Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации
• 1.1 Малое предпринимательство и его место в экономике России на современном этапе
• 1.2 Особенности формирования стратегий развития организации
• 1.3 Эффективность управления персоналом фирмы как основа для принятия оптимальных стратегических решений
• Глава 2. Анализ функционирования ООО «РемАвто»
• 2.1 Общая характеристика ООО «РемАвто»
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «РемАвто»
• 2.3 Основные проблемы функционирования ООО «РемАвто»
• Глава 3. Разработка и реализация стратегии развития ООО «РемАвто»
• 3.1 Формирование стратегии развития организации ООО «РемАвто»
• при непрерывном стаже работы
• 3.2 Прогнозные результаты реализации стратегии ООО «РемАвто»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы дипломной работы состоит в том, что процесс стратегического управления является залогом успешного положения организации на рынке. В условиях стремительно меняющихся рынков меняется и система управления предприятием. Стратегия развития - это, по сути, процесс управления всеми сторонами деловой активности фирмы. Все стратегические усилия осуществляются во имя главной цели - получения долгосрочной прибыли и прочных позиций на рынке. Решающую роль в организации стратегического управления играют высокий профессионализм, трудовая активность, социальная ответственность, умение чувствовать рынок.

Для обеспечения конкурентоспособного положения организации на рынке необходимо использовать все многообразие стратегических и тактических приемов развития организации. Эффективная рыночная деятельность, ведение целенаправленной конкурентной борьбы требует от предприятий владения навыками эффективного стратегического управления.

Достаточно остро вопрос конкуренции стоит именно в сегменте автосервисов, который все еще пребывает достаточно в анархическом состоянии. Брендов в данном сегменте, как и на рынке в целом, нет, чему виной, в том числе и практически отсутствие сетей автотехцентров. В России на сегодняшний день есть несколько крупных сетевых игроков, но подавляющее большинство на рынке занимают малые и средние автосервисные предприятия районных и региональных масштабов, что обуславливает актуальность выбранной темы работы.

Цель работы заключается в разработке стратегии развития конкретной организации.

Достижение поставленной цели возможно с помощью решения следующих задач:

- изучить концептуальную модель стратегического управления;

- изучить виды стратегий развития;

- провести анализ деятельности организации: определить ее текущую позицию на рынке, проанализировать финансовое состояние, определить прогнозные тенденции развития;

- разработать стратегию развития организации и оценить её потенциальную эффективность.

Объектом исследования в работе является организация малого бизнеса автосервис ООО «РемАвто».

Предмет исследования - стратегия развития организации малого бизнеса.

Теоретической и методологической основой работы являются учебные издания по маркетингу, коммуникациям, рекламе, коммерческой деятельности, управлению персоналом, стратегии, основными из которых являются учебники Синяевой И.М., Каменевой Н.Г., Нагапетьянца Н.А., Васильева Г.А. При подготовке работы использованы периодические издания стратегической направленности, материалы сети интернет, законодательная база по теме исследования.

Практическая значимость работы состоит в том, что помимо изучения теоретических и методологических основ, а также проведения анализа текущей ситуации в системе управления автосервисом - объектом исследования, автор работы делает ряд предложений по развитию организации, реализовав которые компания имеет возможность укрепить свои позиции на рынке.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Малое предпринимательство и его место в экономике России на современном этапе

предпринимательство стратегия развитие

Малое и среднее предпринимательство - это ярко выраженный региональный аспект, который является стратегическим ресурсом развития страны. При финансовой поддержке государственного бюджета, малые и средние предприниматели будут реализовывать региональные и муниципальные программы, способствующие достижению поставленных целей.

На ближайшие 20 лет будет предоставлена финансовая поддержка малых инновационных компаний, которые осуществляют разработку и внедрение инновационной продукции (инновационные гранты, субсидии инновационным организациям, поддержка организаций, выходящим на биржу, программы обучения), а также финансовая поддержка средних компаний (субсидирование процентной ставки по кредитам, компенсация расходов на приобретение оборудования). В области развития малого и среднего предпринимательства прибавятся спектр программ и проектов, способствующих расширению направления поддержки. Особенное внимание будет уделяться поддержке экспортно-ориентированным фирмам. Также продолжается совершенствование нормативного и правового регулирования малого и среднего предпринимательства [8, c. 97].

Развитие малого бизнеса способно ускорить восстановление экономики России в 2017 году, при условии дальнейшей поддержки со стороны государства. Кроме того, с помощью предпринимателей удастся создать новые рабочие места, что существенно улучшит ситуацию на рынке труда. Новым вызовом для малого и среднего предпринимательства в следующем году может стать ухудшение внешних факторов и проблемы с дефицитом бюджета.

В период с 2010 по 2016 год темпы роста рынка автосервисов в денежном выражении находились на уровне 15-20%. По данным «Рестко-Холдинг», объем рынка автосервисов в России в 2010 году составил 13.5 млрд.$ (с учетом продаж запчастей) против 11,25 млрд. $ в 2016 году. Объем оказанных ремонтных услуг составил 8 млрд.$ за 2015 год и около 9,6 млрд.$ за 2016 год (с учетом услуг «гаражных» мастерских). Ремонтные услуги официальных автосервисов составили 81 млрд. руб. за первое полугодие 2016 года (или около 3,37 млрд.$).

Основным фактором роста рынка стало, прежде всего, увеличение числа автомобилей в стране. Пик продаж новых автомобилей пришелся на 2014 год и составил около 3,5 млн. штук, а общее количество автомобилей выросло до 40 млн. штук, т.е. машину теперь имеет каждый четвертый россиянин (по данным министерства транспорта РФ).

Кроме того, положительное влияние на рынок оказывают общие для развивающейся экономики тенденции: ускорение темпа жизни, повышение общего уровня покупательской способности населения, уход покупателей с открытых рынков в цивилизованную розницу.

Эти цифры существенны для России, но несопоставимо ниже, чем в развитых странах Европейского Союза. Объем европейского рынка авторемонтных услуг составляет около 40 млрд.евро (по данным за 2014 год), а с учетом продажи запчастей 100 млрд.евро. За год в объединенной Европе продается свыше 15 млн. новых автомобилей, а общее число автомобилей составляет более 205 млн. штук на 407 млн. жителей [40].

В ближайший год число игроков на рынке авторемонтного бизнеса в России может сократиться более, чем вдвое. И это при том, что общие объемы автосервисных услуг в кризис не только не сокращаются, но наоборот - заметно растут.

Более 50 тыс. компаний в России сейчас связаны с услугами по ремонту и обслуживания автомобилей. Об этом говорят данные недавнего исследования компании «Австостат». Из них 9% - это официальные дилеры, 33% - независимые станции технического обслуживания (СТО) и 58% -- узкоспециализированные предприятия (автомойки, тюнинг-ателье, станции по кузовному ремонту, по ремонту электрики, двигателей и пр.).

Весь этот рынок в ближайшее время ждет серьезная трансформация: вероятно, что число игроков на нем может снизится более, чем в два раза.

Авторемонтный бизнес в России сейчас оказался под воздействием двух ключевых факторов. Хорошие новости для этого сектора услуг заключаются в том, что даже при замедлении продаж новых автомобилей, автопарк в стране все же продолжает увеличиваться, причем внушительными темпами (даже при самом неблагоприятном раскладе в РФ будут продаваться как минимум один миллион автомобилей в год). И весь этот прибывающий автопарк нужно обслуживать. Одновременно многие из тех, кто собирался приобретать новый автомобиль, сейчас из-за финансовых трудностей откладывают покупку и продолжают ездить на своих старых машинах. А законы физики никто не отменял - любые транспортные средства требуют в процессе эксплуатации обслуживания и ремонта, особенно это касается стареющих машин [41].

Рост спроса на автосервисные услуги подтверждает и статистика: по данным аналитической компании «Автостат», если в 2012 г. объем этого рынка (без учета продажи запчастей) составлял в примерно 300 млрд руб., то в 2016 году он превысил отметку в 500 млрд руб. То есть за последние три года рынок увеличился более, чем в полтора раза, и в этом году, даже несмотря на кризис, общий объем авторемонтных услуг, по прогнозам, вырастет на 15 - 20%.

У потребителя сильно усилилось желание экономить на обслуживании своей машины. Но растут запросы на сложной квалифицированный ремонт - прежде всего в связи с тем, что конструкция современных автомобилей усложняется. Получается, на рынке выживет тот, кто сможет делать квалифицированную и качественную работу по доступным ценам.

Особенно сложная ситуация сложилась в отношении автосервисных услуг официальных дилеров, от которых сейчас наметился особенно значимый отток клиентов. Те клиенты, которые в своем парке эксплуатируют новые транспортные средства и стремятся сохранить гарантию, вынуждены обслуживать свои автомобили у официальных дилеров. Но когда у машин заканчивается гарантийный период, владельцы авто обращают свое внимание на независимые сервисы. На сегодняшний день они находятся в более выигрышном положении, чем официальные дилеры».

Первая причина более доступных цен на услуги неофициальных сервисов - это более выгодные предложения на запчасти. Основное преимущество независимых сервисов - это возможность использования неоригинальных запчастей. Учитывая, что неоригинальные запчасти значительно дешевле и зачастую не уступают в качестве, независимый сервис становится наиболее интересен в условиях кризиса.

Использовать только оригинальные запчасти автодилерам велят автопроизводители, которые даже в условиях кризиса не спешат отменить эти правила. Ну а вторая причины дороговизны сервиса официальных дилеров - это сам подход к ремонту и обслуживанию автомобилей.

По оценкам «Автостата», объемы такого рода теневых услуг, а также стоимостная оценка работ самих автовладельцев по ремонту своих машин, в совокупности достигают уровня 140 млрд руб. Это примерно равно четверти объема официального рынка автосервисных услуг [42].

Не исключено, что в ближайшем будущем в авторемонтном бизнесе будет повышаться значимость новых технологий. Например, многие прочат большое будущее новому телепатическому оборудованию, которое будет в автоматическом режиме следить за автомобилем и предупреждать серьезные поломки. В этом случае с авторемонтной станции будут звонить клиенту и сообщать, что ему рекомендуется в ближайшее время заехать на сервис, так как электроника автомобиля сама сообщила о возможной скорой поломке, скажем, сцепления или коробки передач.

Или же, уже сейчас спросом начинают пользоваться новые веб-сайты и мобильные приложения, работающие по принципу аукциона между автосервисами. Здесь клиент может выставить запрос на проведение определенного типа ремонтных работ, и право их выполнить получит тот автосервис, который согласиться выполнить такой ремонт по более привлекательным расценкам.

Согласно оценкам Минэкономразвития, количество субъектов малого и среднего предпринимательства в России достигает 5,5 млн (2,9 млн индивидуальных предпринимателей и 2,6 млн малых компаний). Данный сегмент создает более 16,4 млн рабочих мест и обеспечивает до 20% отечественного ВВП. С помощью господдержки количество МСП до 2018 года увеличится до 6 млн. Реализация данной инициативы позволит создать до 2,2 млн дополнительных рабочих мест.

Несмотря на значительные масштабы, представители МСП имеют хороший потенциал для дальнейшего развития. Доля данного сегмента в общей занятости достигает 25%. При этом мировые стандарты превышают данный показатель на 10%. Кроме того, мировые стандарты свидетельствуют, что сегмент МСП может обеспечивать до 35% ВВП, против 20% в России.

Поддержка МСП является одной из приоритетных задач правительства. Для достижения этой цели используется широкий арсенал инструментов: создан центр поддержки экспорта и промышленные парки, также функционируют микрофинансовые организации [41].

После начала кризиса малый бизнес столкнулся с множеством проблем, в том числе увеличилась стоимости кредитных ресурсов. Для решения данной проблемы была создана Федеральная корпорация МСП. С помощью данной структуры предприниматели могут привлекать кредиты под 10-11%, что способствует улучшению конкурентных позиций отечественных компаний.

Одной из основных проблем МСП является высокая доля неформальной занятости. Данная категория предпринимателей нуждается в особом подходе, считает Улюкаев. Последние новости свидетельствуют, что представители малого бизнеса в 2017 году будут освобождены от ответственности, при условии своевременной легализации. «Амнистия» позволит выявить до 16 млн предпринимателей, прогнозируют в МЭР. Вывод из тени данной категории позволит увеличить налоговые поступления, что отразится на улучшении бюджетных показателей.

В 2017 году будет продолжено действие программ, направленных на поддержку и развитие МСП. В первую очередь до 1,5 трлн руб. будут расширены объемы закупок госкомпаний, что обеспечит дополнительные заказы для МСП [42].

Кроме того, будет продолжена практика создания многофункциональных центров, которые будут работать по принципу единого окна. В течение двух лет чиновники планируют запустить 230 центров, которые будут размещаться в городах с населением более 100 тыс. человек. С помощью данной инициативы власти создадут удобные условия для регистрации и поддержки работы малых компаний. Также будут созданы специальные образовательные программы, направленные на развитие предпринимательских навыков. В результате будут созданы оптимальные условия для появления новых предпринимателей, что является приоритетной задачей правительства.

В 2017 году будет функционировать 7 региональных лизинговых центров. Данный инструмент позволит МСП приобретать оборудование на льготных условиях, что станет залогом повышения качества продукции и устойчивых конкурентных позиций.

Финансовая поддержка малого бизнеса в 2017 году учитывает бюджетные ограничения. Правительство планирует сохранить дефицит бюджета на уровне 3%, при этом в следующем году значительно увеличиваются расходы на социальную сферу. Кроме того, чиновники не ожидают существенного подорожания «черного золота» -- нефтяные котировки стабилизируются на уровне 50 долл./барр [40].

В целом правительство планирует выделить на поддержку МСП до 20 млрд руб. Основная часть средств пойдет на докапитализацию корпорации МСП и создание сети лизинговых центров.

Несмотря на неоднократные попытки отменить упрощенную систему налогообложения, чиновники оставят в силе действующие нормы. Более того, будет повышен лимит для применения УСН. Также сохранятся налоговые каникулы для вновь зарегистрированных предпринимателей. При этом у регионов останется право на применение дифференцированных ставок по упрощенке, что создает предпосылки для развития отдельных секторов экономики.

Экономический кризис стал настоящим испытанием для представителей МСП. Рост кредитных ставок, девальвация рубля и стремительное падение доходов населения отразились на финансовом положении малого бизнеса. В следующем году чиновники прогнозируют улучшение экономической ситуации, однако динамика нефтяного рынка может внести свои коррективы.

Новый обвал цен на «черное золото» нанесет очередной удар по конкурентным позициям отечественных компаний. В результате многие участники рынка будут вынуждены прекратить свою деятельность и объявить банкротство.

В 2017 году правительство продолжит стимулировать развитие малого бизнеса, в том числе останутся в силе субсидии при уплате процентов по кредиту. Также чиновники увеличат объемы закупок госкомпаний и продолжат развитие лизинговых и многофункциональных центров [40].

Таким образом будет создано до 2,2 млн новых рабочих мест, что станет драйвером роста отечественной экономики. Кроме того, правительство создаст дополнительный механизм для легализации теневых предпринимателей.

Основные векторы государственной политики по развитию малого и среднего предпринимательства:

· имущественная поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства (использование государственного и муниципального учреждения);

· понижение уровня финансовой нaгрузки нa субъекты МСП от избыточных муниципальных барьеров;

· расширение мeр имущественной поддержки субъектов МСП;

· понижение финансовых расходов субъектов МСП, которые связаны с хозяйственной деятельностью;

· Удешевление коммунальной инфраструктуры для МСП;

· усовершенствование трудового законодательства, которое регулирует отношения в сфере МСП.

С помощью вышеуказанных приоритетных действий государства в сторону субъектов малого и среднего предпринимательства предусматривается достижение к 2030 году следующих показателей, отвечающие инновационному варианту развития российской экономики:

- среднесписочная численность работников (без внешних совместителей), которые заняты на малых и средних предприятиях и у индивидуальных предпринимателей в общей численности занятого населения составляет 32,2 %;

- малые и средние предприятия в расчете на 1 тыс. человек населения Российской Федерации (без учета индивидуальных предпринимателей) составляет 15,7 ед.;

- зарегистрированных индивидуальных предпринимателей в расчете на 1 тыс. человек населения Российской Федерации составляет 38,2 ед.

Прогнозируется рост количества субъектов малого и среднего предпринимательства к 2030 году в 1,3 раза до 7,7 млн. субъектов, в том числе 5,4 млн. индивидуальных предпринимателей. Данный прирост должен быть обеспечен системной поддержкой малого и среднего предпринимательства со стороны государства, развитием инфраструктуры, которые включают особые внедренческие и инновационные зоны.

Таким образом, можно выделить следующие тенденции:

1. Российский рынок сервисных услуг, еще совсем недавно испытывавший существенный рост, под влиянием кризиса снижает свою динамику.

2. По формату большинство автосервисов являются одиночными, сетевых автосервисов под одним брендом практически нет. Тем не менее, существуют предпосылки к консолидации.

3. Больше половины автосервисных предприятий являются универсальными и обслуживают все марки автомобилей, независимо от страны производства.

4. Основной оборот автосервисам приносят услуги по покраске автомобилей, а также кузовные, слесарные работы и продажа запчастей.

5. Наибольший спрос на услуги автосервисов начинается в сентябре и доходит до пика в феврале.

6. В условиях кризиса, основная задача авторизированных (дилерских) центров, удержать существующих клиентов, за счет снижения цен на услуги.

7. После кризиса, возможны различные варианты развития независимых СТО: продолжение деятельности сервисов-одиночек или их объединение, работа с франчайзинговыми схемами или переориентация на другие виды деятельности.

1.2 Особенности формирования стратегий развития организации

Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды) [15, c. 98].

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и стратегия организации: первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

Руководство в процессе определения эффективной стратегии компании сталкивается со следующим. На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке.

Сущность стратегического менеджмента сводится к раскрытию таких важнейших вопросов как характеристика текущего положения организации и создание всех условий для достижения им желаемого положения, которое было бы для него наиболее привлекательным, через определенный период, а также определение способов и путей достижения такого положения. В связи с этим менеджеры должны понимать текущую ситуацию на предприятии, чтобы принимать решения о том, куда двигаться в дальнейшем. Для этого требуется информационная основа, которая может обеспечить процесс принятия решений стратегического плана, которые бы соответствовали текущей ситуации [19, c. 106].

Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры организации, система управления, организационная структура, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии. По содержанию сущность стратегического менеджмента заключается в обращении к базисным процессам, проходящим на предприятии, с уделением предельного внимания возможностям организации по наращиванию собственного стратегического потенциала [35, c. 107].

При этом принимаемые стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция организации, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими организациями и пр.

Сущность стратегического менеджмента отражают такие его характеристики как инновационность свойственной ему природы, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий [10, c. 32].

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, является необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие и сущность стратегического менеджмента выражаются через стратегию - процесс принятия сложных стратегических решений на самом высшем уровне руководства и организационной иерархии. Она выражается в определении и установлении связи организации или организации с ее непосредственным окружением для реализации выбранной цели посредством рационального распределения ресурсов, которое позволяет результативно и эффективно воздействовать на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи менеджмента проявляются в управленческой деятельности по постановке и последующей реализации целей долгосрочного характера, поддержанию позитивных и эффективных взаимоотношений организации в его окружением в соответствии с поставленными целями и внутренними возможностями. Понятийный аппарат данного вида менеджмента имеет общие черты с таким понятием как «оперативное управление». Но при этом отличается от него по принципиальным позициям.

Стратегическое управление выступает одним из важнейших факторов выживания предприятий и фирм в условиях рыночной конкуренции. Однако, следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, что во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

Потенциал бизнеса -- систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат [25, c. 12].

Не секрет, что развитие и планирование собственного дела где-то сродни планированию боевых операций на враждебных территориях, поэтому так важно выработать и придерживаться четкого плана или другими словами - стратегии.

Современные базовые стратегии маркетинга очень хорошо и подробно расписаны во множестве источников, но прежде чем выбирать то, что необходимо именно вашему предприятию, необходимо поставить главную цель. Нужно четко понимать, какая у бизнеса цель: сохранить существующий уровень доходов и продаж, вытеснить из отрасли конкурентов, добиться для организации лидирующих позиций и так далее, и так далее - иначе выбрать базовую стратегию организации не получится.

Планировать стратегию можно только четко осознавая, для чего это все делается. Именно потому что цели у различных предприятий могут быть разными, виды базовых стратегий тоже бывают самыми разными.

Можно выделить две большие группы среди основных маркетинговых стратегий:

- конкурентные стратегии;

- стратегии роста [20, c. 136].

При этом важно помнить: что бы вы ни выбрали, стратегии предлагают лишь общую канву, направление пути, а уж осиливать дорогу вам придется самостоятельно.

Конкурентные стратегии

Такой тип стратегий впервые описал в свой книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер. Он предложил разделить базовые стратегии конкуренциина три группы:

· лидерство по издержкам;

· дифференциация;

· фокусирование [13, c. 83].

Согласно концепции Портера, предприятие должно выделяться в ряду конкурентов, иначе его продукция не запомнится, что не способствует интересу потребителя, что в свою очередь не способствует процветанию организации.

Лидерство по издержкам

Используя данную стратегию, предприятие должно стремиться к лидирующей позиции по низким издержкам производства. При этом снижение себестоимости товара совершенно не означает, что должно снизиться также и качество - вы просто потеряете покупателя. Но это и не означает, что цена на товар тоже должна быть низкой: вы вполне можете устанавливать цену такую же, как у конкурентов, и получать хорошую прибыль.

Сложности стратегии лидерства по издержкам очевидны: нужно постоянно совершенствовать производственный процесс (за счет более современного оборудования и обучения персонала), внедрять автоматизацию и стремиться модернизировать даже руководящий процесс. К тому же на рынок в любой момент может прийти конкурент с еще более современным оборудованием или новинкой, позволяющей ему еще больше экономить.

С другой стороны, снизив издержки производства и доведя процесс до безупречного автоматизма, можно расширить линейку товаров на основе имеющихся технологий и сырья, тем самым повысив продажи.

Дифференциация.

Подход стратегии дифференциации заключается в том, чтобы сделать ваш товар уникальным. При этом он может быть совершенно таким же, как и у конкурентов, главное - как вы его подадите на рынке.

Например, компания 7UP в свое время рекламировала свой продукт (газированный напиток) при помощи слогана «Не Кола» и смогла добиться позиции в лидирующей тройке по продажам [4, c. 39].

Дифференциация может происходить на самых различных уровнях: производство, упаковка, дизайн самого товара, сеть продаж, реклама, подготовка персонала - способов выделиться существует великое множество, нужно только найти свой.

Фокусирование.

Базовые конкурентные стратегии фокусирования в свою очередь делятся на две группы:

- фокусирование на издержках;

- фокусирование на дифференциации [3, c. 52].

Стратегия заключается в том, чтобы предприятие выбрало отдельную узкую отрасль в своей деятельности и сосредоточилось на ней. Фокусируясь на дифференциации, вы должны выбрать свой узкий сегмент рынка и работать с ним. Это может быть определенная специфическая целевая аудитория, отдельный город или страна, сфера реализации специфического товара или тому подобное. Главное, чтобы было где развернуться, а конкуренты не скоро бы обратили внимание на найденную нишу.

Фокусируясь на издержках, стоит выбрать отдельную ветвь производства и внедрять технический прогресс именно там, а не на производстве всех товаров и продуктов организации.

Это не значит, что все остальные процессы нужно заморозить или прикрыть, просто в первую очередь все внимание и средства должны быть направлены на выбранную отрасль, туда, на чем предприятие фокусируется.

Базовые стратегии развития.

Стратегии развития бизнеса предполагают наличие каких-либо устойчивых позиций на рынке, наличие своего потребителя и делятся на следующие группы:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения [3, c. 56].

Стратегии концентрированного роста.

Базовые стратегии этого типа подразумевают улучшение продукта производства (либо запуск нового) и улучшение своих позиций на уже освоенном рынке.

Стратегии концентрированного роста в свою очередь делятся на три группы.

Стратегия усиления позиции на рынке.

Предприятие должно всеми силами стремиться позиционировать свой продукт как лучший на рынке. Этого можно достигнуть усиленной рекламой, проведением различных акций, а также давлением на конкурентов и их поглощением.

Стратегия развития рынка.

Заключается в поиске новых рынков для существующего продукта. Например, другие города и области либо продажа вашего продукта в другие отрасли, которые тоже могли бы его применять.

Стратегия развития продукта.

Такой тип стратегии подразумевает выпуск принципиально нового продукта для организации и продажу его по освоенным каналам.

Стратегии интегрированного роста.

Применяя эти базовые стратегии роста, предприятие развивается за счет расширения собственных структур либо присоединения внешних компаний. Существует две разновидности интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Предприятие создает собственные структуры по снабжению, тем самым сокращая расходы и усиливая контроль над посредниками.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Тоже подразумевает контроль над посредниками, но обычно за счет поглощения предприятий-посредников.

При разработке маркетинговых стратегий чрезвычайно важной является аналитическая оценка влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы компании.

Аналитический аспект предполагает комплексный анализ состояния рынка для оценки перспектив развития компании.

Аналитическая оценка стратегического маркетинга - это комплекс мероприятий по обеспечению топ-менеджеров достоверной целевой информацией для принятия конкретных управленческих решений по дальнейшей стратегии и тактике ведения бизнеса, полученной в результате сбора и анализа всех доступных данных о внешней среде, с выделением прогностических оценок и конкретных рекомендаций.

Важно отметить то, что реализация любой из вышеназванных стратегий невозможна без качественной работы сотрудников, поэтому одним из фундаментов формирования успешной стратегии развития является работа с персоналом компании.

1.3 Эффективность управления персоналом фирмы как основа для принятия оптимальных стратегических решений

Кадрами называется совокупность работников, с которыми организация заключила трудовые договора на исполнение четко определенных трудовых обязанностей. Синонимом понятия считается определение «персонал предприятия».

Наука об управлении персоналом в российской действительности, за последние пятьдесят лет, из общей политэкономии социализма превратилась в автономную область знаний. В связи с этим изменился и подход к управлению людскими ресурсами в условиях организации. Нынешние методики, которые в качестве предмета управления подразумевают людей, в качестве базового варианта используют три термина - «кадры», «человеческие ресурсы» и «персонал» [8, c. 102].

Под управлением человеческими ресурсами разумеются такие взаимосвязывающие действия как:

- выявление потребностей в персонале, исходя из профессиональных и квалификационных требований;

- анализ имеющегося рынка труда;

- отбор работников и их адаптация;

- управление продуктивностью работы;

- организация трудовой деятельности;

- обеспечение адекватных рабочих условий;

- проектирование мотивационных систем;

- планирование методов оплаты труда;

- предупреждение и ликвидация конфликтных ситуаций [2, c. 17].

То есть управление организацией в первую очередь предполагает управление кадрами. Для этого необходимо знать их классификацию, особенности каждой группы и нюансы управления ими. Классификация видов

Персонал это понятие многоуровневое и собирательное. Причем собирательное, прежде всего, по причине объединения работников самых разных сфер деятельности, специализаций, профессий и трудовых разновидностей. Довольно часто применяется такое разделение как персонал хозяйственного, медицинского, научного, преподавательского типа и подобного.

Принадлежность работника к определенной категории дает некоторое обобщенное представление о положении его в коллективном делении труда, профессиональных характеристик и исполняемых функций. Состав кадров отображает структуру социального управления и иерархию среди работников в организации, так называемые вертикальные взаимоотношения. В таком понимании персонал делятся на такие категориальные разделения как: руководители; специалисты; работники. Данные категории также ранжируются.

Так руководители разделяются на управленцев высшего, среднего и низшего звена. Специалисты дифференцируются по квалификационному уровню, категорийной принадлежности, классности. Исполнителей, то есть работников, различают по степени подчинения. В зависимости от принадлежности работника к той или иной группе определяются основные черты профессиональной деятельности. Также устанавливаются обязательные требования и выявляются групповые интересы.

Служащие это работники, которые исполняют подготовку и оформление документации, контроль, учет и хозяйственное обслуживание. К младшему обслуживающему персоналу причисляют лиц, занимающих должности по уходу за служебными помещениями как то дворники, уборщицы, а также занятых в обслуживании рабочих и служащих (рассыльные, курьеры) [10, c. 47].

Исходя из соотношения разных категорий работников в общем их количестве, характеризуется структурный состав кадров организации. Посредством сравнения процентного содержания различных категорий осуществляется анализ кадров. Различается структура профессиональная, квалификационная, функциональная и социальная.

Создание действенной системы кадровой работы обладает первостепенной значимостью для российского государства.

Сложность и злободневность ее обусловливаются следующими условиями:

Кадры являются создателями духовных и материальных ценностей и субъектами управления коллективными процессами.

Кадровая проблема многозначна и требует постоянного учета и применения для разрешения поставленных задач самых разных умений и познаний [16, c. 46].

Правильное сочетание персонала с психоэмоциональной точки зрения позволяет создать успешный коллектив, в котором люди умеют быстро срабатываться и оказывать друг другу своевременную поддержку. В целом это позволяет увеличить производительность труда и породить у сотрудников удовлетворенность своей работой. Управленческие К управленческим кадрам предъявляются особо повышенные требования, поскольку от их профессионализма зависит успешность деятельности организации.

Управленческий персонал определяет эффективность управления предприятием в целом. Именно от них зависит характер власти и связь ее с гражданскими институтами, а также утверждение тех или иных ценностей. Однако подбор кадров не ограничивается отбором наиболее соответствующих работников. Немаловажное значение имеет правильная расстановка их в структуре организации.

В современных условиях как правило, при выборе управления персоналом необходимо учитывать ряд требований:

- управление персоналом должно быть связано со стратегией предприятия.

- управление персоналом должна обладать стабильностью, динамичностью, т.к. тактика предприятия, производственная, а также экономическая ситуация могут измениться.

- управление персоналом должно исходить из реального финансового положения фирмы.

- управление персоналом должна индивидуализировать свой подход, в частности, к каждому работнику [22, c. 61].

От качества выбранной концепции зависит вероятность достижения поставленных задач организации. Также особое влияние оказывают факторы её внешней, а также внутренней среды.

К факторам внешней среды относятся те факторы, которые организация не может изменить.

Для реализации управления кадрами необходимо постоянное совершенствование следующих инструментов кадрового менеджмента:

- кадровое планирование;

- мероприятия, направленные развитие, а также повышение квалификации персонала;

- мероприятия по решению социальных проблем;

- система вознаграждения, а также мотивации сотрудников (психологический, моральный эффект) [31, c. 95].

Не менее важным моментом является изучение текущей управления кадрами, которая во многом определяет векторы её развития прежде всего, в перспективе. В качестве результата данного процесса может быть программа мероприятий направленных на модификацию поведения сотрудников, повышение их лояльности, в частности, к фирме, а также как следствие рост производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкурентоспособность организации является совокупностью внутренних факторов, характеризующих само предприятие - с одной стороны, а также факторов внешней среды - с другой стороны.

Рассматривая деятельность фирмы, можно сказать, что наибольшее влияние на бизнес оказывают такие внешние факторы, как финансовые и правовые отношения, и такие внутренние факторы, как конкурентоспособность товаров и услуг и эффективность сбыта и продвижения названных услуг на рынке.

Эффективная стратегия развития должна учитывать все выявленные выше факторы. Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

- формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;

- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

- адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Глава 2. Анализ функционирования ООО «РемАвто»

2.1 Общая характеристика ООО «РемАвто»

ООО «РемАвто» был зарегистрирован в 1996 году и осуществляет свою деятельность на протяжении более 20 лет.

Автосервис РемАвто имеет организационно-правовую форму - ООО. Организация занимается ремонтом автомобилей и реализацией автозапчастей.

Организация оказывает следующие виды услуг:

- техническое обслуживание автомобилей

В данные работы включается замена масла, фильтров, других расходных з/ч.

- шиномонтаж - смена шин, развал-схождение, ремонт проколов и т.д.;

- реализация запасных частей - широкий ассортимент запасных частей на отечественные автомобили и иномарки;

- ремонт отечественных и частично зарубежных автомобилей.

Организация не осуществляет кузовных работ, а ограничение по зарубежным автомобилям относится прежде всего к премиум классу, т.к. автомобили данной категории имеют слишком сложные электронные системы, и ООО «РемАвто» не работает с ними.

Для эффективного управления организацией была сформирована структура, которая соответствует целям и задачам деятельности предприятия и максимально к ним приспособлена.

Организационная структура ООО «РемАвто» выглядит следующим образом (рисунок 2.1.)

Структура управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. В компании используется линейно-функциональная структура. Преимуществами такой структуры являются расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение управленческих и технологических вопросов.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «РемАвто»

Отличительными чертами ООО «РемАвто» являются:

· Прямые дилерские контакты с производителями.

· Предоставление полного пакета документов при поставке товара.

· Минимальные сроки поставки.

· Гибкая система скидок для оптовых и постоянных клиентов.

· Оплата безналичным расчетом.

· Предоставление отсрочек платежа постоянным клиентам.

Оперативным руководством занимается директор.

Коллективный договор на предприятии отсутствует, однако для сотрудников предприятия гарантируется соблюдение следующих стандартов:

-стабильная зарплата

- перспективы карьерного и материального роста

- возможность профессионального обучения,

- полная занятость,

-оплачиваемый отпуск,

- ответственность индивидуальная,

- график работы: гибкий - индивидуальный

перерыв на обед,

выходные дни - по графику.

Далее необходимо провести анализ показателей деятельности, в т.ч. по трудовым ресурсам предприятия.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности предприятия

№ п/п	Наименование показателя	2014	2015	2016	2016/2015
					Откл	%
1	Выручка, тыс. руб.	8419	12735	10380	-2355	81,51
2	Себестоимость, тыс. руб.	7017	10324	8397	-1927	81,33
3	Прибыль, тыс. руб.	1402	2411	1983	-428	82,25
4	Рентабельность продаж, %	16,65	18,93	19,10	0,17	100,91

Из представленных данных видно, что несмотря на снижение выручки и абсолютной прибыли, эффективность деятельности компании растет, т.к. рентабельность продаж увеличивается. При этом необходимо наращивать объемы выполняемых работ.

Далее необходимо рассмотреть внешнюю среду предприятия.

Технологическая процедура деятельности выглядит следующим образом:

- поставщики привозят товары на склад;

- автосервис оказывает услуги и использует запасные части со склада;

- товары со склада отпускаются клиентам, пришедшим в автосервис для приобретения запасноых частей.

Автосервис работает по поставкам с представителями отечественных автозаводов - ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, а также приобретает расходные материалы для иномарок - масла, незамерзающие жидкости, фильтры и т.д. - у соответствующих поставщиков.

Далее представлен анализ привлекательности месторасположения магазина.

Таблица 2.2

Оценка привлекательности местоположения компании

	Важность	Существующее месторасположение	Центр города	Другой район
Параметры	(1 - 10)
		Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
		(1 - 5)	Р=В*О	(1 - 5)	Р=В*О	(1 - 5)	Р=В*О
1. Близость к потребителю	10	4	40	5	50	4	40
2. Близость к поставщикам	6	3	18	4	24	4	24
3. Транспортное сообщение	8	5	40	4	32	4	32
4. Стоимость аренды	9	5	45	2	18	4	36
5. Доступность трудовых ресурсов	5	4	20	4	20	5	25
6. Водоснабжение	6	5	30	5	30	5	30
7. Обеспеченность электроэнергией	6	5	30	5	30	5	30
8. Наличие автостоянки	9	5	45	4	36	4	36
ИТОГО			268		240		253

Как видно из представленных данных, оценка существующего местоположения является наивысшей по сравнению с переездом в центр города или другой район. Прежде всего, стоит отметить баланс близости к потребителям и поставщикам, а также арендной платы в существующем месте расположения автосервиса.

Далее представлен анализ конкуренции в отрасли.

Проведя конкурентный анализ отрасли ООО «РемАвто» разделил следующих конкурентов предприятия на три типа:

· Крупные компании;

· Средние компании;

· Мелкие организации.

Процентное соотношение типов конкурентов показано в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура рынка по типам конкурентов

Основные конкуренты	% соотношение
Крупные компании	30
Средние компании	50
Мелкие компании	20

По результатам конкурентного анализа было выявлено, что крупные компании, средние организации не являются основными конкурентами по следующим причинам.

Крупные компании специализируются на широком ассортименте услуг и запасных частей, поэтому они имеют свой сегмент клиентов - чаще всего состоятельных, а остальная часть рынка для них не слишком принципиальна.

Средние организации в большей степени владеют ограниченными возможностями, но их деятельность более диверсифицирована - автосервис может предлагать и услуги мойки, и магазин запчастей с широким ассортиментом, и перечень обслуживаемых марок автомобилей довольно широкий.

Исходя из результатов анализа следует, что основными конкурентами являются мелкие компании, к которым относится ООО «РемАвто».

Конкуренты - важный предмет исследования и прогнозирования. Изучение их при разработке информационных решений предполагает маркетинговые исследования рынка предложения, собственно конкуренции на рынке, анализ ближайших конкурентов и конкурирующих продуктов. На этой основе фирма ООО «РемАвто» разрабатывает замысел и реальное воплощение решения с целью заложить в него конкурентные преимущества, сделать его более привлекательным для потребителя.

В таблице 2.4. представлена оценка основных конкурентов ООО «РемАвто».

Таблица 2.4

Оценка основных конкурентов

Конкурентные преимущества	ООО «РемАвто»	Автомиг	ИП Маланов С.Н	ИП Горюнов А.Е.
Ассортимент	Реализуется полный перечень работ для отечественных автомобилей и расходные материалы для иномарок	Реализуется полный перечень работ для отечественных автомобилей	Реализуется полный перечень работ для иностранных автомобилей	Реализуется полный перечень работ для отечественных и иностранных автомобилей
Цены	средние	средние	средние	выше средних
Квалифицированный состав	Все сотрудники-специалисты, проходящие систематическое обучение и повышение квалификации	Все сотрудники-специалисты	Все сотрудники-специалисты	Все сотрудники-специалисты
Акции, скидки	Только ценовые	Постоянно обновляются	Только для постоянных клиентов	Сезонные акции
Сайт в интернете	Есть	Есть	Нет	Есть

По результатам сравнения можно сделать вывод, что компания ООО «РемАвто» выигрывает у основных конкурентов за счет повышения квалификации работников и роста их профессионализма, а в целом состояние конкурентных параметров у рассматриваемых компаний находится на одном уровне.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «РемАвто»

Анализ количественного и качественного состава персонала организации предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, образования, возраста, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим показателям.

Рассмотрим кадровый состав ООО «РемАвто» по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.д. (табл.2.5).

Таблица 2.5

Характеристика численности персонала за 2014- 2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс.изм., +/-	Отн.изм. %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Среднесписочная численность в том числе:	29	100,0	30	100	28	100	1	-2	103,4	93,3

Из приведенных данных видно, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло изменение некоторых категорий работников, так количество специалистов снизилось на 1 чел., служащих выросло на 2 чел. Всего численность работников среднесписочного состава в 2015 г. выросла на 1 чел. чел. или 3,4%.

В 2016 г. происходит обратная ситуация, как видно в табл.1 происходит снижение работников. Специалистов снизилось на 1 чел., численность служащих снизилась на 2 чел. Среднесписочная за 2016 г. составляет 28 чел., т.е. наблюдается снижение численности относительно 2015 г. на 6,7%.

Состав и структура персонала по возрасту за 2014 - 2016 гг. представлен в табл.2.6.

Таблица 2.6

Состав и структура персонала по возрасту за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс.изм., +/-	Отн.изм. %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
От 20 до 30	3	10,3	3	10,0	2	7,1	0	-1	100,0	66,7
От 30 до 40	5	17,2	5	16,7	5	17,9	0	0	100,0	100,0
От 40 до 50	12	41,4	12	40,0	12	42,9	0	0	100,0	100,0
От 50 до 60	7	24,1	8	26,7	7	25,0	1	-1	114,3	87,5
старше 60 лет	2	6,9	2	6,7	2	7,1	0	0	100,0	100,0
Всего	29	100,0	30	100,0	28	100,0	1	-2	103,4	93,3

Как видно в табл. самый большой удельный вес у категории персонала в возрасте от 40 до 50 лет, так как деятельность организация ведет давно, и многие работники имеют большой стаж и возраст. Доля данной возрастной группы самая высокая и составляет 41-42% в рассматриваемый трехлетний период. Это связано с тем, что компания нуждается в опытных специалистах, имеющих не только специальное и высшее образование, но и имеющих опыт работы в данной сфере.

Так же можно отметить, что значительных изменений в качественном составе персонала по возрасту не произошли. Видно, что в 2014 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось число возрастной группы от 50 до 60 лет на 1 чел. Сравнивая показатели в качественном составе персонала по возрасту за 2015-2016 гг. следует отметить, что в возрастной группе от 20 до 30 лет происходит незначительное уменьшение (на 1 чел.), от 50 до 60 незначительное снижение (на 1 чел.).

Рассмотрим качественный состав персонала ООО «РемАвто» по образованию (табл.2.7).

Таблица 2.7

Состав и структура персонала по уровню образования в

ООО «РемАвто» за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс.изм., +/-	Отн.изм. %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Среднее специальное	11	37,9	12	40,0	11	39,3	1	-1	109,1	91,7
Неоконченное высшее	2	6,9	2	6,7	0	0,0	0	-2	100,0	0,0
Высшее	16	55,2	16	53,3	17	60,7	0	1	100,0	106,3
Всего	29	100,0	30	100,0	28	100,0	1	-2	103,4	93,3

Основная доля в этот период приходится на людей с высшим образованием.

Анализ качественного состава персонала по образованию ООО «РемАвто» показал, что высшее и среднее спец...