Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка и реализация стратегии развития ООО "РемАвто"

Разработка и реализация стратегии развития ООО "РемАвто"

Малое предпринимательство и его место в экономике России на современном этапе. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, основные проблемы его функционирования. Формирование стратегии развития организации, оценка ее потенциальной эффективности.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	14.08.2018
Размер файла	468,2 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Таблица 2.9

Состав и структура персонала по гендерному признаку

за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс.изм., +/-	Отн.изм. %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Женщины	9	31,0	10	33,3	9	32,1	1	-1	111,1	90,0
Мужчины	20	69,0	20	66,7	19	67,9	0	-1	100,0	95,0
Всего	29	100,0	30	100,0	28	100,0	1	-2	103,4	93,3

Из данной табл. видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола, что объясняется спецификой видов деятельности предприятия.

Достаточная обеспеченность предприятия персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности труда.

В первую очередь надо изучить укомплектование предприятия необходимыми работниками соответствующих специальностей и квалификации.

Рациональное использование персонала является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение хозяйственных процессов.

Рассмотрим и проанализируем показатели движения персонала в компании ООО «РемАвто» на протяжении трех лет.

Таблица 2.10

Анализ движения персонала за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	29	30	28
Принято всего, чел.	3	2	1
Выбыло всего, чел.	2	4	4
- по собственному желанию, чел.	2	4	4
Оборот по приему, %	10,3	6,7	3,6
Оборот по выбытию, %	6,9	13,3	14,3
Текучесть кадров, %	6,9	13,3	14,3

Как видно из представленной табл. в 2015 г. произошел рост количества принятых на работу рабочих на 3 чел., а в 2016 году происходит снижение количества принятых на работу рабочих до 1 чел.

В компании большая текучесть кадров об этом же говорит и увеличение коэффициента текучести персонала с 6,9% до 14,3% к 2016 г. Высокая текучесть кадров обусловлена низкой оплатой труда в организации. Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Далее необходимо рассмотреть состояние эффективности работы персонала.

Стоит сразу отметить, что исследуемая организация является небольшой, поэтому выстроенной системы оценки руководителей и специалистов здесь нет. Особенно это касается руководителей, т.к. директор, он же собственник, проводит оценку субъективно на основании своего видения работы каждого, выполнения конкретных поставленных задач, и финансовых результатов автосервиса.

Однако по итогам каждого месяца собственником проводится оценка эффективности персонала с точки зрения использования рабочего времени и выработки. Информация предоставляется отделом кадров.

Произведем оценку эффективности системы управления персоналом ООО «РемАвто».

Оценка эффективности управления персоналом - это система оценки издержек на персонал предприятия в соотношении с итогами деятельности организации.

Использование рабочего времени в ООО «РемАвто» 2015-2016 гг. представлено в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Использование рабочего времени в ООО «РемАвто» 2015-2016 гг.

Показатели	Усл. обозн.	2015 г. (0-базовый)	2016 г. (1-отчетный)	Откл. от 2015 г.
Среднесписочная численность, чел.	ЧР	30	28	-2
Общее количество отработанных дней всеми работающими за год, чел. - час.	Добщ	6690	6356	-334
Общее количество отработанных часов всеми работающими за год, чел. - час.	Чобщ	52851	48941	-3910

Отработанно дней одним работником за год	Дрн	223	227	4
Средняя продолжительность раб.дня, час	П	7,9	7,7	-0,2

В анализируемой организации фактический фонд рабочего времени в 2016 г. составил 87395 ч., что больше прошлого года на 15165,3 ч.

Влияние факторов на его изменение способом абсолютных разниц:

?ФРВчр = (ЧР2016 - ЧР2015) х Д2015 х П2015 (1)

?ФРВд = (Д2016 - Д2015) х ЧР2016 х П2016

?ФРВп = (П2016 - П2015) х Д2016 х ЧР2016

?ФРВчр = (28-30)*223*7,9 = - 3523,4 ч;

?ФРВд = (227-223)*28*7,9 = +884,8 ч;

?ФРВп =(7,7-7,9)*227*28= -12712 ч;

Всего: -3909,8 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющийся персонал ООО «РемАвто» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 227 дней, что на 4 дня больше, чем в 2015 г. Однако при этом средняя продолжительность дня составила в 2016 г. лишь 7,7 ч, тогда как в 2015 г. она равнялась 7,9 ч. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют баланс рабочего времени в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

Показатель	2015 г.	2016 г.	Абс.изм. 2016-2015 гг.
Календарный фонд времени, дней в т.ч.	365	365	0
выходные и праздничные	118	118	0
Номинальный фонд рабочего времени, дней	247	247	0
Неявки на работу, дней, в т.ч.:	24	20	-4
ежегодные отпуска	13,2	13	-0,2
отпуска по беременности и родам	4,5	0	-4,5
отпуска по учебе	1,5	1,5	0
дополнительные отпуска с разрешения администрации	0	0,5	+0,5
болезни	4,7	4,75	+0,05
прогулы	0	0	0
простои	0,1	0,25	+0,15
Явочный фонд рабочего времени, дни	223	227	4
Продолжительность рабочего дня, час.	7,9	7,7	-0,2
Бюджет рабочего времени, час	1761,7	1747,9	-13,8

В 2016 г. эффективность использования рабочего времени снизилась по сравнению с 2015 г. на 13,8 ч на одного работника. В данном случае оказало влияние сокращение продолжительности рабочего дня.

В ООО «РемАвто» в 2016 г. большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации - 0,5 ч, простои - 0,25 ч, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Исходные данные для проведения анализа производительности труда представлены в табл. 2.13.

Таблица 2.13

Исходные данные для анализа производительности труда

ООО «РемАвто» 2015-2016 гг.

Показатели	Усл.	2015 г.	2016 г.	Откл. от 2015 г.
	обозн.	(0-базовый)	(1-отчетный)
Выручка от реализации работ и услуг, тыс.руб.	ПР	12735	10380	-2355
Среднесписочная численность, чел.	Чрч	30	28	-2
Общее количество отработанных дней всеми работающими за год, чел. - час.	Добщ	6690	6356	-334
Общее количество отработанных часов всеми работающими за год, чел. - час.	Чобщ	52851	48941	-3909,8
Отработанно дней одним работником за год	ДрБ	223	227	4
Средняя продолжительность раб.дня, час	Ч	7,9	7,7	-0,2
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел	ГВРЧ	424,5	370,7	-53,786
Среднедневная выработка, тыс.руб./чел.	ДВрч	1,9	1,6	-0,2705
Среднечасовая выработка, тыс.руб./чел.	ЧВрч	0,24	0,21	-0,0289

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника ООО «РемАвто» за анализируемый период увеличилась 94,4 тыс. руб.

Расчет влияния отдельных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки работника организации произведем способом абсолютных разниц.

±?ГВрб(ЧР) =?Ч*Д2015*Ч2015*ЧВрч2015 (2)

±?ГВрБ(Д) =Д*Ч2015*ЧВрч2015

±?ГВРБ(Ч) =Д2016*Ч2016*?ЧВрч2015

±?ГВрБ(ЧВРЧ) =УД2016*Д2016*Ч2015*?ЧВРЧ

Расчет изменения уровня среднегодовой выработки работника за счет изменения численности персонала организации: ±?ГВрб(УД) =(28-30)*223*7,9*0,24 = -849 тыс.руб.

Расчет изменения уровня среднегодовой выработки работника за счет изменения дней, отработанных одним работником: ±?ГВрБ(Д) =28*(227-223) *7,9*0,24=213,2 тыс.руб.

Расчет изменения уровня среднегодовой выработки работника за счет изменения продолжительности рабочего дня: ±?ГВРБ(Ч) =28*227*(7,7-7,9)*0,24 =-306,6 тыс.руб.

Расчет изменения уровня среднегодовой выработки работника за счет изменения часовой выработки: ±?ГВрБ(ЧВРЧ) =28*227*7,7*(0,21-0,24) =-1412,9 тыс.руб.

Для проверки вычисления: ±?ГВрб= ГВ2016-ГВ2015=

±?ГВрБ(УД)+ ?ГВрБ(Д)+ ?ГВрБ(Ч)+ГВрБ(ЧВрЧ) =

=8-849+213,2+(-306,6)+(-1412,9) =- 2355 тыс.руб.

Вычисления показывают, что на снижение среднегодовой выработки работников повлияли 3 фактора: снижение численности персонала привело к снижению выручки на 849 тыс.руб.; снижение продолжительности рабочего дня снижению выручки на 306,6 тыс.руб.; снижение часовой выработки снизило выручку на 1412,9 тыс.руб.

Рост выручки за счет снижение простоев и продолжительности рабочего дня являются резервами роста выручки.

Далее проведем анализ фонда оплаты труда.

Оплата труда в ООО «РемАвто» включает в себя:

Постоянную часть: должностные оклады.

И переменную часть это премии, устанавливаемые приказом директора (не более 20%), выплачиваемые ежемесячно, а так же надбавку за сверхурочную работу.

Таблица 2.14

Динамика фонда оплаты труда ООО «РемАвто» в 2014-2016 гг., тыс.руб.

Состав фонда оплаты труда	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. изменение	Темп роста, %
Должностные оклады	4622	5163	5210	588	112,72
Надбавка за сверхурочные	142	314	504	362	354,93
Премии	947	1078	1183	236	124,94
Итого фонд оплаты труда	5711	6555	6897	1186	120,77
Постоянная часть	4622	5163	5210	588	112,72
Переменная часть	1089	1392	1687	598	154,94

Итого фонд оплаты труда к 2016 г. вырос на 1186 тыс.руб. или 20,77%, в том числе за счет роста должностных окладов на 588 тыс.руб. или 12,72%, премий на 236 тыс.руб. (или 24,94%), надбавки за сверхурочные на 362, тыс.руб.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, важную роль отдается расчету абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Анализ использования фонда заработной платы представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Анализ использования фонда заработной платы, тыс.руб.

Показатель	Усл.обозн.	2015 г.	2016 г.	2016/2015
				Откл	%
1.Выручка от реализации,	ПР	12735	10380	-2355	81,51
2.Фонд заработной платы, в.т.ч	ФЗП	6555	6897	342	105,22
2.1.Переменная часть	ФЗПпер	5163	5210	47	100,91
2.2.Постоянная часть	ФЗПпос	1392	1687	295,00	121,19

Коэффициент выполнения плана по выручке оставляет:

К= ПР2016/ПР2015=10380/12735=0,815

Рассчитаем абсолютное отклонение фонда заработной платы:

?ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПбаз =6897-6555=342 тыс. руб.

Рассчитаем относительное отклонение фонда заработной платы: ?ФЗПотн = ФЗП2016 - ФЗПСК = ФЗП2016 - (ФЗПпер2015*КПР + ФЗППОС2015) = =6897-(5163*0,815+1392) = 1297,15 тыс.руб.

Расчеты показывают, что в ООО «РемАвто» имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере 1297,15 тыс.руб.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП. Расчет влияния отдельных факторов произведем способом абсолютных разниц.

Сначала рассчитаем среднечасовую зарплату одного работника:

ЧЗрб2015=ФЗП2015/Чобщрб2015=6555/30/223/7,9=0,124018 тыс.руб./чел.

ЧЗрб2016=ФЗП2016/Чобщрб2016=6897/28/227/7,7=0,140917 тыс.руб./чел.

В 2016г. фонд заработной платы по сравнению с 2015г. увеличился на 342 тыс. руб.

В том числе за счет:

а) среднесписочной годовой численности работников:

±ФЗП (Чрб)= (Чрб2016 - Чрб2015) * Д2015 * Ч2015 *ЧЗРБ2015 (3)

±ФЗП (Чрб)= (28-30)*223*7,9*0,124018= -436,968 тыс. руб.;

б) средних отработанных дней одним работником за год:

±ФЗП (Д)= Чрб2016 * (Д2016 - Д2015) * Ч2015 * ЧЗРБ2015 (4)

±ФЗП (Д)= 28*(227-223)*7,9*0,124018=109,7318 тыс.руб.;

в) средней продолжительности рабочего дня:

±ФЗП(Ч) = Чрб2016 * Д2016 (Ч2016 - Ч2015) * ЧЗРБ2015 (5)

±ФЗП(Ч) = 28*227*(7,7-7,9)*0,124018= -157,653 тыс.руб.;

г) среднечасовой зарплаты одного работника:

±ФЗП(ЧЗРБ) = Чрб2016 * Д2016 *Ч2016* (ЧЗРБ2016 - ЧЗРБ2015) (6)

±ФЗП(ЧЗРБ) = 28*227*7,7*(0,140917-0,124018) =827,0406 тыс.руб.;

Таким образом, на увеличение фонда заработной платы положительно повлияли изменения количества (увеличение) средних отработанных дней одним работником и среднечасовой зарплаты одного работника за год.

За счет этих факторов в 2016 г. фонд заработной платы по сравнению с 2015 г. увеличился на 109,7318 тыс.руб. и 827,0406 тыс.руб. соответственно. А вот за счет снижения численности и роста внутрисменных потерь этот фонд уменьшился на 436,968 тыс.руб. и 157,653 тыс.руб. соответственно.

2.3 Основные проблемы функционирования ООО «РемАвто»

При проведении исследования эффективности управления в ООО «РемАвто» нами было проведено анкетирование работников организации. В опросе приняли участие все сотрудники организации.

Респондентам был предложено ответить на несколько вопросов, касающихся работы в организации, отметив вариант ответа из предложенных в списке, либо указать свой.

Результаты проведенного исследования представлены на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 - Результаты ответа на вопрос «Производите ли вы оценку своей работы совместно с начальником», % от кол-ва опрошенных

Проведенное анкетирование позволило сделать следующие выводы. Более 40 % работников организации не работают над результатами своей работы, а более 60 % работников не понимают, как их эффективность влияет на премии и бонусы.

Таким образом, учитывая результаты анкетирования в первую очередь для снижения текучести кадров необходимо совершенствование системы управления персоналом в ООО «РемАвто».

Рисунок 2.3 - Результаты ответа на вопрос «Всегда ли Вы точно знаете, за какие результаты получаете бонус/премию?», % от кол-ва опрошенных

Чтобы найти идеи для развития организации, можно сформировать их в таблице.

Таблица 2.16

Выбор предпринимательской идеи.

№ п.п.	Источник	Идея
1	Текучесть персонала	Усиление работы по взаимодействию с сотрудниками и его оценкой
2	Отсутствие неценовых акций	Разработка заманчивых предложений для клиентов
3	Наличие большого количества конкурентов	Усиление рекламной и маркетинговой деятельности

Для более подробного понимания перспективности данных идей необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также факторов его успеха.

В таблице 2.17. представлен SWOT-анализ, в котором проанализированы возможности и угрозы со стороны рынка для компании, отражены сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Установив между ними связи, вырабатываются и формируются стратегии организации для каждой комбинации.

Таблица 2.17

SWOT-анализ ООО «Ремавто»

Сильные стороны	Слабые стороны
Компания имеет собственные средства, т.к. работает в прибыль	Небольшой рынок сбыта в городе дислокации
Компания использует в своей деятельности самое современное оборудование	Отсутствие неценовых акций и скидок
Компания приглашает на работу только квалифицированных специалистов	Слабая работа по повышению эффективности работы сотрудников
Ясные цели перед компанией
Возможности	Угрозы
Расширение ассортимента	Снижение покупательской способности населения
Разработка новых акций	Давление со стороны конкурентов федерального масштаба
Использование успешного опыта работы конкурентов	Удорожание запасных частей в связи с колебаниями курсов валют и инфляцией
Разработка программы продвижения

Таким образом, основной угрозой для ООО «Ремавто» является нестабильная макроэкономическая ситуация, способная подорвать даже существующую клиентскую базу, не говоря уже о новых клиентах, а значит и возможность развиваться и открывать новые магазины. Кроме того, необходимо проводить грамотную маркетинговую политику, т.к. развитие неизбежно потребует привлечения клиентов с помощью дополнительных скидок и бонусов, и это не должно сильно снижать рентабельность деятельности.

Компания ориентирована на реализацию запасных частей от лучших производителей, однако удорожание в связи с колебаниями в экономике может заметно снизить прибыль компании, соответственно развитие замедлится, поэтому необходимо разработать грамотную программу продвижения, а также лояльности для постоянных клиентов, что поможет минимизировать давление со стороны конкурентов и ценовые колебания, а значит компания будет также работать в прибыль и развиваться.

Кроме того, стоит отметить слабую работу с персоналом компании и необходимость дополнительной мотивации для повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Используя SPASE-анализ, можно сделать выводы, какая наиболее подходящая стратегия.

Далее будет представлена оценка четырех факторов.

Таблица 2.18

Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы CA

Доля рынка	4
Качество продукции	5
Стадия жцп	2
Цикл замены продукта	3
Приверженность потребителей	5
Использование произв. мощностей у конкурентов	2
Технологическое know-how	1
Степень вертикальной интеграции	3
Итого	25
Средняя оценка	3,125

Таблица 2.19

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы FS

Отдача на вложение	4
Финансовый рычаг	2
Ликвидность	4
Степень удовлетворения потребностей в капитале	3
Поток платежей в пользу фирмы	2
Простота выхода с рынка	3
Рискованность бизнеса	3
Оборачиваемость запаса	3
Итого	24
Средняя оценка	3

Таблица 2.20

Факторы, определяющие стабильность среды ES

Технологические измерения	3
Темп инфляции	3
Вариация спроса	5
Разброс цен конкурирующих продуктов	5
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	3
Давление конкурентов	3
Эластичность спроса	4
Итого	26
Средняя оценка	3,71

Таблица 2.21

Факторы, определяющие привлекательность отрасли IS

Потенциал роста	3
Потенциальная прибыльность	5
Финансовая стабильность	4
Технологическое know-how	1
Использование ресурсов	4
Капиталоемкость	2
Легкость вхождения на рынок	3
Производительность использования ресурсов	4
Итого	26
Средняя оценка	3,71

По итогам оценки факторов можно сделать вывод:

Если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

Таким образом, в результате оцени стратегической ситуации компании ООО «Ремавто», можно сделать вывод, что достоинствами работы предприятия являются:

- сильное лидерство руководителя;

- грамотный подход к продажам и управлению финансами;

- стабильное функционирование структуры предприятия.

Основными недостатками и, соответственно, проблемами развития является:

- совершенствование работы с персоналом с точки зрения его мотивации;

- автоматизация работы компании;

- усиление коммуникаций в компании.

Глава 3. Разработка и реализация стратегии развития ООО «РемАвто»

3.1 Формирование стратегии развития организации ООО «РемАвто»

Как было выявлено в ходе анализа, необходимо усилить коммуникации между сотрудниками, разработать перспективные направления работы с персоналом, а также автоматизировать работу компании.

Предлагается стратегическая альтернатива ограниченного роста в выявленных проблемных аспектах деятельности.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

В работе предлагается реализовать проект совершенствования коммуникаций компании ООО «РемАвто» путем реализации комплекса мероприятий.

Суть проекта представлена в таблице 3.22.

Таблица 3.22.

Проект стратегических альтернатив развития компании

ООО «РемАвто»

№	Суть мероприятия	Примечание
1.	Разработка положения о премировании	Компания будет более привлекательна для работников, если они будут понимать, что руководство заботится об их совершенствовании, т.е. каждый период обучения будет направлен на профессиональный рост работника с прицелом и на карьерный рост
2.	Автоматизация работы компании	Компания станет более прогрессивной
3.	Внедрение внутрикорпоративных мероприятий, связанных со здоровым образом жизни.	Дополнительное общение в неформальной обстановке в рамках спортивных мероприятий поднимет престиж компании, как заботящейся о здоровье сотрудников.

Для решения проблем предлагаются 4 этапа альтернативного развития.

Цель проекта - усилить эффективность работы предприятия в целом.

Соответственно, данная совокупность мероприятий должна решить проблему дальнейшего развития организации от текущего уровня, а также повысить эффективность её работы.

Далее необходимо разработать мероприятия по развития предприятия на основании выявленных проблем.

Первой из выявленных в ходе анализа проблем была работа с персоналом с точки зрения улучшения его перспектив.

1 этап. Внедрение положения о премировании.

С целью усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества работ и услуг, закрепления высококвалифицированных кадров в структурных подразделениях ООО «РемАвто» утверждено Положение о премировании для того, чтобы систематизировать денежное вознаграждение работников. Как показал проведенный во 2 главе анализ, премирование осуществлялось по субъективной его оценке, а теперь предлагается унифицировать премиальные критерии.

Положение вводится с целью стабилизации работы коллективов, закрепления высококвалифицированных кадров в структурных подразделениях ООО «РемАвто», усиления материальной заинтересованности работников в качественном выполнении поставленных задач.

Настоящее Положение распространяется на все категории работников.

Ежемесячный премиальный фонд каждого специалиста по новому положению складывается следующим образом:

ПФ = ОЗ* П/100

Где ПФ - премиальный фонд

ОЗ - сумма основного заработка в отчетном периоде

П - размер премии, %

Для расчета процента премии рабочих на предприятии предлагается применять следующие расценки, представленные в таблице 3.23.

Таблица 3.23

Зависимость премии специалистов от выполнения плановых показателей

Размер выполнения планового задания, %	Размер премии, %
100	30
От 99 до 90	20
От 89 до 80	10
Менее 79	Не начисляется

Те же расценки предлагается применять для менеджеров по продажам предприятия.

Для расчета премии АУП предлагается применить следующие расценки (таблица 3.24.)

Таблица 3.24.

Зависимость премии АУП от выполнения плановых показателей

Размер выполнения планового задания, %	Размер премии, %
От 100 до 90	50
От 89 до 70	25
Менее 69	Не начисляется

Применение данных расценок возможно исключительно в тех случаях, когда предприятие сработало в прибыль.

Необходимо отметить, что работники АУП не могут непосредственно влиять на выполнение плановых показателей, тем не менее, именно от грамотного руководства и квалифицированных предложений со стороны АУП зависит организация труда и заинтересованность работников в повышении производительности своего труда.

Кроме того предлагается внедрить выплату ежемесячного вознаграждения за непрерывный стаж работы на ООО «РемАвто». Данный вид выплат демонстрирует заинтересованность руководства в сохранении коллектива.

Выплата вознаграждения производится с учетом непрерывного стажа работы в ООО «РемАвто» в размерах, приведенных в табл. 3.25.

Таблица 3.25.

Предлагаемый размер вознаграждения (от стажа работы)

При непрерывном стаже работы	Размер вознаграждения, руб.
от 2-х до 3-х лет	500
от 3-х до 5-ти лет	1000
от 5-ти до 10-ти лет	1500
от 10-ти до 15-ти лет	2500
от 15-ти до 25-ти лет	3500
свыше 25-ти лет	5000

Непрерывный стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, исчисляется на момент ухода в отпуск.

Единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы выплачивается одноразово за очередной рабочий год при уходе в очередной отпуск.

В случае разделения отпуска на части единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы выплачивается при предоставлении первой части отпуска.

В случае получения денежной компенсации за отпуск единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы не выплачивается.

Списки работников, уходящих в отпуск, на получение единовременного вознаграждения за непрерывный стаж работы составляются инспекторами табельного учета на основании распоряжений об оформлении очередных отпусков.

Единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы
не выплачивается работникам:

1. Допустившим в период, за который предоставляется отпуск:

· прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня) без уважительной причины

· появление в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, со спиртными напитками на работе, на территории ООО «РемАвто»

· причинение материального ущерба ООО «РемАвто», в т.ч. порчу или бесхозяйственное отношение к использованию материалов, инструмента, приспособлений и других материальных ценностей.

2. Задержанным на территории ООО «РемАвто» с материальными ценностями ООО «РемАвто», на которые нет соответствующих документов.

3. Привлеченным к уголовной или административной ответственности
за пьянство или хулиганство, что привело к ухудшению результатов производственной деятельности предприятия.

Основанием для невыплаты единовременного вознаграждения
за вышеперечисленные нарушения являются данные табельного учета, распоряжение о применении к работнику мер материального воздействия
и дисциплинарного взыскания, постановление или приговор органа, в компетенцию которого входит привлечение к уголовной или административной ответственности.

Начисление единовременного вознаграждения за непрерывный стаж работы производится в месяце фактического предоставления работнику очередного отпуска.

Расходы по выплате вознаграждения относятся на себестоимость выпускаемой продукции в пределах средств фонда заработной платы, предусмотренных бюджетом ООО «РемАвто» на текущий год.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования улучшения коммуникаций необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Применяемые меры морального поощрения можно разделить на индивидуальные и коллективные. Основными мерами поощрения за успехи в труде предлагаются следующие:

1. Объявление благодарности. Это наиболее распространенная форма поощрения за успехи в труде. Объявление благодарности осуществляется устно или письменно приказом (распоряжением) по подразделению.

2. Награждение Почетной грамотой. Почетная грамота является более высокой мерой поощрения за успехи в труде.

3. Занесение на Доску почета. На Доску почета заносятся передовые работники, внесшие наиболее высокий вклад в производственную и хозяйственную деятельность подразделения, добившиеся высоких стабильных результатов.

4. Занесение в Книгу почета. Для занесения в Книгу почета наряду с достижением высоких результатов необходим стаж работы не менее 10 лет, а также применение к работнику мер поощрения меньшей значимости.

5. Организация проведения конкурсов «Лучший по профессии» среди оперативного персонала; проведение соревнований и смотров-конкурсов.

Кандидаты для Занесения в Книгу почета и на Доску почета определяются по итогам работы подразделения за год и в День фирмы производится торжественное награждение победителей.

Далее рассмотрим возможности компьютеризации кадровой работы.

2 этап. Автоматизация работы предприятия.

На сегодняшний день в компании используется система 1С для бухгалтерского учета, а вот управление персоналом никак не автоматизировано.

Так как численность персонала в компании небольшая, то покупать дорогую программу не имеет смысла. Поэтому можно выбрать одну из бесплатных или недорогих программ по учету кадров.

1. «Сотрудники предприятия»

Зачастую компании, привыкшие за все платить комиссию, недооценивают качество бесплатного программного обеспечения.

Например, программа для кадрового учета «Сотрудники предприятия» находится в свободном доступе. Однако среди кадровиков эта утилита - одна из самых уважаемых.

Программа «Сотрудники предприятия» может:

вести одновременный учет сразу по нескольким организациям, что бывает удобно в процессе оптимизации деятельности;

предоставлять информацию по свободным вакансиям в организации;

упорядочивать карточки сотрудников по тому или иному показателю (возраст, трудовой стаж), что полезно для создания статистических выкладок;

хранить в карточке сотрудника его фотографии, копии его документов, а также все приказы, отчеты и договоры, относящиеся к его персоне;

производить увольнение сотрудников в несколько кликов мыши;

осуществлять расчет длительности отпусков и суммы отпускных сотрудника;

конвертировать документацию из формата Word в Excel и наоборот (при необходимости).

Удобно то, что программа может работать в сети и иметь неограниченное количество пользователей. Для доступа необходим пароль.

К достоинствам необходимо отнести и то, что «Сотрудники предприятия» имеют очень низкие системные требования и запустятся практически на любом компьютере.

Однако есть и недостаток - программа не обладает функцией автосохранения, поэтому приходится устанавливать дополнительные утилиты для архивации данных.

Программа для учета персонала компании «БухСофт» также не осталась в стороне от выпуска программ для учета персонала и предлагает кадровику бесплатную утилиту «Кадры». Программа «Кадры», как и другие разработки «БухСофт», очень легка в использовании и занимает мало места, что и является залогом ее популярности.

«Кадры» позволяют вести учет по таким секторам данных, как:

личные данные, куда входят паспортные сведения, ксерокопии паспортов, сведения о браке и детях, возможно, фотографии;

налогообложение и долги, куда входят ИНН работника, код ИМНС, сведения о зарплате на предыдущем месте работы сотрудника, а также информация о его налоговых задолженностях;

начисления, где размещают информацию о поступлениях денежных средств на зарплатную карточку работника;

кадровые данные, а именно стаж работника, должность, условия труда, табельный номер и прочее;

больничные, куда помещается статистика, из которой видно, насколько часто сотрудник выходит на больничные и какие суммы за них получает;

отпуска, где содержится информация о неиспользованных днях отпуска;

образование.

Для кадровика программа «Кадры» подготовит к подписи бланк практически любого документа: штатного расписания, рабочего графика, заявления об отпуске или увольнении.

«Мини-кадры» - еще одна известная программа для ведения кадрового учета, знакомая кадровикам также под названиями «Лайтик-Кадры» и «Корс-Кадры». Отличается от остальных программа тем, что предназначена именно для компаний малого бизнеса, так как не способна хранить большие объемы информации.

В то же время утилита имеет большое количество преимуществ: она абсолютно бесплатна и очень легка для понимания и использования в работе. Пароль к программе выдается свободно после заполнения анкеты на официальном сайте.

«Мини-кадры» хранят большой объем информации о сотруднике (основные данные, образование, стаж, предыдущие места работы), легко производят формирование и учет основных кадровых заявлений (на прием, увольнение, отпуск, на командировку).

Сдача электронной отчетности в ПФВ соответствии с Федеральным законом Российской Федерации, выдача сертификата проверки электронной подписи может производиться как для физических, так и для юридических лиц.

Владельцу простой ЭП предоставляются ключи (открытый и закрытый). С помощью последнего выполняется шифрование информации и создание электронной подписи. Описание простой ЭЦП читайте здесь.

Программа имеет ряд приятных дополнений, например, красочно напоминает кадровику о круглых датах сотрудника в компании (5, 10 лет) и его дне рождения, что весьма полезно для забывчивых руководителей, а также имеет уникальный режим «Календарь кадровика», позволяющий планировать рабочее время более эффективно.

Исходя из вышеизложенного, именно последняя программа смотрится наиболее оптимальной, т.к. она бесплатная, как и другие, но предназначена именно для малого бизнеса, что соответствует масштабам изучаемой организации.

3 этап. Усиление коммуникаций.

Во-первых, развитие коммуникаций в рамках компании ООО «РемАвто» может осуществляться по пути расширения привлекаемых инструментов за счет появления новых технологий, за счет включения в сферу управления персоналом каких-либо ноу-хау.

Все внедряемые новшества могут быть непосредственно связаны со сферой деятельности компании.

Предлагается повесить информационные доски в компании.

Информационные доски во внутренних помещениях также играют свою роль, особенно для тех сотрудников, чье рабочее место не обеспечено компьютерной техникой, то есть для тех, кто не имеет доступа к корпоративным рассылкам по электронной почте - для механиков прежде всего. Также информационные доски могут представлять интерес, например, для сотрудников, зашедших в другой отдел и ожидающих своей очереди в коридоре. Таким образом, даже в процессе ожидания будет использоваться все возможные ресурсы для обеспечения внутренних коммуникаций.

Доска объявлений -- открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а следовательно, способствующий общению людей в коллективе.

В качестве мер, предпринимаемых для совершенствования коммуникаций в компании, можно предложить также меры по систематическому ведению здорового образа жизни сотрудниками компании. Анализ проводящийся в рамках деятельности компании ООО «РемАвто» спортивных мероприятий показал, что они не носят систематического характера, а являются периодическими, локальными. Между тем, все более актуальными становятся потребности в ведении систематического здорового образа жизни, что, безусловно, может являться одним из направлений деятельности службы персонала. Ввиду большой численности персонала компании не представляется реальным обеспечить каждого сотрудника возможностью ежедневного занятия спортом, однако более локальные, пропагандистского характера, меры служба персонала осуществлять вполне может.

Учитывая то, что сотрудники компании ведут малоподвижный образ жизни, представляется возможным организация каких-нибудь ежедневных непродолжительных занятий физкультурой, организованных централизованно. Выходом может быть также создание наглядных материалов, призывающих иногда отвлекаться от компьютера и делать пару упражнений. Кроме того, видится возможным премирование особо отличившихся в отдельных сферах сотрудников абонементами в фитнес-центры, бассейны, что активно используется на многих предприятиях.

Например, можно поддерживать ведение здорового образа жизни работников путем поощрения некурящих (материальное и/или моральное поощрение).

Дополнительным средством внутреннего мира может служить, например, введение системы сдвинутого графика работы, безусловно, если условия организации труда позволяют это сделать. На западных фирмах часто применяется система, при которой работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени.

Также существует в практике некоторых предприятий система премирования временем, при которой работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которые они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Но такая система применима при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

Оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в ООО «РемАвто» может служить и дальнейшее развитие корпоративной культуры. Культуру нельзя создать, ее можно только создавать. Этот процесс никогда не заканчивается. Ведь эволюция имеет начало и не имеет конца. Аналогично и с корпоративной культурой. Нельзя прийти и сказать: «Подвели черту - у нас есть корпоративная культура». Корпоративная культура предполагает постоянный процесс. Сколько существует внутриструктурное или внешнее взаимодействие, ровно столько существует корпоративная культура, так как это - требование бизнеса».

В результате всех мероприятий поток клиентов должен увеличиться, а текущее здание сервиса позволяет разместить только 2 автомобиля, и необходимо пристроить еще бокс на 2 автомобиля.

Далее представлена смета затрат на расширение сервиса.

Таблица 3.26

Смета расходов на открытие точки, тыс. руб.

Начальные инвестиционные затраты	Итого
Расходы на согласование и регистрацию проекта	30
Возведение помещения	500
Закупка оборудования	100
Прочее	50
Итого расходов	680

Из таблицы следует, что основной объем инвестиций - 680 тыс. рублей.

3.2 Прогнозные результаты реализации стратегии ООО «РемАвто»

Если руководство компании правильно понимает цели и возможности управления персоналом компании с помощью грамотного руководства персоналом и его развитием и владеет достаточным опытом и знаниями законов в этом сегменте, то проект повышения эффективности коммуникаций организации получается и востребованным.

В результате предложенных мероприятий по развитию коммуникаций в ООО «РемАвто» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить конкурентоспособность организации, как на рынке предоставления услуг, так и на рынке трудовых ресурсов. Повысится заинтересованность работников в своей компании, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач.

В результате внедрения проекта и последующего повышения эффективности системы коммуникаций выработка растет, в итоге объемы выручки растут.

Прогнозируемый рост объемов выручки составляет 30 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы по выручке сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность обращения за новыми заказами увеличивается, что принесет дополнительные объемы реализации. Кроме того, подобный уровень выручки уже был в 2014 году, поэтому, тем более с учетом роста цен за 3 года, такой рост вполне возможен.

Постоянные затраты в структуре себестоимости составляют 3 187 тыс. руб. согласно внутренним отчетам компании, остальная часть затрат - переменные, соответственно они тоже увеличатся на 20 %, т.к. переменные затраты увеличиваются пропорционально выручке.

Также необходимо выделить затраты на развитие коммуникаций. А именно:

- дополнительные премиальные за рост выручки - 20 % от премий 2016 года (5210 * 0,2 = 1042).

- выезд на физкультурно-спортивные мероприятия - 100 000 рублей. Сумма - бюджетный лимит на 2016 год, а стоимость мероприятий будет уточняться в зависимости от времени года, возможностей компании оплачивать мероприятия в текущий период времени.

- обучение персонала, в т.ч. по компьютерным программам - 50 000 рублей - бюджетный лимит.

- инвестиции в пристрой помещения.

Итого дополнительные затраты составят 1 872 тыс. рублей (таблица 3.27.)

Таблица 3.27.

Дополнительные затраты

Затраты	Сумма,тыс.рубл
Дополнительные премии	1042
Дополнительные корпоративные мероприятия	100
Обучение персонала	50
Пристрой дополнительного помещения	680
Итого	1872

Динамика общих показателей деятельности ООО «РемАвто» до и после внедрения мероприятий представлена в таблице 3.28.

Таблица 3.28.

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «РемАвто» до и после внедрения мероприятий.

№ п/п	Наименование показателя	До проведения мероприятий, тыс.руб	После проведения мероприяти, тыс.руб	Изменения
				Откл., тыс.руб	%
1	Выручка	10 380	14 532	4 152	140
2	Себестоимость продаж	7 397	10 428	3 031	140,97
3	Валовая прибыль прибыль	2 983	4 104	1 121	137,59
5	Коммерческие и управленческие расходы	1 000	1 150	150	115
6	Прибыль от продаж	1 983	2 954	971	148,98
7	Рентабельность продаж	19,1	20,33	1,23	106,43
8	Численность	28	28	0	100
9	Сумма оплаты труда	6897