Управление персоналом в рыночных условиях на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятия, цели и функции управления персоналом на предприятии

1.2 Характеристика методов управления персоналом

1.3 Стимулирование труда в системе управления персоналом

Глава 2. Анализ управления персоналом предприятия ООО «Артис-ХХI век»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Артис-ХХI век»

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Артис-ХХI век»

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

Глава 3. Совершенствование процессов управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

3.1 Мероприятия по совершенствованию процессов управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Управление персоналом признается одной из особо значимых сфер жизни компании, способной многократно увеличить ее результативность. Процесс управления персоналом гарантируется постоянным совершенствованием способов работы с кадрами и применением достижений отечественной и иностранной науки.

Управление персоналом - это вид деятельности, нацеленный в предоставление компании высококачественным персоналом, способным исполнять порученные на него рабочие функции, и оптимальное его применение.

Современная стадия развития национальной и мировой экономики характеризуется преобразованиями условий к сотрудникам компании, увеличению роли данной составляющей в компании, как целостной системе.

На сегодняшний день возможно утверждать, то что недооценка начальством как на макро, так и на микроуровне результативных способов управления производственным процессом становится одной из главных барьеров в управлении развитием экономики.

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли работника, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую степень управленческой деятельности.

Добиться высоких результатов в управлении организацией можно только, если люди обладают знаниями, умениями и соответствующим настроением, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными.

Приближение научно-технологического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных взаимоотношений, связанное с внезапным повышением значимости сотрудника, оказали влияние на изменение роли кадровой подсистемы в компании и выдвинули управление персоналом на высочайший уровень управленческой деятельности.

Достичь высочайших результатов в управлении организацией возможно только лишь, в случае если сотрудники имеют знания, умения и надлежащий настрой, необходимый с целью того, чтобы их действия были результативными.

В настоящее время, значимость улучшения процессов управления персоналом в передовых компаниях определена одновременно несколькими факторами:

- принципиальными преобразованиями в сущности труда, вызванные использованием новейшей техники, методов и технологий производственной деятельности;

- система мотивации, которая входит в систему управления персоналом, в настоящий момент никак не предоставляет такого результата, какой прослеживался прежде. Это обосновано тем, что поменялась концепция ценностей, и работники стараются получать поощрение не за должность, а за квалификацию. Все это вынуждает управляющих менять систему мотивации и направлять её на достижение запланированных итогов каждым сотрудником;

- нынешняя обстановка на рынке труда направляет к совершенствованию таких методов управления персоналом, которые дают возможность гарантировать обучение и развитие, абсолютно всем сотрудникам компании, а также справедливую плату труда.

- в связи с усилением международной интеграции российских фирм совершается международное передвижение персонала. Руководство подобным персоналом требует увеличение имеющихся подходов, применения принципов корпоративной культуры, общественных соглашений, профсоюзной деятельности;

- в одном подразделении у работников могут существовать различные задания, разные полномочия, а кроме того права в принимаемых решениях. Следует распознавать индивидуальные характеристики должности и знать, как разделить мотивационные условия;

- именно в управлении персоналом актуальна проблема корпоративного брэндинга, то есть понимание каждым работником собственной принадлежности к компании в целом;

- сотрудники компаний подвергаются существенным влиянием внешней среда, в связи с динамичностью экономики и постоянными переменами в законодательстве и корпоративных правилах. Это объясняет непостоянность кадров, изменения организационных структур и требования обязанностей. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ процессов управления персоналом организации и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть и исследовать теоретические основы управления персоналом организации;

- проанализировать существующие процессы управления персоналом в исследуемой организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию процессов управления персоналом исследуемой организации.

Объектом выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью специализирующееся на производстве мебели, ООО «Артис-ХХI век».

Предметом анализа выступает система управления персоналом ООО «Артис-ХХI век» и пути повышения ее эффективности.

Теоретической базой для выполнения выпускной работы послужили нормативно-правовые документы, работы А. П. Егорошина, О. С. Виханского, А. Я. Кибанова, Т.М. Минеевой, А. В. Спивак, А. П. Добровинского и т.д.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

В первом главе рассматриваются теоретические основы управления персоналом на предприятии.

Во второй главе проведен анализ управления персоналом на конкретном предприятии ООО «Артис-ХХI век».

В третьей главе даны предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии.



Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятия, цели и функции управления персоналом на предприятии

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [15].

Управление персоналом - одна из главных составных управленческой деятельности формируется на общем понятии о месте человека в компании.

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач компании, которые всегда должны опираться на общественное развитие, принимать во внимание потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно устанавливают все дальнейшие компоненты процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и способы деятельности сотрудников в компании, гарантируют полноту управленческих решений, регулярно направляют персонал на такую деятельность, что целостно бы воздействовала в социально-экономические результаты.

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [9]. Это значит усовершенствование деятельность каждого работника с тем, чтобы он подходящим способом увеличивал и применял собственные трудовые и творческие возможности и благодаря этому помогал достижению единой цели, а также поддерживал функционирование остальных работников в данном направленности. Чтобы достичь эту главную цель реализуется группа локальных, представляющих собой цели - средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование;

- организация и регулирование;

- учёт и контроль;

- стимулирование [9].

Современная система управления персоналом склоняется к приоритетности передачи значительного объёма административных функций прямым руководителям того либо иного коллектива. Руководители такого коллектива должны получать нужную профессиональную и методическую помощь.

Система целей для управления персоналом рассматривается двусмысленно. С одной точки зрения, она может отвечать вопрос: какие главные потребности сотрудников, удовлетворение которых они имеют право требовать у администрации. С другой точки зрения, система обязана выяснить: какие цели устанавливает перед собой руководство по применению персонала и какие для этого следует организовать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Потребности работника могут выражаться через функции труда, осуществляя работу или труд по отношению к человеку, как участнику определенного рабочего процесса. Такую систему целей структурно можно представить следующим образом (рисунок 1).

При рассмотрении ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свой черед, устанавливает объективную основу успешных отношений данных субъектов с целью достижения совместных целей. Хоть и главной задачей является прибыль компании, отправным фактором в методологии управления персоналом стало признание того факта, что одним из самых важных условий осуществления данной цели является удовлетворение социальных нужд и сотрудника в организации.

Система целей - это основа, которая определяет состав функций управления. Первостепенным шагом для создания функций служит обнаружение их объектов и носителей.

Рисунок 1 - Система целей, необходимых для реализации потребностей персонала

Рисунок 2 - Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

Отталкиваясь от выше перечисленных задач, возможно сделать вывод, то что общей и основной задачей службы управления персоналом является предоставление соотношения качественных и количественных характеристик персонала целям компании.

Отдел управления персоналом имеет возможность выполнять свои задачи следующим образом:

- посредством затребования консультативной помощи линейных руководителей

- с помощью разработки мероприятий и решений их реализации, совместно с линейными руководителями

- путём выполнения надлежащих мероприятий, через управленческие полномочия (основным способом в области персонал-маркетинга).

Установим основополагающие этапы управления персоналом в организации (таблица 1)

Таблица 1 - Этапы процесса управления персоналом

При определении области задач по управлению персоналом российские и иностранные эксперты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи

К основным задачам относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т. п.

К дополнительным можно отнести задачи, которые выполняются совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К ним относятся такого рода задачи:

- охрана труда и техника безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Согласно сведениям иностранной литературы и анализам экспертов, общая количество работников службы управления персоналом составляет приблизительно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует выделить, то что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных компаниях в многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией её управления.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение фактически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности иностранных компаний. Такой полный охват прослеживается в организациях разных размеров и финансовых возможностей;

- благодаря обширному развитию внешних посреднических и консультативных фирм, которые выполняют свою деятельность на интеграционной, договорной основе, а также с помощью довольно интенсивной интеграцией между предприятиями по реализации задач управления персоналом;

- посредством делегирования ответственности и полномочий по выполнению функций управления персоналом, линейными руководителями, опытными специалистами подразделений, а также с помощью организации их постоянного, непрерывного обучения;

- путём интернационализации управления персоналом, который выражается в развитии различных международных контрактов деятельности посреднических предприятий, специализированных кадровых подразделений, центров подготовки персонала, информационных служб, государственных органов и на этой основе создаётся единая международная "школа" управления персоналом.

Следует выделить, то что наличие отмеченных тенденций свидетельствует о значительном уровне развития системы управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных организаций. Активные шаги в настоящее время, по становлению результативной системы управления персоналом и постепенному введению этой системы в общий мировой процесс, делает российская практика.

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Система управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы) [31].

Таким образом, внутренний потенциал и благоприятная атмосфера способна стать локомотивом для благоприятного климата в организации. А внутренний корпоративный дух окажет благоприятнее воздействие на установление дипломатических отношений с внешними партнерами по бизнесу.

Отталкиваясь от этого, можно сказать об управлении персоналом, как о концепции, которая включает в себя объект и субъект управления, среди которых имеются организационные и управленческие отношения, а кроме того функции управления, реализующиеся путем системы конкретных методов.

С помощью практики и науки выработали инструменты обоснования концепции и реализации новейшей системы управления персоналом компании, а также исследования состояния функционирующей системы (таблица 2) [12].

Методическим средством системного подхода к разрешению проблем улучшения системы управления персоналом является системный анализ. С помощью системного подхода исследователь выявляет в целом систему управления персоналом, а также все её входящие элементы: организационные структуры, технологии управления, цели, функции, технические средства управления, управленческие решения; на выявление разнообразных видов связей данных элементов между собой и внешней средой и приведение их в общую целую картину. Для управления персоналом внешней средой являются не только прочие подсистемы управления представленной организацией (к примеру, подсистема управления внешними хозяйственными связями), так и внешние организации (потребители, поставщики и вышестоящие организации) [22].

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные задачи на простые. Определить сущность явления и проникнуть глубже, легче когда элемент является простым. К примеру, можно разделить подсистемы управления персоналом на функции, системы - на подсистемы, функции - на процедуры, процедуры - на операции. В дальнейшем разделение следует восстановить систему, как одно целое, т.е. синтезировать. Способ поочередной подстановки дает возможность исследовать воздействие в формирование системы управления персоналом любого условия из тех, под воздействием которых сложилось её состояние, в отдельности, за исключением воздействия иных факторов. Факторы сортируются и за счет этого, отбираются самые существенные.

Таблица 2 - Методы оценки системы управления персоналом



Метод сравнений осуществляет сопоставление существующей системы управления персоналом с схожей системой передовой компании, с нормативным состояние или состоянием в прошлой стадии. Метод сравнений осуществляет сопоставление существующей системы управления персоналом с схожей системой передовой компании, с нормативным состояние или состоянием в прошлой стадии. Расширить пределы сравнения возможно методом исключения условий несопоставимости.

Динамический метод учитывает положение принятых данных в динамическом ряду и исключение из него беспорядочных отклонений, в таком случае ряд отображает устойчивые тенденции. Такой метод применяется при исследовании количественных показателей, определяющих систему управления персоналом [19].

Метод структуризации целей подразумевает систему целей управления персоналом, с качественным и количественным обоснованием, которые соответствует задачам компании. Главной предпосылкой концепции рациональной системы управления персоналом, является анализ целей, формирование их в иерархическую систему налаживание ответственности подразделений за окончательные итоги деятельности, установление их области в системе производства и управления, а также предотвращение дублирования в их работе. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод - это такой метод усовершенствования управления персоналом, который опирается на поиск высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом. Используя данный метод важно проработать формы систематизации, а также основываться на мнения и заключения профессиональных экспертов. С помощью данного метода, можно обнаружить основные направления улучшения управления персоналом, осуществить оценку результатов анализа и установить причины недостатков. Но такой метод не всегда бывает точным и объективным, потому что единые критерии экспертов могут не совпадать. Этот метод может дать эффективные результаты при длительной экспертизе [19].

Нормативный метод дает особенный результат в практике совершенствования управления персоналом. Данный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [15].

На сегодняшнее время обширнее стал применяться параметрический метод. Целью данного метода - формирование функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления уровня их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа, в последнее время, начал применяться для совершенствования системы управления персоналом. Суть этого метода, что он позволяет подобрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения этой либо другой функции управления персоналом, который потребует минимальных затрат и будет наиболее результативным с точки зрения конечных результатов.
Этот метод позволяет раскрыть ненужные либо дублирующие функции управления, которые и так по каким-то причинам не выполняются, выяснить уровень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонентов отражает в одном компоненте свойства десятков показателей. На основе этого появляется возможность провести сравнение не между множеством показателей одной системы управления персоналом с показателями другой похожей системы, а только один. (1, 2 или 3-ий компонент).

Метод баланса дает возможность воспроизвести балансовые сравнения и сопоставления. Например, при сравнении обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих действий и процедур, с существующим фондом рабочего времени выполнения [15].

Регрессионный и корреляционный анализ - создание линейной зависимости и тесной связи между различными параметрами (численностью персонала и влияющими на это факторами). Математический аппарат данного анализа достаточно сложен и рассмотрен более подробно в специализированной литературе по статистике [5].

Опытный метод основывается на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и на опыте аналогичной, похожей системы.

Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле улучшения управления персоналом, который основан на применении организационных форм, оправдавших себя в действующих системах управления персоналом, с идентичными экономико-организационными характеристиками по отношению к этой системе. Суть метода аналогий заключается в создании типовых решений и выявлении границ и критериев их применения [17].

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур считается эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. В единой организационной системе управления персоналом согласовываются типовые блочные решения вместе с оригинальными организационными решениями. Данный метод позволяет ускорить процесс создания и формирования новой системы управления персоналом и повысить её эффективность, а также функционирования, с минимальными затратами.

Метод творческих совещаний подразумевает групповое обсуждение тенденций развития системы управления персоналом, руководящего состава и группы специалистов. Эффективность данного метода заключается в том, что на основе высказанного мнения одного человека, у других присутствующих на совещании людей, возникают новые идеи и они оглашают их, благодаря чему формируется целый поток идей. Целью такого метода является выявление вариантов улучшения системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов проявляется в активации творческого поиска решения задач, наиболее оптимальных для улучшения системы управления, за счет подготовленных заранее наводящих вопросов. В вопросах должна содержаться подсказка, которая поможет определить, что предпринять и каким образом, чтобы решить определенную задачу.

Метод 6-5-3 используется для того, чтобы систематизировать процесс поиска идей для развития системы управления персоналом. Смысл этого метода в том, что из шести членов экспертной группы, каждый должен написать по три идеи на отдельном листе и передать их другим членам группы, которые пишут также три идеи и т.д. В конце проделанной работы, на каждом листе, которых получилось шесть, записано 18 вариантов решений, то есть, всего- 108 [17].

Морфологический анализ - метод, посредством которого изучаются всевозможные пути решения организационных вопросов, которые предлагаются для осуществления отдельных функций управления персоналом. Чтобы получить морфологическую матрицу, необходимо записать все функции в столбик, а напротив каждой указать варианты выполнения, все, которые только могут быть. Такая матрица используется для того, чтобы найти самое оптимальное решение. Цель метода - разбить сложную задачу на части, подзадачи, чтобы затем решить их легче, по отдельности.

Чтобы достичь наиболее высокого эффекта, в качестве работы управления персоналом важно использовать все системы методов в совокупности. Это позволит совершенствовать систему управления со всех сторон.

Правильные методы системы управления являются главным рычагом в эффективной модели управления персоналом. Таким образом, управленец должен правильно распределять должностные обязанности между сотрудниками, главным образом представляется важным уметь распределить нагрузку работника так, чтобы каждый был на своем месте. И умел справляться перед поставленными задачами. Управленец обязан грамотно спланировать бизнес. Организовать работу, подобрать соответствующий персонал. Чтобы для каждого отдела был ценен работник, обладающий соответственным образованием.

По мнению автора, для управленца важно быть «немного» психологом, человеком для которого не чужды как человеческие, так и профессиональные черты характера. Управленец должен вовремя суметь сориентироваться и принять верное решение, понимать, что каждый сотрудник нуждается в мотивации к своей работе и ему необходимо стимулирование. Стимулирования могут быть представлены в качестве денежного вознаграждения так, называемого премирования. Но, в условиях сегодняшнего рынка труда не каждая организация может похвастаться успешным оборотом денежных средств. Как правило, могут происходить задержки товара - оборота. Поэтому вполне уместно применима система «кнута и пряника». Человек иногда просто нуждается в похвале. И начальник не должен быть скуп на добрые слова благодарности. Но также есть так называемые «ленивые» работники вполне уместно такому сотруднику сделать замечание. Успешный управленец успешно осуществляет функцию контроля на предприятии. В следующем параграфе рассмотрим более подробно систему стимулирования труда в системе управления персоналом.

1.3 Стимулирование труда в системе управления персоналом

С помощью практики и научных исследований были выработаны инструменты по построению, объяснению, осуществлению и изучению состояния существующей системы управления персоналом в организации [18].

Научное определение, существующим взглядам о том, что такое мотив и для чего он используется, дает психология. Исходя из этого, мотивом является то, что стимулирует, активизирует какую-либо реакцию человека и его поведение. Так же, в повседневной жизни под мотивами подразумеваются скрытые причины, которые раскрывают поведение человека.

Мотивация напрямую связана со стимулированием, которое в свою очередь, является методом воздействия на трудовое поведение. При стимулировании мотивация к трудовому усилию происходит в форме его вознаграждения. Разделение мотивов на "моральные" и "материальные" является относительным, так как они взаимосвязаны. [14].

Мотивация - совокупность различных стимулов, задающих направление в поведении человека.

Например, в бизнес сфере данное определение является опорой для создания различных мотивационных программ, для того, чтобы персонал выполнял работу продуктивно и с минимальными расходами для работодателя.

Цели и задачи для мотивирования персонала:

- Сформировать положительный, позитивный настрой персонала к работе

- Сформировать подходящие условия, с минимальными затратами для бизнеса

- Удовлетворить, исполнить основные потребности работников

- Увеличить лояльность персонала и понизить его непостоянность

Есть наиболее распространенные и известные концепции и мотивационные теории, на основе которых можно классифицировать мотивы:

1. Ф. Тейлор: инстинкты и их желание удовлетворить физиологические потребности движет работниками.

Эффективность труда возрастает, если применять основополагающие приемы мотивации:

· Принуждение, давление руководства

· Подробное руководство, в котором излагаются правила поведения и действий на рабочем месте

· Введение почасовой заработной платы

2. Теория А. Маслоу. Рабочий персонал удовлетворяет свои иерархичны6е потребности. Это значит, от низших к высшим:

· Физиологические потребности. (Те, которые обеспечивают выживание - вода, еда, сон)

· Безопасность. (Постоянное сохранение уровня жизни, удовлетворяя физиологические начала)

· Потребность в любви (принятие общества, желание этого)

· Нужда в признании, принятии (желание человека положительно утвердиться в обществе)

· Самореализация. (Желание выявить свои возможности и развить их)

3. Ф. Герцберг: условия, внешняя среда влияют на поведение или действия сотрудников. На основе исследований, Герцберг выделил два основных фактора, которые мотивируют и удерживают работника.

· Гигиенические. (Заработная плата, взаимоотношения в коллективе)

· Мотивирующие. (Возможность продвижения в карьере, поощрения заслуг, ответственность)

4. Д. Маккелланд: есть три мотива, которые являются первостепенными, такие как мотивация достижения, причастности и власти. Стимулирование труда, является причиной, влияющей на поведение работника. Это прежде всего материальная мотивация, которая включает и нематериальную, благодаря которой человек может развивать себя как личность и реализовывать. Стимулирование труда функционирует в экономическом, нравственном и социальном плане. Экономическое стимулирование выражается в качестве продукции, высокой производительности и эффективности.

Автор согласен с теориями Ф. Герцберга и Д. Маккеланда, поскольку для работника является важным развитие и совершенствование своей личности в организации. Для руководителя важно построить структуру организации такими способами, в которых учитывалась расстановка сотрудников в зависимости от их характера, и распределить по нужным должностям с целью успешной работы в организации. А если сотрудник эффективно работает, он может получать поощрительные бонусы в виде премирования, что без условно стимулирует работника на предприятии. производства.

Нравственное стимулирование, в свою очередь, заключается в том, что стимулы к деятельности формируют высоконравственную атмосферу в коллективе, но, чтобы достичь этого, необходимо опираться на исторический опыт и традиции.

Социальное стимулирование определяется созданием коллективной структуры общества, через всяческую степень доходов, которая определяется воздействием стимулов на людей. А также предопределяет, формирует и стимулирует трудовую деятельность в обществе и способствует развитию личности в целом. [16].

Стимул, в основном определяется, как влияние извне на работника, для того, чтобы побудить его к продуктивной деятельности. Если рассматривать стимул со стороны администрации компании, предприятия, то это инструмент в достижении определенной цели. Если рассматривать со стороны работника, данный стимул - это вероятность получить дополнительные блага, а также и их утраты. В следствии этого, можно выделить негативное и позитивное стимулирование.

Мотивы - это осмысленные стимулы. Мотив и стимул не всегда соответствуют друг другу. Это два воздействующих фактора на работника, которые в свою очередь, побуждают его к различного рода действиям. Исходя из этого стимулирующее действие оказывается на персонал, с целью активации деятельности работников компании, предприятия, а мотивирующее - на активацию профессионального и личного развития сотрудников.

Соответственно побудительным импульсом к действию для работника, связанный с удовлетворением его потребностей, является трудовой мотив. Существуют различные трудовые мотивы, но наиболее важными из них, являются следующие: мотивы содержательности труда, его полезности для всего общества, мотивы, связанные с признанием плодотворности деятельности со стороны общества, мотивы по получению заработной платы и других материальных благ и также мотивы, которые направлены на интенсивность выполняемой работы.

Благо является стимулом труда, в том случае, когда оно образует мотив труда. С практической точки зрения, понятия "мотив труда" и "стимул труда" синонимичны.

В первом понятии подразумевается работник, который стремится получить благо, с помощью трудовой деятельности. Во втором понятии имеется ввиду, субъект управления, который имеет определенные блага, нужные работнику и предоставляет их в качестве вознаграждения или при условии продуктивной работы.

Стимулы являются как материальными (премии, заработная плата), так и нематериальными (карьерный рост, награды, уважение со стороны общества, возможность самореализации) [11].

Наиболее значимая и важная часть системы оплаты, а также стимулирования трудовой деятельности и имеющая воздействие на продуктивность труда работника, является заработная плата.

Также кроме этого, следует отметить систему бонусов - премии, дополнительные вознаграждения. Перед бонусами происходит оценка или аттестация персонала. Существуют организации, в которых бонусы составляют до 20% годовой заработной платы сотрудника.

Следует отметить, что в нашей стране существуют квартальные премии, вознаграждения за выслугу лет. Так же имеют место компенсации, разного рода льготы, которые не связаны с результатами трудовой деятельности. Например, дополнительный отпуск, служебные автомобили, премии в связи с уходом на пенсию и другое.

Стимулирование, которое регулирует поведение работника на основании заслуг в обществе, осуществляется вручением грамот, знаков и т.д.

Оплата транспортных расходов, страхование жизни, медицинское страхование, отпускные, выплаты по временной нетрудоспособности, корпоративные пенсии - это все относится к не денежным стимулам и элементами социальной политики организации.

Также стоит отметить существующие регулярные дополнительные выплаты.

Также существуют регулярные дополнительные выплаты:

Надбавка - это выплаты, которые предназначены, чтобы стимулировать работника, такие выплаты начисляются для вознаграждения достигнутого уровня компетенции, за конкретные заслуги, в пример можно привести непрерывный стаж работы.

Выплаты социальной направленности - это такие выплаты, которые ориентированы на формирование социальных компенсаций, льгот работникам, для того, чтобы увеличить верность сотрудника данной организации. Такой вид выплат, в основном, считается составляющей социального пакета фирмы. Он не относится к материальному стимулированию работника, так как направлен, в первую очередь на снижение индивидуальных издержек, связанных с осуществлением бытовых и социальных удобств, а не на увеличение роста денежного достатка персонала.

Из всего этого следует, то, что мотивация имеет существенную значимость в структуре организации. Она охватывает все области организационных взаимодействий, снимая значительные противоречия между индивидуальными и общественными потребностями в предприятии. Мотивация дает импульс к действию, к выполнению какой-либо деятельности, с целью удовлетворения конкретных потребностей.

В заключении главы, следует сделать вывод о том, что управление персоналом является ключевой частью управленческой деятельности в целом, в представлении о месте человека в организации. Управление персоналом состоит из нескольких основополагающих стадий:

-установить потребность в персонале

-создать условия для обеспечения потребности в персонале

-мотивировать поведение персонала и результаты трудового процесса

-обеспечить процесс управления персоналом

-применять персонал, развивать персонал.

Система управления персоналом основывается на принятии связи и зависимости организации и окружающей среды, а также в раскрытии внутреннего потенциала, за счет высвобождения энергии подчиненных (субъективные факторы), формирования благоприятной, одобрительной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового взаимодействия сотрудников, для достижения поставленных целей в организации. На основе этого, можно сказать об управлении персоналом, как о системе, включающую в себя объект управления и субъект, образующие управленческие и организационные отношения.

Залогом успешных управленческих и организационных отношений являются дипломатические отношения взаимодействующих производств с целью получения большего оборота денежных средств от производимого сырья.



Глава 2. Анализ управления персоналом предприятия ООО «Артис-ХХI век»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Артис-ХХI век»

ООО «Артис-ХХI век» -- ведущий поставщик корпусной мебели в России. Вот уже более 15 лет предприятие производит качественную, современную и стильную мебель, создает индивидуальные решения для пространства своих клиентов. ООО «Артис-ХХI век» выпускает свою продукции под брендом «АРТИС» и находится по адресу: город Москва, улица Ленинградское шоссе, дом 69.

Сегодня ООО «Артис-ХХI век» -- это собственное передовое и высокотехнологичное производство, более 30 фирменных салонов на территории Москвы и Московской области.

Работу предприятия характеризуют безупречная репутация и неизменно высокий уровень клиентских услуг -- от разработки 3D-дизайн-проекта и уникальной дисконтной программы до двухлетней гарантии на всю продукцию.

Корпусная мебель от производителя ООО «Артис-ХХI век» изготавливается на высокоточном оборудовании с использованием последних инноваций.

Мебель от ООО «Артис-ХХI век» -- это свобода самовыражения, функциональность, продуманный дизайн и самая актуальная палитра оттенков.

Организационно-правовая модель организации - общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью "Артис-XXl век" является самостоятельным субъектом с правами юридического лица. ООО "Артис-XXl век" производит закупку, хранение, перемещение, реализацию товаров и различные виды хозяйственной деятельности, которые не запрещены законом и учтены уставом. Для реализации основной функции ООО "Артис-XXl век" использует дополнительные функции, например:

- заключает договора на поступление товаров;

- организует продвижение товаров в места потребления, от производителей;

- анализирует спрос покупателей;

- предоставляет хранение товаров;

- формирует торговый ассортимент.

За последний период своего существования мебельное производство приобрело такое качество, как - гибкость. А значит, появилась способность оперативно производить и разрабатывать новую мебель, появилась гарантированная возможность производить мебель с минимальными затратами, а также дополнять или менять ассортимент, соблюдая более короткие сроки выполнения заказов.

На данный момент в мебельной сфере (рынке), нет свободных ниш, поэтому нужно всячески обойти своих конкурентов. Для этого организация применяет два принципа:

- мебельная продукция должна быть качественнее, чем у конкурирующих фирм, по той же цене;

- продукция должна быть доступнее по цене, чем у конкурентов, при этом сохраняя своё качество.

Для того, что соблюдать и применять такие принципы, компания внедряет и использует новые, проверенные технологии мебельной промышленности. Также особое внимание уделяется специалистам, в частности их классификации. Менеджеры предприятия руководствуются основными составляющими понятия "качество мебели", при разработке моделей. Это функциональность, комфорт, дизайн.

Модельно-товарное качество мебели и мебельных гарнитуров позиционируется как соответствие мебели условиям среды ее использования в том, или ином помещении, соответствие мебели установкам потребителя (экологическим, вкусовым, функциональным и др.), позиционирование мебели в имеющем на рынке ассортименте мебели (новинка, индивидуальность, фирменная узнаваемость).

В сотрудничестве с ведущими западноевропейскими производителями компания выпускает и продает мягкую и корпусную мебель европейского качества, но адаптированную для российского рынка.

Механизмы, ткани, комплектующие поступают на предприятие от ведущих производителей из континентальной Европы, Скандинавии, Ирландии, Британии, США и Израиля.

Предприятие реализует продукцию следующего ассортимента: гостиные, прихожие, спальни, диваны и кресла, шкафы-купе, детская мебель.

Для дополнения своего ассортимента предприятие ООО «Артис-ХХI век» так же сотрудничает с множеством других производителей (Blum, MATOMarket, Комплексные системы, Электротех, Пульсар, Прогресс, Спецэстсервис, Базиспром, Слотекс, ЕворХим, Ресурс, Комфорт, Грандпоставка, Эталон и др.) и реализует их продукции на обоюдно выгодных условиях.

Основными моментами, определяющими успех мебельного производства, ООО «Артис-ХХI век» являются:

- Увеличение роли, места и значения дизайна мебели;

- Внедрение современных технологий и материалов;

- Маркетинг и умение продавать;

- Реклама своей мебели.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

На сегодняшний день в компании трудится 63 человека.

Главным на предприятие является генеральный директор.

Организационная структура предприятии ООО «Артис-ХХI век» представлена в виде рисунка 3.

Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Генеральный директор осуществляет стратегическое управление. Стратегическое управление - функция управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Генеральный директор контролирует работу руководителей отделов, участвует в деловых переговорах с поставщиками и компаньонами по бизнесу. Так же генеральный директор принимает участие в работе с персоналом.

Генеральный директор часть своих полномочий передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже мебельной продукции со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку материалов и их реализацию, отслеживание новейших тенденций на мебельном рынке.

Отдел оптовых продаж представлен менеджером по работе с оптовыми покупателями. Работа с оптовыми клиентами заключается в консультировании, подборе наиболее подходящего товара, заключении договоров, выписке всех необходимых документов, отслеживании дальнейших заявок клиентов.

Отдел розничных продаж представлен маркетологом, управляющим магазина и менеджерами торгового зала. Управляющий магазина выполняет такие функции, как организация торгового процесса, обеспечение роста продаж и минимизации издержек, организация эффективного взаимодействия магазина со всеми структурными подразделениями компании, руководство персоналом магазина, обеспечение конкурентоспособности в узкопрофильном виде.

В обязанности менеджера торгового зала розничного магазина входит грамотное консультирование клиентов, выставление товара в торговом зале, а также своевременная подача заявки на недостающий товар.

Маркетолог планирует, осуществляет и контролирует проводимые магазином маркетинговые исследования.

Руководитель отдела кадров возлагает отдел и осуществляет найм и увольнения работников, регистрацию (табельный учет) явку персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

Финансовый директор осуществляет управление.

Бухгалтерия представлена двумя бухгалтерами, в обязанности которых входит обработка документации по приемке и продаже товаров, подготовка отчетности для предоставления в налоговые органы, и т.д.

В обязанности бухгалтерии так же входит: составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами, осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам. Связанным с выполнением финансового и кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины; прогнозирование результатов хозяйственно-финансовой деятельности; улучшение использования основных фондов и оборотных средств; выявление и мобилизация внутрипромышленных резервов и дополнительных источников финансирования.

Начальник производства находится в прямом подчинении у генерального директора. Занимается организацией планов, работ и подготовкой всех необходимых ресурсов для осуществления процесса производством, а также составлением технический заданий на производство новых моделей мебели, модернизацию или установку оборудования и внедрения новых методик производства. Учет производственной деятельности, расход материалов, а также подготовка необходимой документации для предоставления отчетов руководству. Осуществляет контроль над качеством производства, результатами внесения поправок, доработок. Начальнику производства подчиняется производственный отдел и отдел разработки и дизайна мебельной продукцией.

На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления.

В управление руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Данные, приведенные в таблице 3, позволяют сделать вывод, что рассматриваемое предприятие сократило выручку от продаж.

Таблица 3 - Основные экономические показатели деятельности, тыс.руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2015 г.
			(+,-)	%
1	2	3	4	5
Выручка от реализации (за минусом НДС)	60623	65228	4605	7,59
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	37260	39153	1893	5,08
Валовая прибыль (убыток)	23363	26075	2712	11,60
Коммерческие расходы	4240	1293	-2947	-69,50
Прибыль (убыток) от продаж	22877	24782	1905	8,32
Прочие доходы	1421	700	-721	-50,73
Прочие расходы	426	800	374	87,79
Прибыль (убыток) до налогообложения	22118	23282	1164	5,26
Чистая прибыль (убыток)	17694	18625	931	5,27

Для наглядности продемонстрируем динамику изменения основных экономических показателей на рисунке 4.

Рисунок 4 - Основные показатели деятельности ООО «Артис-ХХI век»

Чистый прибыль предприятия в 2016 году составляет 18625 тыс. руб., что на 5,27% больше уровня 2015 года.

Следует отметить, что выручка от реализации так же увеличилась на 4605 тыс. руб. или на 7,59 % увеличение значения данного показателя свидетельствуют о рациональной стратегии развития предприятия, целью которой является увеличение прибыли.

Рентабельность комплексно отражает не только степень эффективности применения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, но и использование природных богатств.

Рассчитаем коэффициенты рентабельности (убыточности).

Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции.

1)Рентабельность продаж = 100%

Рентабельность продаж 2015 = 100% = 37,73



Рентабельность продаж 2016 = 100% = 38,00

2)Рентабельность продукции = 100%

Рентабельность продукции 2016 = 100% = 63,29

3)Рентабельность чистой прибыли = 100%

Рентабельность чистой прибыли 2015 = 100% = 29,18

Рентабельность чистой прибыли 2016 = 100% = 28,55

Анализ рентабельности в целом по предприятию рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ рентабельности продукции и продаж в целом по предприятию ООО «Артис-ХХI век» за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателя	Год	Отклонение(+;-)
	2015 год	2016 год	2016 год от 2015 года
Рентабельность продаж	37,73	38,99	+1,26
Рентабельность продукции	61,39	63,29	+1,9
Рентабельность чистой прибыли	29,18	28,55	-0,63

Далее представим анализ рентабельности предприятия по коэффициентам в виде рисунка 5.

Рисунок 5 - Показатели рентабельности ООО «Артис-ХХI век»

Рентабельность продаж увеличилась на 1,26% в 2016 году по сравнению с 2015 годом и составила 38,99%, что говорит об увеличении прибыли на единицу реализованной продукции. Рентабельность продукции имеет тенденцию к увеличению в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1,9%, это характеризует увеличение стоимости затрат. Рентабельность чистой прибыли в 2016 году сократилась на 0,63% и составила 28,55%.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Артис-ХХI век»

Проведем анализ персонала исследуемого предприятия. Анализ персонала предприятия, его развития и использования проводился за период с 2014 г. по 2016 г. Проанализируем динамику изменения структуры персонала по разным признакам: функциональному составу, категориям, полу, возрасту, уровню образования, стажу работы.

По функциональному составу работники ООО «Артис-ХХIвек» подразделяются на управленческий, административный, рабочий и вспомогательный персонал.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление предприятием и всем трудовым процессом. К данной категории персонала относятся: генеральный директор, начальник производства, финансовый директор, руководитель отдела кадров, коммерческий директор.

Административный персонал подчиняется не посредственно управленческому персоналу и состоит из: бухгалтеров, менеджера по персоналу, менеджера по работе с оптовыми покупателями, управляющий магазином, менеджеров торгового зала, маркетолог.

...