Теоретические основы стимулирования персонала в банковской сфере
Рассмотрение сущности стимулирования персонала. Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США. Изучение законодательно-правовых основ стимулирования работников банка. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.08.2018 |
| Размер файла | 497,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2 Месячные должностные оклады.
3 Компенсационные выплаты.
4 Выплаты за стаж непрерывной работы.
5 Средства на материальное стимулирование.
6 Средства на выплату премий.
Годовой фонд оплаты труда АО «Альфабанк» слагается из фонда заработной платы, фонда материального стимулирования, оказания материальной помощи (стихийного бедствия, смерти близкого родственника (родителей, детей, супруга) и по другим уважительным причинам на основании письменного заявления работника фирмы), денежных средств на премиальные выплаты по итогам работы.
Стимулирующие выплаты осуществляются в пределах стимулирующей части фонда оплаты труда АО «Альфабанк». Экономия по фонду базовой части оплаты труда также может быть направлена на стимулирующие выплаты.
Локальные нормативные акты организации, соглашения, содержащие порядок и условия оплаты труда:
1 Коллективный договор.
2 Положение об оплате (и стимулировании) труда работников.
3 Иные локальные нормативные акты.
Анализ фонда заработной платы АО «Альфабанк» решает следующие задачи:
1 Изучение темпов роста заработной платы.
2 Осуществление систематического контроля за использованием фонда заработной платы, недопущение, как перерасхода, так и необоснованной экономии фонда оплаты труда.
3 Определение и внедрение наиболее прогрессивных систем оплаты труда, применяемых в данном банке, с целью оптимизации величины фонда оплаты труда, уровня, материального стимулирования работников и снижения издержек банка.
4 Определение и регулирование оптимальной структуры численности работников фирмы, обеспечивающей выполнение поставленных задач с наименьшими трудовыми и финансовыми затратами.
5 Максимальное обеспечение социальной защищенности работников, которое позволило бы избежать текучести наиболее квалифицированных кадров.
Фонд заработной платы АО «Альфабанк» включает: оплату за отработанное время, в том числе оплату труда лиц, принятых на работу по совместительству; оплату за неотработанное время (оплату ежегодных и дополнительных отпусков); поощрительные выплаты, выплаты стимулирующего характера; выплаты компенсирующего характера.
Оплата труда за отработанное время в АО «Альфабанк» включает в себя: базовый оклад (ставка); оплату за специфику работы персонала, непосредственно осуществляющего производственный процесс.
В результате формируется: должностной оклад как фиксированный размер оплаты труда за исполнение трудовых обязанностей в течение месяца; ставка заработной платы как фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда за единицу времени.
Выплаты компенсационного характера в АО «Альфабанк» представлены: выплатами за совмещение должностей; выплатами за процесс расширения зон обслуживания (процесс выполнения обязанностей, которые не предусмотрены должностными инструкциями); выплатами за процесс увеличения объемов работ либо исполнения обязанностей временно отсутствующих работников без освобождения от работы, которая определенна положениями трудового договора; выплатами за осуществление работы в ночной период времени; повышенной оплатой за осуществление работ в выходной и нерабочий праздничный день; повышенной оплатой за сверхурочную работу; районными коэффициентами; иными выплатами, имеющими компенсационный характер.
Система премирования, действующая в АО «Альфабанк», включает в себя следующие элементы:
1 Вводную часть, указывающую на цель и источники финансовых средств для премирования.
2 Периодичность премирования (ежемесячная, ежеквартальная, по результатам работы за год, единовременная).
3 Показатели премирования.
4 Критерии премирования.
5 Круг премируемых работников (перечисление должностей (профессий), или по наименованиям подразделений или по видам деятельности).
6 Размеры премий (в необходимых случаях размеры премий указываются в зависимости от шкалы поощрения в баллах).
7 Основания (перечень упущений в работе), которые могут служить поводом для снижения размера премии, и порядок их применения.
8 Подразделение или лицо, отвечающее за достоверность учета фактически достигнутых результатов применения системы премирования в банке.
Перечень видов выплат стимулирующего характера в АО «Альфабанк»: выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; выплаты за качество выполняемых работ; премиальные выплаты по итогам работы.
Премия по итогам работы за квартал, полугодие, 9 месяцев и год.
При экономии фонда заработной платы в течение года, в конце данного календарного года выплачиваются разовые премии. Выплачивается в пределах утвержденного ФОТ в размере, определяемом руководителем АО «Альфабанк». При премировании учитывается: успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде; инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда; качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью банка; выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса или уставной деятельности АО «Альфабанк»; качественная подготовка и своевременная сдача отчетности; участие в течение установленного периода в выполнении важных работ и мероприятий.
В таблице 4 представлены данные о действующей системе стимулирования персонала в АО «Альфабанк».
Таблица 4 - Система стимулирования персонала в АО «Альфабанк»
|
Группы методов |
Средства |
|
|
Прямые денежные методы |
Заработная плата на основе тарифных ставок (окладов), тарифной сетки, тарифных коэффициентов; Текущие премии по итогам месяца: за безупречное выполнение работником трудовых обязанностей; Единовременные премии: по итогам работы за год; к отпуску; в связи с государственными или профессиональными праздниками; за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы; Доплаты: - за совмещение профессий (должностей) - должности или увеличение объема выполняемых работ (за высокую интенсивность и напряженность труда) по фактически выполненным объемам, до 100% зарплаты по совмещаемой профессии (ст. 151 ТК РФ) - за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ, пропорционально дополнительному объему работ до 100%. - за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - до 100% зарплаты временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ) - за работу в ночное время - 40%. (ст. 154 ТК РФ) - при выполнении работ различной квалификации работником с повременной оплатой труда, его труд оплачивается по работе более высокой квалификации (ст. 150 ТК РФ); - за разъездной характер работы до 20%, при условии, что работник занят в таком режиме не менее 12 дней в месяц; - за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы. Надбавки: - за высокое профессиональное мастерство; - за выслугу лет - от 3 до 12% Повышенный размер оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных: - за работу в выходные и праздничные дни в двойном размере (ст. 153 ТК РФ); - за работу в сверхурочное время - первые два часа работы в полуторном, остальные часы в двойном размере (ст. 152 ТК РФ). |
|
|
Социальный пакет |
Оплата проезда по территории РФ туда-обратно раз в два года; Оплата больничных листов; Оплата отпусков. |
|
|
Не денежные методы |
Объявление благодарности; Почетная грамота; Награждение ценным подарком. |
Также для проведения анкетирования методом случайной выборки мы опросили 50 сотрудников АО «Альфабанк». Мы постарались составить не сложные для восприятия и не затрудняющие ответ закрытые вопросы, которые должны раскрыть состояние системы стимулирования в исследуемой организации.
С помощью разработанной анкеты (приложения) мы должны выявить основные движущие мотивы персонала и выстроить направление для совершенствования системы стимулирования.
Так, из числа опрошенных респондентов: 180 (36%) мужчин и 320 (64%) женщин; возрастной состав: от 20 до 55 лет; руководители - 130 чел. (26%), специалисты и прочий персонал - 370 чел. (74%).
Полученные результаты проведенного исследования представим в виде диаграмм.
Рисунок 2 - Ответы на вопрос «Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)»
Из рисунка 2 видно, что 24 % респондентов в полной мере удовлетворены своей работой и 44% опрошенных просто удовлетворены, что является очень неплохим показателем. 10% респондентов сказали о неудовлетворенности содержанием своего труда, также 22% не вполне нравится выполняемая ими работа.
Рисунок 3 - Ответы на вопрос «Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?»
Большинство работников АО «Альфабанк» (58%) не вполне удовлетворены возможностью профессионального роста, 14% респондентов не видят перспектив продвижения по службе.
И только 4% опрошенных вполне удовлетворяет возможности профессионального роста (рис. 3).
Рисунок 4 - Ответы на вопрос «Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела компании?»
40% работников ответили, что вполне удовлетворены возможностью влиять на дела своей организации, 38% не уверены в этом, а 22% респондентов не удовлетворены этой возможностью. Работникам важно знать, что их труд является полезным, значимым, должна быть возможность открыто вносить свои предложения, открытость со стороны руководства (рис. 4).
Рисунок 5 - Ответы на вопрос «Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?»
46% удовлетворены условиями труда, 34 % - не вполне, а 20% не удовлетворяют существующие условия труда. Надо отметить, что никто из опрошенных не выбрал вариант ответа - вполне удовлетворяет (рис. 5).
Рисунок 6 - Ответы на вопрос «Удовлетворяет ли Вас заработная плата?»
Вопросы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший рейтинг, чем другие пункты: 52% не удовлетворены размером заработной платы, 16% - не вполне. И только 10% вполне удовлетворены оплатой своего труда (рис. 6).
Рисунок 7 - Ответы на вопрос «Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?»
В АО «Альфабанк» используется демократичный стиль управления. 58% респондентов полностью удовлетворены стилем и методами управления. И 36% - удовлетворены. Всего 2% работников не вполне устраивают методы управления и 4% сказали о своей неудовлетворенности (рис. 7).
Рисунок 8 - Ответы на вопрос «Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?»
42% не вполне удовлетворены методами стимулирования, что указывает необходимость обратить внимание на этот пункт. 16% респондентов не устраивает методы стимулирования. 26% - удовлетворены и 18% - удовлетворены в полной мере.
На вопрос, каким формам стимулирования в АО «Альфабанк» уделяется большее внимание, респонденты ответили следующим образом:
1 Большее материальное вознаграждение - 32 %.
2 Приобретение профессионального опыта - 14 %.
3 Продвижение по карьерной лестнице - 12 %.
4 Уважение и признание со стороны руководства - 20 %.
5 Хорошие отношения в коллективе - 12 %.
6 Хорошее выполнение поставленных кем-то задач - 25 %.
7 Максимальная самостоятельность в работе - 18 %.
8 Проявление творчества в процессе работы - 14 %.
Из полученных ответов можно сделать вывод, что на первом месте у персонала АО «Альфабанк» стоят материальные мотивы, т.е. денежные. Также для сотрудников важным в работе является профессиональное развитие.
Руководство АО «Альфабанк» ведет активную работу по привлечению высококвалифицированного персонала, закреплению кадров, повышению конкурентоспособного уровня заработной платы на рынке труда, первым шагом здесь явилось значительное повышение уровня заработной платы в 2016 г. В целом стимулирование персонала кредитной организации можно оценить достаточно хорошо. Но она нуждается в развитии и совершенствовании.
Раздел 3. Совершенствование стимулирования персонала в банковской сфере (на примере АО «Альфабанк»)
3.1 Проблемы стимулирования персонала банка в АО «Альфабанк»
Стимулирование персонала является очень важным процессом, обеспечивающим эффективную работу деятельности банка в целом. Поэтому очень важным является своевременное выявление проблем стимулирования персонала в кредитной организации и разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в банке, в связи с выявленными проблемами.
По результатам проведенного анализа был сделан вывод, что руководством АО «Альфабанк» ведется активная работа по привлечению высококвалифицированного персонала, закреплению кадров, повышению конкурентоспособного уровня заработной платы на рынке труда, первым шагом здесь явилось значительное повышение уровня заработной платы в 2016 г.
В целом стимулирование персонала исследуемой кредитной организации можно оценить достаточно хорошо. Но она нуждается в развитии и совершенствовании.
В качестве проблем стимулирования персонала банка в АО «Альфабанк» по результатам проведенного анализа, мы выделили следующие недостатки (рис. 9):
1 Персонал АО «Альфабанк» не доволен материальным стимулированием в банке на настоящий момент времени.
Также по результатам опроса на первом месте у персонала банка стоят материальные мотивы, т.е. денежные.
42% не вполне удовлетворены методами стимулирования, что указывает необходимость обратить внимание на этот пункт.
Рисунок 9 - Проблемы стимулирования персонала в банке АО «Альфабанк»
16% респондентов не устраивает методы стимулирования. 26% - удовлетворены и 18% - удовлетворены в полной мере.
На вопрос, каким формам стимулирования в АО «Альфабанк» уделяется большее внимание, респонденты ответили следующим образом:
1 Большее материальное вознаграждение - 32 %.
2 Приобретение профессионального опыта - 14 %.
3 Продвижение по карьерной лестнице - 12 %.
4 Уважение и признание со стороны руководства - 20 %.
5 Хорошие отношения в коллективе - 12 %.
6 Хорошее выполнение поставленных кем-то задач - 25 %.
7 Максимальная самостоятельность в работе - 18 %.
8 Проявление творчества в процессе работы - 14 %.
Из полученных ответов можно сделать вывод, что на первом месте у персонала АО «Альфабанк» стоят материальные мотивы, т.е. денежные. Также для сотрудников важным в работе является профессиональное развитие.
2 Также для сотрудников АО «Альфабанк» важным в работе является профессиональное развитие, но существующим положением вещей по профессиональному росту в банке персонал не совсем удовлетворен.
Многие работники банка сказали о неудовлетворенности содержанием своего труда, также 22% не вполне нравится выполняемая ими работа.
Большинство работников АО «Альфабанк» (58%) не вполне удовлетворены возможностью профессионального роста, 14% респондентов не видят перспектив продвижения по службе.
38% не уверены в возможности влиять на дела своей организации, а 22% респондентов не удовлетворены этой возможностью. Работникам важно знать, что их труд является полезным, значимым, должна быть возможность открыто вносить свои предложения, открытость со стороны руководства.
34 % - не вполне удовлетворены условиями труда, а 20% не удовлетворяют существующие условия труда.
Таким образом, в связи с выявленными проблемами нами разработан комплекс мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в банке АО «Альфа-банк» (рис. 10).
Рисунок 10 - Комплекс мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в банке АО «Альфа-банк», в связи с выявленными проблемами
Следовательно, материальное стимулирование в банке требует совершенствования. Поэтому в качестве направления совершенствования материальное стимулирования в банке, нами предлагается внедрение новой системы расчётов заработных плат для каждого из сотрудников, которая подробно будет изложена ниже.
Поэтому в качестве направления совершенствования нематериального стимулирования труда персонала АО «Альфабанк», в соответствии с выявленными проблемами предлагаем создание схемы карьерного роста каждого сотрудника, а также введение в АО «Альфабанк» ежемесячных поздравлений руководством тех сотрудников, чьи дни рождения выпадают на данный месяц, льготы группового и индивидуального характера и т.д.
3.2 Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала в АО «Альфабанк»
В качестве направлений совершенствования стимулирования персонала в банке, в соответствии с выявленными проблемами предлагаем:
1 Методические рекомендации по развитию нематериального стимулирования труда персонала АО «Альфабанк».
Процедуру построения системы нематериального стимулирования сотрудников АО «Альфабанк» проведем по следующим направлениям:
1 В АО «Альфабанк» необходимо создать схему карьерного роста каждого сотрудника, занимающего определенную должность в компании и имеющего определенный стаж работы в ее стенах. Лучшие сотрудники имеют несравненно больше шансов продвинуться по служебной лестнице раньше, чем это предусмотрено карьерным планом. Также необходимо предоставлять лучшим сотрудникам больше самостоятельности в принятии решений и выполнении работы (если это не повредит организации в целом).
Данное мероприятие будет способствовать росту производительности по причине заинтересованности сотрудника оказаться в рядах лучших. Нужно заметить, что данный аспект нематериального стимулирования имеет выход на стимулирование материальное, так как по итогам года лучший сотрудник приобретает определенные бонусы.
2 Введение в АО «Альфабанк» ежемесячных поздравлений руководством тех сотрудников, чьи дни рождения выпадают на данный месяц. Список именинников с датой их рождения и поздравлениями необходимо вывешивать на корпоративной доске. Также в АО «Альфабанк» необходимо создать «Стену почета», на которой нужно располагать фотографии коллектива АО «Альфабанк», всевозможные грамоты, благодарственные письма, дипломы, сертификаты, свидетельствующие о достижениях сотрудников компании в работе и обучении.
3 В АО «Альфабанк» следует проинформировать сотрудников о существующих ступенях карьерного роста, возможности получения более привлекательной должности и критериях оценки кандидатов на данную должность. Это позволит сотрудникам хотя бы субъективно оценить возможность занятия более высокой позиции, временной до следующего повышения и степень соответствия работника требованиям к кандидату. Уже эти действия должны оказать положительный эффект на удовлетворенность сотрудников карьерным ростом. По нашему мнению, решением данной проблемы должен заняться линейный руководитель совместно с отделом кадров.
4 В АО «Альфабанк» необходимо рассмотреть возможность приглашения лучших сотрудников на совещания, конференции, посвященные решению производственных задач, пересмотру планов и внедрению экономических нововведений. Это повысит лояльность коллектива к принятым на этих совещаниях решениям, снизит барьеры на пути внедрения новых программ и методик. Определение участников из числа работников можно проводить менеджером по персоналу путем анализа документов о сотруднике и линейным руководителем, который, контактируя ежедневно с подчиненными, имеет более широкое представление о каждом работнике.
5 В АО «Альфабанк» высококвалифицированным сотрудникам необходимо предоставлять работу, соответствующую их личным способностям, ставить перед ними более сложные задачи, которые позволяли бы сотруднику непрестанно развиваться в профессиональном плане. В случае отсутствия такой работы нужно предусмотреть иные нематериальные стимулы, не позволяющие работнику потерять интерес к своей работе.
6 С учетом возможности использования социальной поддержки в качестве инструмента стимулирования сотрудников в АО «Альфабанк» нецелесообразно устанавливать только коллективные льготы, распространяемые на весь персонал. Кроме коллективных льгот, мы рекомендуем использовать льготы группового и индивидуального характера (таблица 5).
Таблица 5 - Льготы группового и индивидуального характера для АО «Альфабанк»
|
Льготы |
Инструменты |
|
|
Индивидуальные |
Компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях. Компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья. Содействие в приобретении жилья, автомобиля. Возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях. |
|
|
Групповые |
Оплаченные краткосрочные туры. Оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия. Корпоративные вечеринки |
Льготы группового характера необходимо распространять на коллективы структурных подразделений АО «Альфабанк», заслуживших особое поощрение со стороны администрации.
Льготы индивидуального характера необходимо распространять на наиболее ценные для АО «Альфабанк» категории сотрудников, в частности на руководителей структурных подразделений, ответственных за результаты хозяйственной деятельности банка.
Использование этих видов льгот в АО «Альфабанк» должно стать приоритетным направлением социальной политики банка ввиду более высокой степени мотивирующего воздействия.
Использование такой системы льгот дает АО «Альфабанк» следующие преимущества: возможность использования в качестве дополнительного инструмента экономической стимулирования льгот группового и индивидуального воздействия; возможность использования для привлечения или удержания особо ценных для АО «Альфабанк» менеджеров и специалистов; возможность оперативного регулирования масштаба затрат, связанных с льготами группового характера в зависимости от текущего финансового состояния банка.
Для успешной реализации данного направления совершенствования социальной политики АО «Альфабанк» необходимо обеспечить реальность планирования тех или иных социальных мероприятий и особую осторожность при их декларации в трудовом коллективе. Нереализованные обязательства социального характера существенно подрывают имидж администрации в глазах рядовых сотрудников и во всех случаях ухудшают психологический климат в коллективе.
Таким образом, АО «Альфабанк» нецелесообразно в начале года широко декларировать намеченную программу социального развития коллектива, а лучше ограничиться более скромным, но реально выполнимым перечнем локальных мероприятий. То же ограничение касается и процесса оформления трудового договора, в соответствующем разделе которого целесообразно указывать лишь минимально установленный действующим трудовым законодательством объем социальных гарантий. Это позволит администрации АО «Альфабанк» не только подстраховаться на случаи внезапного ухудшения финансового положения, а, следовательно, возможностей по финансированию социальных программ, но и обеспечит необходимую степень «свободы рук» при практической реализации социальной политики. Исключение составляют руководители и специалисты высшего и среднего звена. Их поддержка осуществляется с использованием индивидуальных социальных пакетов, которые должны быть в полном объеме отражены в трудовых договорах.
7 Общей целью моральной стимулирования в АО «Альфабанк» должно являться создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена и отмечена не только в материальном плане (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот).
Рассматриваемый процесс необходимо осуществлять в два последовательных этапа. На первом этапе АО «Альфабанк» необходимо выбрать и закрепить в кадровой стратегии вариант общего стратегического подхода к организации моральной стимулирования персонала.
В АО «Альфабанк» необходимо организовать моральное стимулирование персонала на централизованной основе. Механизм моральной стимулирования в АО «Альфабанк» необходимо строить на двухуровневой основе. Централизованный, единый для всей организации АО «Альфабанк» механизм должен быть закреплен во внутренних регламентах банка и включать в себя унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и индивидуальной направленности (таблица 6).
На втором этапе службе персонала АО «Альфабанк» необходимо сформировать унифицированный перечень прикладных инструментов моральной стимулирования. Главное методическое требование к организации моральной стимулирования персонала современной организации - она должна играть вспомогательную роль в системе стимулирования, дополняя экономическую социально-экономическое стимулирование.
Таблица 6 - Инструменты моральной стимулирования персонала АО «Альфабанк»
|
Инструменты индивидуального характера воздействия |
Инструменты коллективного характера воздействий |
|
|
Публичная устная благодарность со стороны руководителя банка на общем собрании коллектива по итогам года |
Торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном конкурсе «Лучшее подразделение АО «Альфабанк»» |
|
|
Благодарность в приказе по организации с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения |
Коллективная фотография с руководителем АО «Альфабанк»» |
|
|
Фотография на стенде «Лучшие специалисты организации» |
Письменная благодарность коллективу от имени дирекции |
|
|
Включение сотрудника в число кандидатов в резерв на выдвижение |
Так как, банк АО «Альфабанк» не располагает мощной кадровой службой, поэтому совершенствование системы моральной стимулирования по централизованному механизму затруднительно для АО «Альфабанк», поскольку потребует от специалистов кадровой службы выполнения дополнительного и достаточно большого объема работ по разработке централизованного механизма моральной стимулирования, что не входит в их должностные обязанности. Поэтому в АО «Альфабанк» необходима реорганизации деятельности кадровой службы банка.
В АО «Альфабанк» необходимо ввести выдачу индивидуальных премий сотрудникам кадровой службы за выполнение особо важного задания. Затраты на выплату премии являются справедливым вознаграждением за успешное выполнение задания. Кроме того, размер вознаграждения можно регулировать, исходя из финансовых возможностей банка. Затраты на дополнительное обучение специалистов, входящих в проектную группу, можно рассматривать как инвестиции в человеческий капитал, способные в будущем принести банку дополнительные выгоды за счет повышения квалификации специалистов. Такая реорганизация функций специалистов кадровой службы АО «Альфабанк» расширит сферу их деятельности, и будет способствовать реализации творческого потенциала каждого сотрудника кадровой службы и осознанию значимости их деятельности для банка. Кроме того, сотрудники могут видеть результаты своего труда, что особенно актуально для специалистов именно кадровой службы, поскольку их труд зачастую недооценивается работодателями. При реализации данной меры АО «Альфабанк» получит следующие преимущества: повышение уровня стимулирования специалистов ввиду их материальной заинтересованности; специалистам не требуется время на адаптацию к коллективу; повышение уровня квалификации за счет дополнительного обучения; большая вероятность успешного решения задачи ввиду функционирования сотрудников в данной социальной среде; за счет работы в команде улучшается психологический климат в коллективе и повышается вероятность успешного выполнения задачи
8 В целях повышения заинтересованности к труду в АО «Альфабанк», мы также предлагаем проведение ежегодного Смотра-конкурса профессионального мастерства среди персонала АО «Альфабанк» в таблице 7.
Таблица 7 - Смотр-конкурс профессионального мастерства в АО «Альфабанк»
|
Элементы |
Содержание |
Комментарий |
|
|
Состав группы организаторов |
1 Заместитель руководителя. 2 Начальники отделов. |
Координатором конкурса является заместитель начальника |
|
|
Место проведения |
Офис |
Уютная обстановка |
|
|
Цели мероприятия |
1 Развитие оргкультуры. 2 Определение уровня профессиональной подготовки. 3 Развитие творческой активности сотрудников. 4 Повышение сплоченности коллектива. |
Для более успешного проведения мероприятия необходимо разработка Положения о проведение смотра-конкурса профессионально мастерства |
|
|
Информационное обеспечение |
1 Объявления размещаются на досках информации и сайте организации. 2 Привлечение фотографа и видеооператора. |
В качестве зрителей и болельщиков приглашаются все желающие сотрудники с семьями, фотографии |
|
|
Состав участников |
Команды (по четыре человека) |
Состав команды формируется по предложению |
|
|
Состав конкурсного жюри |
1 Начальник. 2 Начальник отдела маркетинга. 3 Начальник отдела кадров. |
Председатель конкурсного жюри: директор; секретарь жюри: зам. директора |
|
|
Порядок проведения |
Конкурс включает 5 туров, представленных: 1 Визиткой. 2 Решением практ. задач. 3Совмещенными практическими и теоретическими заданиями. 4 Определением уровня знаний: «Блиц-опросом». 5 Домашним заданием |
Программа конкурсных заданий предполагает: 1 Проверку теоретических знаний должностных инструкций, Трудового кодекса РФ, нормативных документов УФК по НСО. 2 Решение практических задач. 3 Оценку уровня взаимодействия подразделений Отделения при решении поставленных задач |
|
|
Определение победителя |
Оценка результатов конкурса проводится по балльной системе. За каждый ответ в зависимости от сложности практических и теоретических вопросов, на основании полноты показанных теоретических и практических знаний, правильности и скорости решения задач выставляется оценка от 1 до 10 |
При подведении итогов, победителем признается команда, набравшая наибольшее количество баллов |
Конкурс проводится в один этап в холле АО «Альфабанк». Внедрение мероприятия «Смотра-конкурса» разделим на 5 этапов, которые представлены: подготовительным этапом; «запуском» смотра-конкурса; «финишной прямой»; проведением смотра-конкурса; подведением итогов конкурса.
9 Создание в АО «Альфабанк» комнаты отдыха для сотрудников компании. Процесс правильной организации труда в компании будет повышать результаты труда в установленные часы. Лучший вариант отдыха персонала, представлен уютной комнатой отдыха, здесь важным является уютная отделка помещения и интерьера.
10 Проведение в АО «Альфабанк» «Дня казначейства». День казначейства - ежегодный массовый праздник, отмечающийся в декабре месяце. Любой праздник является важной частью деятельности любого банка. Корпоративные праздники способны побудить персонал к лояльности по отношению к своей организации и дают положительные эмоции. Соответственно, данное мероприятие будет способствовать поддержанию «здорового» психологического климата среди сотрудников, снижению текучести кадров, будет формировать сплоченность и лояльность коллектива и налаживать взаимоотношения между руководителями и сотрудниками.
2 Методические рекомендации по развитию системы материального стимулирования персонала АО «Альфабанк».
Стимулирование сотрудников в АО «Альфабанк» должны основываться на принципе: оплата соответствует труду. Говоря о системе стимулирования сотрудников, следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся: система должна быть ясной и конкретной; должны быть четко изложены трудовые обязанности работника; объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке; зависимость заработной платы от характера работы; рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника; оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.
Нами предлагается введение новой методики по расчету заработной платы персонала исследуемой компании, которая основана на том, что необходимо обеспечивать дифференциацию зарплаты работников в зависимости от таких характеристик, как эффективность работы, выполнение или же не выполнение показателей, влияющих на процесс работы исследуемой компании. Все это способствует процессу повышения мотивационного потенциала работников, так как в процессе вознаграждения будут учитываться даже совсем незначительный успех работника в трудовой деятельности.
В процессе оплаты трудовой деятельности в исследуемой компании АО «Альфабанк» необходимо особое внимание уделять поощрениям таких элементов труда, как производительность, творчество, исполнительность и инициатива работников, то есть на процесс поощрения всего того ряда качеств, который обеспечивать наличие эффективного труда и достигнуть стратегическую цель, поставленную руководством компании.
Если соединить материальные интересы каждого работника исследуемой компании со всем рядом целей организации, то это даст компании возможность привлечь и удержать такой тип персонала, как высококвалифицированные сотрудники, осуществить процесс контроля и управления расходами на каждого из работников, выдержать наиболее необходимое число сотрудников для компании.
Все эти поставленные цели компания должна достигнуть за счет внутрифирменной системы оплаты трудовой деятельности, стимулирования и стимулирования кадров.
Такая система должна быть обязательно разработана в АО «Альфабанк».
Совершенствование оплаты трудовой деятельности в исследуемой фирме АО «Альфабанк», по нашему мнению, необходимо представить в виде следующих действий:
1 Осуществить совершенствование переменных частей денежных вознаграждений для того, чтобы увеличить рост стимулирующего влияния заработных плат на ряд показателей производительности трудовой деятельности.
2 Доработать весь ряд внутренней нормативной документации, которая фиксируют процесс использования системы денежных вознаграждений кадров.
К переменной части в денежном вознаграждении относят весь ряд премий за основной результат труда, а также весь ряд доплат, надбавок, единовременных вознаграждений.
Для того чтобы усовершенствовать процесс выдачи премий (премирование) в АО «Альфабанк» необходимо добиться выполнение ряда условий по выплате премиальных работникам фирмы:
1 Достижение положительного результата в процессе деятельности компании за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в достаточном объеме средств, остающихся в личном распоряжении фирмы АО «Альфабанк» от полученного дохода за исключением тех объемов средств, которые необходимы для того, чтобы обеспечить жизнедеятельность компании (к примеру, средства на закупку новейшего оборудования, материалов и т.п.);
2 Достижение положительного результата в процессе деятельности компании за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в виде производственного/технического достижения поставленной цели, как по компании в целом, так и по каждому подразделению отдельно;
3 Достижение появления в процессе разработки нового перспективного направления в развитии фирмы АО «Альфабанк» с подачи персонала, работающего в фирме и/либо в процессе его непосредственного участия.
Нами предлагается следующая система расчётов заработных плат для каждого из сотрудников.
Основываясь на данных положения «О системе оплаты трудовой деятельности служащих, специалистов, руководящих работников в АО «Альфабанк», структуру заработных плат можно определить в качестве совокупности самых различных видов оплаты.
Выплачиваемые зарплаты должны включать в себя целый ряд следующих элементов:
1 Базовую заработную плату.
2 Премиально-переменную часть в базовой зарплате, носящую исключительно стимулирующую направленность.
3 Социальные стимулы (льготная часть).
4 Премиальные по итогу прошедшего рабочего года.
5 Разовые выплаты сотрудникам за достижение конкретных результатов трудовой деятельности.
6 Выплаты, носящие иную различную направленность.
7 Комиссионные выплаты от проведения конкретной сделки.
В качестве основ в системе оплаты персоналу их трудовой деятельности в банке, считаем, должен выступать ряд элементов зарплат, к которому можно отнести выплату базовых зарплат и премиально-переменных частей в сумме базовых зарплат, которые выполняют стимулирующую роль. Именно им, мы отводим роль в процессе обеспечения эффективной деятельности, направленной на обеспечение стимулирования труда работников компании за счет обеспечения увязок с полученным сотрудником индивидуальным результатом свой трудовой деятельности в компании, в тот момент времени, как сумма базовой части зарплат работников выступает в качестве основы для проведения ее расчета. Сумма базовой зарплаты каждого сотрудника должна обязательно соответствовать сумме установленного оклада и должна включать в свой размер весь ряд установленных на определенный промежуток времени надбавок.
Размер премиально-переменных частей зарплат работников необходимо начислять на сумму должностных окладов сотрудников за реальным образом отработанные в течении отчетных периодов временные промежутки, учитывая доплаты и надбавки к сумме базового оклада.
Как пример по применению предложенной нами для исследуемой фирмы методики, направленной на проведение расчета зарплат работников исследуемой нами фирмы.
Итак, рассмотрим механизмы, лежащие в основе проведения расчетов каждого коэффициента на примере проведения расчетов зарплаты руководителя в отделе кадров в АО «Альфабанк».
Нами не будет использоваться в процессе расчета ряд натуральных величин (т.к. согласно поставленным задачам, это не необходимо), а мы будем обращать наше внимание на то, какое же значение каждого из этих коэффициентов и какова же их пропорция.
Сумма зарплаты для руководителя отдела кадров, будет рассчитана по следующей формуле, которая будет представлена ниже:
, (1)
где ЗПБ - размер базовой зарплаты; ЗПППЧ - размер премиально-переменных в зарплате; В - размер выплат.
Премиально-переменные, которые будут входить в зарплату будут рассчитаны по формуле, отражённой ниже:
, (2)
где К1 - показатель коэффициента эффективности деятельности всей фирмы в целом; К2 - показатель коэффициента эффективности трудовой деятельности в отделе кадров; КЗ - показатель коэффициента трудовых вкладов каждого из сотрудников; К4 - показатель коэффициента квалификации.
Значение коэффициента, отражающего эффективность деятельности компании (К1) необходимо определять, соответствуя показателям, отражающим фактический ряд результатов осуществления деятельности, исследуемой нами кредитной организации. Это значение необходимо оценивать в связи с существующими объемами производственной деятельности исследуемой компании, объемами реализованной продукции, показателями себестоимости реализованных компанией товаров и услуг, коэффициентами, которые отражают эффективность трудовой деятельности.
Рассчитаем значение коэффициента К1, беря за основу деление на 4-ре суммарных оценок в баллах, которые отражены в таблице 8.
Таблица 8 - Расчет показателей коэффициента эффективности работы АО «Альфабанк» (К1)
|
Коэффициенты |
Оценка |
Баллы |
|
|
1. Объем товар. продукции |
А - меньше 70% |
0 |
|
|
В - от 70% до 100% |
0,1-0,2 |
||
|
С - выполн. плана 100% |
0,36 |
||
|
Д - перевыполн. плана |
0,4 |
||
|
2. Объем реализации |
А - меньше 70% |
0 |
|
|
В - от 70% до 100% |
0,1-0,2 |
||
|
С - выпол. плана 100% |
0,3 |
||
|
Д - перевыполнение плана до 105% |
0,36 |
||
|
Е - перевыпол. плана выше 105% |
0,4 |
||
|
3. Себестоимость |
А - не выполн., более 10% |
0 |
|
|
В - не выполн., меньше 1 0% |
0,1 |
||
|
С - в пределах плана |
0,26 |
||
|
Д - сниж. плановых затрат до 3% |
0,3 |
||
|
Е - сниж. плановых затрат свыше 3% |
0,36 |
||
|
4. Коэффициент эффективности труда |
А - меньше 1 |
0 |
|
|
В-1 |
0,1 |
||
|
С-1 -1,1 |
0,2 |
||
|
Д- 1,1 -1,2 |
0,3 |
||
|
Е - выше 1,2 |
0,36 |
Пределы значения К1=0,376 ((0,5 + 0,5 + 0,36 + 0,37) / 4), минимум равен нулю. Таким образом, если отмечается максимальное выполнение в компании всех вышеприведенных показателей, сумма базовой зарплаты работника, исследуемого нами банка, будет гарантированным образом увеличиваться на 0,376 и будет составлять 1,376 от суммы установленного работнику оклада в исследуемой компании.
Отметим также, что показатели К1 аналогичным образом можно рассчитать, как для руководителя какого-либо отдела исследуемого банка, так и для любого рядового сотрудника, так как данный коэффициент, не дифференцированный. Показатели К1 необходимо определять, также и в целом для всей исследуемой нами организации и учитывать его значении при начислении зарплаты всем сотрудникам фирмы.
К1 = (0,5 + 0,5 + 0,36 + 0,36) / 4 = 0,376.
Значение показателей коэффициента, определяющего эффективность работы в определенном отделе (К2) необходимо определять, соответствуя пунктам в таблице 9.
Таблица 9 - Схема расчетов значений коэффициентов, показывающих уровень эффективности деятельности в определенном отделе (К2) в банке
|
Коэффициент |
Оценка показателя |
Баллы |
|
|
1. От-е темпов роста произв. трудов. д-ти к темпам роста зараб. платы |
А - менее одного |
0 |
|
|
В-1 |
0,2 |
||
|
С- 1 -1,1 |
0,3 |
||
|
Д- 1,1 -1Д |
0,4 |
||
|
Е - свыше 1,2 |
0,36 |
||
|
2. Уменьш. не производ. выплаты зараб. платы |
А - рост |
0,2 |
|
|
В - отсут-т рост (в сравнении с предыдущими периодами) |
0,3 |
||
|
С - уменьш. непроизводител. выплаты |
0,36 |
||
|
3. Повыш. эффек. сис-мы по оплате трудовой дея-ти |
А - отсут-т предложения |
0,06 |
|
|
В - незначительн. кол-во предлож. |
0,2 |
||
|
С - достат. кол-во квалифиц. предлож. |
0,3 |
||
|
Д - больш. кол-во предлож., внедрен. на практике |
0,4 |
||
|
4. Контроль за оформл. докум-тов по оплате трудов. д-ти |
А - большое кол-во ошибок |
0,2 |
|
|
В - документы оформляются удовл. |
0,3 |
||
|
С - отсутствуют ошибки |
0,4 |
||
|
5. Кул-ра производств. д-ти |
А - низкий уровень |
0 |
|
|
В - неудовлетворительн. |
0,06 |
||
|
С - удовл. |
0,2 |
||
|
Д - сред. |
0,3 |
||
|
Е - выс. |
0,4 |
Результаты анализа системы показателей приведен в виде таблицы 10. Механизмы по расчету аналогичны расчетам значения К1. Максимальное возможное значение К2 составляет 0,33 (минимум - 0,06).
Значение коэффициента трудовых вкладов персонала (КЗ) необходимо определять для руководителей, соответствуя особым требованиям, отличающимся от схемы расчетов значений КЗ для рядового работника фирмы. Можно предположить, что все необходимые показатели были выполнены на максимальные значения. Тогда: К2 = (0,36 + 0,36 + 0,4 + 0,4 + 0,4) / 5 = 0,33.
Таблица 10 - Схема расчетов значений коэффициентов трудовых вкладов персонала (КЗ) для руководителя отделов, а также его заместителя
|
Коэффициент |
Оцен. показ-лей |
Баллы |
|
|
1. Выполн. планов |
А - абсолют. невыполн. |
0 |
|
|
Б - выпол. меньше, чем половина |
0,16 |
||
|
С - выпол. больш-ва |
0,4 |
||
|
Д- полное выполн. |
0,5 |
||
|
2. Качеств. выпол-ние функц. обязан. должности |
А - неудовлетв. |
0 |
|
|
Б - удовл. |
0,16 |
||
|
С - хор. |
0,36 |
||
|
Д - отл. |
0,46 |
||
|
3. Нарушение исполн. произв., труд. дисциплин-нированности |
А - неудовл. дисциплинированность, наруш., повлекш. за собой серьез. последств. |
0 |
|
|
Б - знач. наруш. и плох. дисцип., нарекания |
0,2 |
||
|
С - удовл. дисциплинированность, небольш. кол-во наруш. |
0,3 |
||
|
Д - незначит. наруш., норм. дисциплинированность |
0,36 |
||
|
Е - отсутств. наруш., хорош. дисциплинированность |
0,56 |
||
|
4. Участ. в меропри-ях подчин. отд-в |
А - пассивность |
0,2 |
|
|
Б - редкое |
0,4 |
||
|
С - активное |
0,5 |
||
|
Д - частое внесение новых предложений |
0,6 |
||
|
5. Выполн. задания от начальников |
А - не выпол. в сроки, кач-во неудовл. |
0 |
|
|
Б - выполн., нарушая сроки |
0,2 |
||
|
С - выполн. в сроки с удовл. кач-вом |
0,26 |
||
|
Д - выпол. в сроки с хор. кач-вом |
0,5 |
||
|
Е - выпол. в сроки с отл. кач-вом |
0,6 |
||
|
6. Выполн. меропр. коллектив. договора |
А - невыпол. 50% в сроки |
0 |
|
|
Б - выполн., нарушая сроки |
0,26 |
||
|
С - выполн. в сроки |
0,6 |
Схема расчета значения коэффициента трудовых вкладов персонала (КЗ) для специалиста и служащего представлена в виде таблицы 11.
Таблица 11 - Расчеты показателя коэффициента, отражающего трудовой вклад сотрудников (КЗ) для таких категорий, как специалисты и служащие
|
Коэффициент |
Оценки |
Балл |
|
|
Быстро выполняет работу |
А - выполнение слишком медленное |
0 |
|
|
3 - выполнение медленное |
0,16 |
||
|
С - выполнение среднее |
0,36 |
||
|
Д - быстрое выполнение |
0,6 |
||
|
Е - выполнение очень быстрое |
0,7 |
||
|
Процесс принятие решения, наличие ответственности |
А - процесс перекладывания ответственности |
0 |
|
|
3 - уклонение от ответственности |
0,16 |
||
|
С - средний уровень |
0,36 |
||
|
Д - самостоятелен в решениях |
0,6 |
||
|
2 - не боится ответственной работы |
0,7 |
||
|
Наличие инициативности в процессах разработки проектов, решения проблем, наличие творческой активности |
А - выбирает проторенные дороги |
0,16 |
|
|
В - очень редко делает новые предложения |
0,26 |
||
|
С - среднего уровня |
0,36 |
||
|
Д - довольно часто предлагает что-то новое |
0,6 |
||
|
Е - очень часто предлагает что-то оригинальное |
0,7 |
||
|
Как относится к интересам фирмы |
А - антагонистически |
0,06 |
|
|
В - пассивно антагонистически |
0,2 |
||
|
С - нейтрально |
0,3 |
||
|
Д - пассивно контактно |
0,36 |
||
|
Е - активно контактно |
0,6 |
||
|
Показатели качества выполнения работы, наличие добросовестности |
А - совершает большое количество ошибок |
0,06 |
|
|
В - является небрежным при выполнении работы |
0,2 |
||
|
С - среднего уровня |
0,36 |
||
|
Д - является старательным, добросовестным |
0,6 |
||
|
Е - является аккуратным, добросовестным |
0,7 |
||
|
Наличие трудовой дисциплины, организованности |
А - является недисциплинированным, неорганизованным |
0,06 |
|
|
В - недисциплинированный, характеризуется низким уровнем организации |
0,2 |
||
|
С - среднего уровня |
0,5 |
||
|
Д - является дисциплинированным, организованным |
0,6 |
||
|
Е - является высоко дисциплинированным, самоорганизованным |
0,7 |
||
|
Показатель культуры обслуживания |
А - наличие неудовлетворительной культуры обслуживания |
0 |
|
|
В - наличие средней культуры |
0,5 |
||
|
С - наличие отличной культуры |
0,6 |
Коэффициент, отражающий трудовой вклад персонала (КЗ), необходимо определять для руководителя, руководствуясь особенной системой, отличающейся от расчета коэффициента КЗ для рядовых сотрудников.
Так, если предположить, максимальное выполнение всего ряда показателей, то: К2 = (0,36 + 0,36 + 0,4 + 0,4 + 0,4) / 5 = 0,33. Схема расчета коэффициента, отражающего трудовой вклад служащих (КЗ) для таких категорий персонала, как специалисты и служащие, представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Схема расчета коэффициента, определяющего квалификацию для руководителей и персонала исследуемого банка
|
Наименование показателей |
Оценка |
Балл |
|
|
1. Показатель образования |
А - средний уровень |
0,16 |
|
|
В - уровень среднего специального |
0,4 |
||
|
С - уровень н/высшего |
0,36 |
||
|
Д - уровень высшего |
0,6 |
||
|
Е - уровень ученой степени |
0,7 |
||
|
2. Показатель повышения квалификации |
А - уровень инертена |
0,06 |
|
|
В - самоподготовка |
0,4 |
||
|
С - участие в ряде программ |
0,5 |
||
|
Д - обучение, прохождение курсов по повышению квалификации |
0,6 |
||
|
3. Показатель компетентности |
А - проведение схематической деят-ти |
0,16 |
|
|
В - выполнение рядовой работы |
0,3 |
||
|
С - осущ-е поиска работы под руководством |
0,36 |
||
|
Д - поисковая работа, имеющая высокую ответственность |
0,6 |
||
|
Е - решение нестандартной задачи, аналитическая деятельность |
0,7 |
||
|
4. Показатель участия в процессе решения актуальной проблемы |
А - не участие |
0,06 |
|
|
В - лишь по указанию руководства банка |
0,3 |
||
|
С - средний уровень участия |
0,5 |
||
|
Д - выдвижение идей |
0,6 |
||
|
Е - реализация выдвинутых идей и предложений |
0,7 |
||
|
5. Показатель стажа работы в исследуемой компании | ...
Подобные документы
Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019Роль стимулирования в организации деятельности предприятия. Современный этап экономических реформ в России. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 15.01.2009Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012Теоретические основы стимулирования персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Системы стимулирования труда, понятие, содержание. Анализ деятельности гостиницы "Пулковская". Мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики.
дипломная работа [204,8 K], добавлен 20.03.2009Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011Структурный и квалификационный анализ персонала организации. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования работников автоконцерна "Тойота". Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.05.2014Оценка экономической эффективности системы стимулирования персонала предприятий. Особенности вознаграждения различных категорий работников. Исследование уровня мотивированности персонала компании. Управление человеческими ресурсами в организации.
курсовая работа [630,0 K], добавлен 13.10.2015Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.
курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011Изучение роли и значения мотивации персонала. Исследование теоретических основ стимулирования работников. Анализ деятельности клининговой компании. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала клининговой компании.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.07.2014Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
дипломная работа [265,9 K], добавлен 02.06.2017Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".
дипломная работа [171,2 K], добавлен 20.05.2012Роль и место стимулирования в формировании высокой производительности труда. Особенности мотивации персонала в системе госслужбы. Сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации в ООО ТД "Крес".
дипломная работа [229,1 K], добавлен 27.11.2012Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".
дипломная работа [1,2 M], добавлен 17.05.2015Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.
презентация [1,1 M], добавлен 15.11.2015
