Управление персоналом в рыночных условиях на предприятии

Рабочий персонал обеспечивает обслуживание основного производства, а также поддерживает готовые изделия в надлежащем состоянии. В эту категорию входят рабочие, столяры, мастера монтажники, фрезеровщики, маляры по дереву и другие рабочие.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает предприятие в надлежащем санитарно- гигиеническом состоянии. В эту категорию входят младший обслуживающий персонал (уборщицы), электромонтеры, техники и другие работники.

Динамика изменения структуры персонала по функциональному составу представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по функциональному составу за 2014 - 2016 годы (чел)

Название	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменения за год	чел.	Изменения за год
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
Численность персонала всего :	75	100,0	69	-6	100,0	63	-6	100,0
Управленческий персонал	9	12	9	0	13,04	8	-1	12,69
Административный персонал	13	17,33	11	-2	15,94	9	-2	14,28
Вспомогательный персонал	4	5,33	4	0	5,79	5	+1	7,93
Рабочие	49	65,33	45	-4	65,21	41	-4	65,07

Анализ таблицы 5 показывает, что за период с 2015 по 2016 годы численность работников сократилась на 6 человек: управленческий персонал - сократилась на 1 человека, административный персонал сократился в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 2 человека, при этом численность рабочего персонала так же снизилась на 4 человека, вспомогательный персонал за период с 2015 по 2016 увеличился на одного сотрудника.

Сокращение сотрудников объясняется замедлением производства, связанный с финансовой нестабильностью и скачками курса валют на протяжении всего анализируемого периода что повлияло на оптимизацию затрат.

Структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по функциональному составу характеризует его как предприятие осуществляющие производство мебели, в котором большая часть работников относится к категории рабочей персонал.

Доля рабочего персонала в общем штате организации сократилась на что отрицательно характеризует кадровую политику руководства ООО «Артис-ХХI век».

Рисунок 6 - Структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по функциональному составу за 2016 год (в %)

Далее проанализируем динамику изменения структуры персонала по категориям (таблица 6).

Таблица 6 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по категориям в процентном соотношении за 2014 - 2016 годы.

Наименование показателя	Годы
	2014	2015	2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников, всего, в том числе:	75	100,0	69	100,0	63	100,0
руководители	9	12	9	13,04	8	12,69
специалисты	13	17,33	11	15,94	9	14,28
служащие	4	5,33	4	5,79	5	7,93
рабочие	49	65,33	45	65,21	41	65,07

Наглядное представление о структуре персонала предприятия по категориям дает диаграмма на рисунке 7.



Рисунок 7- Количественный состав персонала по категориям за 2014-2016 гг.(чел)

Анализ данных таблицы показывает за анализируемый период удельный вес руководителей сократился и составил 12,69%, в то время как в 2015 году данный показатель составлял - 13,04%. Удельный вес специалистов сократился в 2016 году до 14,28 % это произошло из-за снижения количества специалистов на 2 человека. В 2016 году удельный вес служащих в общей численности работников составлял 7,93%, в 2015 году 5,79 % это связанно с увеличением числа служащих на одного сотрудника. Удельный вес рабочих по сравнению с 2015 годом сократился и составил 65,07%.

Структуру персонала по категориям за 2014-2016 гг. в процентном соотношении представим в виде рисунка 8.

Рисунок 8 - Структура персонала по категориям за 2014-2016 гг. (%).

Динамика изменения структуры персонала по возрасту представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по возрасту сотрудников за 2014 - 2016 годы.

Наименование показателя	Годы
	2014	2015	2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников, всего, в том числе в возрасте:	75	100,0	69	100,0	63	100,0
18-24	4	5,33	4	5,79	3	4,76
25-29	19	25,33	18	26,08	17	26,98
30-39	22	29,33	20	28,98	19	30,15
40-49	20	26,66	19	27,53	17	26,98
50 лет и старше	10	13,33	8	11,59	7	11,11

Структуру персонала по возрасту за 2014 и 2016 год представим в виде рисунка 9.

Рисунок 9 - Структура персонала по возрасту сотрудников за 2014 - 2016 гг.(чел)



Анализ данных таблицы показывает, что большинство работников организации находятся в возрасте от 25 до 39 лет (26,98%) и 30 до 39 лет (30,15%), при этом наблюдается тенденция сокращения молодых сотрудников.

За период с 2014 по 2016 годы сократилась доля работников в возрасте от 40 до 49 лет и старше 50 лет.

Структуру персонала по возрасту сотрудников за 2014-2016 гг. в процентном соотношении представим в виде рисунка 10.

Рисунок 10 - Анализ структуры персонала по возрасту на 2014 - 2016гг. (%)

Одной из важнейших характеристик является профессиональный стаж сотрудников на предприятии. Динамика изменения структуры персонала по стажу представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по стажу работы на предприятии за 2014 - 2016 годы.

Наименование показателя	Годы
	2014	2015	2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников, всего, в том числе по стажу :	75	100,0	69	100,0	63	100,0
От 1-2 лет	14	18,66	13	18,84	12	19,04
От 2-4 лет	25	33,33	22	31,88	21	33,33
От 4-5 лет	16	21,33	16	23,18	15	23,80
От 5-6лет	10	13,33	9	13,04	7	11,11
От 6-7 лет	10	13,33	9	13,04	8	12,69

Структуру персонала по стажу работы за 2016 год представим в виде рисунка 11.

Рисунок 11 - Структура персонала по стажу работы за 2014-2016 гг.(чел)

По трудовому стажу большинство работников имеют стаж от двух до четырех лет 33,33%, меньше всего сотрудников со стажем от пяти до шести лет 11,11%. На конец 2016 года удельный вес работников со стажем от года до двух лет составил 19,04 %. Доля работников со стажем работы от шести, до семи лет в общей структуре персонала в 2016 году составила 12,69%.

Структуру персонала по стажу работы за 2014 - 2016 гг. в процентном соотношении представим в виде рисунка 12.



Рисунок 12 - Анализ структуры персонала по стажу работы на 2014 - 2016 гг. (%)

Одной из важнейших характеристик является образовательный уровень персонала. Динамика изменения структуры персонала по уровню образования представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по уровню образования за 2014 - 2016 годы

Наименование показателя	Годы
	2014	2015	2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников, всего, в том числе имеющих:	75	100,0	69	100,0	63	100,0
высшее образование	22	29,33	20	28,95	17	26,98
средне-специальное образование	30	40	27	39,13	26	41,26
среднее образование	23	30,66	22	31,88	20	31,74

Структуру персонала по возрасту за 2016 год представим в виде рисунка 13.

Доля работников с высшим образованием снизилась в 2016 году до 17 человек, так же произошло сокращение сотрудников с средне-специальным образованием до 26 человек и среднем образованием до 20 человек, что является негативной динамикой.

Анализ данных таблицы показывает, что большинство работников предприятия владеют средне-специальным образованием - 41,26 %, а также 31,74% - среднее образование (большая часть служащих и практически все рабочие).

Рисунок 13 - Структура персонала по уровню образования (чел)

26,98% работников (17 человек) имеют высшее образование (административно-управленческий персонал и специалисты.

Структуру персонала по образовательному уровню за 2014-2016 гг. в процентном соотношении представим в виде рисунка 14.

Рисунок 14 - Анализ структуры персонала по образовательному уровню на 2014 - 2016гг. (%)

Далее проанализируем динамику изменения структуры персонала по полу (таблица 10).

Таблица 10 - Динамика изменения структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по гендерному признаку за 2014 - 2016 годы.

Наименование показателя	Годы
	2014	2015	2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников, всего, в том числе по половому признаку:	75	100,0	69	100,0	63	100,0
женщины	20	26,66	17	24,63	16	25,39
мужчины	55	73,33	52	75,36	47	74,60

Наибольшую долю в общем штате организации имеют мужчины - 74,60% (47 человек) при 25,39% (16 человек) женщин, что отражает общеотраслевую тенденцию занятости в производстве.

Структуры персонала ООО «Артис-ХХI век» по полу за 2016 год представлена, на рисунке 15.

Рисунок 15 - Анализ структуры персонала по гендерному признаку за 2016 гг. (%)

Перейдем к анализу движения персонала. Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Динамика движения персонала в ООО «Артис-ХХI век» представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Динамика движения персонала ООО «Артис-ХХI век»

Наименование показателя	2014 г	2015г	Темп роста 2015 от 2014 г	2016 г.	Темп роста 2016 г. от 2015 г
			(+;-)	%		(+;-)	%
Состояло работников на начало периода (чел.)	76	75	-1	-1,31	69	-6	-8
Принято всего (чел.)	1	2	1	100	3	1	50
Выбыло всего, в т.ч.:	2	8	6	300	9	1	12,5
- по собственному желанию (чел.)	1	5	4	400	6	1	20
- переведено на другие предприятия (чел.)	0	0	0	0	0	0	0
- уволено за нарушение трудовой дисциплины (чел.)	1	2	1	100	2	0	0
- по сокращению штатов (чел.)	0	1	0	0	1	0	0
Состояло работников на конец периода (чел.)	75	69	-6	-8	63	-6	-8,69

Анализ данных таблицы показывает, что за период 2015 - 2016 годы значительно увеличилось количество уволившихся работников по собственному желанию (на 20%), при этом количество увольнений по инициативе организации за нарушения трудовой дисциплины осталось на прежнем уровне.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Движение рабочей силы представим в виде таблицы 12.

Таблица 12 - Динамика изменения коэффициентов движения персонала ООО «Артис-ХХI век» за 2014 - 2016 годы, ед.

Наименование коэффициента	Формула расчета	2014 г.	2015 г.	2016г.
Коэффициент оборота по приему		1,33	2,89	4,76
Коэффициент оборота по выбытию		2,66	11,59	14,28
Коэффициент общего оборота		4	14,49	19,04
Коэффициент текучести		1,33	7,24	9,52
Коэффициент постоянства		0,95	0,94	0,93

Динамику изменения коэффициентов движения персонала представим в виде рисунка 16.

Рисунок 16 - Динамика изменения коэффициентов движения персонала (%)

Анализ таблицы 12 показывает, что в течение рассматриваемого периода интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Увеличение коэффициента оборота по приему в 2016 году обусловлено сокращением в предыдущем периоде сотрудников по ключевым направлениям работы предприятия.

Коэффициент оборота по выбытию увеличился на 2,69% и составил в 2016 году 14,28 что является негативной тенденцией. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию, причем большая часть уволившихся относится к категории рабочего персонала.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. На протяжении всего анализируемого периода данный коэффициент рос.

Данная тенденция вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности для предприятия.

Таким образом, анализ персонала ООО «Артис-ХХI век» показал:

- за период с 2015 по 2016 годы списочная численность работников сократилась на 6 человек, административный персонал сократился в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 2 человека, при этом численность рабочего персонала так же снизилась на 4 человека, вспомогательный персонал за период с 2015 по 2016 увеличился на одного сотрудника.

- структура персонала ООО «Артис-ХХI век» по функциональному составу характеризует его как производственное предприятие, в котором большая часть работников относится к категории рабочего персонала - 47,61%;

- доля административного персонала в общем штате организации сократилась с 30,43% до 30,15%, а доля вспомогательного персонала увеличилась с 5,79 % до 7,93%;

- коллектив организации в основном мужчины (58,73% или 37 человек) при 41,26% (26 человек) женщин, что отражает общеотраслевую тенденцию занятости в производстве мебели;

- более половины работников организации находятся в возрасте от 25 до 29 лет (26,98%) и от 30 до 39 лет (26,98%), при этом наблюдается тенденция омоложения коллектива;

- уровень образования работников ООО «Артис-ХХI век» относительно сбалансирован и соответствует общеотраслевой тенденции занятости в производстве, при этом за анализируемый период он несколько увеличился;

- за анализируемый период значительно увеличилось количество уволившихся работников по собственному желанию (на 20%)

- коэффициент текучести кадров увеличился составил в 2016 году 9,52%. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию, причем большая часть уволившихся относится к категории рабочего персонала.

Высокая текучесть кадров говорит о снижении уровня удовлетворенности персонала работой на данном предприятии.

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

В своей деятельности отдел кадров ООО «Артис-ХХI век» руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими деятельность предприятия, приказами и распоряжениями руководства предприятия, и положением об отделе кадров предприятия.

Отдел кадров формируется приказом генерального директора, который утверждает структуру и штатное расписание отдела.

Основные задачи отдела кадров:

- Разработка, контроль исполнения программ привлечения, подбора, обучения и закрепления кадров на предприятии.

- Работа по изучению деловых и личностных качеств работников по их практической деятельности.

- Удовлетворение потребностей рабочих и служащих в получении знаний о новейших достижениях в соответствующих отраслях науки и техники, передовом опыте.

- Создание резерва на замещение руководящих кадров предприятия (начальников производств, цехов, отделов и их заместителей), организация наставнического движения на предприятии.

- Участие в разработке систем мотивации работников на высокопроизводительный труд.

- Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров.

Кадровая политика ООО «Артис-ХХI век» направлена на формирование высокопрофессионального коллектива добросовестных, инициативных, квалифицированных людей, разделяющих ответственность за результаты работы, получающих моральное удовлетворение и достойное материальное вознаграждение за свою работу.

Таблица 13 - Система взаимоотношений отдела кадров с другими структурными подразделениями предприятия

Отдел кадров получает	Периодичность, сроки	Отдела кадров представляет	Периодичность, роки
1	2	3	4
Отделы и цех по производству мебели
Заявки на комплектование кадрами, по имеющимся вакансиям	Ежеквартально	Копии приказов о приеме, перемещении и увольнении работников	Постоянно
Характеристики на работников, предоставляемых к поощрению и награждению	По мере необходимости	Решения комиссии о присвоении почетных званий, о поощрении и награждении работников	По мере необходимости
Проекты графиков ежегодных оплачиваемых отпусков	Октябрь-ноябрь	Согласованные графики ежегодных оплачиваемых отпусков	Октябрь-ноябрь
Листки нетрудоспособности	Постоянно	Решения аттестационных комиссий	По мере проведения
Справки о заработной плате работников по запросам	По мере необходимости	Копии документов о приеме, увольнении работников. Табели учета рабочего времени. Листки нетрудоспособности	Постоянно

Отдел кадров является структурным подразделением ООО «Артис-ХХI век» обеспечивающим комплектование предприятия кадрами рабочих, руководителей, специалистов и служащих, требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Современные рыночные условия, государственная политика, масштаб, характер и специфика деятельности ООО «Артис-ХХI век» определяют состав, требования к персоналу, влияют на их количественные и качественные характеристики.

В системе управления персоналом на исследуемом предприятии главным элементом является отдел кадров. Основными целями деятельности отдела кадров являются:

- обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед ООО «Артис-XXI век»;

- рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации:

- создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Следовательно, на отделе кадров лежит полная ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности ООО «Артис-ХХI век» квалифицированными сотрудниками, эффективное использование кадрового потенциала, его сохранение и увеличение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым сотрудником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

На рисунке 17 схематично представлены основные направления деятельности отдела кадров ООО «Артис-ХХI век»

Рисунок 17 - Основные направления деятельности отдела кадров

Система управления персоналом ООО «Артис-ХХI век» включает в себя следующие основные функции:

1) Планирование.

При планировании численности работников в ООО «Артис-ХХI век» учитывается общая численность работников и по структурным подразделениям, характерные особенности, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в ООО «Артис-ХХI век» используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

2) Прием, увольнение и адаптация.

Руководство высшего звена управления, начальники отделов назначаются и освобождаются от должности руководителем вышестоящей инстанции. Приему увольнение на работу сотрудников производится по согласованию с Генеральным директором. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, их квалификацию.

Вновь принятые сотрудники закрепляются за управленческим составом при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в соответствующих организациях не менее одного года. Таким образом, в ООО «Артис-ХХI век» осуществляется подготовка и адаптация новых работников.

3) Карьера.

В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе руководство ООО «Артис-ХХI век» вправе назначить на высшею должность по истечении определенного срока.

4) Подбор кадров.

Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы. потребность стимулирование труд кадровый

Источники набора в ООО «Артис-ХХI век» показаны на рисунке 18.

Рисунок 18 - Структура источников набора кадров ООО «Артис-ХХI век»

Таким образом, в ООО «Артис-ХХI век» набор работников осуществляется в основном через внутренний отбор.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

- квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки:

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения отвнутренних перемещениях включает следующие стадии:

1. На основе информации об освободившихся (вакантных) должностях руководство ООО «Артис-ХХI век» принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания начальнику отдела кадров заняться поиском кандидатур внутри предприятия;

2. Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются Генеральным директором ООО «Артис-ХХI век»;

3. Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных сотрудников, основываясь на оценке личной документации, ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении сотрудника. Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками;

4. Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства;

5. Список кандидатур, предъявляется руководителю отдела кадров, он в свою очередь дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности, по управлению персоналом;

1. Генеральный директор по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии сотрудника (в случае его согласия) на новую должность.

На начальном этапе анализа процессов управления персоналом исследуемой организации был проведен опрос о наличии проблем в данной области. В опросе приняли участие 63 - сотрудника всех функциональных категорий.

В ходе опроса были получены следующие результаты. На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рисунок 19).

Рисунок 19 - Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Далее данной группой (63 человек) было проведено исследование методом анкетирования для более глубокой диагностики проблем в процессах

управления персоналом. Результаты анкетирования представлены в приложении Б.

После проведения анкетирования были выделены следующие достоинства ООО «Артис-XXI век»:

- 50% опрошенных сотрудников отнесли себе к среднеобеспеченной категории населения;

- 37% опрошенных сотрудников ответили, что покупка товаров длительного пользования не вызывает затруднений, в настоящее время они могут практически ни в чем себе не отказывать;

- 45% опрошенных сотрудников отметили уважение и признание со стороны коллектива, как один из видов морального поощрения, который применялся в нем за последний год.

Также были выявлены недостатки системы управления персоналом в ООО «Артис-XXI век»:

- 100% опрашиваемых сотрудников не устраивает или не совсем устраивает система оплаты труда;

- 97% опрашиваемых сотрудников считают недостаточным предоставление социальных льгот;

- 67% опрашиваемых сотрудников ответили, что заработная плата не повысится, даже если они будут выполнять свою работу лучше;|

- 50 % опрашиваемых сотрудников ответили, что никакие виды

морального поощрения к ним за последний год не применялись;

- 87 % сотрудников, при определенных условиях могли бы выполнять свою работу лучше;

- 50 % опрашиваемых сотрудников не совсем удовлетворяют условия труда;

- 100% опрашиваемых сотрудников ответили, что не совсем возможны и доступны не для всех сотрудников возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании;

- 100 % опрашиваемых, сотрудников ответили, что не довольны, либо не совсем довольны системой оценки труда;

- 62% опрашиваемых сотрудников ответили, что возможности карьерного роста доступны не для всех сотрудников.

Далее, диагностика процессов управления персоналом проводилась по средствам опросника «Определение уровня удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации на предприятии». Было опрошено 63 сотрудника. Результаты представлены в приложении В.

Далее сотрудники было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более одного ответа.

Структура ответов представлена на рисунке 20.

Рисунок 20 - Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда

Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), а также оценка работы каждого (67%).

Таким образом, наиболее значимые для сотрудников инструменты материальной мотивации, которые не реализованы в ООО «Артис-ХХI век», это:

- конкурентоспособная оплата труда;

- доплаты за наставничество, передачу знаний и навыков;

- доплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умения, навыки;

- оплата образования (тренинги);

- мотивирующие выплаты за получение и использование в работе ключевых для компании знаний;

- оплата медицинских услуг;

- оплата санаторного лечения;

- доплата в случае неиспользования медицинской страховки

- оплата семейной путевки на выходные, экскурсию;

- оплата отдыха (полная или частичная до 30 000 рублей);

- оплата отдыха детей сотрудника;

- мотивирующая выплата в связи с рождением ребенка;

- выплаты в связи со смертью, тяжелым заболеванием близких родственников;

- беспроцентные банковские ссуды на приобретение квартиры, автомобиля;

- льготное корпоративное кредитование;

- предоставление и оплата мобильной связи;

- пенсионные программы (корпоративные пенсии).

Наиболее значимые для сотрудников инструменты моральной мотивации:

- благодарность в приказе генерального директора, руководителя;

- предоставление служебного транспорта;

- улучшение условий труда (комфортная среда, кондиционер);

- билеты (абонемент) в кино, театр, цирк, на концерт, спортивные соревнования;

- мероприятия по формированию сплоченности (совместная с коллегами игра в боулинг, командные виды спорта, пейнтбол);

- абонемент на посещение спортивного зала, бассейна;

- помощь в устройстве ребенка в детский сад;

- предоставление дополнительных выходных дней, отгулов;

- открытая, понятная для всех сотрудников система оплаты труда;

- вручение грамот, знаков «Лучший работник» и др.;

- отсутствие дискриминации сотрудников по половому, возрастному, национальному признакам при принятии решения о занятии вакантной управленческой должности;

- возможность работы, стажировки в разных городах в рамках компании.

Проведенный анализ процессов управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая политика ООО «Артис-ХХI век» имеет и недостатки. Проведенные исследования выявили следующие проблемы в существующих на предприятии процессах управления персоналом:

- отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов;

- минимальный набор льгот, низкий уровень материального и морального стимулирования работников предприятия;

- отсутствие возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании, что влечет за собой отсутствие перспектив карьерного роста сотрудников компании.

Таким образом, основная цель ООО «Артис-ХХI век» на ближайшее время состоит в совершенствовании процессов управления персоналом, для чего требуется решить и закрепить в стратегии компании в области управления персоналом следующие задачи:

- разработать мероприятия по совершенствованию системы материальной и моральной мотивации персонала;

- на предприятии необходимо разработать детальное планирование карьерного роста на предприятии что бы сотрудники могли видеть свое «будущее»;

- выработать варианты обучения и переподготовки сотрудников на предприятии для развития карьеры в целом.



Глава 3. Совершенствование процессов управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

3.1 Мероприятия по совершенствованию процессов управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

Основополагающими целями в усовершенствовании системы управления персоналом в ООО "Артис-XXI век" являются:

-повышение, увеличение конкурентоспособности организации;

-увеличение эффективности труда и производства, а также достижение максимального дохода;

-предоставление высокой социальной рентабельности функционирования коллектива.

Для того, чтобы успешно выполнить поставленные цели, необходимо решить следующие задачи:

- предоставить и обеспечить потребности в рабочей силе, в требуемых объемах и квалификации в ООО "Артис-XXI век";

- достигнуть обоснованного соотношения между производственным потенциалом, организационно-технической структурой и трудовой структурой; -использовать продуктивно и в полной мере потенциал производственного коллектива в целом, а также самого работника;

- предоставить условия для высокопроизводительного труда, с высоким уровнем организованности, самодисциплины и мотивации работника, а также выработать у него привычки к сотрудничеству и взаимодействию; - закрепить работника на предприятии, сформировать стабильный коллектив (привлекать, развивать персонал);

- обеспечить реализацию потребностей, учесть желания и интересы сотрудников, в отношении содержания труда, в возможности должностного продвижения, вида занятости и возможности профессионального, квалификационного роста и т.п;

- согласовать социальные и производственные задачи; -повысить, улучшить продуктивность управления персоналом, достигать целей управления при сокращении расходов на рабочую силу.

Рациональны следующие мероприятия, по улучшению системы управления персоналом ООО "Артис-XXI век":

1.Модернизирование системы мотивации и стимулирование труда персонала ООО "Артис-XXI век". Предприятию рекомендуется разработать конкретный план улучшения стимулирования труда и системы мотивации сотрудников. Необходимо создать официальный документ, в котором будут изложены все разработки и модернизация системы мотивации. Данный документ соединит уже существующую политику с новыми аспектами мотивации работников.

Достоинствами разработки такого документа на предприятии, является следующее:

- сотрудники отдела кадров смогут работать намного увереннее, когда такой документ находится в их распоряжении, где четко прописаны все виды стимулирования. Это особенно важно при денежном стимулировании, так как по мере распределения рабочих мест, можно занести данные в компьютерную базу денежной мотивации, которая будет нести ответственность за выдачу премий в торжественные даты;

- сотрудники будут иметь более четкое представление о тех стимулах, которые предлагает им организация, а также ощутить связь между своим многолетним трудом и вознаграждениями;

- у руководителей предприятия появится возможность сравнить существующую концепцию мотивации с концепциями в других организация, разрабатывать новые виды стимулов, что позволит удержать и сохранить работников на предприятии;

- документ окажет помощь в области связей с общественностью, так как станет отличным документальным доказательством заботы и внимания к своим сотрудникам.

В дальнейшем, данный документ необходимо пересматривать, вносить поправки, корректировать и сами работники должны принимать участие в его составлении.

Для совершенствования системы мотивации и стимулированию труда персонала ООО «Артис-ХХI век» предлагается новая система премирования работников предприятия.

Совершенствование премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности за месяц по принципу «бригадного премирования».

Суть его заключается в том, что премирование рабочих за результаты производственно-хозяйственной деятельности осуществляется ежемесячно за перевыполнение бригадой установленных норм выработки мебели. Премия начисляется всем рабочим бригады в процентах от должностного оклада прямо пропорционально увеличению нормы выработки всей бригадой за месяц.

При невыполнении бригадой общей нормы выработки премирования рабочих по этому показателю не осуществляется.

Данная система премирования должна убедить работника, что в организации существует не только четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, но и на каждом лежит ответственность за результаты работы всей бригады.

Однако каждый работник предприятия так же должен понять что, хотя в бригаде действует персональная ответственность каждого его члена за общие производственные результаты, размер заработка работника не ограничивается и зависит от количества и качества его труда.

Данной предложение, на наш взгляд, должно снизить финансовые потери предприятия от невыполненной работы, так как коллектив бригады сам будет влиять на тех сотрудников, которые официально отсутствуют на рабочих местах («бездельничают») с помощью отгулов по уважительной причине и листов нетрудоспособности.

2 Совершенствование премирования за качество работы.

В настоящее время на предприятии работникам ежемесячно выплачивается премия за отсутствие брака в размере 5% от должностного оклада. Предлагается увеличить данный вид премиальных выплат до 10%.

При допущении брака в производстве продукции бригада лишается премиальных выплат по данному показателю, а также премиальных выплат за результаты производственно-хозяйственной деятельности за месяц.

Затраты на совершенствование премирования будут формироваться из специализированного фонда, который будет создан за счет ежемесячных отчислений от прибыли в размере 5 %, что в денежном выражении (за 2016 год) составит до 1098,3 тыс. рублей.

Средства из премиального фонда будут направлены:

1) на результаты производственно-хозяйственной деятельности за месяц по принципу «бригадного премирования»;

2) премии за качество работы.

3 Совершенствование работы с кадровым резервом.

Умение руководителя правильно использовать кадровый резерв способствует повышению эффективности деятельности коллектива в целом.

Планирование карьерного роста и профессионального развития сотрудников необходимо осуществлять с учетом потребностей предприятия. Важно, ориентироваться на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании. Планирование карьеры дает сотруднику: возможность заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются.

Данный подход включает в себя следующие действия:

- планирование карьеры руководителя;

- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;

- проведения сравнительного анализа соответствия собственных ресурсов требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;

- планирование и осуществление мероприятий.

Важно подбирать адекватные методы развития персонала с учетом потребностей предприятия и сотрудников.

В настоящее время в ООО «Артис-ХХI век» ежегодно работниками отдела кадров проводится аттестация персонала, результаты которой используются при определении заработной платы работников, а также при начислении различных премиальных выплат.

Однако при планировании карьерного роста данные ежегодной аттестации должным уровнем не используются. Кроме этого, в должностных инструкциях сотрудников отдела кадров порядок выполнения данных задач не определен.

В связи с этим, при назначении на вышестоящие должности предпочтение не всегда отдается заслуженным сотрудникам предприятия. Данный факт привел к тому, что по данным анкетирования 57% опрошенных не видят перспектив для карьерного роста внутри организации.

Для ликвидации данных негативных фактов предложена новая система планирования карьерного роста сотрудников ООО «Артис-ХХI век», суть которой заключается в том, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности в первую очередь ведется внутри самой организации.

По результатам аттестации и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит собеседование на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Планирование карьеры позволит сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях, которые разрабатываются на основе тщательного анализа их работы.

Для реализации данного предложения нет необходимости вводить в структуру отдела кадров нового работника, а достаточно возложить выполнение данных функций на одного из менеджеров по персоналу. Для материального стимулирования его деятельности определить менеджеру ежемесячную доплату в размере 5 000 руб. за разработку и функционирование системы планирования карьерного роста сотрудников предприятия. Ежегодные траты на материальное стимулирование менеджера торгового зала составят 60 тыс. рублей.

Кроме этого, для менеджера по персоналу была уточнена должностная инструкция (Приложения Г).

Внедрение данного предложения будет являться сильным мотивирующим действием для сотрудников организации, повысит их заинтересованность в работе и предотвратит излишнюю текучесть кадров на предприятии.

3 Совершенствование переподготовки и повышения квалификации сотрудников

Третьим и заключительным этапом совершенствования управления персоналом предприятия заключается в выработке вариантов обучения и переподготовки сотрудников на предприятии для развития карьеры в целом.

В связи со сложившейся финансово-экономической ситуацией в стране, сокращением объема работ и штата сотрудников для руководителей ООО «Артис-ХХI век» будет интересен дополнительный путь по повышению квалификации сотрудников. Это увеличение количества сотрудников предприятия, имеющих вторые смежные специальности, которые возможно получить непосредственно от предприятия во время отсутствия загрузки на рабочем месте.

По нашему мнению, в рамках программы повышения квалификации сотрудников необходимо проведение специализированных тренингов для отдельных категорий персонала, которые особенно сильно влияют на развитие предприятия (таблица 14).

Таблица 14 - Предлагаемая тематика тренингов ООО «Артис-ХХI век»

№ п/п	Название	Содержание тренинга
	Тренинг для менеджеров торгового зала	- Формирование клиенто-ориентированного подхода в общении и обслуживании - Освоение техники, помогающей выявить ценности и потребности клиента - Создание эффективных алгоритмов взаимодействия с клиентом - Формирование и продвижение единых норм и стандартов работы с клиентами. - Повышение личностной эффективности менеджера.
	Работа с персоналом	- Внутренние стандарты обслуживания предприятия. - Организационная структура и роль кадровой службы. - Проблема качественного обслуживания клиента. - Разработка и адаптация стандартов продукта и сервиса. - Психологические требования, предъявляемые к персоналу - Профессиональное развитие и обучение персонала.
	Обучение дизайнеров мебели	Современные тенденции в мире дизайна интерьера и мебели; Эскизы современного интерьера; Современные тенденции декоративной отделки интерьера и мебели; Свет и тень в интерьере; Разработка индивидуальной мебели.
	Обучение производственного персонала	Тренинги необходимые сотрудникам имеющие отношение к производству мебели на ООО «Артис-ХХI век»: - Тренинги по обучению работы на новом оборудовании; - Тренинг ремонта и обслуживания новой техники; - Непрерывное обучение профессиональным навыкам рабочих.

Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на рабочих местах рекомендуется направлять на прохождение профессионального тренинга не более 5 сотрудников в месяц. Стоимость обучения одного сотрудника на тренинге составит 10000 рублей. Общие затраты на данное мероприятие составят 600,00 тыс. рублей в год.

Тренинги позволят усилить мотивацию сотрудников и диагностировать проблемные зоны подразделений и организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. В итоге - у персонала появится мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

Обучение сотрудников должно содержать информационные блоки, деловые игры, работу в парах и мини-группах, разбор ситуаций из жизни реальных компаний, а также адаптацию существующих методик работы с персоналом под потребности каждого отдела.

Необходимо также установить посттренинговое сопровождение, другими словами, произвести мониторинг деятельности персонала, который способен выявить, в какой мере, и как широко работники используют профессиональные модели поведения, которые они изучили во время тренинга. Таким образом, если регулярно проводить поддерживающее обучение, появится возможность дать оценку различным изменениям уровня работы сотрудников, а также их поведения в коллективе, количественные и качественные показатели выполняемой деятельности.

На данный момент, для руководства ООО "Артис-XXI век" необходимо составить план, разработать методику педагогической аттестации, имеющихся категорий персонала (исходя из результатов работы, потенциала, знаний и навыков). Так же важнейшим компонентом является доброжелательность и открытость руководства в том, чтобы ознакомить сотрудника с итогами разработанной методики, грамотно составить личный план для каждого, на период до следующей аттестации, а кадровой службе, в свою очередь, посодействовать в разработке и реализации данной методики, для того чтобы мотивировать категорию персонала.

Вышеперечисленные рекомендации по развитию и обучению персонала тесно связаны с проникновением наиболее целенаправленных, систематических программ по образованию, а также активно привлечь персонал в отношении их обучения, развить творческую мотивацию у сотрудников, благодаря четкой системе оценки полученных знаний

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для быстрой и приближенной оценки эффективности предлагаемых мероприятий произведем их расчет.

Обозначим основные показатели, которые потребуются нам в дальнейшем при проведении расчетов эффективности внедрения нововведений.

Таблица 15 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Артис-ХХI век»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб. в год
1	2
Создание специального фонда для финансирования: - на выплату дополнительных премий за производственно-хозяйственную деятельность за месяц по принципу «бригадного премирования» - увеличение премирования за качество работы	1098,3 тыс. рублей.
Совершенствование работы с кадровым резервом. Для реализации данного предложения предлагаем: Дополнительно материально мотивировать менеджера по персоналу	60 тыс.рублей
Совершенствование переподготовки и повышения квалификации сотрудников - оплата обучения сотрудников на специализированных тренингах - приобретение обучающих материалов	600 тыс.рублей
Итого	1758,3 тыс. рублей

1. Величина первоначальных затрат 1758,3 тыс. руб.

2. Предполагаемый срок реализации один год. В течение этого срока будет внедрен проект и произведена адаптация к новым корпоративным ценностям.

3. По данным бухгалтерии рассматриваемого предприятия рост выручки в следующем году должен быть не ниже предыдущего уровня и составить в среднем 8 %. Таким образом, можно рассчитать прирост выручки в следующем периоде.

Увеличение выручки от планируется на:

65228 х 0,08 = 5218 тыс. руб.

Затраты на проект составят: 1758,3 тыс. руб.

Увеличение коммерческих расходов на 8%=1293 х 0,08=103,44 тыс.руб.

Рассчитаем прибыль от реализации проекта от продаж на планируемый год:

5218-1758,3 - 103,44 =3356,2 тыс. руб.

Налог на прибыль: 3356,2 0,20=671,2 тыс. руб.

Чистая прибыль: 3356,2 -671,2 =2685 тыс. руб.

Формула для расчета экономического эффекта имеет вид:

где Э - эффект;

К - капиталовложения;

С - затраты.

Рассчитаем экономический эффект по формуле (9).

Э = 2685 - (1758,3 + 103,44) = 823,26 тыс. руб.

Результат, то есть соотношение между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного после реализации проекта, и расходами на проектные мероприятия, определяется формулой:

Е = Э/К 100%

Где: Е - экономическая эффективность внедрения проекта (%)

К- капиталовложения;

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения проекта по формуле (10).

Е = 823,26 / 1861,74 100% = 44,21%

Срок окупаемости проекта рассчитывается как:

Т = К/Э

Где Т - срок окупаемости проекта;

К - капиталовложения;

Э - экономич...