Теоретические основы стимулирования персонала в банковской сфере
Рассмотрение сущности стимулирования персонала. Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США. Изучение законодательно-правовых основ стимулирования работников банка. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 14.08.2018 |
Размер файла | 497,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы стимулирования персонала в банковской сфере
1.1 Сущность и функции стимулирования персонала
1.2 Способы и технологии стимулирования персонала в банковской сфере
1.3 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США
Раздел 2. Исследование системы стимулирования персонала в банковской сфере (на примере АО «Альфабанк»)
2.1 Законодательно-правовые основы стимулирования работников банка в России
2.2 Общая характеристика банка
2.3 Исследование системы стимулирования персонала банка
Раздел 3. Совершенствование стимулирования персонала в банковской сфере (на примере АО «Альфабанк»)
3.1 Проблемы стимулирования персонала банка в АО «Альфабанк»
3.2 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала в АО «Альфабанк»
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Огромную роль в достижении целей организации и решении задач банка играет персонал. Персонал является одним из важных ресурсов, действующих в кредитной организации. Персонал банка является ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, концентрированно отражающей все аспекты деятельности банка: экономические, научно-технические, производственные, логистические, маркетинговые, организационно-управленческие, социальные.
Поддержание конкурентоспособности персонала - ключевая задача управления современной кредитной организации.
Стимулирование представляет собой постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. Именно стимулирование позволяет достичь долгосрочного эффекта, поскольку система, построенная на взаимной ответственности, способна самостоятельно себя воспроизводить. Основу данного процесса составляет «привычка» (если она, конечно, предварительно сформирована) персонала, например, помогать друг другу, находить выходы из сложных ситуаций, объяснять новым сотрудником «правила игры», рассказывать о достижениях и истории коллектива, испытывать гордость за свою работу и организацию и т.д.
Несмотря на ключевую значимость проблемы стимулирования персонала банка как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития кредитной организации в условиях рыночной экономики, многие ее аспекты еще не достаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литературе.
Для банков проблемы стимулирования персонала очень актуальны. Исследование проблемы стимулирования персонала банка актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную концепцию стимулирования персонала банка. Объективная необходимость и слабая проработанность вопросов стимулирования персонала банка определяют актуальность данной темы.
Таким образом, персонал кредитной организации и его стимулирование - актуальная тема для всех банков вне зависимости от формы собственности и степени государственного участия.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение особенностей стимулирования персонала банка и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования эффективной деятельности персонала. персонал мотивация законодательный банк
Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает АО «Альфабанк».
Предметом исследования выступает стимулирование персонала банка.
Методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых по вопросу стимулирования персонала банка.
В работе использованы следующие методы научных исследований: анализ литературных источников по данной теме, синтез, обобщение, абстрагирование, наблюдение, статистический анализ, метод расчетов.
Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов. В первом разделе рассматриваются теоретические основы стимулирования персонала в банковской сфере; во втором разделе проанализированы законодательно-правовые основы стимулирования работников банка в России, дана общая характеристика исследуемого банка, исследована система стимулирования персонала АО «Альфабанк»; в третьем разделе выявлены проблемы стимулирования персонала банка в АО «Альфабанк», даны предложения по совершенствованию стимулирования персонала в АО «Альфабанк» и проведена оценка их эффективности.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы статистические материалы по исследуемому банку, а также информационные сборники, а также фактические материалы, которые собрал автор в процессе практической деятельности; материалы социально-экономических исследований, научно-практических конференций, семинаров, публикаций в периодической печати, каталоги и сборники глобальной информационной сети Интернет, другие источники информации.
Раздел 1. Теоретические основы стимулирования персонала в банковской сфере
1.1 Сущность и функции стимулирования персонала
Известно, что в основе поведения человека всегда лежит стимулирование, кроме деятельности, которая основана на безусловных рефлексах. Великие философы древности, такие как Аристотель, Сократ, Платон, Гераклит и другие, пытались выяснить причины, которые лежат в основе поступков людей. В их работах говорилось о «нужде» как об «учительнице жизни». Потребности (нужды), по мнению мыслителей, являются основной движущей силой поведения человека, направленные на стимулирование к определенным действиям.
Впервые термин «стимулирование» был употреблен немецким философ А. Шопенгауэром в его научной работе «Четыре принципа достаточной причины». Он считал, что характер человека (индивидуальная воля) и мотив - это два фактора, которые определяют любой поступок человека. Понятие «мотив» (с лат. movere) А. Шопенгауэр употреблял преимущественно в двух основных значениях: непосредственное восприятие объекта; обстоятельство, вынуждающее нас действовать определенным образом, либо это представление этого объекта или обстоятельства, существующее только в наших мыслях и воображении. По мнению А. Шопенгауэра, мотивы ощущаются людьми как их собственная внутренняя воля, выражающаяся через поступки и действия. «Мотивы - это причины, видимые изнутри» [35].
Существует несколько определений термина «стимулирование»:
1 «Стимулирование - это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [26].
2 «Стимулирование - это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника» [16].
3 «Стимулирование - это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации» [10].
Успех стимулирования зависит от психического состояния человека, от его желания что-то сделать, ведь именно из этого вытекают его поступки. Стимулирование - это комплекс действий, направленных на интерес, побуждение работников для улучшения результатов их труда. Именно поэтому задача руководства состоит в умении найти подход к каждому человеку, путем определение круга его интересов не только в работе, которую она выполняет, но и за ее пределами. Работодатель должен удовлетворять не только собственные интересы, но и учитывать интересы мастерские, ведь они не захотят выполнять работу, если условия труда, заработная плата и социальные условия не соответствуют установленным требованиям, у сотрудников не будет мотива к любой деятельности, а результатом этого будет низкая производительность труда, и сокращение доходности деятельности предприятия [23].
Следует выделить следующие виды системы стимулирования персонала, которые сегодня начали уже использовать современные предприятия:
1 Стимулирование на стадии новых идей.
2 Стимулирование на стадии реализации.
3 Стимулирование на стадии апробации.
Стимулирование на стадии новых идей: руководитель обязан приходить в офис с идеями о новом проекте, собирать всех сотрудников и интенсивно заинтересовывать их к работе. Как «мечтатель», он должен с поощрением рассказывать о своих замыслах и идеях, живо описывать перспективы развития, чтобы подчиненные поддержали его мечту и проявили желание принять непосредственное участие в ее воплощении. Для менеджера не должно быть важно, кто подает идею, которая может привести его предприятие к успеху, а главное, чтобы в процессе обсуждения были привлечены все сотрудники. Такой подход является типичным проявлением положительной мотивации, в результате будет способствовать созданию на предприятии команды единомышленников, которая сможет воплотить самые удачные идеи [13].
Стимулирование на стадии реализации: умение руководителя заключаются в воплощении новых проектов в реальность, способность фантазировать и привлекать всех к эффективной работе. Руководитель как «реалист», должен скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления. Для современного руководителя также характерно обладать способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации. В свою очередь, сотрудники предприятия должны вносить предложения по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Такая система ценностей дает многим предприятиям прочность и позволяет успешно развиваться. Поскольку, отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, основанная на объединении персонала в команду единомышленников и особый стиль руководства способны преодолеть кризисные ситуации в деятельности предприятия [18].
Стимулирование на стадии апробации: после составления плана реализации проекта предприятия руководитель должен выражать свои критические замечания, то есть проявить негативную мотивацию. Функции критики со стороны руководителя предприятия должны заключаться не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта (услуги). Процесс положительной мотивации и отрицательной мотивации руководителя «критика» не должен прерываться до тех пор, пока не появится готов высококачественный продукт. Поэтому, постоянный переход от положительной мотивации, занимает две трети времени работы менеджера над проектом, к негативной стимулирует сотрудников быть не только в работе, но и в личном росте, профессиональном развитии [24].
Психологи отмечают, что положительная реакция «критика» чаще всего дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция «реалист» или «мечтатель». Критика должна быть конструктивной, то есть включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?».
Из общеизвестных методов стимулирования сотрудников в банках следует отметить следующие: премирование; комиссионные; праздники и отпуска; качества и условия работы; ответственность; продвижение и возможность карьерного роста; признание и поощрение и др.
Таким образом, анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что для работодателей вопрос о том, чем можно заинтересовать ценных сотрудников в свою компанию на вакантную должность, всегда остается актуальным. В современных организациях определенный уровень стимулирования способствует повышению продуктивности труда сотрудника и эффективности всего производства, росту квалификации кадров и положительной атмосфере в коллективе.
1.2 Способы и технологии стимулирования персонала в банковской сфере
В настоящее время системы стимулирования в кредитных организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся - поддержание эффективной стимулирования работников всех уровней.
Процесс эффективного управления стимулированием персонала в компании требует выполнение как ряда общих функций управления, таких как планирование, организация, стимулирование, координация, учёта контроль и анализ, так и ряда специфических функций управления: анализа существующей системы стимулирования персонала, формирования стратегии, цели и принципов политики компании в области стимулирования, планирования содержания и структуры системы стимулирования, развития форм стимулирования и стимулирования, управления материальными и нематериальными вознаграждениями, документационного, информационного и кадрового обеспечения системы стимулирования сотрудников, поддержания и мониторинга системы стимулирования деятельности персонала. На управление стимулированием персонала оказывают влияние различные факторы, дифференцирующиеся на два класса:
1 Факторы, которые связаны с субъектами управления, которые образуют независимые от объектов предпосылки их деятельности.
2 Факторы, которые связаны с объектами управления - человеческие ресурсы, отражающие степень осознания, понимания и оценки сотрудниками степени собственного участия в процессе достижения конечного результата компании [50].
Состав управления стимулированием сотрудников включает в себя: организацию, как действующую систему стимулирования; иерархию организации, включая департаменты, подразделения, отделы; сотрудников и менеджмента данной организации; субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.
Объектом управления в широком смысле выступают все человеческие ресурсы, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую чётко ограниченную предметную область, как стимулирование деятельности всех категорий человеческих ресурсов организации, именно она является объектом управления в узком смысле [42].
Рассмотрим теперь некоторые подходы к организации экономической стимулирования лояльного поведения сотрудников отечественных организаций.
Первый подход связан с организацией основной оплаты труда персонала. Для организаций социально-культурной сферы, имеющих обширную клиентуру и развитую филиальную сеть, рекомендуется внедрение коллективной формы стимулирования и ответственности персонала линейных подразделений, модифицированной с учетом отраслевой специфики. Сразу отметим, что основная проблема ее внедрения связана с необходимостью радикальной трансформации организационной структуры управления соответствующих подразделений. Подобная трансформация предполагает переход от функционально-специализированного типа организационной структуры управления к организационной структуре управления по группам клиентов. В этом случае вместо отделов (управлений, департаментов, филиалов), специализирующихся на реализации конкретных видов продуктов, в организационной структуре управления организацией создаются комплексные линейные подразделения, обслуживающие конкретные группы клиентов и оказывающие им весь перечень имеющихся услуг [49].
Второй подход связан с организацией дополнительной оплаты труда персонала, то есть системы вознаграждений. В любой организации, серьезно относящейся к проблеме обеспечения собственной имущественной безопасности, должна действовать специальная система премирования. Сегодня в российских организациях она отсутствует, премии носят неформализованный, случайный характер. Подобная экономия в конечном итоге дорого обходится работодателям. Для материальной стимулирования персонала к эффективной работе рекомендуется использовать специальную ежеквартальную премию. В кредитных организациях могут использоваться разные критерии дифференциации оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат.
Как правило, такие критерии устанавливаются в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, качества и сроков выполняемых работ, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, а также за особые условия труда, вклад и достижения отдельных работников или отдельных подразделений. Вознаграждение за труд или заработная плата сегодня рассматривается как одна из видов компенсационных рычагов, признанных оценивать и возобновлять затрачиваемые умственные, физические или предпринимательские усилия работников [41].
Третий подход связан с организацией социально-экономической поддержки части менеджеров и специалистов организации, занимающих места, особо значимые с позиций обеспечения безопасности работодателя. В отношении таких сотрудников рекомендуется использовать специальные методы социальной поддержки, мотивирующие к высокой лояльности и направленные не столько на профилактику прямых злоупотреблений доверием, сколько на предотвращение угрозы их ухода к конкурентам. Сегодня право на индивидуальный социальный пакет обычно имеют только топ-менеджеры частных корпораций [45].
Практика показывает, что ни высокие должностные оклады, ни традиционные ежегодные бонусы гарантии не ухода сотрудников не дают. Поэтому главным требованием к стимулирования сотрудников должен быть долговременный характер ее действия за счет использования экономического эффекта, накапливаемого за непрерывный стаж работы в данной организации. Естественно, что внедрение рассматриваемого механизма предполагает исключительно высокое доверие руководству организации со стороны сотрудников. Не имеющие подобного имиджа работодатели вынуждены ограничиваться традиционными методами стимулирования, обеспечивающими сотрудникам надежные социальные гарантии.
За рубежом, а в последние годы - и в России для топ-менеджеров и ведущих специалистов предлагается «золотой парашют»: очень крупная денежная компенсация в случае увольнения по инициативе работодателя по любым поводам, не связанным с результатами собственной трудовой деятельности сотрудника (банкротство, вынужденное сокращение штатов, реорганизация, слияние и т.п.) [37].
Такой механизм следует распространить и на все иные указанные выше категории персонала. Возможность повышения принадлежит к важным элементам нематериальной стимулирования. Итак, для обеспечения высокой степени защищенности организации от угроз кадровой безопасности особое внимание необходимо уделять стимулирования:
1 Менеджеров и специалистов высшего и среднего звена, уход которых в конкурирующие организации способен не только нанести ущерб качеству человеческого капитала данной организации, но и вызвать утечку конфиденциальной информации, а также отток корпоративных клиентов.
2 Должностных лиц, обладающих правом санкционировать наиболее ответственные (масштабные) финансовые операции.
3 Специалистов, курирующих отношения организации со стратегически важными для него клиентами и иными бизнес - партнерами [31].
Система материальной и нематериальной стимулирования персонала наравне с условиями труда играют значительную роль в формировании и поддержании положительного имиджа банка на рынке трудовых ресурсов.
Но как показывает практика среди причин увольнения фактор удовлетворённости (вернее, неудовлетворённости) системой стимулирования занимает лидирующее место.
1.3 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США
Проблема стимулирования труда в России является актуальной и имеет свою историю. Со времен СССР велись эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов, созданных посредством научной организацией труда пытались распространить по всей стране. Работы западных и американских ученых, таких как Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор и др. постоянно изучались и анализировались. В конце 70-х-начале 80-х гг. XIX века тщательному изучению подвергались системы человеческих отношений, человеческого фактора, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. - американская концепция ESOP - Employee Stok Ownership Plan (план владения служащими акциями своих компаний) [14].
До сих пор в теории и практике мотивации персонала не наблюдалось развития. Социология труда и промышленная социология в России не проводят необходимых исследований и не приносят должных результатов, касающихся темы мотивирования и стимулирования персонала.
В 70-х годах XX века американский психолог Эдвард Деси посредством экспериментов доказал, что приверженность к делу возникает только при создании условий, которые порождают внутренние мотивы. По мнению профессора Э. Деси настоящая преданность делу появляется лишь тогда, когда человек убежден в истинной важности этого дела. Опираясь на труды Эдварда Деси, американские компании раскрывают в ценностях работы источник внутренней мотивации для работников для увеличения трудовой активности и заинтересованности сотрудников в эффективной деятельности. Усиливают мотивацию посредством финансовых и нематериальных вознаграждений. Примером европейского исследования можно привести исследовательские работы финского ученого Тапани Алкулы в области мотивации труда в Финляндии. Т. Алкулой было введено понятие «ориентация на работу», в котором выделяются два аспекта: количественный; качественный. Количественный аспект отвечает за положение работы в жизни человека, иными словами определяет «центральность работы» в его жизни. Тапани Алкулой были выявлены три доминанты, которые определяют количественный аспект: половой аспект, влияющий на индикацию традиционных половых ролей в семье, а также на самоидентификацию личности, вне зависимости от семейного положения, определяет половое мужское или женское самосознание; семейный статус, определяющий значимость семьи и работы в жизни человека. Если при наличии семьи она имеет большее значение, то работе уделяется меньше внимания и наоборот; рабочее время. Т. Алкула отмечает, что не должно быть прямой корреляции между местом, которое занимает работа в жизни и рабочего времени [34].
Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы. Системы мотивации Западной Европы имеют некоторые специфических особенности, которые существенно отличают их от систем в России и США. «Шведская модель» управления и мотивация деятельности персонала включает в себя принципы высокой социальной защищенность населения, полной занятости, выравнивания доходов, а также признает преобладание частной собственности и рыночное регулирование в производственной сфере. За последние годы сторонники социал-демократии, формировавшие «шведскую модель», считают необходимым пересмотреть социально-экономическую политику в Швеции. Это связано с тем, что высокий уровень социальных гарантий оказывает отрицательное воздействие на трудовую мотивацию работников. Высокая социальная защищенность людей в Швеции развивает психологию социального иждивенчества, что в свою очередь влияет на снижение эффективности трудовой деятельности и предпринимательства. Существующая система мотивации и управления пересматривается работодателями, учитывая принцип: материальное благополучие должно зарабатываться каждым шведом, а не оплачиваться государственными фондами [48].
Главной особенностью трудовой мотивации в Великобритании, ряде других европейских стран и частично в США является тенденция к распространению партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Персонал участвует в собственности, принятиях решений и прибылях компании. Это обуславливается тем, что в странах Западной Европы широко распространены производственные кооперативы (самоуправляющиеся структуры), и государственные банки, где персонал участвует в управлении производством.
В организациях в Нидерландах положения, направленные на увеличение мотивации персонала, разрабатываются профсоюзами и Советом председателей подразделений. Также вносить изменения и новшества в систему мотивации имеет право Департамент по работе с персоналом. Однако перед принятием предложений их эффективность должна быть доказана на практике. Некоторые банки оплачивают персоналу один день отдыха, если у работника отсутствуют невыходы на работу по различным причинам в течение трех месяцев. Нидерландское правительство внедряет такой проект повсеместно для мотивации персонала и разрабатывает нормативный документ, регулирующий данную систему [15].
В Соединенных Штатах Америки программами, ориентированные на повышение мотивирующего эффекта, являются: программы, направленные на привлечение работников к управлении производством (participative management); программы профессионального развития персонала; программы, нацеленные на реконструкцию трудового процесса (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и др.); методы нематериального и материального стимулирования и др. В США внедрена в практику система «Pay for Performance» (PFP) - «Оплата за Исполнение». Данная система подразумевает, что определенное вознаграждение, которое получает сотрудник, напрямую зависит от групповых и индивидуальных различий в их деятельности. Это выражается через гибкую оплату труда, систему «fat cat», систему переменной оплаты [11].
Для внедрения и эффективного использования данной системы организации должны соблюдать следующую схему действий: оценивать организационную культуру; анализировать рыночную ситуацию; оперативно действовать: не задерживать выплату заработной платы, проводить мониторинг систем переменной оплаты труда; внедрять системы «pay for performance» на долгосрочный период для того, чтобы персонал понял, что эта мера - долгосрочная инвестиция в человеческий капитал; выплачивать премии «звездам», т. к. без таких работников эффективность компании может существенно снизиться; делегировать полномочия менеджерам: например, в американской телекоммуникационной компании MCI из-за наличия децентрализованной системы менеджеры получают в распоряжение денежную сумму, которую самостоятельно распределяют между своими подчиненными; экспериментировать [39].
Большинство способов стимулирования, перечисленных выше, уже давно внедрены и успешно применяются в российских компаниях, например, премии, бонусные программы, устная благодарность, тренинги, предоставление дополнительных полномочий, дополнительные выходные, скидки на продукцию компании и т.д. Однако в российских банках есть популярные способы мотивации, имеющие недостатки:
«Сжатая рабочая неделя». Например, сотрудники работают с понедельника по четверг по 9 часов, а в пятницу 8. Такая система негативно отражается на производительности труда рабочих, на качестве обслуживания.
«Гибкий график». Работник сам может планировать свою рабочую неделю, но этот способ усложняет процесс управления рабочим временем, планирования и подчиненными.
«Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера». При использовании такой системы у сотрудника снижается возможность повышения заработной платы и карьерного роста, также он отсутствует на корпоративных мероприятиях (способ нематериального стимулирования) [30].
Таким образом, существующие системы стимулирования в России во многом отстает от систем компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. Тем не менее, опыт западных и американских компаний в сфере стимулирования персонала постепенно перенимаются российскими кредитными организациями.
Раздел 2. Исследование системы стимулирования персонала в банковской сфере (на примере АО «Альфабанк»)
2.1 Законодательно-правовые основы стимулирования работников банка в России
Нормативно-правовую основу документационного обеспечения управления, формирующие и осуществляющие стимулирование работников банка можно условно разделить на две большие категории:
1 Нормативные правовые акты уровня Российской Федерации.
2 Локальные нормативные акты, документы, содержащие нормы трудового права, которые принимает работодатель в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами.
На уровне Российской Федерации одним из важных нормативных документов, является Трудовой кодекс Российской Федерации [2].
Частью первой статьи 191 Трудового кодекса Российской Федерации [3] определяются такие документы как объявление благодарности, награждение почетной грамотой.
Положения Трудового кодекса Российской Федерации не содержат прямых указаний на то, что применение поощрения оформляется приказом работодателя. Однако необходимость в целях придания поощрению юридической силы обличения его в определенную официальную форму и наличие утвержденных Госкомстатом Российской Федерации соответствующих унифицированных форм (Т-11 или Т-11А) дают основание утверждать, что поощрение должно оформляться соответствующим приказом работодателя.
В настоящее время Трудовой кодекс Российской Федерации [2] не требует от работодателя обязательной записи в трудовую книжку работника сведений о поощрениях. В соответствии с частью четвертой статьи 66 Трудового кодекса Российской Федерации [4] в ней должны лишь фиксироваться сведения о награждениях за успехи в труде.
Кроме того, к работникам могут применяться поощрения, предусмотренные уставами и положениями о дисциплине. Эти акты устанавливаются федеральными законами в отдельных отраслях экономики для отдельных категорий работников. В них содержатся такие меры поощрения, как награждение ведомственными нагрудными знаками, присвоение почетных званий, занесение в книгу почета и на доску почета, досрочное присвоение очередного специального звания, увеличение продолжительности ежегодного оплачиваемого отпуска.
Также важным нормативным документом, устанавливающим правила оформления документов является ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» [8].
ГОСТ устанавливает: состав реквизитов организационно-распорядительных документов, которыми являются элементы оформления официального документа; требования к оформлению реквизитов; требования к бланкам документов.
Стандарт распространяется на организационно-распорядительные документы, относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД) - постановления, приказы о поощрении, приказы о «дисциплинарных взысканиях» распоряжения, письма, протоколы, акты, а также документы, относящиеся к оформлению поощрений сотрудников организаций, включенных в ОК 011-93 «Общероссийский классификатор управленческой документации» (ОКУД).
Стандартизация терминологии является общегосударственной формой регулирования языка в научной и технической деятельности: ГОСТ Р 51141-98 [9] нормативно закрепляет термины, используемые в делопроизводстве и архивном деле и их определения.
В стандарт включены термины, определяющие общие понятия в делопроизводстве, термины, используемые в документировании поощрений, в организации работы с документами. К таким терминам относятся: документ, автор официального документа, юридическая сила документа, реквизит, унифицированная форма документа, гриф утверждения и согласования, регистрация документа, текст официального документа и другие.
Установление процедуры поощрения работников в организации как морального, так и материального характера регламентируются локальными нормативными актами.
Это может быть единый внутрифирменный документ - положение о документировании премирования, положение о почетных грамотах и другие.
В этом документе определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот. К таким документам могут относиться: коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положения о поощрениях, отдельные акты о конкретных мерах поощрения.
Локальными нормативными актами (например, положениями о конкретных мерах поощрения, действующих в организации: о премировании, о почетной грамоте, о доске почета) целесообразно определить и основания применения каждой конкретной меры поощрения.
В положение прописывается процедура документирования мотивации сотрудников.
Инициатива поощрения работника, как правило, исходит от руководителя структурного подразделения, в котором трудиться работник и выражается в форме письменного документа - представления. Полномочия представлять к поощрению могут быть возложены и на руководителя кадровой службы организации (например, при поощрении работника в случае юбилея).
В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о документировании премирования, которое должно быть приложением к коллективному договору и являться его неотъемлемой частью.
В положении о документировании премирования прописываются документы, в которых указываются особенности показателей, за которые премируется персонал; круг премируемых; конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.
Встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.
Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.
Положение о премировании в организации может быть: разделом (приложением) коллективного договора; разделом положения об оплате труда; самостоятельным нормативным актом. Выбор варианта зависит от конкретных условий и целей, которые стоят перед организацией.
Положение о документировании премирования - локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.
В разделе 2 положения о документировании премирования определяются виды премий и соответственно показатели премирования. Текст следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия. В интересах работодателя оформить документ согласно требованиям пункта 2 статьи 255 Налогового кодекса [5], в котором говорится о премиях стимулирующего характера, в том числе за производственные результаты. В их числе Налоговый кодекс называет «надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели». В разделе 2 положения о премировании могут быть поименованы также премии к праздничным датам и другие вознаграждения, которые выплачиваются из прибыли.
Данный документ необходим в организации по следующим причинам. Во-первых, премию нельзя включить в расчет среднего заработка, если она не прописана в локальном документе, то есть она будет считаться как не предусмотренная системой оплаты труда. Во-вторых, документ закрепляет порядок расчета премий и снимает ряд вопросов по источнику выплат премий и отнесению на себестоимость. В-третьих, не надо будет расписывать порядок премирования в каждом трудовом договоре с работником, поскольку в соответствии со статьей 255 Налогового кодекса [5] в расходы на оплату труда могут включаться только те премии, которые предусмотрены либо трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами, либо непосредственно нормами законодательства Российской Федерации. Поэтому для обоснования расходов по налогу на прибыль в трудовых договорах работников достаточно сделать ссылки на существующие положения о документировании премирования. Данное мнение подтверждает и письмо Минфина России от 17.03.2015 [7].
Законодательством унифицированной формы для Положения о документировании премирования не предусмотрено, каждая организация разрабатывает его самостоятельно. Положение может быть разделом коллективного договора, Положения об оплате труда или же оформляться отдельным нормативным актом.
Таким образом, мотивационный механизм работников определяется трудовым кодексом, ГОСТом Р 6.30-2003 [8], ГОСТом Р 51141-98 [9] и другими федеральными законами, регулирующих конкретные сферы деятельности. Система стимулирования персонала разрабатывается каждой кредитной организацией. И будет действовать только в той сфере и на том банке, для которой она разработана.
2.2 Общая характеристика банка
АО «Альфабанк» является универсальным коммерческим банком, использующим на практике передовые европейские банковские технологии. АО «Альфабанк» имеет линейно-функциональную структуру организации (рис. 1), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда.
К ряду достоинств организационной структуры банка относим наличие:
1 Согласованности действий каждого конкретного исполнителя.
2 Четкости и единства распорядительств.
3 Единичного канала связи.
4 Достаточно четко выраженной ответственности линейного руководства.
5 Оперативности при принятии решения.
6 Единоличной ответственности руководителей соответствующих отделов за ряд конечных результатов деятельности подразделений.
К ряду недостатков оргструктуры банка мы отнесем:
1 Наличие достаточно высоких требований к квалификации руководителей, которые должны обладать большим опытом для того, чтобы обеспечить эффективное управление.
2 Отсутствие посреднического звена в процессе планирования, подготовки и принятия управленческого решения.
3 Процесс получения руководством большого объема данных, высокий уровень контактов с персоналом и вышестоящим структурным подразделением.
4 Наличие концентрации основных властных полномочий в верхнем уровне управления.
Рисунок 1 - Организационная структура банка
Руководство банка АО «Альфабанк» осуществляется профессиональными сотрудниками, которые имеют собственный опыт работы в данной сфере. В АО «Альфабанк» декларируют и стараются соответствовать в процессе работы ряду своих принципов: принципу слаженности и взаимозаменяемости в руководящем составе; высокого качества выпускаемой продукции; принципу честности и обязательности на каждом из уровней взаимоотношений; мобильности в процессе организации и ведения деятельности; грамотной кадровой и инвестиционной политики.
Стратегией АО «Альфабанк» является выступление в качестве естественного выбора для всего ряда клиентов и партнеров в области деятельности банка.
Целью АО «Альфабанк» является дальнейший процесс расширения бизнеса в ряде других стран, а также процесс укрепления лидерской позиции на рынке РФ.
Обеспечивая создание наиболее качественных товаров и услуг и предоставление самых выгодных условий по сотрудничеству клиентам и компаньонам, руководители компанией инвестируют в развитие будущего фирмы.
Оплата труда в АО «Альфабанк» основная мотивация, направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной платы способствует росту производительности труда, улучшению качества работы сотрудников.
Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду АО «Альфабанк». Для АО «Альфабанк» выделим ряд следующих внешних факторов: экономический, политический, рыночный, социальный, технологический и фактор рынка рабочей силы (таблица 1).
Таблица 1 - Внешние факторы для АО «Альфабанк»
Наименование фактора |
Оказанное влияние |
|
1.Экономический ряд факторов |
||
1.1. Наличие высоких темпов инфляции |
- |
|
1.2. Зарплата |
+/- |
|
1.3. Налоговая ставка |
- |
|
2. Рыночный ряд факторов |
||
2.1.Конкуренция в сфере |
- |
|
2.2.Потребители, клиенты |
+ |
|
3. Технологический ряд факторов |
||
3.1. Новая техника и технология в отрасли |
+ |
|
4. Фактор рынка рабочей силы |
||
4.1. Наличие высокого уровня безработицы |
+/- |
|
5. Социальный ряд факторов |
||
5.1. Темпы рождаемости |
+ |
Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для АО «Альфабанк».
Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности АО «Альфабанк». Цена на ряд оборудования, энергоресурсов растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у АО «Альфабанк» может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг.
Так как клиенты банка - это главный источник прибыли для АО «Альфабанк», то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а, следовательно, и к уменьшению прибыли. Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.
Заработная плата рассматривается и как угроза и как возможности для АО «Альфабанк». С одной стороны, процесс снижения заработной платы оказывает прямое влияние на процесс уменьшения покупательских способностей клиентов и на уменьшение прибыли.
Низкая цена рабочей силы способно приводить к снижению издержек, но в это же время и может выступать как причина снижения качества труда, а, следовательно, и качества услуг.
В АО «Альфабанк» выплата заработной платы сотрудникам происходит в установленные сроки и в необходимых объемах, что является стимулом для эффективной работы.
Уровень конкуренции в отрасли АО «Альфабанк» является не только отрицательным, но и положительным фактором, так как обеспечивает развитие банка. Конкуренты вызывают снижение спроса на ряд услуг АО «Альфабанк», в связи с тем, что появляется большой выбор аналогичных услуг. А также наличие конкуренции требует постоянного улучшения качества, разработки новых услуг, проведения маркетингового исследования и рекламы, что ведет к появлению дополнительных затраты.
Клиенты АО «Альфабанк» способны оказывать положительное влияние на процесс деятельности банка. Наличие постоянных клиентов обеспечивает банку стабильность и прибыльность. Развитие науки и техники открывает перед АО «Альфабанк» ряд возможностей для того, чтобы производить новые виды услуг, усовершенствовать уже оказываемые, контролировать их качество, модернизировать технологию оказания услуг. Большая часть сотрудников в банках обычно относительно молодого возраста, они инициативны и образованны. Что, несомненно, выступает в качестве положительного момента.
В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли АО «Альфабанк» внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.
В процесс исследования будем включать пять функций: процесс оказания услуг; маркетинговая деятельность; финансы; кадровый состав; культура и имидж АО «Альфабанк» (таблица 2).
Таблица 2 - Внутренние факторы АО «Альфабанк»
Наименование фактора |
Оказанное влияние |
|
1. Процесс оказания услуг |
+ |
|
2. Маркетинговая деятельность |
||
2.1. Доля рынка и уровень конкурентоспособности |
+ |
|
2.2. Уровень разнообразия и качества ассортимента услуг |
+ |
|
2.3. Проведение рыночных исследований и разработок |
+ |
|
2.4. Процесс эффективного сбыта, рекламы и продвижения услуг |
+ |
|
2.5. Рыночная демографическая статистика |
+ |
|
3. Финансы |
||
3.1. Привлечение доп. средств |
+ |
|
3.2. Показатели прибыльности |
+ |
|
3.3. Показатели финансовой устойчивости |
+ |
|
3.4. Оборотные средства и их применение |
+ |
|
4. Кадровый состав |
+ |
|
5. Процесс организации деятельности |
+ |
|
6. Уровень культуры и имидж |
+ |
Перейдем к рассмотрению более подробно внутренних возможностей АО «Альфабанк». В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.
Для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора в АО «Альфабанк» сотрудники предпринимают ряд следующих действий:
1 Проведение постоянного мониторинга экономической ситуации в стране и регионе.
2 Проведение маркетинговых исследований для того чтобы выявлять виды финансовых услуг, которые имеют наибольший спрос.
3 Проведение гибкой ценовой политики.
4 Осуществление жесткого контролирования издержек оказания услуг.
5 Меры, направленные на процесс снижения себестоимости услуг.
6 Процесс поддержания высокого уровня качества оказываемых компанией услуг.
Ряд личных качеств учредителей АО «Альфабанк», наличие грамотной кадровой политики по отношению руководства среднего звена - является основной движущей силой компании АО «Альфабанк». Профессиональный стиль руководства АО «Альфабанк», который основан на наличии детального знания того, как проходит полный цикл оказания услуг - главная движущая сила АО «Альфабанк» и гарантия его стабильности.
Имея главный производственный ресурс, такой как грамотные руководители всех уровней и большой коллектив квалифицированного персонала, АО «Альфабанк» способен успешно внедрять ряд передовых технологий.
В АО «Альфабанк» есть маркетинговый отдел. Он выполняет комплекс различных маркетинговых функций в достаточных объемах, среди которых выделим основные: функция планирования ассортимента услуг; функция проведения маркетингового исследования; функция определения цен на услуги; функция разработки рекламной кампании и мероприятия, направленного на продвижение услуг.
В качестве главного элемента маркетингового комплекса выступает весь ряд услуг, оказываемых АО «Альфабанк», так как именно он, удовлетворяет весь ряд функциональных требований, на который рассчитывают клиенты банка.
При помощи маркетинга АО «Альфабанк» оказывает те виды услуг, которые необходимы клиентам, в т.ч. разрабатывается ряд оптимальных направлений по продвижению услуг.
Важная роль в маркетинговой стратегии АО «Альфабанк» отведена цене. Цены на услуги дифференцируют в зависимости от таких показателей, как качество, издержки, конкуренция, спрос и многие другие факторы. Цену на услугу рассчитывают, учитывая цены конкурентов.
К сильным сторонам АО «Альфабанк» относим: хорошая репутация у клиентов (банк достаточно известно); в банке имеется новое оборудование; наличие высокого качества услуг; наличие широкого, регулярно пополняемого ассортимента услуг банка.
К слабым сторонам АО «Альфабанк» относим: высокую себестоимость некоторого ряда услуг; конкуренты на рынке; наличие высоких цен на ряд некоторых видов услуг.
В таблице 3 приведем финансовые показатели АО «Альфабанк». Таким образом, для АО «Альфабанк» в течении анализируемого периода было характерно стабильное финансовое положение. Выручка и чистая прибыль банка увеличивались.
Данные таблицы 3 показывают, что выручка от реализации услуг в 2014 году была 20941000 руб.
Таблица 3 - Анализ финансовых показателей АО «Альфабанк» за 2014-2016 гг., руб.
№ |
Наименование показателя |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
Абс.изм., руб. |
Темп роста, % |
|||
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||||||
1 |
Выручка |
20941000 |
22941000 |
26532000 |
2000700 |
3590800 |
109,5 |
115,6 |
|
2 |
Себестоимость продаж |
18539000 |
19532000 |
21192000 |
993000 |
1659800 |
115,3 |
108,5 |
|
3 |
Балансовая (валовая) прибыль |
2401000 |
3408000 |
5340000 |
1007100 |
1931100 |
141,9 |
156,6 |
|
4 |
Прибыль от реализации услуг |
2401000 |
3408000 |
5340000 |
1007100 |
1931100 |
141,9 |
156,6 |
|
5 |
Чистая прибыль |
1156000 |
1074000 |
2697000 |
-82200 |
1623100 |
92 |
151,1 |
В 2015 году выручка от реализации услуг выросла на 9,5% в сравнении с 2014 годом и составила 22941000 руб. А в 2016 году выручка от реализации услуг увеличилась на 15,6% и составила 26532000 руб. Себестоимость продаж в 2014 году была 18539000 руб. В 2015 году она выросла на 15,3% в сравнении с 2014 годом и составила 19532000 руб. А в 2016 году еще увеличилась на 8,5% и составила 21192000 руб. Валовая прибыль в 2014 году была 2401000 руб. В 2015 году она выросла на 41,9% в сравнении с 2014 годом и составила 3408000 руб. А в 2016 году еще увеличилась на 56,6% и составила 5340000 руб. Прибыль от реализации услуг в 2014 году была 2401000 руб. В 2015 году она выросла на 41,9% в сравнении с 2014 годом и составила 3408000 руб. А в 2016 году еще увеличилась на 56,6% и составила 5340000 руб. Чистая прибыль в 2014 году была 1156000 руб. В 2015 году она снизилась на 8% в сравнении с 2014 годом и составила 1074000 руб. А в 2016 году она увеличилась на 51,1% и составила 2697000 руб.
Таким образом, в течении всего анализируемого периода выручка от реализации услуг АО «Альфабанк» увеличивалась, что является положительной тенденцией. Банк находится в стабильном финансовом положении.
2.3 Исследование системы стимулирования персонала банка
В АО «Альфабанк» используются материальное и нематериальное стимулирование персонала.
В направлении развития нематериального стимулирования в АО «Альфабанк» разработана программа, направленная на процессы:
1 Объявления благодарностей, вручения благодарственных писем лучшим сотрудникам и их семьям.
2 Награждение Почетными грамотами.
3 Вручения Золотых и Серебряных медалей «Заслуженный работник АО «Альфабанк».
4 Выдачу наград.
За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности банка и за прочие достижения в профессиональной деятельности в АО «Альфабанк» применяют выдачу наград.
Выдача наград к юбилеям работников АО «Альфабанк» проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в АО «Альфабанк» не меньше 5 лет и если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка. Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.
Экономический метод стимулирования персоналом базируется на Трудовом кодексе Российской Федерации, Коллективном договоре и Уставе компании.
К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда. Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности.
В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование. Премия начисляется на основную заработную плату, начисленную по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам.
Заработная плата работнику АО «Альфабанк» устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, качества выполнения работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Таким образом, ФОТ АО «Альфабанк» состоит из базовой части и стимулирующей части (фонд стимулирования труда).
Заработная плата, выплачиваемая сотрудникам АО «Альфабанк» состоит из:
1 Оплаты по окладам, ставкам заработной платы.
2 Выплаты компенсационного характера.
3 Обязательные выплаты стимулирующего характера, выплачиваемые ежемесячно.
4 Иные выплаты стимулирующего характера.
5 Выплаты социального характера работникам списочного состава.
При формировании фонда оплаты труда в АО «Альфабанк» учитывается:
1 Численность работников, предусмотренная штатными расписаниями, тарификацией.
...Подобные документы
Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019Роль стимулирования в организации деятельности предприятия. Современный этап экономических реформ в России. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 15.01.2009Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012Теоретические основы стимулирования персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Системы стимулирования труда, понятие, содержание. Анализ деятельности гостиницы "Пулковская". Мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики.
дипломная работа [204,8 K], добавлен 20.03.2009Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011Структурный и квалификационный анализ персонала организации. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования работников автоконцерна "Тойота". Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.05.2014Оценка экономической эффективности системы стимулирования персонала предприятий. Особенности вознаграждения различных категорий работников. Исследование уровня мотивированности персонала компании. Управление человеческими ресурсами в организации.
курсовая работа [630,0 K], добавлен 13.10.2015Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.
курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011Изучение роли и значения мотивации персонала. Исследование теоретических основ стимулирования работников. Анализ деятельности клининговой компании. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала клининговой компании.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.07.2014Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
дипломная работа [265,9 K], добавлен 02.06.2017Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".
дипломная работа [171,2 K], добавлен 20.05.2012Роль и место стимулирования в формировании высокой производительности труда. Особенности мотивации персонала в системе госслужбы. Сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации в ООО ТД "Крес".
дипломная работа [229,1 K], добавлен 27.11.2012Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".
дипломная работа [1,2 M], добавлен 17.05.2015Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.
презентация [1,1 M], добавлен 15.11.2015