На конец 2015 г. значение собственного капитала составило 1842773,0 тыс. руб. За анализируемый период собственный капитал ООО «Евродон» вырос на 592725,0 тыс. руб., или на 47,4%. Кроме того, тенденцию на повышение подтверждает и линейный тренд.

Как показывают данные таблицы 4, чистые активы ООО «Евродон» на последний день анализируемого периода намного (в 184 277,3 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 47,4% за 3 года. Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Значение уставного капитала оставалось постоянным в течение всего анализируемого периода.

Таблица 4 - Оценка стоимости чистых активов ООО «Евродон» за 2013 - 2015 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.5-гр.2)	± % ((гр.5-гр.2) : гр.2)
	31.12.2012	31.12.2013	31.12.2014	31.12.2015	на начало анализируемого периода (31.12.2012)	на конец анализируемого периода (31.12.2015)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Чистые активы	1 250 048	1 508 632	1 841 721	1 842 773	25,6	19,4	+592 725	+47,4
Уставный капитал	10	10	10	10	<0,1	<0,1	-	-
Превышение чистых активов над уставным капиталом	1 250 038	1 508 622	1 841 711	1 842 763	25,6	19,4	+592 725	+47,4

Анализ финансового состояния предусматривает рассмотрение показателей финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

В приложении 4 представлены основные показатели финансовой устойчивости. Коэффициент автономии ООО «Евродон» на конец 2015 г. составил 0,19. Полученное значение показывает, что ввиду недостатка собственного капитала организация в значительной степени зависит от кредиторов. За рассматриваемый период произошло значительное уменьшение коэффициента автономии - на 0,06.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на последний день анализируемого периода составил -1,80, что на 0,26 меньше, чем на первый день анализируемого периода. На конец 2015 г. значение коэффициента можно охарактеризовать как явно не соответствующее принятому нормативу. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего периода не укладывался в нормативное значение.

За весь рассматриваемый период отмечено падение коэффициента покрытия инвестиций на 0,11 (до 0,77). Значение коэффициента на 31 декабря 2015 г. соответствует нормативному значению.

На последний день анализируемого периода коэффициент обеспеченности материальных запасов равнялся -3,58, что по сравнению с началом исследуемого периода меньше на 0,57. В течение всего анализируемого периода данный коэффициент сохранял значение, не соответствующее нормальному. Можно сказать, что на конец 2015 г. коэффициент обеспеченности материальных запасов имеет крайне неудовлетворительное значение.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что по состоянию на конец 2015 г. доля краткосрочной задолженности составляет 1/3, а долгосрочной задолженности, соответственно, 2/3. При этом за последних три года доля краткосрочной задолженности выросла на 13%.

В таблице 5 представлен анализ финансовой устойчивости ООО «Евродон» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств.

Поскольку на последний день анализируемого периода наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение ООО «Евродон» по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за анализируемый период ухудшили свои значения.

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств ООО «Евродон» за 2013 - 2015 гг.

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя	Излишек (недостаток)*
	на начало анализируемого периода (31.12.2012)	на конец анализируемого периода (31.12.2015)	на 31.12.2012	на 31.12.2013	на 31.12.2014	на 31.12.2015
1	2	3	4	5	6	7
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	-2 202 216	-4 910 729	-2 935 378	-2 640 482	-3 467 208	-6 284 032
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)	846 425	546 807	+113 263	-287 520	-949 402	-826 496
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	1 217 207	1 312 310	+484 045	+479 060	+540 708	-60 993

*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

В таблице 6 приведен расчет коэффициентов ликвидности ООО «Евродон» за последние три года.

По состоянию на конец анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1,25 против нормативного значения 2). При этом нужно обратить внимание на имевшее место за весь рассматриваемый период негативное изменение - коэффициент текущей ликвидности снизился на -1,20. В течение всего рассматриваемого периода наблюдалось разнонаправленное изменение коэффициента текущей ликвидности.

Таблица 6 - Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Евродон»

за 2013 - 2015 гг.

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя
	31.12.2012	31.12.2013	31.12.2014	31.12.2015	(гр.5 - гр.2)
1	2	3	4	5	6
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	2,45	1,57	1,02	1,25	-1,20
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	1,19	0,72	0,52	0,62	-0,57
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,17	0,02	0,03	0,12	-0,05

Значение коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности также не соответствует норме - 0,62 при норме 1. Это говорит о недостатке у ООО «Евродон» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. Несмотря на то, что в начале рассматриваемого периода значение коэффициента быстрой ликвидности соответствовало норме, в конце периода оно стало неудовлетворительным.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение (0,12) ниже допустимого предела (норма: 0,2). При этом нужно обратить внимание на имевшее место за весь анализируемый период негативное изменение - коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,05.

Далее необходимо рассмотреть соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (приложение 5).

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, выполняется только одно. У ООО «Евродон» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 1029854 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае краткосрочная дебиторская задолженность полностью покрывает среднесрочные обязательства ООО «Евродон».

В приведенной ниже таблице 7 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Евродон» за 2013 - 2015 гг.



Таблица 7 - Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Евродон» за 2013 - 2015 гг.

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	тыс. руб. (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6	7
Выручка	4 159 375	4 750 351	5 270 427	+1 111 052	+26,7	4 726 718
Расходы по обычным видам деятельности	3 871 199	4 315 477	5 052 505	+1 181 306	+30,5	4 413 060
Прибыль (убыток) от продаж	288 176	434 874	217 922	-70 254	-24,4	313 657
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	343 061	216 286	93 338	-249 723	-72,8	217 562
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	631 237	651 160	311 260	-319 977	-50,7	531 219
Проценты к уплате	372 653	318 078	310 208	-62 445	-16,8	333 646
Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-	-	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)	258 584	333 082	1 052	-257 532	-99,6	197 573

За весь анализируемый период годовая выручка ООО «Евродон» значительно выросла (на 1111052 тыс. руб.), составив в 2015 г. 5270427 тыс. руб.

Прибыль от продаж за 2015 г. равнялась 217922 тыс. руб. Финансовый результат от продаж снизился в течение анализируемого периода на 70254 тыс. руб., или на 24,4%.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги).

Анализ показателей рентабельности ООО «Евродон» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ показателей рентабельности ООО «Евродон» за 2013 - 2015 гг.

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)	Изменение показателя
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	коп., (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1	2	3	4	5	6
Рентабельность продаж	6,9	9,2	4,1	-2,8	-40,3
Рентабельность продаж по EBIT	15,2	13,7	5,9	-9,3	-61,1
Рентабельность продаж по чистой прибыли	6,2	7	<0,1	-6,2	-99,7
Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф.	1,7	2	1	-0,7	-40,8

За последний год ООО «Евродон» получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

За 2015 г. ООО «Евродон» по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 4,1 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2013 г. (-2,8 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за последний год составила 5,9%. Это значит, что в каждом рубле выручки ООО Евродон содержалось 5,9 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

За анализируемый период также произошло уменьшение рентабельности продаж по чистой прибыли - на 99,7 %.

Коэффициент покрытия процентов к уплате за 2013 г. и 2014 г. соответствует нормативному значению (1,5 и более). Однако, как и все показатели рентабельности, за анализируемый период он уменьшил свое значение на 0,7 пункта.

В результате проведенного анализа финансового положения и результатов хозяйственной деятельности ООО «Евродон» можно сделать следующие выводы: финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как плохое, а результаты хозяйственной деятельности как удовлетворительные.

2.2 Стимулирование оплаты труда руководителей и специалистов ООО «Евродон»

В ООО «Евродон» основными локальными документами, регламентирующими принципы формирования системы оплаты труда, порядок расчета суммы оплаты труда, критерии оценки, являются Положение об оплате труда работников (приложение 6) и Положение о премировании работников (приложение 7). Данные документы разработаны с целью оптимизации процесса начисления заработной платы, усиления мотивации, повышения квалификации и наиболее объективной оценки трудового вклада каждого работника в итоги хозяйственно-экономической деятельности предприятия.

Основными составляющими системы оплаты труда в ООО «Евродон» являются:

? нормативные документы, на базе которых устанавливаются трудовые обязанности работника на его рабочем месте и объем работ, подлежащих выполнению (нормативы и нормы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, технологические карты и т.п.);

? тарифная система, определяющая размер оплаты за установленные нормы труда и дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда (квалификации работника), условий труда на рабочем месте и значимости того или иного вида работ для предприятия;

? система премирования работников за основные результаты деятельности, увязывающая оплату труда с результатами работы предприятия и (или) его структурных подразделений;

? доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, не менее предусмотренных законодательством;

? единовременные премии и вознаграждения, устанавливаемые с целью материальной заинтересованности работника на решение задач, не вытекающих прямо из трудовой функции работника, оговоренной в трудовом договоре.

В ООО «Евродон» с учетом необходимости решения производственных задач предприятия, системой организации нормирования труда и учета его результатов установлены следующие системы оплаты труда:

? повременно-премиальная оплата труда - оплата труда работников по установленным тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанное время с премированием за выполнение установленных показателей;

? сдельно-премиальная оплата труда - оплата за фактически выполненный объем работ по сдельным расценкам с премированием за выполнение установленных показателей;

? сдельно-прогрессивная оплата труда - оплата труда за фактически выполненный объем работ с повышением сдельных расценок при превышении норматива выработки установленного на рабочем месте с выплатой премии по установленным показателям;

? аккордная система оплаты труда - оплата труда за выполнение определенного комплекса работ, входящих в аккордное производственное задание, ограниченное конкретным сроком.

Рассмотрим более подробно основные составляющие системы оплаты труда в ООО «Евродон».

Итак, тарифные условия оплаты труда на предприятии включают в себя: тарифное нормирование труда, тарифные ставки для оплаты труда рабочих, схемы должностных окладов для оплаты труда руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Тарифное нормирование базируется на использовании таких нормативных документов, как Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, а также локальные нормативные документы ООО «Евродон», в которых оговорены требования к содержанию работ, образованию и стажу работы по специальности, предъявляемые к должностям работников предприятия.

В ООО «Евродон» для оплаты труда рабочих применяются тарифные ставки, установленные с учетом экономических возможностей предприятия и гарантирующие рабочим оплату при выполнении ими установленных норм труда, трудовых обязанностей.

С целью дифференциации оплаты труда руководителей, специалистов и технических исполнителей подразделений в ООО «Евродон» в зависимости от объема, номенклатуры, условий труда, сложности производства и управления, а также значимости подразделения для успешного развития предприятия, устанавливаются группы по оплате труда.

Для оплаты труда руководителей, специалистов и технических исполнителей, устанавливаются схемы должностных окладов. Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих в характеристиках должностей этой категории работников предусматривается в пределах одной и той же должности без изменения ее наименования внутридолжностное квалификационное категорирование по оплате труда.

Внутридолжностная квалификационная категория устанавливается работнику с учетом оценки руководителем результатов его работы, требований к образованию, стажу и к содержанию работ по специальности и должности.

В ООО «Евродон» предусмотрено премирование за основные результаты деятельности. Оно обеспечивает формирование переменной части заработной платы в зависимости от показателей, характеризующих результаты работы предприятия, структурного подразделения, участка и т.д., а также степень личного вклада работника.

Основная задача данного вида премирования - содействие достижению запланированных производственных и экономических результатов работы всех подразделений и предприятия в целом.

Премирование за основные результаты базируется на следующих принципах:

? использование совокупности показателей, направленных на достижение необходимых количественных и качественных параметров производственной и экономической деятельности;

? установление различной степени значимости (приоритетности) показателей с целью избирательного воздействия на материальную заинтересованность работников;

? обоснованность и напряженность применяемых показателей премирования, препятствующих превращению премий в механическую прибавку к тарифу (окладу);

? дифференциация размеров премий в зависимости от степени напряженности показателей и их значимости;

? использование показателей, обеспеченных методологией планирования, бухгалтерским и оперативным учетом;

? увязка количества и характера применяемых показателей, а также размера премий с особенностями того или иного вида деятельности;

? предоставления руководителям возможности дополнительной оценки результатов труда работников в сторону повышения или понижения размеров премий, начисленных по показателям (в определенных границах).

Основанием для выплаты премии за основные результаты деятельности является выполнение работником установленных показателей.

Размеры премии за выполнение каждого показателя устанавливаются дифференцированно по видам деятельности.

Премии начисляются на следующие виды оплат с учетом фактически отработанного времени (выполненной работы):

? оплату по тарифным ставкам (окладам) и сдельным расценкам с учетом доплат за отклонение от нормальных условий труда;

? доплату за руководство бригадой, звеном;

? доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Руководитель основного структурного подразделения (по направлению) имеет право увеличивать размер премии работнику за достижение высоких производственных показателей до 10 %.

В то же время работник может быть лишен премии полностью или частично. Основания для этого приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Основания для лишения премии

Полное лишение премии	Частичное лишение премии
нарушение требований правил и норм по охране труда и промышленной безопасности, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия, либо заведомо создавало угрозу наступления таких последствий;	нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов подряд в течение рабочего дня);	нарушение работником требований правил и норм по охране труда и промышленной безопасности;
распитие спиртных напитков, пребывание в состоянии алкогольного. Наркотического или токсического опьянения в помещениях, на территории предприятия;	нарушение требований положений о подразделениях, должностных и рабочих инструкций, технологической документации.
выявленная при досмотре попытка проноса, либо пронос, спиртных напитков на территорию предприятия.



В ООО «Евродон» также предусмотрено единовременное премирование работников: премии за выполнение особо важных производственных заданий; премии победителям в смотрах - конкурсах профессионального мастерства, соревнованиях, к профессиональным праздникам; поощрения по случаю важных событий в жизни предприятия, юбилейных дат подразделений или работников и других событий.

Также на предприятии выплачиваются различные доплаты и надбавки стимулирующего характера. К таким можно отнести надбавки работникам за высокое профессиональное мастерство (высокие деловые качества), доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, доплаты за использование обязанностей временно отсутствующих работников.

Так, например, надбавки руководителям, специалистам и техническим исполнителям за высокие деловые качества применяются в целях признания особых заслуг работников в достижении и поддержании в течение длительного периода устойчивых высоких результатов в выполнении своих обязанностей, постоянном и инициативном участии в достижении общих результатов деятельности участка, подразделения и предприятия в целом, передаче накопленного опыта другим работникам. В таблице 10 приведены основные критерии высоких деловых качеств у руководителей, специалистов и технических исполнителей, используемые при выплате надбавки.

В ООО «Евродон» существуют также гарантийные и компенсационные выплаты. Такие как оплата сверхурочных работ, оплата в выходные и нерабочие дни, оплата простоев, доплаты за работу в ночное время, доплаты за работу с тяжелыми и вредными условиями труда.

Кроме того, в ООО «Евродон» существуют надбавки за степень. Так, работникам, имеющим ученую степень по профилю выполняемой работы устанавливаются надбавки за степень в размере:

? 10 % к установленному окладу за степень кандидата наук;

? 20 % к установленному окладу за степень доктора наук.

В процессе исследования существующей в ООО «Евродон» системы оплаты и стимулирования труда руководителей и специалистов нами были выявлены проблемные зоны и слабые стороны.

Таблица 10 - Основные критерии высоких деловых качеств у руководителей, специалистов и технических исполнителей

Руководители	Специалисты и технические исполнители
? устойчивые результаты в течение длительного времени руководимых подразделений, выражающиеся в выполнении и перевыполнении плановых заданий по выпуску продукции (работ, услуг), достижении наивысших показателей качества и эффективности работы; ? достижение наиболее рациональной и эффективной организации работы руководимого подразделения; ? использование в работе подчиненного подразделения передовых технологий, прогрессивных технических решений и методов работы; ? самостоятельность, инициативность; ? постоянная работа по повышению своих деловых качеств, профессиональных знаний самостоятельно и в различных формах повышения квалификации.	? досрочное выполнение поручаемых работ и их высокое качество; ? наличие предложений, направленных на совершенствование методов работы, проведение инициативных работ, входящих в круг трудовых обязанностей или выходящих за их рамки; ? выполнение большего объема работ по сравнению с другими работниками; ? качественное оперативное решение возникающих проблем, самостоятельность в выполнении работ и подготовке решений; ? высокий уровень взаимодействия в работе с другими специалистами своего и смежного подразделений; ? отсутствие случаев срывов общих работ по вине специалиста; ? умение учитывать при подготовке решений текущие и перспективные задачи подразделения или предприятия в целом; ? постоянная работа по повышению своих деловых качеств самостоятельно и в различных формах повышения квалификации; ? наличие диплом, свидетельств о занятии призовых мест в смотрах и конкурсах.

К таковым можно отнести:

? иногда дифференциация заработной платы носила несистемный характер, при этом нарушался принцип равной оплаты за равный труд;

? сдельная форма оплаты труда вызывала противоречия между стимулируемым трудовым поведением рабочих и целями предприятия;

? система материального стимулирования являлась малоэффективной, так как отсутствовала четкая связь между индивидуальным вознаграждением и оценкой результатов труда;

? применяемые в организации положение об оплате труда и положение о премировании достаточно долго не обновлялись.



3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ и СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ

3.1 Методические основы построения системы оплаты и стимулирования труда руководителей и специалистов

Прежде чем перейти к практическим рекомендациям по совершенствованию существующей системы оплаты и стимулирования труда необходимо рассмотреть методические основы ее построения.

Весь процесс построения системы оплаты и стимулирования труда мы предлагаем разбить на шесть этапов.

1 этап - диагностика. На данном этапе проводится анализ уже существующей системы оплаты и стимулирования труда служащих предприятия. В первую очередь выявляются ее проблемные области и слабые стороны. Например, причины оттока квалифицированных кадров, низкая степень управляемости системой оплаты труда, серьезные диспропорции в оплате труда специалистов одинаковой профессии и одинаковой квалификации. Результаты данного этапа служат основой для разработки предложений по устранению существующих недостатков системы.

2 этап - разработка модели новой системы оплаты и стимулирования труда. На данном этапе закладывается идеология системы, формулируются требования и принципы, которые нацелены на решение выявленных проблем. При этом автор предлагает при разработке системы оплаты и стимулирования труда опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

? совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес-процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учета и контроля;

? все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия;

? изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоемкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

Построение системы оплаты и стимулирования труда - это процесс установления механизмов взаимодействия элементов системы, определения целевых соотношений постоянной и переменной частей оплаты труда, правил и ограничений системы оплаты и стимулирования труда. Предложенный автором алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия представлен на рисунке 5.



Рис. 5. Алгоритм построения системы оплаты труда и стимулирования

3 этап - построение схемы должностных окладов и тарифных сеток в рамках тарифной системы оплаты труда предполагает исследование норм, обеспечивающих дифференциацию заработной платы в зависимости от определенных характеристик содержания деятельности, предполагающее:

? определение принципа дифференциации уровней заработной платы, т. е. основания установления различных уровней дохода работников;

? определение модели схемы должностных окладов и тарифных сеток;

? определение количества категорий оплаты и принципов группировки должностей и профессий по данным категориям;

? определение принципов установления тарифных коэффициентов и характера их изменения по категориям оплаты. Определение принципа дифференциации уровней оплаты труда, т. е. основания установления различных уровней дохода работников, представляет собой работу по выбору основополагающего подхода к дифференциации уровней оплаты труда (табл. 11), от которого зависят все остальные параметры новой системы оплаты и стимулирования труда работников предприятия.

Таблица 11 - Подходы к дифференциации уровней оплаты труда работников

Подход	Характеристика
Оплата труда за содержание работ	- уровень тарифной ставки (оклада) определяется характером выполняемых работ, а не квалификацией работника; - грейд (группа оплаты) определяется не для конкретного работника, а для должности; - увеличение размера оклада или тарифной ставки конкретного работника в этом случае возможно либо в рамках «вилки» (если она предусмотрена), либо в результате должностного роста (изменения должности).
Оплата труда за квалификацию	- оплата труда производится не за выполняемую работу, а за реальные достижения и потенциальные возможности сотрудника, его способность решать задачи определенной сложности и масштаба; - грейд (группа оплаты) определяется для каждого конкретного сотрудника и не изменяется при переводе его с одного участка работы на другой; - изменение грейда происходит в результате прироста квалификации и компетенций сотрудника.

4 этап - построение схемы должностных окладов и тарифных сеток. В зависимости от выбранного основополагающего подхода построение схемы должностных окладов и тарифных сеток будет различным (рис. 6).

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, по мнению автора, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности. Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Рис. 6. Схема работ по построению постоянной части оплаты труда

5 этап - построение системы материального стимулирования персонала. Представляет собой процесс определения принципов и механизмов материального стимулирования работников, нацеленных на достижение работниками требуемых результатов труда и целевого производственного поведения. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

? ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;

? быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;

? быть простой и прозрачной для понимания; 4) охватывать все категории работников;

? быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования.

6 этап - внедрение разработанной системы. Процесс внедрения системы оплаты и стимулирования труда является, возможно, самым сложным в сравнении с другими этапами реформирования и требует от его участников (помимо экспертных знаний и навыков) определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, главное - сопричастности к проблемам внедрения.

Такое разбиение процесса позволит более построить более эффективную систему оплаты и стимулирования труда руководителей и экономистов.

3.2 Исследование структуры мотивации руководителей и специалистов ООО «Евродон» при построении системы оплаты труда

Для любой организации вопросы трудовой мотивации являются одними из важнейших. Так как, эффективный работник - это высокомотивированный работник.

Для исследования трудовой мотивации служащих ООО «Евродон» нами была использована методика, предложенная Н. Хорошильцевой [36]. Данная методика составлена исходя из пяти гипотез.

Первая гипотеза основывается на том, что в структуре мотивов трудовой деятельности работников преобладают материальные мотивы. На самом деле это далеко не так. Однако, так как мы планируем заняться построением системы оплаты труда, то такое допущение является вполне корректным.

Вторая гипотеза гласит, что между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью существует прямая связь. Очень часто, особенно это касается высшего уровня управления, эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, боясь при этом потерять работу. Они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, выжидая момент, когда можно будет «выскочить» на более высокий уровень управления, то есть, по их мнению, сделать карьеру. Многие организации стараются «не замечать» такое положение дел, так как считают, что незаменимых нет и на место неудовлетворенного своей работой сотрудника всегда найдется тот, кого все будет устраивать. В таких организациях наблюдается высокая текучесть кадров. Однако те, кто решил «выжить», проявляет высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.

Третье положение предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность, однако страх потерять конкретную работу может и понижать трудовую активность. Особенно если эта работа оплачивается плохо, то есть уровень ее оплаты ниже среднего по отрасли.

Четвертая гипотеза заключается в том, что экономические нововведения в организации оказывают умеренное воздействие.

Пятая - межу размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности, существует прямая связь.

И еще два вспомогательных предположения:

? материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность;

? уровень общей удовлетворенностью трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.

В настоящее время в ООО «Евродон» работает 404 служащих, из них 113 руководителей и 291 специалист. В опросе приняло участие более 80 человек.

Исследование мотивов руководителей и специалистов происходило комплексно. В основном, оно базировалось на теориях Ф. Герцберга и А. Маслоу.

Для исследования мы воспользовались анкетой, представленной в приложении 8. Результаты исследования приведены в приложении 9.

Как показывают данные рисунка 7, максимальный уровень удовлетворенности у руководителей ООО «Евродон» оказался на уровне 70 %, а средний составил - 62 %. Среди респондентов оказались даже такие, кто на 100 % удовлетворен своей работой. На их долю приходится 3 %. 20 % руководителей указали уровень удовлетворенности своей работой на уровне 10 - 20 %, что составляет пятую часть от опрашиваемых. То есть пятая часть руководителей, которые должны принимать решения и определять тактику работы, показали неспособность к достижению целей.



Рис. 7. - Относительная удовлетворенность работой у руководителей

В основном, удовлетворены своей работой оказались руководители-мужчины в возрасте после 30 лет.

Очень интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуаций. За основу анализа была взята двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Согласно теории Ф. Герцберга, все факторы можно разделить на две группы:

? гигиенические факторы: размер заработной платы, режим работы, оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем.

? факторы-мотиваторы: разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

Если гигиенические факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, то это сразу сигнализирует о неудовлетворенности работников. Если же ситуация с этими факторами нормальна, то это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только факторы-мотиваторы способны сделать удовлетворенность трудом высокой.

В ходе опроса в ООО «Евродон» подавляющая часть опрошенных заявила, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники предприятия единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническим факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. Если рассматривать ситуацию с точки зрения теории Ф. Герцберга, то ее можно охарактеризовать как хорошую.

Однако, если рассматривать сложившуюся ситуацию с точки зрения теории А. Маслоу, то можно увидеть, что основные базовые потребности не удовлетворены (отсутствие приемлемой заработной платы, а также отсутствие уверенности в будущем). Потребности же более высокого уровня (самовыражение, социальные потребности) - удовлетворены. То есть получается у «пирамиды» нет основания, а значит состояние в организации крайне не устойчиво. В этой ситуации, вероятнее всего, сотрудники либо будут активно пытаться удовлетворить потребности низшего уровня (поднимать размер о размере заработной платы), либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, которые буду идти в разрез с целями организации (работать на себя или на конкурентов).

Теперь рассмотрим уровень трудовой активности в ООО «Евродон». Многие авторы считают, что данный показатель не так уже важен, так как существует большое количество рабочих мест, не требующих высокой трудовой активности, где труд жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор один из значимых, так как трудовая активность - это степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. Если обратиться к теории социального сравнения, то можно увидеть, что различия вклада работника его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

Как показывают данные рисунка 8, в ООО «Евродон» достаточно высокий уровень трудовой активности - 80 %. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Д. Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. В ООО «Евродон», согласно проведенным исследованиям, наступил как раз такой, «переломный», момент, когда для поддержания в долгосрочном периоде достаточно высокого уровня эффективности работы необходимо построение эффективной системы управления персоналом.

Что касается факторов, влияющих на трудовую активность, то опрос показал, что основным, снижающим уровень трудовой активности, фактором является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались, в основном, в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом крайне негативно.



Рис. 8. Относительный уровень трудовой активности

В настоящее время, в условиях экономического кризиса, мы считали, что наиболее существенным фактором, влияющим на трудовую активность, будет страх потерь работу. Однако, результаты опроса показали, что сотрудники не бояться потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на другую должность, либо в другую организацию, является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенности работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, было ожидаемым, но и руководители.

Обобщая результаты исследования, можно сделать следующие выводы. Большинство руководителей и специалистов считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не бояться потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности изменить данную ситуацию либо путем перехода на более высокую должность в организации, либо путем увольнения. В связи с этим, назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда.

3.3 Оплата и стимулирование труда руководителей и специалистов подразделений

Новые условия хозяйствования сельскохозяйственных предприятий предполагают и новые условия для формирования фонда оплаты труда., которые, в свою очередь, предполагают иные схемы связи уровня оплаты труда с эффективностью ведения хозяйства. А, как известно, эффективность ведения хозяйства, прежде всего, выражается в конечных результатах финансово-хозяйственной деятельности.

Для разработки системы стимулирования труда руководителя хозяйства очень важно четко понимать функции, права и обязанности руководителя.

К основным функциям руководителя можно отнести следующие: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц; создание условий для реализации материальных, социальных и других интересов работников хозяйства; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами; создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб; защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Руководитель по собственному усмотрению определяет: необходимые ему для организации управления предприятием должностные единицы; их функциональные обязанности; условия оплаты, режимы труда и отдыха работников аппарата.

Также, руководитель имеет право: представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления; действовать от имени предприятия, без оформления доверенности; открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях; распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия; в установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию и т.д.

В обязанности руководителя входит: руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции; обеспечивать выполнение хозяйством всех обязательств перед государственными бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами; организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов; принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта; обеспечивать применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки; совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивать на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия; решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством; защищать имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления [16].

Исходя из вышеперечисленных функций, прав и обязанностей можно предложить следующую систему стимулирования труда руководителей.

В течение года, когда еще неизвестно как сложится финансовый год для предприятия, руководитель и специалисты получают авансовые платежи в определенном размере от месячного должностного оклада. Для руководителя предприятия это может быть 70 % от должностного оклада, ведущих специалистов - 80 %, для остальных специалистов - 90 %. Поскольку, в первую очередь, от действий руководителя зависит успешное функционирование предприятия, то его необходимо максимального заинтересовать в конечных результатах производства. В связи с этим авансовый платеж руководителя должен быть минимальным по сравнению с другими специалистами. В конце года производиться перерасчет полагающихся к выплате сумм по оплате труда, учитывая показатели работы руководителя и специалистов. При перевыполнении показателей фонд заработной платы увеличивается, при невыполнении уменьшается.

После расчета годового фонда заработной платы конкретного специалиста, причитающегося к выплате, из него вычитаются суммы выплаченного аванса. Остаток выплачивается единовременно. При выборе показателей для оценки труда руководителя хозяйства, с нашей точки зрения, следует учитывать финансовый результат деятельности предприятия - прибыль или убыток.

В нашем случае, несмотря на тяжелое финансовое положение, ООО «Евродон» является прибыльным предприятием. В связи с этим мы предлагаем использовать пять показателей, наиболее важных с нашей точки зрения. Это:

? выручка от реализации продукции, которая является основным источником формирования фондов предприятия и покрытия затрат на производство;

? размер прибыли, необходимый для формирования внутрихозяйственных фондов и реализации стратегических задач предприятия. В сумме прибыли находят свое отражение и масштаб производства (сумма выручки) и уровень рентабельности;

? число рабочих мест. В настоящее время все работающие хотят быть уверены в завтрашнем дне. В связи с этим они будут заинтересованы в увеличении рабочих мест. Кроме того, все хотят определенного будущего для своих родных, которых они приведут на это же предприятие в условиях дефицита мест. Поэтому руководитель должен брать определенные обязательства, с учетом того, что принятые люди должны быть полностью заняты и уровень производительности труда не должен снижаться. А это в свою очередь возможно при увеличении масштабов производства.

? краткосрочная кредиторская задолженность, являющаяся одним из важнейших показателей характеризующих платежеспособность предприятия. При превышении суммы кредиторской задолженности суммы годовой выручки, значительно усложняется финансирование производственной деятельности. Если долги превышают стоимость имущества предприятия, то оно может быть объявлено банкротом.

? размер технических средств. Не только рост, но и сохранение технических средств, означает сохранение перспектив для предприятия вне зависимости от его текущего состояния. Постоянное сокращение основных производственных фондов может привести к гибели предприятия.

Плановые величины указанных выше показателей должны использоваться в качестве критериев оценки работы руководителя. Поскольку предприятие является прибыльным, то нет необходимости занижать планируемые на предстоящий год показатели. плановые показатели выручки и прибыли рекомендуется рассчитывать исходя из среднегодового темпа роста за последние три года. Максимальная сумма кредиторской задолженности не должна превышать той суммы, которая имеется на конец текущего года. Число рабочих мест и стоимость технических средств планируется не ниже тех величин, которые были в предыдущем году (среднегодовые показатели).

Предлагаем следующие нормы корректировки годового фонда заработной платы руководителя хозяйства в зависимости от выполнения предусмотренных плановых показателей по указанным позициям:

? повышается на 2 % за каждый процент перевыполнения задания (плана) этого года по реализации продукции и услуг, но не более чем на 25 % от фонда заработной платы;

? повышается на 5 % за каждый процент перевыполнения плана прибыли от всей хозяйственной деятельности, но не более чем на 50 % фонда заработной платы;

? повышается на 3 % за каждый процент увеличения числа рабочих мест (по среднегодовой численности постоянных работников не учитываются работники ИТР, временные и сезонные работники, работники по совместительству) по сравнению с предыдущим годом, но не более 25 % фонда заработной платы;

? снижается на 5 % за каждый процент увеличения основной суммы кредиторской задолженности (без учета пеней и штрафов) по сравнению с предыдущим годом, но не более чем на 30 % фонда заработной платы;

? снижается на 2 % за каждый процент сокращения технических средств (оборудования, автотранспорта) по сравнению с прошлым годом, но не более чем на 20 % фонда заработной платы. При этом стоимость технических средств определяется в сопоставимых ценах (т.е. цены на технику одной и той же марки приводятся к ценам прошлого года).

Ниже приведен условный пример расчетов (табл. 12).

Таблица 12 - Пример расчета фонда заработной платы руководителя

№ п/п	Показатели	Формула расчета	Величина показателя
1	Месячный должностной оклад, тыс. руб.	-	25
2	Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	Стр. 1 Ч 12 месяцев	300
3	Превышение плана по реализации продукции, %	-	4
4	Размер поощрения за перевыполнение плана по реализации продукции, %	Стр. 3 Ч 2 %	8
5	Размер поощрения, тыс. руб.	Стр. 2 Ч Стр. 4 / 100	24
6	Превышение плана по размеру прибыли, %	-	1
7	Размер поощрения за перевыполнения плана по прибыли, %	Стр. 6 Ч 5 %	5
8	Размер поощрения, тыс. руб.	Стр. 2 Ч Стр. 7 / 100	15
9	Увеличение среднегодовой численности предприятия по сравнению с аналогичным показателем за предыдущий период, %	-	2
10	Размер поощрения за увеличение среднегодовой численности, %	Стр. 9 Ч 3 %	6
11	Размер поощрения, тыс. руб.	Стр. 2 Ч Стр. 10 / 100	18
12	Увеличение кредиторской задолженности по сравнению с аналогичным показателем за предыдущий период, %	-	2
13	Размер наказания за увеличение кредиторской задолженности, %	Стр. 12 Ч 5 %	10
14	Размер наказания, тыс. руб.	Стр. 2 Ч Стр. 13 / 100	30
15	Уменьшение стоимости технических средств, %	-	2
16	Размер наказания за уменьшение стоимости технических средств, %	Стр. 15 Ч 2 %	4
17	Размер наказания, тыс. руб.	Стр. 2 Ч Стр. 16 / 100	12
18	Итоговый фонд заработной платы, тыс. руб.

Подобные документы

• Организация оплаты и стимулирования труда руководителей, специалистов и служащих

  Пути улучшения организация оплаты и стимулирования труда руководителей, специалистов и служащих: установление оплаты труда в зависимости от коллектива и качества трудового вклада каждого работника; интенсивное использование производственных мощностей.
  
  курсовая работа [100,3 K], добавлен 25.02.2010
  

• Система стимулирования труда на предприятии

  Разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда руководителей и специалистов цехов добычи нефти и газа НГДУ "Бавлынефть". Классификация форм премирования работников. Предложения по корректировке премиальной системы оплаты труда.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 04.03.2015
  

• Система стимулирования труда на предприятии ООО "Стиролтранс"

  Материальное стимулирование персонала. Должностное перемещение персонала. Анализ форм и методов материального стимулирования персонала. Премирование руководителей, специалистов и служащих. Анализ методов нематериального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [292,8 K], добавлен 15.02.2012
  

• Совершенствование организации и оплаты труда руководителей и специалистов в ООО "Клен-1"

  Обеспеченность и текучесть кадров руководителей и специалистов, обоснование их численности и организация оплаты труда на ООО "Клен-1". Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления и оплаты труда на предприятии.
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 18.12.2011
  

• Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов

  Набор и отбор кадров руководителей и специалистов. Направления совершенствования профессионализма. Экономические методы оценки труда руководителей. Организационные методы оценки управленческой деятельности. Мотивация труда управленческого персонала.
  
  дипломная работа [154,0 K], добавлен 03.11.2011
  

• Стимулирование труда персонала

  Общетеоретические основы стимулирования труда персонала. Понятие и сущность стимулирования труда. Основные виды стимулирования труда. Внешнее и внутреннее вознаграждение. Опыт отечественных и зарубежных предприятий в развитии стимулирования труда.
  
  курсовая работа [70,4 K], добавлен 05.01.2009
  

• Пути совершенствования организации труда руководителей в ОАО "Сахарторг"

  Система методов оценки организации труда руководителей и специалистов. Эффективность оценки организации труда руководителей и специалистов ОАО "Сахарторг", основные направления ее оптимизации. Расчет эффективности мероприятий и прогноз их реализации.
  
  курсовая работа [190,2 K], добавлен 13.02.2014
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Совершенствование видов и форм стимулирования труда

  Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.
  
  реферат [501,1 K], добавлен 23.10.2008
  

• Совершенствование стимулирования труда работников предприятия (на примере ООО "Тремля")

  Понятие и сущность системы стимулирования труда. Виды и формы стимулирования труда. Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Тремля". Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда в ООО "Тремля".
  
  дипломная работа [579,8 K], добавлен 26.06.2010
  

• Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский")

  Место мотивации в системе стимулирования труда. Мягкое и жесткое стимулирование. Классификация потребностей по Г. Муррею. Схема мотивационного процесса. Теории мотивации: содержательная; процессуальная. Методы анализа системы стимулирования труда.
  
  дипломная работа [128,8 K], добавлен 22.02.2011
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

  Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.
  
  курсовая работа [49,3 K], добавлен 21.08.2010
  

• Анализ и оценка результативности труда руководителей и специалистов на примере ООО СОК фитнес центр "Экселент"

  Организационно-правовая характеристика предприятия. Анализ структуры и культуры его персонала, эффективности кадровой работы. Программно-целевой подход к реализации стратегии по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов.
  
  курсовая работа [664,6 K], добавлен 20.11.2013
  

• Основы стимулирования труда персонала

  Виды и формы стимулирования труда. Анализ системы организации труда на ОАО "Урюпинский МЭЗ". Организация нормирования и оплата труда. Разработка системы материального стимулирования. Социально-психологические факторы в управлении стимулированием.
  
  дипломная работа [169,6 K], добавлен 14.12.2010
  

• Влияние совершенствования системы оплаты труда на деятельность организации

  Понятие и сущность системы оплаты труда. Классификация систем материального стимулирования и их характеристика. Основы проектирования оптимальной системы стимулирования на предприятии. Система оплаты труда в ООО "ЭКС-АВТОА" и ее совершенствование.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 17.07.2013
  

• Эффективность стимулирования труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно

  Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [743,7 K], добавлен 01.06.2015
  

• Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

  Основные методы и элементы системы мотивации к деятельности и стимулирования труда в организации. Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ "РКПД"-"Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер". Предлагаемая система оплаты труда в диспансере.
  
  дипломная работа [331,9 K], добавлен 01.11.2014
  

• Совершенствование системы стимулирования труда персонала

  Понятие, сущность и функции стимулирования и мотивации труда, зарубежный и российский опыт по организации трудового процесса. История создания и характеристика деятельности гостиницы "Сибирь". Формирование новых систем стимулирования труда персонала.
  
  курсовая работа [262,0 K], добавлен 02.06.2013
  

• Методы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Свердловской области)

  Понятие и система мотивации и стимулирования труда. Рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации. Особенности мотивации и стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области. Оценка неудовлетворенных потребностей.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 18.09.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам