Анализ системы мотивации стимулирования труда на примере ООО "Линкор" Миллеровского района Ростовской области

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр):

(3)

Данный коэффициент характеризует число принятых на работу за отчетный период времени. Источники формирования рабочей силы:

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) это число уволенных по всем причинам. Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот):

Выбытие по неуважительным причинам принято называть излишним оборотом или текучестью кадров.К излишнему обороту относят выбытие:

В связи с неблагоприятной ситуацией на российском рынке труда появились новые причины увольнения -- в связи с ликвидацией предприятий, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Хотя подобное выбытие происходит не по вине работника, но, по существу, это излишний оборот, имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

(4)

Коэффициент оборота по выбытию может быть исчислен по отдельным причинам или группе причин, например, для расчета коэффициента текучести кадров в числителе надо брать число уволенных по неуважительным причинам, т. е. уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а знаменатель - тот же.

На предприятиях учет и анализ показателей движения рабочей силы целесообразно выполнять не только в целом по предприятию, но и по отдельным цехам и по категориям персонала, прежде всего по рабочим. Результаты такого анализа имеют особую практическую значимость для управления персоналом.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк):

(5)

Данный коэффициент демонстрирует частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала. Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(6)

Данный показатель характеризует отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

При этом численность сотрудников, полностью отработавших весь отчетный период, рассчитывается как разность между работниками списочного состава на начало периода и работниками, выбывшими за этот период. Во внимание не берутся работники, которые в течение этого времени и поступили на работу в организацию, и выбыли до окончания периода, поскольку их не было на начало года.

В связи с этим формула расчета коэффициента постоянства может иметь и несколько иной вид:

(7)

где: Чн -- численность сотрудников на начало анализируемого периода; Чв -- численность сотрудников, выбывших за анализируемый период; Чср -- среднесписочная численность сотрудников.

Перейдем к рассмотрению движения рабочей силы в ООО «Линкор» за 2014-2016 гг. (таблица 7).

Таблица 7 - Движение рабочей силы в ООО «Линкор»

Показатель	Годы	2016 г. в % к 2014 г.
	2014	2015	2016
Принято на работу чел., всего	4	3	2	50,00
Уволено работников чел., всего	2	2	1	50,00
В т.ч.: - по сокращению численности	2	1	-	-
- за прогул и др. нарушения труд.дисцип.	-	-	-	-
- по собственному желанию	-	1	1	-
Коэффициент оборота по приему	0,2	0,15	0,07	35,00
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,07	0,03	37,50
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,07	0,03	37,50
Коэффициент постоянства состава	1,12	1,07	1,03	91,96
Среднесписочная численность персонала, чел.	25	27	28	112,00

Рассматривая движение рабочей силы ООО «Линкор» за 2014-2016 гг. стоит отметить, что среднесписочная численность персонала возросла на 3 чел. (или на 12%).

Коэффициент оборота по приему сократился к 2016 году на 65% и составил 0,07 п.п. Коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров сократились на 62 % (составили 0,03 п.п. соответственно). Последний показатель отражает неоправданное движение рабочей силы, что привело к потере рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и др. Коэффициент постоянства состава сократился на 8% (или на 0,09 п.п.).

Проанализируем использование фонда рабочего времени ООО «Линкор» за 2014-2016 гг.

Таблица 8 - Использование фонда рабочего времени в ООО «Линкор»

Показатели	Годы	2016 год в % к 2014 году
	2014	2015	2016
Отработано за год, тыс. чел.-час.	44	43	46	104,5
Годовой фонд рабочего времени, тыс. чел.-час.	48	48	49	102,1
Использование годового фонда рабочего времени, %	91,7	89,6	93,9	Увеличилось на 2,2 %

В результате увеличения численности работников произошло повышение годового фонда рабочего времени в 2016 году на 4,5%. Использование фонда рабочего времени на протяжении исследуемого периода увеличивается и в 2016 году составило 95,8%, что выше уровня 2014 года на 2,2 %.

2.4 Система оплаты труда работников ООО «Линкор»

Мотивация персонала компании напрямую зависит от выдаваемой ему заработной платы. Грамотные руководители находятся в непрерывном поиске эффективной системы оплаты труда. Методики начисления заработка очень разнообразны, важно выбрать тот, что будет вызывать интерес рабочих и служащих фирмы к росту итогов собственного труда. Крупные ведущие компании дорабатывают известные системы оплаты труда под свои нужды, привлекая научных специалистов и опытных менеджеров в области оплаты труда.

Отечественные наработки в сфере оплаты труда имеют корни еще из советского хозяйства. Главной идеей является тарификация всех работ по сложности их выполнения. Уровень операций определяется требуемым профессионализмом персонала для их выполнения. Более сложные операции имеют более высокие тарифные ставки. Рыночная экономика диктует немного другие правила механизма оплат. Дополнительными критериями, определяющими базовую зарплату конкретного человека, служат его востребованность на трудовом рынке, роль в формировании общих итогов функционирования компании и иные конкурентные преимущества сотрудника.

Рассчитывать зарплату можно двумя способами - по отработанному времени или по количеству сделанной работы. В первом случае речь идет о повременной форме оплаты труда, во втором - о сдельной.

1. Повременный заработок

Пара систем оплаты труда (СОТ) - простая повременная и повременно-премиальная, считаются основными модификациями повременной заработной платы.

Чтобы начислить заплату сотруднику при простой повременной СОТ, следует цену труда (базовую ставку) за единичный временной промежуток (час, день, смену, месяц), умножить на количество затраченного времени в единицах базовой ставки:

(8)

В отечественных компаниях под базовой обычно подразумевают тарифную ставку (ТС), соответствующую должности и квалификационному разряду сотрудника. Помимо гарантированного заработка, начисляемого согласно положенным ставкам и времени работы, сотрудникам хозяйства выплачиваются стимулирующие и компенсационные надбавки. Компенсационные начисления представляют собой гарантии за ненормальные условия работы, установленные законами и колдоговором. Стимулирующие выплаты - это доплаты за эффективность предоставляемых услуг. Их выплачивают по премиальному принципу за достижение тех или иных результатов.

Таблица 9 - Тарифная сетка для начисления заработной платы работникам растениеводства

Тарифная ставка	1 разряд	2 разряд	3 разряд	4 разряд	5 разряд	6 разряд
Расчет расценок за продукцию	255,3	274,9	306,0	345,8	392,5	459,4
Расчет аванса	239,8	259,4	287,0	322,2	369,5	428,3

В хозяйстве для начисления заработной платы используют 6-разрядную сетку, которая отражена в таблице 9.

Хозяйство само определяет годовой фонд заработной платы и размер оплаты труда работников, который отражен в таблице 10.

Таблица 10 - Уровень среднемесячной заработной платы работников ООО «Линкор»

Категории работников	2014 год	2015 год	2016 год	2016 г в % к 2014 г
Всего по сельскохозяйственному предприятию	16141,7	19094,3	25317,2	156,8
-работники сельскохозяйственного производства	16141,7	19094,3	25317,2	156,8
-рабочие постоянные	17058,5	18046,1	26234,8	153,8
-трактористы-машинисты	28109,0	21538,5	28553,0	101,6
Служащие	13768,9	22029,2	23300,0	169,2
-руководители	15988,1	26218,8	29861,1	186,8
-специалисты	12733,3	19236,1	17931,8	140,8

Как мы видим из таблицы 10, в течение анализируемого периода наибольшее увеличение среднемесячной заработной платы произошло у руководителей и специалистов - на 86,6% и 40,8 %, соответственно.

Среднемесячная заработная плата трактористов-машинистов увеличилась только на 1,6 %. Это самый низкий показатель среди работников всех категорий. Но также необходимо отметить, что уровень заработной платы в хозяйстве выше средних показателей Ростовской области.

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда.

Производительность труда -- это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость -- делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость -- затраты труда на единицу продукции (работы).

Рассмотрим производительность труда ООО «Линкор» за 2014-2016 гг.

Таблица 11 - Производительность труда в ООО «Линкор»

Показатели	Годы	2016 г в % к 2014 г
	2014	2015	2016
Произведено валовой продукции на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	1252,80	1517,04	1655,39	132,17
Отработано в хозяйстве всего, тыс. чел.-час.	44	43	46	104,5
Произведено валовой продукции на 1 чел.-час., руб.	25,57	30,96	34,49	134,88
Затраты труда на 1 руб. валовой продукции, чел.-час.	0,04	0,03	0,03	75,00

Анализируя производительность труда в хозяйстве, можно отметить, что производство валовой продукции на 1 среднегодового работника увеличилось почти на 32 %, на 1 чел.-час. - на 35 %.В тоже время затраты труда на производство единицы продукции сократились на 25 %.

3. Совершенствование системы мотивации труда работников ООО «Линкор»

3.1 Совершенствование оплаты труда работников ООО «Линкор»

Каждое предприятие предпочитает выбрать систему оплаты труда, которая исходит из его потребностей. Существуют некоторые правила, которые пригодятся компании при выборе системы оплаты труда. И для того, чтобы предприятие активно и плодотворно развивалось, необходимо применить эти основные методы. Систему оплаты труда обычно выбирают, пока еще не началась официальная деятельность организации, но если фирма уже официально работает, а система оплаты труда, которая была установлена ранее, неэффективна, то ее можно изменить.

Существуют такие основные этапы по выбору системы оплаты труда:

1. Необходимо создать рабочую группу, которая должна будет оценить эффективность систем оплаты труда для всех категорий работников, задействованных в организации. Это поможет избежать субъективного мнения в отличие от таких ситуаций, когда за оценку отвечает один специалист.

2. Весь персонал компании нужно разделить на группы, для которых будет устанавливаться система оплаты труда. При этом необходимо сделать выбор, будет ли в организации применяться единая система оплаты труда или она будет производиться по категориям работников, и для них будут установлены различные системы. Если же выбирается второй вариант, то сотрудников организации придется поделить на группы. В одну группу попадут те сотрудники, которые проявляют одинаковое влияние на результаты фирмы. Также можно рассмотреть персонал не по группам, а по подразделениям и отделам.

3. Указывается сфера ответственности для каждой группы сотрудников. На данном этапе руководство компании должно решить такой вопрос, за какие показатели может отвечать каждая группа работников - за расходы, прибыль, выручку и многое другое.

4. Предприятие выбирает некоторые приемлемые системы оплаты труда для каждой группы в зависимости от сферы ее ответственности. Например, работники могут отвечать за объем доходов и выручки. Здесь оценивается использование системы оплаты труда в качестве бонусной системы или на комиссионной основе. Если для групп установлены определенные показатели, то можно ввести систему оплаты труда с премией при достижении определенного уровня выбранных показателей.

5. Необходимо оценить качественные показатели по каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как будет удобнее бухгалтеру начислять заработную плату, и при какой системе оплаты труда будет понятно, от чего зависит сумма выплат работникам.

6. Оценить по пятибалльной шкале системы оплаты труда, которые были выбраны для каждой группы работников. Каждая из систем оплаты труда будет анализироваться с точки зрения ее соответствия сфере влияния, специфике работы и качественным показателям.

7. Нужно выбрать такие системы оплаты труда, которые получили максимальные оценки. Если несколько систем наберут одинаковые оценки, то руководство должно определить, при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

8. Системы оплаты труда, которые будут выбраны в конечном итоге, необходимо зафиксировать в специальных документах: положениях, коллективных или трудовых договорах. Затем нужно ознакомить каждого сотрудника с системой оплаты труда, которая для него выбрана.

Главным аспектом в организации и стимулировании труда на фирме считаются мотивационные процедуры, в числе которых самыми популярными для отечественных предприятий считаются премирование, доплаты и надбавки. Следует заметить, что с одной стороны, уровень премии как форма мотивации сотрудников производственной деятельности полностью зависит от результатов работы предприятия, и напротив, результат хозяйствования зависит от практической организации системы премирования отдельных категорий персонала[19].

Для повышения уровня мотивации персонала можно применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Создавая положения об оплате труда и премировании нужно будет расширять практику персонификации ставок и окладов самым квалифицированным сотрудникам, нацеленных на увеличение производительности труда. В список факторов и критериев оценки условий премирования надлежит включать уровень квалификации, степень ответственности проделанной работы, уровень профессионализма, инициативности, стаж работы и результаты квалификационной аттестации сотрудников.

Для того чтобы мотивированное поведения было успешным, поощрения должны основываться на результатах труда. Идентичные поощрение всех сотрудников станет мотивировать средних или плохих сотрудников и пренебрегать высокую производительность лучших сотрудников.

Действенным фактором, что также оказывает влияние на эффективность труда, является введение социального пакета. Социальный пакет - это предоставление работодателем определенных благ в виде льгот, компенсаций личных расходов, связанных с работой (например, на мобильную связь, транспорт, аренду или приобретение жилья в другом городе), привилегий и социальных гарантий, которые превышают размер основной заработной платы.

Грамотный учет оплаты труда, распределение ее по сферам производства, а также своевременный анализ позволяют обнаружить новые резервы в увеличении оплаты каждого сотрудника.

Таким образом, возможны три основных варианта совершенствования оплаты труда работников:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок, распределения надтарифной части коллективного фонда оплаты);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда по подразделениям предприятия.

Рассмотрим среднемесячные оклады специалистов ООО «Линкор» (таблица 12).

Таблица 12 - Среднемесячные оклады специалистов ООО «Линкор»

Должность	Должностной оклад, руб.
Руководитель	29000
Главные специалисты	18000
Специалисты	12500

Министерством сельского хозяйства Ростовской области рекомендуются должностные оклады в размере, который отражен в таблице 13.

Таблица 13 - Рекомендуемые среднемесячные оклады специалистов

Должность	Должностной оклад, руб.
Руководитель	22501
Главные специалисты	16738-19043
Специалисты	10974-13280

Как мы видим, уровень заработной платы специалистов хозяйства соответствует рекомендованным.

Но заработная плата является не единственным материальным стимулом, который необходимо применять на предприятии.

Для того чтобы работники были заинтересованы в результатах своего труда, необходимо применять различные премии и надбавки. Мы рекомендуем применять систему надбавок, которая представлена в таблице 14.

При такой структуре заработной платы у работников возникает материальная заинтересованность в результатах своего труда. Так как оплата по тарифным ставкам зависит от качества и количества полученной продукции, то остальные надбавки помогут хозяйству снизить текучесть кадров, так как работник будет заинтересован в надбавках за выслугу лет.

Таблица 14 - Рекомендуемая структура среднемесячной заработной платы работников ООО «Линкор», %

Оплата по тарифным ставкам	Вознаграждение по итогам года	Натуральная оплата	Надбавки за выслугу лет	Надбавки за классность
55-70	10-15	5-10	10-30	10-20

Также необходимо вводить прогрессивные сдельные расценки в зависимости от уровня сезонной нормы уборки урожая.

Для повышения мотивации работников хозяйства руководству рекомендуется оказывать материальную помощь по случаю болезни работника или оказание материальной помощи родственникам работника по причине его смерти. Материальная помощь может быть оказана работникам на день рождения, для сотрудников, проработавших в хозяйстве длительное время по решению руководства сумма выдаваемая на день рождения, может быть увеличина.

Эффективным способом материального стимулирования персонала фермерского хозяйства является выдача подарков детям на новый год, подарок сотрудникам на 8 марта и 23 февраля, день сельскохозяйственного работника, по факту окончания уборки и др.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, то есть из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций. Как любые инвестиции оно требует постоянной оценки того, как затраты на развитие персонала повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности работы организации.

Развитие персонала приводит к его качественным изменениям, которые выражаются в новом состоянии с новыми целями, функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, что способствует раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу организации.

В условиях быстроменяющейся внешней среды привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками - важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т.е. менеджеры должны постоянно отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять развитием персонала.

К социальным стимулам рекомендуемым для внедрения в ООО «Линкор»,является оплата использования мобильных телефонов в период посевной и уборочной страды. Сумма выплат для каждого специалиста уставливается в индивидуальном порядке и производится один раз в месяц.

Необходимо отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается постоянных работников хозяйства, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Таким образом, для повышения мотивации труда персонала в ООО «Линкор»необходимо использовать стимулы представленные на рисунке 8.

Рисунок 8 - Предлагаемая модель мотивации сотрудников ООО «Линкор»

Совершенствовать мотивацию труда персонала в ООО «Линкор»возможно организуя правильный подбор кадров. Очень важно здесь учитывать принцип психологической совместимости, что позволяет комплектовать группы, способные к эффективной согласованной деятельности. Одна из главных задач руководителя по совершенствованию мотивации на исследуемом предприятии заключается в выявление в коллективе неформальных лидеров и наделение их неофициальными полномочиями, так как благодаря этому значительно повышается авторитет формального лидера, а значит повышается производительность труда и воспитательный эффект в группе.

Мотивировать сотрудников ООО «Линкор» можно следующими способами:

1. Использовать систему премирования работников.

2. Предоставлять материальную помощь (в связи с женитьбой, рождением первого ребенка и др.).

3. Установить надбавки за выслугу лет.

4. Оплачивать питание работников.

5. Использовать нематериальные стимулы: перспектива продвижения по карьерной лестнице, право голоса при решении ряда проблем организации, уважение со стороны руководства, комфортный климат в коллективе и др.

6. Предоставление беспроцентных займов работникам.

Отразим систему мотивации персонала ООО «Линкор» на рисунке 9.

Размер премиального фонда определяется исходя из 10 % прибыли предприятия и распределяется между работниками следующим образом:



Рисунок 10 - Схема распределения выплат премиального фонда между категориями работников ООО «Линкор»

Далее отразим схему распределения выплат премиального фонда, между категориями работников ООО «Линкор».

Предлагаемая система мотивация направлена на повышение производительности труда работников предприятия и нивелирования последствий конфликтных ситуаций на «почве» заработной платы.

3.2 Совершенствование системы социально-психологических методов управления персоналом ООО «Линкор»

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии ООО «Линкор» может стать нематериальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально не денежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

На предприятии ООО «Линкор» на наш взгляд, возможно, применить такие методы морального стимулирования как:

- организация питания;

- предоставление медицинского обслуживания;

- мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива.

В настоящее время многие организации заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении, в данном случае мы считаем, что ООО «Линкор» также может применить такую систему.

Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации, под которой в исследовании понимается структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для достижения обозначенных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (таблица 15).

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Таблица 15 - Принципы совершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Линкор»

Принцип	Характеристика
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника определяется на основании учета результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:

- развития организационной культуры;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;

-- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;

- указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Социальный пакет - это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у него чувство защищенности и заботы.

Наличие социального пакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

При разработке социального пакета необходимо учитывать следующие правила:

1) услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные;

2) эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы;

3) организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам на более выгодных условиях, чем предлагает рынок;

4) социальный пакет должен быть сформирован таким образом, чтобы у сотрудников не возникало ощущения несправедливости.

Внедряя разработанную систему стимулирования необходимо тщательно обсудить с руководством возможные проблемы. Чтобы избежать негативных последствий измений и достичь задуманного эффекта от внедрения системы нематериального стимулирования, рекомендуеся разработать способы стимулирования каждогог работнока, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

Одного работника может не устраивать недостаток внимания со стороны руководителя, а другого - возможность карьерного роста.

Завершающим этапом формирования системы нематериального стимулирования персонала в ООО «Линкор» является выбор эффективных нематериальных стимулов для повышения мотивации персонала и их реализация.

Соврменный формы управления персоналом опираются на пременении советских традиций в управлении. Так, например работа с семьями сотрудников. Правда, если раньше предприятия отсылали женам жалобы на их мужей, то теперь, наоборот, можно направлять благодарности в семьи заслуженных работников. Данный опыт можно применить для стимулирования труда работников ООО «Линкор».

По итогам сева, уборки, окончания производственного года и других значимых событий направлять благодарственные письма женам работников за то, что их моральная поддержка, домашний уют, помогли мужьям стать хорошими работниками. Эти акции носят двоякий эффект: с одной стороны, работники были благодарны за внимание к их семьям, что укрепляло лояльность этих людей к компании. С другой стороны, жены, не получавшие писем, обижались и это подталкивало мужей больше выкладываться на службе.

Одним из действенных стимулов является использование системы статусных поощрений лучших работников включающие размещение фотографий на доске почета, информации в районной газете, розыгрыши призов. Как правило, человеку необходимо самореализоваться, постоянно расти, и поэтому весьма существенная часть нематериальной мотивации персонала - все то, что объединено термином "управление карьерой".

Чувство удовлетворенности является одним из существенных показателей эффективного применения системы нематериального стимулирования. Удовлетворенность работой сотрудников на предприятии зависит от следующих условий:

1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику. Человек переживает равнодушное, а тем более отрицательное отношение к нему руководителя. При этом он думает о переходе в другой коллектив и при случае осуществляет свое намерение.

Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес. Если его нет, люди, как правило, испытывают чувство неудовлетворенности и стремятся найти новое место работы.

Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Если руководитель хотя бы морально поощряет хорошую работу, то человек испытывает глубокое удовлетворение от признания общественной значимости своего труда. Глубоко несчастным бывает тот, чью добросовестную работу никто не замечает и не отмечает. Даже критика иногда переносится легче, чем безразличное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.

Каждый добросовестный работник ожидает продвижения по службе, с чем связаны не только его материальное положение, но и престиж в коллективе и, наконец, самоуважение. Если человек все время работает в одной и той же должности, а способен делать лучше и больше, то постепенно гаснут его творческие способности, он может деградировать и как личность.

Члены коллектива бывают глубоко удовлетворены, когда поощрение их трудовых заслуг определяется руководителем при согласовании с активом. И наоборот, они негодуют, когда руководитель поощряет работника, исходя из личной симпатии, а не из объективной оценки его работы.

Работник желает видеть в своем руководителе авторитетного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного, настоящего наставника коллектива. Если руководитель отвечает чаяниям людей, то они испытывают глубокое удовлетворение его работой и своим положением в коллективе.

Применение данных принципов в работе с персоналом позволит создать благоприятиный микроклимат в коллективе, уменьшить количество стрессовых ситуаций и производственных конфликтов.

Для улучшения межличностных отношений в коллективе рекомендуются следующие мероприятия:

- систематическое изучение и улучшение взаимоотношений, настроений и общественного мнения;

- комплексное развитие деловых и личных взаимоотношений работников как на производстве, так и в свободное время;

- социально - психологическое просвещение руководителей всех рангов, включая деловые, социально - психологические игры, тренинги;

- закрепление и развитие корпоративных традиций в жизни производственных коллективов;

- оценка эффективности плана кадровой работы на предприятии по уровню удовлетворенности социально - психологическим климатом и устойчивости кадров.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности - это один из основных способов повысить результативность деятельности предприятия посредством эффективного использования персонала, так как стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда направлено на достижение целей организации.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Анализируя деятельность предприятия за последние 3 года можно сделать следующие выводы: хозяйство занимается только развитием отрасли растениеводства. В течение последних трех лет, стоимость валовой продукции увеличилась прочти на 17 %, товарной - более чем в 40 раз, что произошло за счет повышения урожайности и реализации запасов прошлых лет.

В течение анализируемого периода хозяйство было рентабельным, в 2016 году прибыли было получено более 17 млн. руб.

Анализируя совершенствование системы мотивации и стимулирования труда, можно отметить, что в течение анализируемого периода общая численность работников в сельскохозяйственном предприятии увеличилась 3 человека и в 2016 году составила 28 человек. Из них высшее образование имеют 7 человек, среднее образование - 10 человек и у 11 человек - специальное образование. Возрастной состав работника в пределах 41 год и старше. В хозяйстве низкое количество молодых специалистов. Возраст до 30 лет только имеют 2 человека.

Заработная плата является мощным экономическим стимулов работников. В ООО «Линкор» применяется шестиразрядная тарифная сетка для трактористов-машинистов. Хозяйство само определяет годовой фонд заработной платы и размер оплаты труда работников. В течение анализируемого периода наибольшее увеличение среднемесячной заработной платы произошло у руководителей и специалистов - на 86,6% и 40,8 %, соответственно. Среднемесячная заработная плата трактористов-машинистов увеличилась только на 1,6 %. Это самый низкий показатель среди работников всех категорий.

На предприятии из средств стимулирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников ООО «Линкор»

Одним из важнейших направлений системы мотивации в ООО «Линкор», на наш взгляд, может стать моральное и материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника. Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников.

В интересах предприятия необходимо создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

На наш взгляд, в качестве моральных «стимулов» на предприятии могут быть применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

- предоставление качественного медицинского обслуживания;

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Эффективность работы каждого сотрудника определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы предприятия необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Бариленко, В.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пос./ В.И. Бариленко. - М.: Издательство «Омега-Л», 2015. - 253 с.

3. Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия: Учеб. пос. / Ю.В. Богатин. - Изд. стандартов, 2011. - 102 с.

4. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала.

5. Выготский, Л.С. Основные теории мотивации.

6. Гальчина, О.Н. Теория экономического анализа: Учеб. пос. / О.Н. Гальчина, Т.А. Пожидаева. - М.: «Дашков и К°», 2009. - 392 с.

7. Грицай, М.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: теоретические основы менеджмента: Учеб. пос. / М.А. Грицай. - Омск: ОГИС, 2014. - 247 с.

8. Дробышева, В.Г. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности / В.Г. Дробышева, А.А. Костылев // Социально-экономический явления и процессы - Т.9 - №11 - 2014. - С. 75.

9. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы.

10. Кибанов, А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент - № 5. - 2012. - С. 33.

11. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева, М.В. Ловчева - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С. 61-65.

12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 506 с.

13. Кириллова, О.Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / О.Г. Кириллова // Общество: политика, экономика, право - №1 - 2013. - С. 57.

14. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом - №1- 2011. - С. 38.

15. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://geum.ru/book/docum165.htm

16. Кулыгина, И.А. Управление персоналом: Учеб. пос. / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2012. - 382 с.

17. Кундиус, В.А. Управленческий анализ деятельности предприятий агропромышленного комплекса: Учеб. пос. / В.А. Кундиус. - М.: КНОРУС, 2012. - 215 с.

18. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пос. / Б.Г. Мазманова - М.: Финансы и статистика, 2013. - 128 с.

19. Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый - №6 - 2013. - С. 376-379.

20. Митрофанова, Е., Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент - № 1. - 2011. -С. 43.

21. Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Е.А. Митрофанова. - ИНФРА-М, 2010. - 244 с.

22. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала:Учеб. пос. / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: Феникс, 2013. - 265 с.

23. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.pro-personal.ru

24. Никифорова, Н.А. Управленческий анализ: Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева; под общ.ред. Н.А. Никифоровой. - М.: Издательство Юрайт, 2013. - С. 108-110.

25. Павлов, Д. Зарубежный и отечественный опыт оплаты труда [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.pragmatist.ru

26. Парушина, Н.В. Теория и практика анализа финансовой отчетности организаций: Учеб. пос. / Н.В. Парушина. - М.: Форум, 2010. - 294 с.

27. Пласкова, Н.С. Экономический анализ: Учебник / Н.С. Пласкова - М.: Эксмо, 2010. - 426 с.

28. Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / В.Я. Поздняков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 531 с.

29. Полозова, А.Н. Управленческий анализ в отраслях: Учеб. пос. / А.Н. Полозова, Л.В. Брянцева. - М.: КРОКУС, 2010. - 511 с.

30. Попова, Л.В. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии.

31. Пошелюк, Л.А. Организация и методика управленческого учета и анализа в сельскохозяйственных организациях: автореферат дис. канд. эконом. наук / Л.А. Пошелюк - ФГБОУ ВПО Донской ГАУ - п. Персиановский, 2012. - 34 с.

32. Правила хорошего «допинга» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.profmotiv.ru

33. Правила хорошей мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.std72.ru

34. Ратнер, Г. Современные системы оплаты труда [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.cfin.ru

35. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Г.В. Савицкая. - Минск: РИГТО, 2015. - 194 с.

36. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 213 с.

37. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пос. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 314 с.

38. Сурков, С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений.

39. Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О. А. Толпегина, Н. А. Толпегина. -- М.: Издательство Юрайт, 2013. -- 217 с.

40. Федорова, М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии / М.С. Федорова // Молодой ученый - Т.1 - №7. - 2016 - С. 78.

41. Хунгуреева, И.П. Экономика предприятия: Учеб. пос. / И.П. Хунгуреева, Н.Э. Шабыкова, И.Ю. Унгаева. - Улан-Удэ, изд-во ВСГТУ, 2011. - 173 с.

42. Чернов, А. Об основных принципах мотивации персонала.

43. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник / А.Д. Шеремет. - М.:ИНФРА-М, 2015. - 225 с.

44. Юрлов Ю.Н. Управление персоналом: Курс лекций / Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. - Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009. - 134 с.

Приложение 1

Таблица 16 - Основные направления стимулирования трудовой деятельности

№ п/п	Форма стимулирования	Основное содержание
I.Материально-денежное стимулирование
1	Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия трупа, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.
2	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
3	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это -- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
4	Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях -- это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры).
5	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6	Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
7	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием.
8	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного уровня в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
9	Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание.
10	Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
11	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
12	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
13	Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими предприятиями. Выделение средств на эти цели.
14	Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
15	Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
16	Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.
17	Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
18	Страхование жизни	Страхование за счет средств компании, жизни работника и членов его семьи За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанной со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. ...

Подобные документы

• Разработка и обоснование предложений по совершенству системы мотивации труда на предприятии общественного питания

  Характеристика основных моделей стимулирования персонала; раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике. Совершенствование механизма мотивации для получения максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.
  
  курсовая работа [122,1 K], добавлен 10.12.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия

  Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 24.11.2010
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "БАИФ-НК")

  Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [574,0 K], добавлен 21.12.2014
  

• Усовершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Бытхимторг")

  Теоретические основы мотивации персонала как составляющая социально-трудовых отношений. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала на ООО "Бытхимторг". Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации и развитию организационной культуры.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 25.09.2011
  

• Формы мотивации и демотивации персонала

  Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.12.2011
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на примере Муниципального учреждения здравоохранения "Центральная районная больница" Куйбышевского района Ростовской области

  Задачи и методы воздействия на мотивы трудового поведения работников. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Виды деятельности и кадровый состав больницы. Повышение производительности труда с помощью материального стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.02.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"

  Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.
  
  дипломная работа [787,6 K], добавлен 29.04.2012
  

• Разработка эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО "НИИ ТМ"

  Эволюция теорий мотивации персонала. Методы стимулирования трудовых ресурсов. Анализ существующей в институте экономической мотивации научно-технических работников. Разработка системы оплаты труда, дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.
  
  дипломная работа [190,5 K], добавлен 27.11.2012
  

• Анализ эффективности системы мотивации труда на предприятии туристической деятельности

  Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.
  
  дипломная работа [159,6 K], добавлен 21.04.2015
  

• Совершенствование системы стимулирования персонала на примере ОАО "МегаФон"

  Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
  
  дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014
  

• Совершенствование системы мотивации труда на примере ОАО "Вольский механический завод"

  Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования на предприятии. Численность, состав и движение персонала, использование фонда рабочего времени. Разработка системы мотивации труда. Коэффициент текучести кадров. Анализ потерь рабочего времени.
  
  отчет по практике [46,0 K], добавлен 19.01.2015
  

• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ООО "Миксмастер")

  Построение эффективной мотивации в компании. Технико-экономическая характеристика организации. Анализ использования трудовых ресурсов и системы материального стимулирования. Формирование системы управления персоналом на предприятии ООО "Миксмастер".
  
  дипломная работа [470,1 K], добавлен 25.02.2015
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Совершенствование системы мотивации на предприятиях

  Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.
  
  курсовая работа [53,4 K], добавлен 03.08.2010
  

• Повышение мотивации персонала на примере ОАО "Татэлектромонтаж"

  Характеристика мотивации персонала предприятия в современных условиях. Исследование системы мотивации на примере ОАО "Татэлектромонтаж". Анализ кадровой политики предприятия. Зарубежный, отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии.
  
  дипломная работа [296,6 K], добавлен 05.12.2010
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации

  Содержание системы мотивации труда в органах местного самоуправления. Система стимулирования и вознаграждения в Совете муниципального образования "Нижнекамский муниципальный район". Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала.
  
  дипломная работа [525,9 K], добавлен 29.12.2010
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам