без сохранения заработной платы в следующих случаях:

· до трех дней при вступлении в брак;

· до трех дней при рождении в семье ребенка или вступлении в брак близких родственников;

· до трех дней в случае смерти близких родственников.

4.9. Сотруднику может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы и в других случаях по согласованию с администрацией Компании.

5) Основные обязанности сотрудника

Сотрудник Компании обязан:

· соблюдать настоящие Правила;

· осуществлять свою деятельность честно и добросовестно;

· беспрекословно выполнять условия заключенного с ним трудового договора;

· соблюдать трудовую дисциплину;

· производительно использовать рабочее время;

· соблюдать правила охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной охраны;

· содержать свое рабочее место в чистоте и порядке;

· беречь собственность Компании;

· принимать меры к устранению причин и условий, влекущих за собой нарушение нормального режима работы;

· повышать деловую и производственную квалификацию;

· развивать отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

· поддерживать и повышать имидж Компании;

· не разглашать сведения, являющиеся служебной или коммерческой тайной;

· информировать администрацию об учредительстве или источниках дохода в конкурирующих фирмах или фирмах-партнерах Компании.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый сотрудник по своей специальности, квалификации или должности, определяется должностными инструкциями.

6) Основные обязанности администрации

Администрация Компании обязана:

· соблюдать настоящие Правила;

· выполнять условия трудовых договоров;

· правильно организовывать труд сотрудников, направленный на эффективное развитие Компании;

· предоставить сотруднику рабочее место, право пользования современными техническими средствами (ЭВМ, факс, телефон, копировальный аппарат и др.), библиотечно-информационным фондом;

· обеспечивать здоровые и безопасные условия труда;

· перечислять заработную плату в установленные сроки;

· постоянно совершенствовать организацию оплаты труда;

· неуклонно соблюдать законодательство о труде;

· обеспечивать условия для повышения деловой квалификации сотрудников;

· обеспечивать соблюдение настоящих Правил;

· создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением и для повышения квалификации;

· поддерживать и развивать инициативу сотрудников.

7) Меры поощрения и взыскания

7.1. За образцовое выполнение сотрудником должностных обязанностей, по итогам деятельности за месяц, квартал или год, за совмещение профессий и другие заслуги могут применяться следующие виды поощрений:

· объявление благодарности;

· премирование;

· предоставление дополнительного отпуска с сохранением заработной платы.

7.2. Поощрения объявляются в приказе и заносятся в трудовую книжку сотрудника. 7.3. Сотрудникам, успешно и добросовестно выполняющим свои обязанности, администрация Компании может предоставлять дополнительные льготы.

7.4. За нарушение трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащие исполнение по вине сотрудника возложенных на него должностных обязанностей, к сотруднику могут быть применены меры дисциплинарного взыскания. 7.5. Администрация имеет право применить следующие виды дисциплинарных взысканий:

...