Оценки действующей системы мотивации персонала предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность системы мотивации: понятие, цели и задачи мотивации персонала

1.2 Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

1.3 Теории мотивации

1.4 Методы мотивации трудовой деятельности персонала

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВПЗ» («УРО»)

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ВПЗ»

2.2 Характеристика подразделения «УРО»

2.2.1 Специфика работы и организационная структура подразделения

2.2.2 Качественный и количественный состав подразделения персонала «УРО»

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии ЗАО «ВПЗ»

2.4 Оценка системы мотивации персонала подразделения «УРО»

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО «ВПЗ», (ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ «УРО»)

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

3.2.1 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

3.2.2 Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Организационная структура управления ЗАО «ВПЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Анкета



ВВЕДЕНИЕ

Содержание процесса мотивации определяется особенностями конкретных этапов профессионального становления отдельного сотрудника: профессиональное самоопределение, профессиональная деятельность, подготовка и переподготовка. мотивация стимулирование персонал

Актуальность темы ВКР обусловлена значимостью мотивации персонала на предприятиях, для которой характерна связь между изменениями экономических показателей деятельности организации и сотрудниками. На поведение персонала непосредственно оказывает влияние внешняя и внутренняя среда организации, причем существенное влияние оказывает последняя. По этой причине, трудовое поведение всегда изучается и анализируется не только учеными, но и различными специалистами в организациях, которые в свою очередь корректируют внутренние условия с достижения большей эффективности труда работников. Основой для трудового поведения выступают мотивы, в которых выделяются внутренние побуждения, определяющие в итоге степень активности работника и ее направленность.

Целью исследования является проведение оценки действующей системы мотивации персонала ЗАО «ВПЗ» и разработка мероприятий по ее совершенствованию, на примере подразделения «Управление ремонтом оборудования» («УРО»).

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает персонал структурного подразделения «УРО», а предметом является действующая система мотивации ЗАО «ВПЗ», которая распространяется на все структурные подразделения завода.

В соответствии с целью определены конкретные задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические аспекты мотивации;

- установить взаимосвязь между мотивацией и стимулированием;

- провести анализ действующей системы мотивации труда персонала; в организации

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в организации;

- провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Информационной базой ВКР послужили: учебные пособия, учебники и статьи по теме исследования, нормативно-правовые акты, документация ЗАО «ВПЗ», статистика, ресурсы сети Интернет.

Методы исследования: анализ научной литературы, анализ документации предприятия, статистические и математические методы, наблюдение, анкетирование, интервьюирование, обработка данных, наблюдение.

Во введении раскрыта актуальность выбранной темы, цель и задачи ВКР.

Вопросы теоретического характера являются предметом рассмотрения первой главы. Второй раздел посвящен непосредственно практической работе: характеристика предприятия, анализ удовлетворенности работников системой мотивации. В третьей главе ВКР представлена разработка мероприятий по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации ЗАО «ВПЗ», проведены расчеты, характеризующие экономическую эффективность от их реализации. В заключении представлены выводы по проведенной работе.



1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность системы мотивации: понятие, цели и задачи мотивации персонала

Мотивация является одной из значимых функций менеджмента на ряду с такими как планирование, организация, координация и контроль. Она включает в себя систему факторов, которые способствуют выполнению конкретной задачи через стимулирование психологических факторов работников, которые позволяют задействовать побудительные силы, позволяющие достичь поставленных целей и решить конкретные задачи.

Само понятие мотивации неоднозначно в своей интерпретации, именно по этой причине существует большое разнообразие ее определений. С одной стороны, ее рассматривают как психологическую категорию, связанную с процессом принятия человеком своих нужд и выбором конкретной модели поведения, удовлетворяющую эти потребности. С другой же, это категория менеджмента, которая напрямую связана с процессом управления поведением работника при помощи воздействия на него различных факторов внешней среды (духовные и материальные ресурсы организации). Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, мотивация представляет собой совокупность внешних движущих и внутренних сил, побуждающих человека к действию, и придающая этой деятельности определенную направленность, которая ориентирована на достижение определенных целей" [5].

В свою очередь, А.Я. Кибанов трактует мотивацию как внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели [16].

К.В. Маечев рассматривает мотивацию как процесс побуждения себя и других к работе, чтобы добиться достижения личных целей или целей организации [13].

В своей работе Т.С. Гермаш рассматривает мотивацию как одну из центральных функций деятельности любого руководителя, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия [5].

А.А. Анисимов дает следующие определение: мотивация - это процесс осознанного предпочтения человеком определенного типа поведения, которое определяется комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внутренние (мотивы) и внешние (стимулы). Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность удовлетворить свои основные потребности работникам за счет выполнения своих трудовых обязанностей [2].

По моему мнению, более полное и содержательное определение представлено в учебнике для бакалавров «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», автором которого является доктор экономических наук, профессор А.А. Литвинюк. Он охарактеризовал мотивацию как внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних и внутренних факторов для удовлетворения своих потребностей [12].

Под действием разных внутренних и внешних побудительных сил формируется трудовое поведение. Потребности, желания, интересы, стремления, ценности, идеалы и мотивы индивида составляют совокупность внутренних побудительных сил.

Из вышеперечисленных определений можно сказать, что неотъемлемой частью процесса мотивации являются такие понятия как мотив, стимул, потребности. Мотивы являются некой базой мотивации, которые рассматриваются как импульсы, которые позволяют человеку начинать действовать определенным образом. Возникновение мотивов в жизни человека наступает в зависимости от нужд и потребностей, которые испытывает человек. Здесь базовой категорией является именно потребность, которая определяется как осознание отсутствия чего-то нужного и необходимого, которое заставляет человека действовать [22].

Обычно поведение человека обуславливается не одним каким-нибудь мотивом, а целой совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по воздействию на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека можно рассматривать как основу осуществления им определенных действий.

На рисунке 1 представлены конкретные стадии процесса мотивации [12].

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса

Стадия появления потребности характеризуется тем, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. К основным группам потребностей относят физиологические, психологические и социальные потребности. Затем человек начинает осуществлять поиск возможностей и средств устранить эту неудовлетворенность. При успешном протекании предыдущих стадий он прилагает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны в результате позволить ему получить то, что устранит потребность. Осуществив эти действия, человек непосредственно получает желаемое благо, сопровождающееся полным или частичным снятием напряжения. Таким образом, идет устранение потребности.

Главной целью мотивации персонала на предприятии является повышение результативности труда и трудовой активности персонала, утверждение ответственного отношения к качеству результатов труда со стороны всех сотрудников компании [11]. Но необходимо учитывать в формировании и поддержании системы мотивации фактор мотивационной сферы, так она представляет собой не статическую среду, а изменяющеюся в процессе жизнедеятельности людей.

На рисунке 2 отображены основные задачи системы мотивации персонала.

Рисунок 2 - Задачи системы мотивации персонала на предприятии

За привлечение квалифицированного персонала на рынке труда идет борьба между организациями. Поэтому система мотивации должна быть выстроена таким образом, чтобы привлечь категорию тех работников, которые требуются компании. Для удержания уже имеющихся сотрудников и избежания потерь кадров, необходимо выстроить такую систему мотивации, чтобы она удовлетворяла ожиданиям и удовлетворению потребностей персонала.



1.2 Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала

Существуют расхождения во взглядах по поводу содержания ряда понятий в литературе, которые касаются непосредственно изучаемого явления. К таким понятиям можно отнести «стимул», «мотив», «стимулирование» и «мотивация».

Морально-психологические ценности и материальные, являющиеся актуальными для кадров, выступают в качестве стимулов, которые имеются в наличии системы менеджмента организации. К таким ценностям можно отнести заработную плату, премию, льготу, различные привилегии, планирование карьеры, участие в управлении, определенную награду, благодарность, а также статус.

То есть, стимул выступает побудительной причиной поведения, заинтересованностью человека в совершении чего-либо [20]. Стимулирование труда, исходя из этого, представляет собой комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных. В классических концепциях управления персоналом первоначально стимул выражался в значении «вознаграждения», который базировался только на заработной плате, а уже потом начали входить в состав другие материальные поощрения.

Существенные изменения содержания стимула как категории раскрываются в концепции человеческих ресурсов. В отличие от классической концепции, он нацелен не только на сам труд, но и на человека, потому что его качества стали рассматриваться одними из главных источников активности персонала.

Личностные и индивидуальные качества работника изменили сущность процесса стимулирования. Он стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения растущих потребностей сотрудника [4].

На современном этапе стимулирование выходит все более ощутимо на мотивы человека.

Все актуальные потребности работника (достаток, лидерство, различные достижения, признание, условия труда, удовлетворение трудом, жилищные условия, профессиональное обучение) выступают в качестве мотивов. Мотив имеет пороговое значение. Стимул не сможет повлиять на поведение человека, если сам мотив, который направлен на него, не сформировался или находится в процессе образования. Из этого следует, что мотив нужно развить до состояния, которое соответствует стимулу. В этой ситуации стимул поспособствует образованию мотива. Проще говоря, мотив - это некий импульс, который вызывает побуждение к действию ради достижения определенной цели, не противоречащей внутренним устоям человека, а стимул, в свою очередь, - желаемый объект. Говоря другими словами, мотивация - это процесс внутренних побуждений, а стимулирование - процесс, побуждающий извне.

Суть стимулирования заключается в выборе для сотрудника или группы оптимальных стимулов на конкретном этапе, которые соответствуют мотивам поведения людей.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации возможны при условии, что стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, которые необходимы для преодоления порогового значения безразличия кадров.

Если мотив образуется при наличии определенного стимула, тогда мотив, в свою очередь, содействует образованию нового стимула. Такая взаимная связь стимула и мотива приводит к формированию мотивационной основы персонала организации.

Структура мотивов трудового действия строится на трех важных компонентах:

- осознание потребностей, которые можно удовлетворить благодаря трудовой деятельности;

- представление благ, которые можно получить посредством труда в качестве вознаграждения;

- путь достижения цели, осуществляющий связь между потребностями и конечными благами.

Соотношение мотивов, которые влияют на поведение персонала, создают его структуру мотивации. Эта структура для каждого человека индивидуальна и обусловлена группой факторов: пол, возраст, воспитание, уровень благосостояния, образование, должность, социальный статус, личные ценности, отношение к труду и другие.

Стимулирование труда - это влияние непосредственно на мотивационную структуру личности работника путем направленного управленческого воздействия, с целью получения конкретного результата. Результатом в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации.

Управление мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо проводить с учетом краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации в целом, а также целей руководства и работников организации должны строятся отношения, оптимальные для всех сторон. Предполагается, что руководители формируют у своих сотрудников два типа стимулов - долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные неразрывно связаны с реальной деятельностью работника - стимулирование выполнения определенных проектов, производственных заданий и планов. Долгосрочные опираются на общие цели работника и работодателя - для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы личные цели в сотрудничестве.

Долгосрочная мотивация у сотрудника приводит его к тому или иному работодателю, облегчает достижение конкретных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация способствует качественному выполнению трудовой деятельности у работника.

Исходя из целей руководства, необходимо вырабатывать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Благодаря этому, не произойдет диссонанса между работником и работодателем, каждая из сторон будет в курсе, чего она хочет и что за это получит. Можно сказать, что здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». Если работодатель платит низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, то может не объяснять рабочим, как крепко он в них нуждается, потому что все его действия говорят об обратном. Вследствие этого можно сказать, что правильно сформированное стимулирование и мотивация между работником и руководством организации не приведет к противоречиям между сторонами по поводу труда. Далее рассмотрим, что конкретно влияет на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию работника оказывают воздействие определенные факторы. Они могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним факторам относят творчество, удовлетворение от выполняемой работы, самореализацию и самоутверждение. Доход, признание и положение в обществе, продвижение по служебной лестнице формируют внешние факторы мотивации. Следовательно, внутренние факторы способствуют удовлетворению существующих условий и объектов, а внешние направлены на обеспечение отсутствующих условий и приобретение объектов [9].

Механизм формирования мотивации представляет собой совокупность экономических связей и отношений, которые обуславливают процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, создание специфических для человека ценностных установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социо-культурной среды. На возникновение мотивационных механизмов влияют заложенные природой особенности индивида, национальные образы труда, уровень и качество жизни, качество общекультурной и профессиональной подготовки к выбранному роду деятельности [26].

В процессе мотивации необходимо учитывать, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

- работники, которые ориентированы в большей степени на оплату труда и другие материальные ценности;

- работники, ориентированные по большей части на содержательность и значимость труда;

- работники, обладающие сбалансированной системой ценностей.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств, применяют различные монетарные системы побудительного характера, которые включают в себя оплату труда, участие персонала в капитале, и немонетарные - групповая организация труда, методы и стиль руководства, социальные коммуникации, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников идет обычно от руководства организации благодаря определенным методам. Результат последних исследований показал, что доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников на предприятии [16]. Среди нематериальных мотивов мотивации можно выделить уважение, гибкий график, сотрудничество в команде, инициатива, делегирование полномочий, доверие руководства.

Необходимо отметить, что методы стимулирования непосредственно влияют на мотивацию сотрудников организации. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для отдельного работника, тем больше он несет положительного эффекта для мотивации этого работника. По этой причине руководство должно изучать свой персонал, для того чтобы обеспечить благоприятные условия труда, что непременно скажется на производительности труда и объеме выпускаемой продукции.

Из вышесказанного можно сделать очевидный вывод, что важная роль в стимулировании и мотивации лежит на руководстве организации. Содержание функции мотивации заключается в том, чтобы персонал осуществлял работу в соответствии с правами и обязанностями, делегированными ему руководством, с учетом принятых управленческих решений. Но без осуществления планирования, прогнозирования, контроля и даже действий со стороны руководителя невозможно сконструировать систему мотивации у подчиненных, а также должным образом стимулировать их работу. К типичным ошибкам руководителя, которые непосредственно влияют на стимулирование и мотивацию подчиненного относят: неспособность учесть все детали, неготовность к взаимозаменяемости, отсутствие воображения, эгоизм, вероломство, авторитарность в управлении [12].

Эти ошибки носят принципиальный характер и влекут за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у работников.

Для минимизации ошибок со стороны руководителя, для правильного формирования системы мотивации и стимулирования руководящему составу необходимо придерживаться четких правил: определить цель, отражающую необходимость наличия сотрудника; сформировать долгосрочные и краткосрочные планы мотивации и стимулирования, в зависимости от внутренних и внешних факторов мотивации; отбор верных методов стимулирования; сам руководитель должен быть компетентным, правильно настраивать работников, избегать управленческих ошибок, которые связаны с управлением персонала.

1.3 Теории мотивации

Без стремления работников и высокой степени приверженности персонала в целом ни одна организация не сможет преуспеть внести максимальный вклад в достижение ее целей. Этим обуславливается высокий интерес исследователей и руководителей к теориям мотивации, к изучению причин, побуждающих людей заниматься профессиональной деятельностью, трудиться с глубокой отдачей сил в интересах учреждения.

За последнее время было разработано ряд теорий мотивации трудовой деятельности. Они оказали существенное влияние на процесс управления. Но единой теории мотивации не существует на данный момент. Вследствие сложности феномена мотивации, нет возможности дать однозначный ответ на вопрос о том, что конкретно мотивирует персонал к эффективному труду. Есть ряд причин: главным источником мотивации трудовой деятельности является конкретная ситуация, а в ней находится конкретный сотрудник; мотивация меняется с течением времени и зависит от конкретных ситуаций, в которых находится рабочий; на организационное поведение и работу сотрудника оказывают воздействие большое количество переменных.

Благодаря знаниям закономерностей мотивации трудовой деятельности, руководство способно осознать, как лучше всего оказать влияние на персонал, чтобы люди трудились наиболее эффективно.

Существуют различные подходы и теории, по-разному характеризующие систему мотивации персонала, которые условно можно подразделить на три группы.

1. Теории, в основе которых лежит специфичная картина рабочего - эти теории основываются на определенном образе работника, на его мотивах и потребностях. К ним относят теорию «Z», автором которой является Оучи, и теории «XY», автор Дуглас Мак-Грегор.

2. Содержательные теории - подвергают анализу структуру потребностей и мотивов человека и раскрывают их появление. В состав этого комплекса входит теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.

3. Процессуальные теории - содержание выходит за рамки отдельного индивида, идет изучение влияния на мотивацию различных факторов среды. Этот такие теории как теория Портера - Лоулера, теория справедливости С. Адамса, и теория ожиданий В. Врума [24].

Ниже приведен краткий анализ основных теорий мотиваций, показывающий «разношерстный» подход к содержанию исследуемого процесса.

Согласно теории американского психолога, Дугласа Мак-Грегора, подход к мотивации можно выбрать на основании отношения человека к труду. На основании исследования выделил два типа работников: X и Y. К основным характеристикам работника типа «X» отнес: от природы человек ленив и не хочет работать; нежелание нести ответственность, избегание напряжения нервных сил; не инициативен, если к этому не привлекать воздействия со стороны руководства. Поэтому его нужно принуждать к работе путем поощрения или наказания. Характеристики работника типа «Y»: преобладает естественная потребность в работе; стремится к ответственности; представляет собой творческую личность. Следовательно, такого работника необходимо побуждать к работе, а не принуждать.

Теория «Z», разработанная в 1981 году Уильямом Оучи, подразумевает, что человек не относится ни к типу «Y», ни к типу «X». Он относится к типу «Z», то есть в зависимости от конкретной ситуации человек может вести себя как «X» или как «Y», исходя из этого, выбирается и способ мотивации.

Содержательные теории мотивации, как говорилось ранее, базируются на потребностях, которые являются основным фактором, побуждающим человека, действовать направлено.

Известную классификацию потребностей человека предложил американский психолог, Абрахам Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры, выделив в ней пять групп потребностей: физиологические, обеспечение безопасности, социальные, в уважении и самореализации (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Пирамида потребностей по теории А. Маслоу

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены по крайней мере частично потребности нижнего уровня.

В основе пирамиды лежат физиологические потребности, к ним относятся потребности в пище, воздухе, убежище и.т.п. Второй нижний слой -потребности безопасности, они связаны со стремлением человека находиться в безопасном и стабильном обществе. Третий, четвертый и пятый - это потребности более высокого, морального порядка. Потребности индивида принадлежать к социальной группе, обуславливаются желанием к участию в коллективных действиях, любви, дружбе, быть членом определенной группы людей. Потребности в признании и уважении отражают желание людей быть сильными, уверенными в себе и компетентными, а также видеть, что окружающие признают их таковыми. Потребностью в самореализации выступает стремление человека к наиболее полному использованию своих умений, способностей и знаний в выбранной сфере жизни. Также следует отметить, что поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

Продолжая идею классификации Маслоу, Дэвид Макклелланд остановил свое внимание на высших, специфических и личностных потребностях человека. вводит понятия потребности во власти, успехе и принадлежности. Он исходил из того, что все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности во власти, успехе, и принадлежности (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Пирамида потребностей Макклелланда

Д. Макклелланд считал, что в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному. В своих исследованиях Макклелланд выделил три типа менеджеров:

- институциональные менеджеры, которые обладают высоким уровнем самоконтроля. Как раз для них характерна большая потребность во власти;

- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они социально активны и отрыты.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Согласно данной теории выделяются две группы факторов: гигиенические факторы и мотивирующие (мотиваторы), которые взятые вместе формируют основу двухфакторной теории мотивации. К гигиеническим факторам относятся: заработок, нравственный климат в организации, способности руководителя, отношения с коллегами и руководством, физические условия труда; стабильность рабочего места, возможность творческого и духовного роста. К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы: признание, достижения, ответственность, карьерное продвижение, возможность личностной самореализации, работа сама по себе. Основные выводы из теории Герцберга:

- недостаток гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- наличие гигиенических факторов в обычных условиях воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

Согласно этой теории, для эффективного мотивирования подчиненных, руководство должно само разобраться в сущности работы.

Процессуальные теории мотивации базируются, прежде всего на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие окружающей среды, способность к обучению и познанию.

Теория ожиданий была сформулирована канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году. В соответствии с теорией, уровень мотивации работников зависит от их представлений касательно своих способностей к реализации тех или иных рабочих задач и получение вознаграждения. По мнению ученого, именно ожидание, какой выбранный тип поведения приведет к желаемому результату, и мотивирует людей к работе. Исходя из теории ожиданий, можно сказать, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной мере удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководство должно предпринять такие меры мотивации и стимулирования, которые будут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Еще одна процессуальная теория носит название «теория справедливости Адамаса». Американский психолог, Стейси Адамс утверждает, что люди субъективно соотносят отношение полученного вознаграждения к затраченным ими усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Возможно появление психологического напряжения, недовольства, если данное сравнение окажется несправедливым, то есть другой работник за один и тот же объем работы получит большее вознаграждение. Главный вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за проделанную работу, они будут уменьшать интенсивность труда.

На основании теории ожидания и теории справедливости, в 1968 году была выделена теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, которая представляет собой отдельную комплексную теорию. Суть ее заключается в том, что введено соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. В своей работе три переменные ввели ученные, влияющие на размер вознаграждения: личностные качества человека, его способности и осознание своей роли в трудовой деятельности, и затраченные усилия. Здесь элементы теории ожидания выражаются в том, что работник.........
оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости можно найти в том, что люди имеют собственную точку зрения по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Можно сделать важный вывод, исходящий из теории мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно данной теории результативность должна неукоснительно повышаться [23].

Следует отметить, что главная особенность всех теорий мотиваций заключается в том, что ни одна из них не потеряла своей актуальности до настоящего времени. Это объясняется тем, что руководство использует основные выводы совершенно разных теорий, которые возможно являются несовместимыми с их спецификой деятельности. Содержание этих теорий носит оценивающий характер существующей теории мотивации в организации.

1.4 Методы мотивации трудовой деятельности персонала

Система мотивации представляет собой действенный инструмент управления персоналом в случае, если она разработана качественно и применяется правильно на практике. В противном случае она будет неэффективно сказываться на работе всей организации, подрывая не только основные показатели деятельности предприятия, но и расшатывая социально-психологический климат в коллективе. Комплекс воздействий на мотивы работников, с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации, и называется системой мотивации персонала. Система мотивации включает в свой состав как материальные стимулы, так и нематериальные. Материальная мотивация - это совокупность материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации [8].

Осуществление материальной мотивации на предприятии происходит благодаря действию системы материального стимулирования, ведь стимул представляет внешний фактор, который направлен на усиление мотива трудовой деятельности. Структура материального стимулирования показана на рисунке 5.



Рисунок 5- Структура материального стимулирования

В таблице 1 представлено содержание основных экономических стимулов, которые образуют выше представленную структуру материального денежного стимулирования [27].

Таблица 1 - Характеристика элементов материального денежного стимулирования

№	Материальные стимулы	Основное содержание
1	Заработная плата	Оплата труда наемного работника включает в себя основную (сдельную, повременную) и дополнительную заработную плату (надбавки, премии, доплаты за условия труда, совместительство, кормящим матерям, подросткам, за работу в праздничный дни, за сверхурочную работу)
2	Премиальная система	Оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период .
3	Бонусы	Единовременная выплата из прибыли организации (вознаграждения, добавочное вознаграждение, премия). Выделяют следующие виды бонусов: за определенные заслуги, за отсутствие прогулов, экспортный, за выслугу лет.
4	Участие в капитале	На основе покупки акций компании и получения дивидендов производится действие: приобретение акций работником может происходить на льготной или безвозмездной основе

В целях повышения эффективности деятельности организации и роста производительности труда, важно чтобы работник полностью понимал то, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Это является одним из важных принципов составления мотивационной системы персонала, получивший в литературе название «баланс интересов» [14].

Далее рассмотрим содержание материальной неденежной мотивации, в состав которой входят несколько групп стимулов (Таблица 2).

Таблица 2 - Материальные недежные стимулы

№	Виды	Назначение	Состав
1	Дополнительные условия труда	Обеспечение средствами труда, которые не предусмотрены в нормативах оборудования рабочего места	А) оплата сотовой связи (полная или частичная) Б) оплата расходов на транспорт (предоставление служебного транспорта) В) оплата представительских расходов
2	Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	А) негосударственное пенсионное обеспечение Б) доставка сотрудников на работу или с работы В) компенсация стоимости отдыха детей Г) оказание материальной помощи
3	Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне нее	А) организация питания в отдельном зале для высшего руководства Б) предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, командировки В) дополнительное медицинское страхование по расширенной программе, в т.ч., членов семьи (стоматология, плановые операции, т.п.) Г) полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
4	Индивидуальные	Привлечение / удержание особо важных сотрудников	А) предоставление потребительских кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья; Б) оплата обучения В) предоставление путевок; Г) обеспечение служебным жильем/компенсация стоимости аренды жилья

Эффективной системе материального стимулирования надлежит стимулировать сотрудников на выполнение поставленных целей руководством организации. Цели должны быть содержательными и достаточно сложными, но быть достижимыми, иначе можно спровоцировать демотивацию работников. В случае если руководство стремится навязать обязательства сотрудникам, за которые они не могут или не готовы нести ответственность, желаемый результат не будет достигнут.

Кроме этого, персонал компании может рассчитывать на получение невещественного вознаграждения или благ при условии выполнения им обусловленных объемов работы, установленного качества. В этом и заключается суть нематериальной мотивации [9].

Если система мотивации персонала строится исключительно на действии материальных факторов и не учитывает нематериальные, то такую систему нельзя назвать в полной мере эффективной. В случае непрерывного повышения заработной платы со временем снижается отдача со стороны работника, на которую рассчитывают руководители организации. Кроме этого, существует возможность появления демотивирующего воздействия, если заработная плата имеет неоправданно высокий показатель [14].

Базовым условием для внедрения механизмов нематериальной мотивации является существование системы материальной мотивации, так как только при наличии удовлетворения основных потребностей работник задумывается о самореализации и развитии [10].

Одними из приоритетных направлений нематериальной мотивации персонала являются: организационное стимулирование, стимулирование свободным временем и моральное стимулирование. Профессионально продуманная их реализация способна позитивно повлиять на деятельность сотрудников организации, вызывая тем самым повышение показателей деятельности предприятия. Но необходимо учесть, что стимулирование свободным временем подойдет не для каждой организации. В таблице 3 представлены основные методы морального стимулирования персонала [12].

Таблица 3 - Характеристика основных методов морального стимулирования

№	Группа методов	Методы морального стимулирования
1	Организация корпоративных мероприятий	А) профессиональные конкурсы Б) трудовые соревнования В) корпоративные праздники Г) мастер-классы Д) событийные мероприятия; Е) командообразующие мероприятия
2	Официальное признание заслуг	А) представление к государственным, профессиональным и общественным наградам Б) награждение заслуженных работников дипломами, грамотами, ценными подарками, путевками, денежными суммами и т.п. В) упоминание на публичных мероприятиях, совещаниях Г) доска почета
3	Регулирование взаимоотношений в коллективе	А) использование демократического стиля руководства Б) комплектование подразделений с учетом фактора психологической совместимости В) научно-обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров Г) применение социально-психологических методов, которые способствуют выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия
4	Систематическое информирование персонала	А) собрания трудового коллектива Б) организованный внутренний пиар; локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, т.п.) В) наличие фирменного стиля (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) Г) презентации успешных проектов

Основными задачами морального стимулирования являются: формирование положительной мотивации сотрудников, позитивного настроения внутри организации; создание благоприятного отношения у работников к трудовой деятельности, коллективу, а также к организации в целом; повышение значимости работы в жизни человека.

Для достижения высокой эффективности морального стимулирования необходимо обеспечить социальную справедливость, то есть объективную оценку и точный учет трудового вклада отдельного сотрудника. Уверенность в справедливости признания трудовых заслуг формирует активную жизненную позицию, а также возвышает саму личность работника.

В таблице 4 отображены основные методы организационного стимулирования персонала [12].

Таблица 4 - Характеристика основных методов организационного стимулирования

№	Группа методов	Методы организационного стимулирования
1	Повышение качества трудовой жизни	А) интеллектуализация трудовых функций Б) улучшение условий труда и оснащения рабочих мест В) профессиональное развитие и обучение персонала Г) эргономика и дизайн помещений
2	Вовлечение персонала в процесс управления	А) предоставление возможности группового обсуждения готовящихся решений Б) поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации В) совмещение профессий Г) ротация рабочих мест и операций Д) делегирование полномочий Е) организация обратной связи Ё) обеспечение участия в собственности Ж) использование схем вознаграждения идей
3	Управление карьерой	А) планирование, мотивация и контроль профессионального роста сотрудников Б) организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки В) поощрение инициативы и творчества Г) поиск и поддержка талантов
4	Организация трудовых соревнований	А) смотры профессионального мастерства Б) профессиональные конкурсы; В) соревнования коллективов (рабочих групп, бригад, отделов, филиалов) Г) соревновательные мастер-классы ведущих специалистов Д) блицтурниры

Представленные методы направлены, в первую очередь, на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной компании.

Еще одним видом нематериальной мотивации служит стимулирование свободным временем. Оно подразумевает под собой управление поведением работника, которое основывается на изменения времени его занятости. Целью данного стимулирования является вознаградить работников за достижение трудовых успехов и высокую производительность труда, и трудовую отдачу. В таком случае руководство предоставляет работникам особые условия занятости: установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости, предоставление дополнительного времени отдыха (Таблица 5).

Таблица 5 - Характеристика основных методов стимулирования свободным временем

№	Группы методов	Методы стимулирования свободным временем
1	Применение гибких форм занятости	А) временная и сезонная занятость Б) надомная работа В) агентская работа Г) фриланс
2	Установление гибких режимов рабочего времени	А) соблюдение общей нормы рабочего времени Б) разрешение на саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года В) применение методов разделения работы
3	Предоставление дополнительного времени отдыха	А) присоединение дополнительных дней к внеплановому отпуску Б) однодневный оплачиваемый отпуск В) дополнительный оплачиваемый отпуск Г) дополнительный отпуск без сохранения заработной платы Д) творческий отпуск

Использование подобных методов нематериального стимулирования позволит руководителю организации расширить возможности воздействия на трудовую мотивацию сотрудников, а также расширить возможности управленческого влияния на персонал организации.

Наличие хорошо продуманной системы мотивации, а также своевременных управленческих решений со стороны руководства приведет к созданию оптимальной структуры управления, которая будет обеспечивать наиболее полное соответствие целей сотрудника и организации, взаимный учет потребностей с двух сторон.

Для создания и поддержания эффективной системы мотивации руководителю необходимо знать мотивационный профиль каждого сотрудника организации. Данный профиль дает руководству компании конкретные сведения для принятия управленческого решения, так он позволяет учесть то, что мотивирует его подчиненных. В большинстве случаев, мотивационный профиль отображается как график, позволяющий разглядеть всю систему мотивов сотрудников целом.

На рисунке 6 представлен пример мотивационного профиля, составленный по методике Ш. Ричи и П. Мартина.

Рисунок 6 - Мотивационный профиль сотрудника

Благодаря мотивационным профилям успешных работников можно извлечь определенный набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям организации. В дальнейшем их можно использовать в качестве стандарта для сравнения мотивационных профилей кандидатов на должности, новых сотрудников, в частности. В соответствии с этим эталоном, можно принимать решения допускать на работу, при условии пригодности мотивационному профилю, или же расторгать трудовые отношения при непрохождении сотрудником испытательного срока [15].

Опираясь на мотивационный профиль персонала организации можно построить эффективную систему мотивации, одновременно с этим мотивационный профиль управленческого персонала понимается как внутриличностный процесс формирования мотива и как социально-организованный процесс активации этих внутренних мотивов, которые направлены, в свою очередь, на достижение общих целей предприятия.

Мотивационный профиль персонала диагностируется благодаря специальным методам: анкетированию, тестированию, экспертным оценкам, беседе и простому наблюдению. Анкетирование представляет собой распространенный метод изучения профессиональной мотивации персонала, позволяющий получить важную информацию от большего числа работников за короткое время. Особенности мотивации отдельного сотрудника и степень выраженности определенных характеристик определят тестирование, которое проводят в бумажной форме или на компьютере [21].

Суть экспертных оценок состоит в том, что анализ проводят высококвалифицированные сотрудники, которые используют уже разработанные анкеты. Наиболее простыми и надежными инструментами диагностики особенностей мотивации сотрудников являются беседа и наблюдение. Руководитель в процессе беседы и наблюдения с работниками получает всю необходимую информацию с помощью вопросов.

В настоящее время идет широкое применение компьютерных технологий, благодаря которым резко сократилось время анализа и обработки результатов, получаемых от подчиненных.

Понимание и правильное использование данных методов позволяет руководству организации качественно построить мотивационный профиль отдельного работника, а также повысить эффективность труда персонала в целом [19].

Подводя итог всему вышесказанному, стоит отметить, что методы мотивации персонала представляют собой способы управленческого воздействия на персонал для достижения целей организации. Они основываются на действии определенных законов управления.

В заключении главы стоит отметить, что мотивация персонала является одной из важных функций менеджмента, предполагающая под собой формирование условий, которые будут регулировать трудовые отношения на предприятии. Вследствие чего происходит появление потребности усердно трудиться у работника или группы работников, так как это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении собственных потребностей. Поэтому ключевым направлением кадровой политики каждой организации служит мотивация труда персонала.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВПЗ» («УРО»)

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ВПЗ»

ЗАО «ВПЗ» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, устанавливающие обязательственные права для участников общества (акционеров). Благодаря стабильной деятельности завода, акционеры получают определенные дивиденды от ценных бумаг. Акции, как характерно для большинства организаций, принадлежат исключительно узкому кругу лиц, информация о которых представлена в уставе предприятия. Закрытое акционерное общество «Вологодский подшипниковый завод» на современном этапе является одним из крупнейших промышленных предприятий областного центра, а также в целом лидером подшипниковой отрасли в стране. Краткая информация об организации представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Паспорт организации ЗАО «ВПЗ»

Полное наименование	ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ВОЛОГОДСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД»
Сокращенное наименование	ЗАО «ВПЗ»
Иностранное наименование	JOINT STOCK COMPANI « VBF « THE VOLOGDA BEARING FACTORY»
Юридический адрес	160028 г. Вологда, Окружное шоссе, 13
Директор компании	Мельников Алексей Александрович
ИНН	3525027150
ОГРН	1023500880369
Факс	(8172)51-07-79
Электронная почта	okid@vbf.ru



Основным видом деятельности ЗАО «ВПЗ» является производство и дальнейшая реализация продукции на рынке.

В настоящее время продукция завода составляет около 20% от всего выпуска подшипников в России. В подтверждении этому следует сказать, что производственная мощность ЗАО «ВПЗ» составляет более 24 млн. штук подшипников в год. Номенклатура завода составляет более 1700 базовых типоразмеров шариковых и роликовых подшипников: велосипедных, упорных радиальных, упорно-радиальных и радиально-упорных. На рисунке 7 показано разнообразие видов выпускаемой продукции.

Рисунок 7 - Виды основной продукции ЗАО «ВПЗ»

Кроме этого завод обладает лицензиями на изготовление оборудования для ядерных установок (СЕ-12-101-3450 от 04.09.2013), а также на осуществление разработки, производства, испытания и ремонта авиационной техники (12849-АТ от 11.03.2014). Вся выпускаемая продукция соответствует специальным стандартам (ISO, TS, OHSAS) и техническим условиям. ЗАО «ВПЗ» также имеет в своей структуре испытательный центр (лабораторию), который проводит испытания всех видов подшипников.

Помимо выпуска основной продукции, предприятие предоставляет следующие виды услуг: металлообработка (заготовительное, сварочное производство; механообработка), изготовление технологической оснастки и инструмента по чертежам заказчика, поковки кузнечное производство, литейное производство, холодная штамповка, изготовление пластмассы и РТИ, гальванопокрытие (хромирование, цинкование, никелирование, оксидирование деталей), термообработка (цементация деталей, закалка ТВЧ деталей), консервация и упаковка изделий в тары.

Процесс изготовления продукции является трудоемким и сложным, который, в свою очередь, состоит из множества взаимосвязанных операций. Благодаря техническому оснащению завода и тому, что в структуре его присутствует ряд собственных производств, изготовление продукции идет по полному производственному циклу. Техническое переоснащение завода носит системный характер и затрагивает все этапы производства от подготовительных операций до маркирования готовой продукции.

Продукцией ЗАО «ВПЗ» обеспечиваются предприятия металлургии, автомобилестроения, станкостроения, нефтехимической и горнодобывающей промышленности, сельхозтехники, электротехники, топливно-энергетического комплекса, военно-промышленного комплекса России, а также экспортируются более чем в 20 стран мира. Ежегодно осваиваются новые виды продукции, в том числе и для космической отрасли, расширяются рынки сбыта, что позволяет ЗАО «ВПЗ» рассчитывать на высокие темпы дальнейшего развития.

ЗАО «ВПЗ» является главным поставщиком подшипников для таких заводов как: «КамАЗ», «МАЗ», «ЗАЗ», «АвтоВАЗ», «ГАЗ». Свое применение подшипники находят практически в каждой модели автомобилей, которые выпускают эти предприятия. Кроме этого продукция поставляется на экспорт таким общеизвестным предприятиям, как «Uz-DAEWOO», «Eaton», «John Deere», «Polaris», «Tean Industries».

Предприятие обладает сетью торговых домов «Вологодские подшипники». В настоящее время торговые дома действуют в Санкт-Петербурге, Москве, Воронеже, Вологде, Днепропетровске, Екатеринбурге, Запорожье, Красноярске, Ижевске, Минске, Нижнем Новгороде, Перми, Самаре, Саратове, Тольятти, Усть-Лабинске, Харькове, Челябинске.

В собственности общества состоит газовая котельная, мощности которой хватает в полной мере и для нужд производства и для обеспечения близлежащих районов города теплом и водой [6].

...